Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия является чрезвычайно важным показателем в сложных условиях современной рыночной экономики. Рынки сбыта сокращаются под влиянием кризиса, падает платежеспособность покупателей. В таких условиях конкуренция на рынках сбыта сокращается, предприятия, не успевающие приспособиться к изменившимся условиям, будут вытеснены с рынка.

Следовательно, конкурентоспособность предприятия является главным условием продолжения его деятельности на сложных современных рынках сбыта. При этом необходимо отметить, что конкурентоспособность – достаточно сложное и разветвленное понятие. С одной стороны, это конкурентоспособность продукции предприятия, ее отличительные черты от продукции других производителей, высокое качество и низкая цена. С другой стороны – это финансовая конкурентоспособность – контроль над затратами, обеспечение их целевого и обоснованного использования. Снижение затрат, рост выручки. Также это конкурентоспособность в сфере оборудования, новых технологий, маркетинга, эффективного использования персонала.

Все вышеуказанное – это основные составляющие конкурентоспособности любого современного предприятия. С одной стороны такой достаточно широкий набор дает много вариантов для совершенствования управления конкурентоспособностью, а с другой – усложняет задачу.

Указанное выше влияние конкурентоспособности на жизнеспособность предприятия свидетельствует о чрезвычайной актуальности выбранной темы по управлению конкурентоспособностью современного предприятия.

Теоретической базой для исследований служат работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам оценки конкурентоспособности и управления конкурентоспособностью анализируемого предприятия. Это работы таких авторов, как: Лифиц И.М., Клочкова Е.Н., Миляева Л.Г., Данилов А.В., Зубов В.И., Гапоненко А.Л., Багиев Г.Л., Немогай Н.В.

Информационной базой для исследования является финансово-экономическая документация ООО «Марс».

Цель работы – изучение теоретических аспектов управления конкурентоспособностью анализируемого предприятия для разработки практических мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «Марс».

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

1) Провести теоретический анализ аспектов управления конкурентоспособностью современного предприятия.

2) Провести анализ факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия.

3) Дать организационно – экономическую характеристику ООО «Марс».

4) Провести финансово-экономический анализ ООО «Марс» за три года, предшествующих году написания дипломной работы;

5) Дать характеристику конкурентоспособности ООО «Марс»

6) Провести анализ текущей системы управления конкурентоспособностью ООО «Марс».

7) Разработать мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «Марс».

8) Оценить эффективность и обоснованность внедрения предложенных мероприятий.

Объект исследования – экономические отношения, возникающие в процессе управления конкурентоспособностью современного предприятия.

Предмет исследования – система управления конкурентоспособностью ООО «Марс».

Хронологическими границами исследуемой проблемы являются 2013-2015 годы.

В работе применяются следующие методы исследования:

1) расчет индексов;

2) расчет показателей динамики;

3) расчет показателей структуры:

4) абстрактно-логический подход: анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, приложений.

Первая глава посвящена анализу теоретических аспектов конкурентоспособности современного предприятия. В ней рассмотрена сущность понятия «конкурентоспособность», факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия. Кроме этого, в первой главе рассмотрены основные аспекты процесса управления конкурентоспособностью современного предприятия. Приведена схема управления конкурентоспособностью. Рассмотрены сферы и направления совершенствования управления конкурентоспособностью современного предприятия. Значительное внимание уделено анализу показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия.

Во второй главе приведена организационно – экономическая характеристика ООО «Марс», проведен финансово-экономический анализ деятельности ООО «Марс» за три года, предшествующих году написания работы. Значительное внимание уделено анализу существующей в ООО «Марс» системы управления конкурентоспособностью.

Третья глава работы посвящена разработке мероприятий по совершенствованию существующей в ООО «Марс» системе управления конкурентоспособностью, а также - оценке эффективности и обоснованности внедрения разработанных мероприятий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Конкурентоспособность предприятия и факторы, ее определяющие

Понятие «конкурентоспособность» является чрезвычайно актуальным для российских предприятий с конца прошлого века, когда отдельные предприятия еще в социалистической экономике стали бороться за выход на международные рынки сбыта. В основном, это были предприятия, производящие дорогую, сложную продукцию, такую, как автомобили и самолеты.

После перехода отечественной экономики на рыночный путь развития, вопросы повышения конкурентоспособности стали еще более актуальными. Так как отечественные предприятия, закрытые при социализме государственными барьерами от международной конкуренции, впервые столкнулись с ней лицом к лицу после того, как государственные барьеры на пути иностранной продукции были сняты и эта продукция начала захватывать отечественные рынки. В настоящее время понятие конкурентоспособности предприятия также является чрезвычайно важным, в результате сокращения значительного количества рынков под влиянием кризисных явлений, охвативших как отечественную, так и мировую экономику.

Понятие конкурентоспособность предприятия достаточно сложно и, по своей сути, состоит из целого комплекса понятий. Первоначально необходимо рассмотреть ряд определений понятия «конкурентоспособность», данных отечественными и зарубежными специалистами. Среди наиболее часто встречающихся определений необходимо выделить следующее: «Конкурентоспособность предприятия это его способность выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции» [23, C. 123]. К подобным достаточно кратким, но, вместе с тем емким определениям конкурентоспособности необходимо отнести и следующее: «Это способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов» [19, C.215]. Более глобальный подход к определению конкурентоспособности современного предприятия гласит следующее «Конкурентоспособность предприятия это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений» [11, C. 83].

Зачастую конкурентоспособность предприятия напрямую связывают с конкурентоспособностью его продукции. Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов» [32].

Что касается конкурентоспособности продукции предприятия, то она может быть определена как: «степень привлекательности продукта для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований» [6, C. 249].

Действительно, конкурентоспособность любого современного коммерческого предприятия связана с конкурентоспособностью его продукции. Но два этих понятия связаны между собой как целое и его часть. Где конкурентоспособность предприятия, без сомнения, является целым, а конкурентоспособность продукции данного предприятия лишь частью этого целого, одной из его частей. Так как наряду с конкурентоспособностью продукции существуют и другие, не менее значительные факторы, набор которых в целом определяет конкурентоспособность любого современного предприятия. В целом все факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность современного предприятия, можно разделить на две больше группы – внутренние и внешние факторы. Необходимо рассмотреть перечень внутренних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятия (рисунок 1).

Внутренние факторы

Эффективность применяемых технологий и оборудования

Квалификация, опыт работы и мотивация к труду сотрудников всех служб и отделов предприятия

Финансовое положение предприятия, наличие собственных финансовых ресурсов, возможность привлекать сторонние финансовые ресурсы

Эффективность маркетинговой политики, в частности – эффективность проводимой рекламной компании, эффективность позиционирования предприятия и его продукции на рынке

Обеспеченность качественным сырьем по приемлемым ценам

Наличие необходимой информации для принятия правильных управленческих решений

Качество управления

Рисунок 1 - Перечень основных внутренних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность современного предприятия [20, C.138]

Необходимо отметить, что подавляющее количество факторов, представленных на рисунке 1, оказывает влияние на конкурентоспособность предприятия опосредованно – через влияние на конкурентоспособность его продукции. Роль конкурентоспособности продукции предприятия настолько важна потому, что от этого показателя во многом зависит объем ее реализации и, как следствие – выручка, прибыль предприятия. То есть, его обеспеченность собственными финансовыми ресурсами, за счет которых может финансироваться значительное количество программ по развитию предприятия (включая развитие его программ по повышению конкурентоспособности), воспроизводству потребленных факторов производства и т.п.

Для полного понимания сущности конкурентоспособности необходимо дать характеристику ряду обеспечивающих ее внутренних факторов, перечисленных на рисунке 1.

Эффективность применяемых технологий и оборудования позволит добиться снижения объемов брака, уменьшения объемов ресурсов, потребляемых в расчете на одну единицу готовой продукции, повышения качества готовой продукции. Вследствие этого, предприятие получит экономию финансовых ресурсов, а с другой стороны – увеличение объемов входящего потока ресурсов в результате производства и реализации качественной продукции по ценам ниже цен конкурентов. Все вышеуказанное повысит финансовую устойчивость предприятия, его рентабельность и позволит ему расширить занимаемую долю рынка. Что в совокупности повысит его конкурентоспособность [15, C. 95].

Квалификация, опыт работы и мотивация к труду сотрудников предприятия является одним из ключевых показателей, определяющих конкурентоспособность любого современного предприятия. В том случае, если сотрудники не обладают необходимой квалификацией и опытом, объемы брака и ошибок вырастут, будут наблюдаться случае перерасходы сырья и материалов, что окажет негативное влияние на репутацию предприятия и динамику его финансовых ресурсов. В совокупности это окажет негативное влияние на уровень конкурентоспособности анализируемого предприятия. Аналогичное влияние окажет низкая мотивация персонала предприятия к труду – низкий уровень связи между доходами персонала и результатами его труда [30, C. 159].

Негативное финансовое положение предприятия, невозможность привлекать заемные финансовые средства, либо рискованная политика их привлечения – все это оказывает негативное влияние на конкурентоспособность предприятия. Так как нехватка средств сдерживает финансирование многих проектов от тех из них, которые направлены на закупку нового оборудования и финансирование разработки новых технологий, до тех, которые направленные на увеличение производственных мощностей и торговых площадей и, как следствие – расширение занимаемой доли рынка или выхода на новые рынки сбыта.

Проблемы с привлечением сторонних финансовых ресурсов окажут на конкурентоспособности предприятия негативный эффект, аналогичный рассмотренному выше. Нехватка ресурсов может привести к сворачиванию инвестиционных программ, в том числе, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия.

Эффективность проводимой маркетинговой политики влияет на конкурентоспособность предприятия через конкурентоспособность его продукции. Важность маркетинга и рекламы объяснима на примере монополистической конкуренции – к данному типу рынка относится значительное число предприятий как в России, так и во всем мире. Отличительная черта этого рынка – наличие значительного количества предприятий. Настолько большого, что они не могут сговориться между собой с целью контроля над ценами. В результате на данном типе рынка возникает конкуренция. Но не только ценовая. Одна из основных задач предприятия на данном рынке – изменение вкусов покупателя продукции с помощью рекламы таким образом, чтобы покупатель предпочитал продукцию именно данного предприятия, даже в том случае, если она немного дороже продукции конкурентов. В результате действия рекламы покупатель должен считать, что продукция данного предприятия является самой престижной, вкусной, удобной, соответствующей его жизненной философии и т.п. [7, C. 321].

Если предприятию с помощью рекламной кампании удастся убедить группу покупателей в исключительности своей продукции, то он (не смотря на наличие большого количества конкурентов) станет монополистом для этой группы покупателей. Они будут приобретать товар исключительно у него, так как будут считать его продукцию исключительной и подходящей им в наибольшей степени. Это позволит такому предприятию завысить цены на свою продукцию, получая от этого дополнительную прибыль. Следовательно, грамотно выстроенная маркетинговая стратегия является одним из основных факторов, влияющих на конкурентоспособность современного предприятия через динамику занимаемой доли рынка.

Все вышеуказанное будет возможно только при условии эффективного управления анализируемым предприятием. Следовательно, его конкурентоспособность напрямую зависит от опыта управленцев и эффективности принимаемых ими управленческих решений. Последнее, в свою очередь, зависит от степени обеспеченности управленческих кадров необходимой информацией. Следовательно, данные факторы, оказывают самое непосредственное влияние на конкурентоспособность предприятия.

Наряду с внутренними факторами, оказывающими влияние на конкурентоспособность предприятия, существует значительное количество внешних факторов (рисунок 2).

Необходимо подробнее рассмотреть характеристику этих факторов.

Рыночные барьеры препятствуют проникновению на рынок новых фирм. Этот такие барьеры, как необходимость обладать сложной технологией производства, необходимость значительных первоначальных вложений и тому подобное. Чем выше эти барьеры, тем меньше вероятность проникновения на рынок новых фирм, тем ниже степень конкуренции. Тем выше конкурентные преимущества фирм, находящихся внутри рынка, так как они защищены от внешней конкуренции и, фактически, конкурируют исключительно между собой. Но, необходимо отметить, что конкуренция внутри рынка в любом случае сохраняется, а рыночные барьеры со временем могут ослабеть и на рынок проникнут новые фирмы.

Емкость рынка – расширяющиеся рынки (с постоянным ростом объема реализации) повышают конкурентоспособность предприятия, а сужающиеся – снижают ее. Так как на сужающихся рынках предприятия сталкиваются со снижающимся объемом продаж, что в результате ужесточает условия конкуренции [18, C.319].

Внешние факторы

Основные характеристики рынка

Степень монополизации рынка, наличие рыночных барьеров

Доля предприятия на рынке, емкость рынка

Наличие и возможности конкурентов

Меры государственного воздействия

Лицензирование деятельности

Налоговая политика

Финансово – кредитная политика

Трудовое законодательство

Политика в области защиты прав потребителей

Таможенная политика

Рисунок 2 - Перечень основных внешних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность современного предприятия [17, C. 117]

Чем больше доля, занимаемая предприятием на рынке, тем, при прочих равных условиях, ему проще конкурировать с другими предприятиями. Так как предприятие, занимающее значительную долю на рынке, может оказывать влияние на уровень цен, изменяя объемы производства.

Наличие и возможности конкурентов – чем выше качество продукции, выпускаемой конкурентами, чем ниже ее цена, чем выше эффективность управления фирм – конкурентов, тем сложнее анализируемому предприятию конкурировать на таком рынке, тем ниже его конкурентоспособность [4, C.115].

Меры государственного вмешательства оказывают значительное влияние на конкурентоспособность предприятия. Так, если деятельность на рынке лицензирована, а предприятие не получило лицензию, разговоры о его конкурентоспособности теряют смысл. Ограничив количество лицензий, можно ограничить количество предприятий на рынке, т.е. ограничить количество конкурентов.

Повышение налогов на результаты деятельности и имущество предприятия снижает его конкурентоспособность, так как в распоряжении этого предприятия остается меньшее количество финансовых ресурсов. С другой стороны, субсидирование деятельности предприятия за счет государственных средств, увеличивает количество финансовых ресурсов предприятия, позволяет снизить цены на субсидируемую продукцию, что в совокупности повысит конкурентоспособность данного предприятия.

Ужесточение финансово – кредитной политики, приводящее к повышению ставки процента на рынке денег, при прочих равных условиях, ограничит доступ предприятия к заемным финансовым ресурсам, что может оказать негативное влияние на конкурентоспособность данного предприятия.

Ужесточение политики в области защиты прав потребителей, введение более жестких стандартов производства продукции и оказания услуг – все это потребует от предприятия дополнительных усилий по поддержанию уровня собственной конкурентоспособности [10, C. 264].

Ужесточение таможенной политики, повышение пошлин, установление прочих торговых барьеров может оказать двойственное влияние на уровень конкурентоспособности современного предприятия. Если это предприятие работает в сфере импортозамещения, то рост пошлин, приводящий к удорожанию импортной продукции, вызовет рост спроса на ее отечественные заменители – т.е. продукцию данного предприятия, что повысит его конкурентоспособность. Если же предприятие производит продукцию с использованием импортных комплектующих или занимается перепродажей импортной продукции, то рост ее стоимости в результате роста пошлин приведет к снижению конкурентоспособности продукции.

1.2. Управление конкурентоспособностью предприятия

Для того чтобы практические предложения по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью современного предприятия были эффективными, необходимо рассмотреть теоретические аспекты и направления процесса управления конкурентоспособностью.

В результате анализа, проведенного выше, можно сделать вывод, что конкурентоспособность предприятия зависит не только от конкурентоспособности производства и продукции, но и от эффективности управления, качества и эффективности работы. Данные аспекты должны быть отражены в общей схеме управления конкурентоспособностью.

Необходимо рассмотреть схему управления конкурентоспособностью анализируемого предприятия (рисунок 3).

Формирование целей и задач управления конкурентоспособностью предприятия

Формирование стратегической цели

Формирование тактических и оперативных целей

Оценка текущей ситуации с конкурентоспособностью предприятия, формирование задач

Анализ факторов конкурентоспособности

Оценка финансового положения

Оценка конкурентоспособности продукции

Оценка эффективности организации сбыта

Оценка эффективности производственной деятельности

Принятие управленческих решений по воздействию на факторы конкурентоспособности

Реализация принятых управленческих решений

Оценка эффективности управления конкурентоспособностью

Принятие корректирующих управленческих решений

Рисунок 3 - Схема управления конкурентоспособностью предприятия [5, C. 148]

На первом этапе менеджмент, отвечающий за управление конкурентоспособностью вместе с топ-менеджментом предприятия должен определить стратегические цели управления конкурентоспособностью.

Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего руководства предприятия и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития. Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества [16, C. 135].

При этом конкурентное преимущество организации можно рассматривать в качестве стратегического только в том случае, если оно является устойчивым на протяжении длительного периода времени. Результатом этого преимущества является динамика рыночной доли предприятия.

Следующим этапом является формирование системы тактических целей. Они направлены на формирование общей тактики обеспечения конкурентоспособности предприятия. Формирование тактических целей позволяет определить – какие именно цели должны быть достигнуты в среднесрочном периоде времени. И включают в себя те приемы и методы конкурентной борьбы, которые предприятие изберет и будет применять в отношении своих конкурентов. К числу тактических целей можно отнести увеличение объема продаж и рост рыночной доли в среднесрочном периоде времени. Тактические цели должны быть достигнуты для достижения стратегической цели [24, C. 127].

Цели, которые должны быть достигнуты для достижения тактических целей, называются оперативными. Они достигаются в краткосрочные периоды времени. К числу таких целей может относиться повышение уровня квалификации персонала, повышение эффективности работы оборудования и т.п.

Поставив цели, необходимо оценить текущую ситуацию с конкурентоспособностью предприятия. Это необходимо для того, чтобы ответить на вопрос – что мешает достижению поставленных целей. Необходимо оценить разные аспекты конкурентоспособности – от соотношения цена – качество продукции, до эффективности работы управленческого персонала и эффективности текущей системы мотивации предприятия.

Исходя из системы поставленных целей, а также результатов анализа текущей ситуации с конкурентоспособностью предприятия, необходимо сформировать набор задач, которые необходимо решить для ликвидации барьеров на пути к достижению поставленных перед предприятием целей в области конкурентоспособности. В рамках процесса постановки задачи необходимо определить конкретный набор факторов, оказывающих влияние на процесс решения той или иной задачи в сфере повышения конкурентоспособности предприятия. Факторы группируются по категориям, исходя из сферы их возникновения (технологическая сфера, сфера финансового контроля, сфера трудовых ресурсов и т.п.)

На следующем этапе разрабатывается набор управленческих мероприятий, цель которого – воздействие на сформированные группы факторов в целях решения поставленных задач, необходимых для достижения разноуровневых целей в процессе управления конкурентоспособности современного предприятия. Например, исходя из поставленных целей и выявленных недостатков конкурентоспособности, в качестве воздействия на факторы, определяющие конкурентоспособность, может быть предложена организация курсов повышения квалификации кадров, замена оборудования в целях повышения качества и конкурентоспособности продукции, совершенствование системы управления предприятием, изменение технологического процесса, ужесточение системы финансового или технологического контроля и т.п.

Разработка управленческих решений в рамках управления конкурентоспособностью предприятия включает в себя экономическое обоснование актуальности и обоснованности их внедрения. По каждому решению должна быть рассчитана стоимость его внедрения, общая сумма собственных и заемных средств, требуемых для внедрения этого решения, а также – выгода, которую компания получит от внедрения данного решения. В результате необходимо рассчитать рентабельность вложений в предлагаемое мероприятие, срок окупаемости этих вложений, показатели влияния предложенного мероприятия на конкурентоспособность предприятия. Также необходимо учесть риски, возникающие в результате внедрения предлагаемых мероприятий и разработать меры противодействия этим рискам [14, C. 152].

В том случае, если экономические расчеты свидетельствуют об эффективности и экономической обоснованности внедрения предлагаемых мероприятий, необходимо приступать к их непосредственному внедрению. При этом должна быть разработана система контроля над выполнением этих мероприятий. Как правило, она основана на расчете отклонений фактических показателей внедрения от их плановых значений. В случае возникновения отрицательных отклонений – запаздывании в графике внедрения, несоблюдении лимитов расхода финансовых средств на внедрение, необходимо выявить причины возникновения данных отклонений и устранить их.

В процессе внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия, необходимо оценить их фактическую эффективность. Плановая эффективность, как указано выше, оценивается перед этапом внедрения мероприятий. Фактическая эффективность должна оцениваться не только по результату внедрения мероприятий, но и в процессе их внедрения. Так как в случае несоответствия фактических показателей эффективности плановым, у управляющего органа должно быть время на их исправление.

В случае несоответствия эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия запланированным параметрам, необходимы дополнительные управленческие решения, которые способны скорректировать процесс внедрения анализируемых мероприятий для того, чтобы повысить их эффективность. При этом возможен пересмотр набора мероприятий, удаление из этого набора неэффективных мероприятий и добавление на смену им эффективных [12, C. 217].

После того, как задачи решены, а поставленные цели достигнуты, описанный процесс начинается заново. Разрабатываются новые цели нескольких уровней, ставятся задачи, разрабатываются новые мероприятия по повышению конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Для того чтобы полнее представлять цели и задачи, которые должны быть поставлены перед системой управления конкурентоспособностью, необходимо рассмотреть основные направления повышения конкурентоспособности современного предприятия (рисунок 4).

Сфера

Направление совершенствования

Финансы

Совершенствование структуры издержек

Эффективное использование активов

Расширение возможностей получения доходов

Отношения с клиентами

Уровень качества продукции

Соотношение уровня качества и уровня цены продукции

Характеристики продукции

Производственные процессы

Уровень брака и производственных потерь

Потери продукции в процессах хранения и транспортировки

Эффективность оборудования

Интеллектуальный капитал

Стоимость интеллектуальной собственности

Квалификация персонала

Текучесть кадров

Убытки от аварий и отказов по вине персонала

Рисунок 4 - Сферы и направления совершенствования управления конкурентоспособностью современного предприятия [22, C.98]

В финансовой сфере в рамках контроля над конкурентоспособностью предприятия и мероприятиями по ее совершенствованию, необходимо отслеживать динамику показателей рентабельности деятельности предприятия. Таких показателей, как рентабельность продукции (R_пр):

, (1)

где П – прибыль от реализации продукции, тыс.руб.;

С – себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.

рентабельность продаж (R_реал):

, (2)

где – В – выручка от реализации продукции, тыс. руб.

рентабельность собственного (Rск) и заемного капитала (Rзк):

, (3)

где – ЧП – сумма чистой прибыли, тыс.руб.;

СК – средняя сумма собственного капитала предприятия в анализируемом периоде времени, тыс.руб.

, (4)

где ЗК – средняя сумма заемного капитала предприятия в анализируемом периоде времени, тыс.руб.

рентабельность активов предприятия (R_a):

, (5)

где ЗК – средняя сумма активов предприятия в анализируемом периоде времени, тыс.руб. [21, C. 113].

Значения вышеперечисленных показателей отслеживаются в динамике, их снижение в среднесрочном периоде времени является одним их показателей снижения конкурентоспособности предприятия. В случае наличия данных, эти показатели сравниваются с показателями конкурентов. Более низкие значения показателей, чем значения аналогичных показателей конкурентов, свидетельствуют о негативной ситуации с конкурентоспособностью предприятия в финансовой сфере.

Отдельное внимание при анализе конкурентоспособности в финансовой сфере уделяется выполнению финансовых планов, соблюдению лимитов затрат, достижению целевых показателей по выручке и прибыли.

Также в динамике оценивается структура издержек, объясняются ее изменения, например, рост доли затрат на сырье и материалы, либо на оплаты труда сотрудников, что может свидетельствовать о неэффективности деятельности и, как следствие, снижении конкурентоспособности предприятия.

При контроле отношений с клиентами как части конкурентоспособности предприятия, необходимо рассчитывать динамику уровня качества продукции и сравнивать ее с динамикой цены. В эффективной системе управления качеством, показатели качества продукции будут расти быстрее, чем ее цена. В том случае, если ситуация обратная, и цена продукции растет быстрее показателей ее качества, это один из индикаторов, свидетельствующих о снижении конкурентоспособности предприятия. Также в рамках проводимого анализа, необходимо оценивать динамику основных характеристик продукции.

Общая схема управления конкурентоспособностью продукции предприятия в рамках отношений с клиентами, предложена Савицкой (рисунок 5).

Необходимо отметить, что от конкурентоспособности продукции во многом зависит конкурентоспособность предприятия.

В рамках изучения конкурентоспособности предприятия со стороны производственных процессов, необходимо отслеживать динамику объемов забракованной продукции, динамику потерь от брака и затрат на исправления брака. Рост этих показателей в динамике при прочих равных условиях, будет свидетельствовать о снижении конкурентоспособности предприятия. Аналогичный вывод можно сделать и в том случае, если в ходе исследований наблюдается рост объема потерь продукции в ходе процессов ее хранения и транспортировки.

Изучение

рынка

Сбор данных о конкурентах

Изучение запросов покупателей

Формулировка требований к изделию, определение перечня показателей оценки конкурентоспособности товара

Экономические параметры

Технические параметры

Нормативные параметры

Определение уровня единичных и групповых параметров конкурентоспособности

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности

Разработка мер по повышению конкурентоспособности продукции

Рисунок 5 - Управление конкурентоспособностью продукции современного предприятия [25, C. 112]

В рамках анализа конкурентоспособности необходимо отслеживать динамику показателей эффективности оборудования.

Фондоемкость (Ф_Е):

(6)

где ОФср – средняя за период стоимость основных фондов предприятия.

Показывает – сколько рублей необходимо вложить в основные фонды для получения одного рубля выручки.

Фондоотдача (Фо) – показатель, обратный фондоемкости:

(7)

Показывает – сколько рублей выручки приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды.

Фондорентебельность (Фр):

(8)

Показывает – сколько рублей чистой прибыли приносит предприятию каждый рубль, вложенный в основные средства.

Фондовооруженоость (Фв):

(9)

где ЧР – среднесписочная численность работников [9, C. 186].

При анализе эффективности работы оборудования, необходимо отметить, что от этой эффективности зависит и удельный расход материалов на один рубль выручки от реализации продукции. Но данный показатель также зависит и от качества используемых материалов и от квалификации сотрудников.

Для того чтобы отслеживать влияние интеллектуального капитала на конкурентоспособность предприятия, необходимо отслеживать динамику структуры персонала. К числу негативных показателей следует отнести:

1) рост доли персонала с низким уровнем образования, сокращение доли высокообразованных кадров;

2) рост доли персонала пенсионного или предпенсионного возраста;

3) сокращение доли выскококвалифицированного персонала.

В целом – рост текучести кадров при прочих равных условиях оказывает негативное влияние на конкурентоспособность предприятия. Так как растут затраты на поиск и привлечение новых кадров, потери от ошибок, совершенных новыми, неопытными сотрудниками.

Для оценки влияния изменения динамики кадров на конкурентоспособность предприятия, необходимо отслеживать изменение ряда показателей. Важнейшим показателем является текучесть кадров (коэффициент текучести кадров), определить его можно по следующей формуле:

Kтек. = Nув./Nс.ч. , (10)

где Kтек. – коэффициент текучести кадров;

Nув. – число работников уволившихся по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины за период;

Nс.ч. – среднесписочная численность работников за тот же период.

Чрезвычайно важными являются показатели, позволяющие оценить производительность труда. Измерить производительность труда можно исходя из количества продукции, произведенной в единицу времени (выработка, В) или количества времени, затраченного на производство единицы продукции (трудоемкость, Тр), рассчитываемые по формулам:

В=q/Чсп и Тр=Т/q, (11)

где q – объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения;

Чсп – среднесписочная численность работающих;

Т – время, затраченное на производство всей продукции [26, C. 63].

Перечень приведенных показателей не является исчерпывающим, но он позволяет доказать, что конкурентоспособность предприятия не ограничивается конкурентоспособностью производимой им продукции. Это более широкое понятие, по своей сути, включающее в себя конкурентоспособность всех бизнес-процессов предприятия.

1.3. Основные методики управления конкурентоспособностью современного предприятия

В менеджменте существует ряд методик, позволяющих как управлять конкурентоспособностью предприятия, так и конкурентоспособностью производимой им продукции. Необходимо рассмотреть эти методы подробнее.

К их числу можно отнести SWOT-анализ. Данный вид анализа позволяет оценить и сопоставить сильные и слабые стороны внешней и внутренней среды организации. Эти факторы делятся на следующие категории:

1) Strengths - сильные стороны;

2) Weaknesses - слабые стороны;

3) Opportunities – возможности;

4) Threats - угрозы.

Сильные и слабые стороны относятся к факторам внутренней среды. То есть к тем факторам, на которые предприятие может повлиять самостоятельно.

Угрозы и возможности относятся к факторам внешней среды, то есть к тем факторам, на которые предприятие самостоятельно повлиять не может. Но, в свою очередь, эти факторы могут повлиять на конкурентоспособность предприятия.

Анализ сильных и слабых факторов, влияющих на деятельность современного предприятия, является основой для построения планов управления конкурентоспособностью предприятия.

Необходимо рассмотреть общий вид таблицы SWOT – анализа деятельности современного предприятия (таблица 1).

Технология SWOT – анализа один из самых простых и качественных методов оценки конкурентоспособности предприятия на рынке как основы для разработки дальнейших стратегических планов управления конкурентоспособностью.

Таблица 1

Общий вид матрицы SWOT – анализа [31, C. 105]

Положительное влияние

Балл

Отрицательное влияние

Балл

Внутренняя среда

Strengths

- инновации

- лояльность персонала

Weaknesses

- нехватка складских помещений

Внешняя среда

Opportunities

- расширение отрасли

Threats

- рост числа конкурентов

SWOT – анализ обладает следующими преимуществами:

1) метод может быть легко адаптирован к любому предприятию или продукту;

2) может применяться не только для целей стратегического планирования, но и для целей оперативного управления современным предприятием;

3) для использования метода не требуется специальных знаний узкого профиля.

SWOT – анализ обладает следующими недостатками:

1) дает характеристику только общих факторов, поэтому применяется только как основа для стратегического планирования;

2) не позволяет оценить ситуацию в динамике;

3) как правило, не позволяет получить оценку, выраженную в количественных параметрах;

4) требует привлечения значительных объемов информации из разных источников.

Наряду со SWOT-анализом в системе управления конкурентоспособностью значительное распространение получил PEST – анализ. Данный вид анализа предназначен для выявления технологических (Technological), политических (Political), социальных (Social) и экономических (Economic) факторов внешней среды, которые оказывают влияние на процесс функционирования компании и, как следствие, должны быть учтены в ее планах по управлению конкурентоспособностью.

Необходимо рассмотреть пример матрицы PEST – анализа (таблица 2).

Таблица 2

Матрица PEST – анализа [13, C. 95]

Практическое применение PEST – анализа зачастую применяется при стратегическом планировании процессов управления конкурентоспособностью современного предприятия, и оценке внешних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность, для дальнейшего ранжирования этих факторов по величине их влияния.

Для оценки конкурентоспособности продукции предприятия с маркетинговых позиций и разработке мероприятий по поддержке этой конкурентоспособности, может применяться матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ). Матрица создана для анализа актуальности продукта компании и как следствие определения конкурентоспособности продукта, определение влияния этой конкурентоспособности на общую конкурентоспособность предприятия. Общий вид матрицы Бостонской консультативной группы представлен на схеме (рисунок 6).

Рисунок 6 - Общий вид матрицы Бостонской консультативной группы [28, C. 74]

Матрица БКГ позволяет определить текущее положение товара на рынке, оценить его конкурентоспособность и на основе данной оценки разрабатывать стратегические планы по продвижению товара на рынок, либо переводу товара в стадию, требуемую предприятию.

Необходимо отметить следующие недостатки матрицы БКГ:

1) модель значительно упрощает ситуацию, учитывая в качестве единственного фактора эффективности деятельности фирмы занимаемую ей долю на рынке;

2) не учитываются такие факторы, как себестоимость продукции;

3) доля рынка не всегда соответствует прибыли, как это подразумевается в данной модели;

4) сокращение занимаемой доли рынка далеко не всегда вызвано окончанием жизненного цикла товара.

Существуют следующие преимущества матрицы БКГ:

1) простота построения и наглядность получаемых результатов;

2) доступность для понимания;

3) легкость разработки бизнес стратегии и плана инвестиций на основе полученных данных анализа.

Еще один инструмент управления конкурентоспособностью - матрица Ансоффа – используется как основа для планирования стратегий действий предприятия по усилению его конкурентных позиций на растущем рынке. Общий вид матрицы Ансоффа представлен в виде таблицы (таблица 3).

Таблица 3

Матрица Ансоффа [8, C. 263]

Матрица Ансоффа применяется для планирования действий по одной из четырех возможных стратегий. Так стратегия проникновения на рынок, разрабатываемая в рамках усиления конкурентоспособности за счет диверсификации, может включать в себя снижение цен, усиление рекламы, яркую упаковку и маркетинговые акции. При рассмотрении данной стратегии необходимо планировать рост затрат предприятия при одновременном снижении его доходов.

Стратегия развития рынка предполагает усиление конкурентоспособности за счет проникновения в новые сегменты рынка и расширения доли в занимаемых сегментах. Все это также потребует учета необходимости роста затрат при стратегическом планировании деятельности современного предприятия. Стратегическое планирование должно учитывать рост объема доходов в случае успешного формирования данной стратегии.

Стратегия развития товара в рамках повышения уровня его конкурентоспособности потребует стратегического роста затрат на инновации, модификацию существующих товаров, производство новых товаров. Но при успешном формировании данной стратегии будет наблюдаться рост доходов предприятия от расширения существующих рыночных долей и формирования новых долей рынка в результате производства инновационной продукции.

Стратегия диверсификации предполагает следующие формы:

1) горизонтальная (компания по производству автомобилей приступает к производству мотоциклов);

2) вертикальная (компания по производству мебели приобретает фабрику по производству пиломатериалов);

3) конгломератная (компания по производству мебели приобретает завод по производству автомобилей).

В данном случае стратегические планы должны учитывать значительные объемы затрат, требующиеся для диверсификации бизнеса, возможные риски, связанные с приобретением и развитием нового предприятия и т.п. [29, C. 135].

Модель пяти конкурентных сил Портера разработана Майком Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 г., что не мешает ей успешно применяться при управлении конкурентоспособностью современных предприятий. Согласно этой модели, при управлении конкурентоспособностью должны учитываться:

1) угрозы появления на рынке продуктов – заменителей анализируемого товара;

2) угрозы появления на рынке новых игроков;

3) анализ уровня рыночной власти поставщиков;

4) анализ уровня рыночной власти потребителей;

5) общий анализ уровня конкурентной борьбы (включает в себя анализ уровня насыщенности рынка, количества и отличительных черт конкурентов, отраслевых барьеров входа – выхода, уровня затрат конкурентов на рекламу).

Схема модели пяти конкурентных сил Портера представлена на рисунке (рисунок 7).

Рисунок 7 - Модель пяти конкурентных сил Портера [27, C. 117]

Рассмотрев общие методики управления конкурентоспособностью современного предприятия, необходимо рассмотреть методики оценки и, как следствие, методики управления конкурентоспособностью продукции предприятия. Для сравнительной оценки конкурентоспособности может применяться система балльных показателей. При данной системе параметры анализируемого товара и товара – конкурента (нескольких товаров) оцениваются экспертами в баллах. После чего для каждого товара рассчитывается общая сумма баллов. Товар, получивший наибольшее количество баллов, является наиболее конкурентоспособным. Анализируя составляющие общего количества баллов, можно определить – на какие из них необходимо воздействовать в первую очередь для того, чтобы повысить конкурентоспособность данного товара.

Возможен и другой подход – определение отношения суммы баллов по техническим параметрам к сумме баллов по экономическим параметрам. Это позволит определить – сколько баллов технического параметра для каждого продукта приходится на один балл экономического параметра. Подобная схема также предложена в учебнике Савицкой (таблица 4).

В таблице 4 _i – весовые коэффициенты, определенные экспертами – свидетельствуют о степени важности того или иного параметра. Данные в столбце 4 рассчитаны как отношение данных в столбце 2 к данным в столбце 3. По своей сути – это процентное отношение параметра оцениваемого товара к параметру товара – конкурента.

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности товара [25, C. 259]

Показатель	Оцениваемый холодильник	Холодильник-конкурент	q_i=(1)/(2)	a_i	С = q_i*a_i
1	2	3	4	5	6
Технические параметры					0,962
Общий объем, дм³	315	325	0,97	0,15	0,1455
Полезный объем ХК, дм³	190	202	0,94	0,25	0,235
Полезный объем МК, дм³	70	70	1	0,2	0,2
Замораживающая способность, кг/сут.	4,3	4,5	0,95	0,22	0,209
Средний срок службы, лет	16	15	1,06	0,10	0,106
Температура в морозильной камере, ºС	-15	-18	0,83	0,08	0,0664
Экономические параметры					0,911
Цена, руб.	35	40	0,875	0,6	0,525
Расход электроэнергии в сутки, кВт-ч	1,4	1,45	0,965	0,4	0,386

С – интегральный показатель, являющийся произведением процентного отношения параметров и веса, определенного экспертами. Общая сумма С по техническим параметром составляет 0,962. По экономическим параметрам – 0,911. На основе этих данных, необходимо рассчитать интегральный показатель оценки конкурентоспособности (J):

J = 0,962 / 0,911 = 1,056

Если получено J<1, то оцениваемый товар уступает по конкурентоспособности товару другого производителя. Если J>1 – превосходит его, являясь конкурентоспособным.

Выводы

По результатам проведенного анализа определено, что конкурентоспособность продукции является лишь частью конкурентоспособности современного предприятия. Последнее понятие является более широким, и по своей сути включает в себя конкурентоспособность всех бизнес-процессов предприятия. Сама по себе конкурентоспособность предприятия это способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов.

В результате проведенного исследования определен набор внутренних факторов и набор внешних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятия. Дана подробная характеристика каждому из этих факторов. К внутренним факторам можно отнести эффективность технологий и оборудования, применяемых предприятием; квалификацию персонала, эффективность маркетинговой политики, обеспеченность сырьем, качество управления и т.п. К внешним факторам можно отнести основные характеристики рынка (количество конкурентов, степень монополизации, наличие рыночных барьеров и т.п.) а также меры государственного воздействия (лицензирование, налоги, трудовое законодательство и т.п.).

Кроме этого, в первой главе работы рассмотрена общая схема управления конкурентоспособностью современного предприятия с описанием основных ее этапов. Сферы и направления совершенствования управления конкурентоспособностью современного предприятия. Определены основные сферы и направления совершенствования конкурентоспособности.

Значительное внимание уделено современным методикам оценки конкурентоспособности предприятия. Таким, как SWOT – анализ, PEST – анализ, матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель пяти конкурентных сил Портера. Рассмотрена методика расчета интегральных показателей в рамках оценки конкурентоспособности товара.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ НА ПРИМЕРЕ ООО «МАРС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Марс»

ООО «Марс», это предприятие пищевой промышленности, являющееся подразделением транснациональной корпорации«Mars Incorporated» со штаб-квартирой в городе Маклин, США, штат Виргиния. Оно расположено в Московской области, на территории Ступинского муниципального района Московской области.

Юридический адрес ООО «Марс»: 142800, РФ, Московская область, Ступинский р-н, Ступино 1.

Видение компании: «Производство продуктов приносящих радость».

Миссия компании: «Обеспечить удовлетворение потребностей клиентов продукцией компании «Марс», создавая правильную рабочую атмосферу для всех сотрудников».

Цель ООО «Марс»: «Быть №1 в каждом выбранном нами направлении бизнеса и регионе, используя собственные финансовые средства» [38, C. 4].

История компании «Марс» на мировом рынке длится более века, т.к. компания была основана в 1911 году. ООО "Марс" обладает уникальным, впечатляющим набором торговых марок, входящих в первую десятку всемирно известных брендов. В более чем 60 странах в 175 подразделениях компании занято около 30 тыс. человек, а ежегодный ее товарооборот превышает 14 миллиардов долларов.

На российский рынок эта транснациональная корпорация пришла в 1991 г., путем создания компании «Мастер Фудс» для реализации кондитерских изделий, а также – кормов для животных в достаточно широком ассортименте. Целью выхода на российский рынок была организация сети распространения продукции компании «Марс» на территории Российской Федерации. В 1995 г. компания открыла свою первую фабрику – завод по производству шоколада в подмосковном Ступино.

В настоящее время у компании Mars в России 9 фабрик по производству кормов для домашних животных, шоколада, жевательной резинки и кондитерских изделий в 4 различных регионах России. За два десятилетия Mars, Incorporated инвестировала в российский рынок более 1 миллиарда долларов США. 2008 году в результате приобретения компанией Mars компании Wrigley российский бренд A.KORKUNOV® стал частью Mars Chocolate [33].

Компания «Марс» производит в России, в том числе в Ступино такие всемирно известные бренды, как «МАРС», «СНИКЕРС», «MИЛКИ УЭЙ», «ТВИКС», «БАУНТИ», «M&M's» (рисунок 8).

Рисунок 8 - Бренды продукции «Марс», производимые на фабрике в подмосковном Ступино

Главными видами деятельности компании являются: производство, импорт, маркетинг, хранение, распределение, продажа, экспорт и иная реализация кондитерских изделий, продуктов питания, кормов для домашних животных, других товаров и работ [38, C. 2].

В Российской Федерации ООО «Марс» действует на основании Конституции Российской Федерации [2], Гражданского кодекса Российской Федерации [1], закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ. [3], Устава компании.

Организационная структура компании (приложение 1) является достаточно разветвленной и носит ярко выраженный дивизиональный характер. В ней можно выделить следующие дивизионы:

1) дивизион (сегмент), отвечающий за производство продуктов питания;

2) дивизион (сегмент), отвечающий за производство кормов для домашних животных;

3) дивизион (сегмент), отвечающий за производство кондитерских изделий.

Управление каждым дивизионом является сочетанием принципов демократии и авторитаризма. Так каждый дивизион самостоятельно решает все вопросы, касающиеся сферы производства своего продукта. Но при этом целевые показатели развития дивизиона задаются общим руководством компании и не могут быть самостоятельно пересмотрены руководством дивизиона.

Следовательно, с одной стороны, сотрудники компании свободны в выборе решения. Но результаты решения и объем ресурсов, которые можно потратить на его выполнение, ограничены достаточно жесткими рамками. Такая система, с одной стороны, является достаточно гибкой, чтобы обеспечить ее приспособляемость к меняющимся внутренним и внешним условиям. Но с другой стороны, она является достаточно жесткой, чтобы обеспечить эффективность управления.

Структура отдельного дивизиона является стандартной (рисунок 9).

Рисунок 9 - Внутренняя организационная структура отдельного дивизиона ООО «Марс»

Рассмотрев общую организационную характеристику анализируемого предприятия, необходимо перейти к его экономической характеристике. Прежде всего, необходимо провести анализ структуры выручки от реализации продукции компании, для того, чтобы определить – какая товарная группа приносит ей наибольшую часть дохода. Исходные данные для анализа представлены в таблице (таблица 5).

Таблица 5

Исходные данные для анализа структуры выручки ООО «Марс»

Товарная группа	Выручка, тыс. руб.
Товарная группа	2013г.	2014г.	2015 г.
Шоколад	6 758 221	8 245 936	9 780 426
Продукты питания для домашних животных	1 317 895	1 797 658	2 011 387
Жевательная резинка и кондитерские изделия	1 164 613	1 242 834	1 306 673
Продукты питания	541 937	517 822	644 612
Напитки	595 279	460 594	408 644
Всего	10 377 945	12 264 844	14 151 742

На основе данных таблицы 5 можно построить круговые диаграммы, позволяющие провести анализ структуры выручки от реализации продукции, (рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура выручки от реализации продукции

Из рисунка видно, что наибольшую долю выручки анализируемая компания получает от реализации изделий товарной группы «шоколад». При этом данная доля растет на всем протяжении анализируемого периода времени. Если в 2013 г. она составляла 65% в выручке, то в 2015 г. – 69%.

На втором месте - доля от реализации продуктов питания для домашних животных, которая не показывает единой динамики. Так в 2014 г. по сравнению с 2013 г. она выросла с 13% до 15%, но в 2015 г. сократилась до 14%.

Третье место – выручка от реализации кондитерских изделий и жевательной резинки. Ее доля в анализируемом периоде времени сократилась с 11% в 2013 г. до 9% в 2015 г.

Доля продуктов питания колеблется вокруг уровня в 5%, доля напитков устойчиво сокращается – с 6% в 2014 г. до 3% в 2015 г.

Необходимо провести аналогичный анализ структуры себестоимости продукции ООО «Марс». Исходные данные для анализа представлены в таблице (таблица 6).

Таблица 6

Исходные данные для анализа структуры себестоимости продукции ООО «Марс» [39]

Товарная группа	Себестоимость, тыс. руб.
Товарная группа	2013г.	2014г.	2015 г.
Шоколад	3 600 210	3 966 163	5 002 817
Продукты питания для домашних животных	762 634	829 006	1 007 151
Жевательная резинка и кондитерские изделия	709 854	677 252	778 926
Продукты питания	284 333	248 799	319 087
Напитки	398 699	317 579	261 239
Всего	5 755 730	6 038 799	7 369 220

На основе информации таблицы 6, необходимо провести анализ структуры себестоимости продукции ООО «Марс» (рисунок 11).

Рисунок 11 - Структура себестоимости реализованной продукции ООО «Марс»

Из рисунка видно, что структура себестоимости продукции ООО «Марс» по отдельным ассортиментным группам изменяется аналогично изменению структуры выручки.

Необходимо рассмотреть данные по маржинальной прибыли ООО «Марс» (таблица 7).

Таблица 7

Исходные данные для анализа структуры себестоимости продукции ООО «Марс»

Товарная группа	Маржинальная прибыль, тыс.руб.
Товарная группа	2013г.	2014г.	2015 г.
Шоколад	3 158 011	4 279 773	4 777 609
Продукты питания для домашних животных	555 261	968 652	1 004 236
Жевательная резинка и кондитерские изделия	454 759	565 582	527 746
Продукты питания	257 603	269 023	325 525
Напитки	196 580	143 015	147 405
Всего	4 622 215	6 226 045	6 782 521

На основе данных таблиц 5 и 7, необходимо рассчитать рентабельность реализации отдельных товарных групп (таблица 8).

Таблица 8

Расчет рентабельности реализации продукции ООО «Марс» по маржинальной прибыли

Товарная группа	Рентабельность продаж, %
Товарная группа	2013г.	2014г.	2015 г.
Шоколад	46,73	51,9	48,85
Продукты питания для домашних животных	42,13	53,88	49,93
Жевательная резинка и кондитерские изделия	39,05	45,51	40,39
Продукты питания	47,53	51,95	50,5
Напитки	33,02	31,05	36,07
Всего	44,54	50,76	47,93

Столь высокие значения показателей рентабельности продукции ООО «Марс» обусловлены тем, что они рассчитаны по маржинальной прибыли (не учтены коммерческие и управленческие расходы). И необходимы исключительно для того, чтобы определить – какая продукция является наиболее рентабельной для ООО «Марс».

Из данных таблицы видно, что по состоянию на 2015г. наиболее рентабельной для данного предприятия товарной группой является производство продуктов питания. Минус в том, что доля этой товарной группы составляет всего 5%. На втором месте по рентабельности – продукты для домашних животных. Их доля в выручке составляет 14%.

Третье место по показателю маржинальной рентабельности – шоколад со значением показателя 48,85% и долей в выручке 69%.

Рассмотрев структуру выручки, себестоимости, рассчитав показатели рентабельности по маржинальной прибыли, необходимо перейти к общему анализу данных, характеризующих эффективность деятельности Ступинского подразделения ООО «Марс» (таблица 9).

Таблица 9

Исходные данные для анализа показателей эффективности деятельности Ступинского подразделения ООО «Марс»

Показатель	Годовое значение
Показатель	2013г.	2014г.	2015 г.
Численность сотрудников компании, чел.	1 148	1 192	1 198
Общий объем произведенной продукции, тыс.шт.	339 756	401 530	463 304
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	10 377 945	12 264 843	14 151 742
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	354 664	407 840	442 641
Чистая прибыль компании, тыс.руб.	2 166 155	2 424 165	2 383 696
Стоимость активов компании, тыс.руб.	54 264 766	54 536 089	55 626 812
Стоимость основных фондов, тыс.руб.	24 490 937	24 613 392	25 105 660

На основе данных о деятельности Ступинского подразделения ООО «Марс», необходимо рассчитать показатели, характеризующие эффективность деятельности этой компании с разных ее сторон. От использования персонала, до использования основных фондов (таблица 10).

Таблица 10

Показатели, характеризующие эффективность деятельности Ступинского подразделения ООО «Марс»

Показатель	Значение за период			Динамика показателя, %
Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 / 2013	2015 / 2014	2015 / 2013
Производительность труда
Выработка в натуральном выражении, тыс.шт./чел.	295,95	336,94	386,6	113,85	114,74	130,63
Выработка в денежном выражении, тыс.руб./чел.	9040	10292	11809	113,85	114,74	130,63
Рентабельность
Рентабельность активов, %	3,99	4,45	4,29	111,53	96,4	107,52
Рентабельность продаж, %	20,87	19,77	16,84	94,73	85,18	80,69
Фондорентабельность, %	8,84	9,85	9,49	111,43	96,35	107,35
Эффективность использования ресурсов
Средняя заработная плата, руб./мес.	25 745	28 520	30 780	110,78	107,92	119,56
Зарплатоемкость, руб./руб.	0,034	0,033	0,031	97,06	93,94	91,18
Фондоемкость, руб. / руб.	2,36	2,01	1,77	85,17	88,06	75

Из таблицы виден ежегодный рост выработки продукции в расчете на одного сотрудника, как в натуральном, так и в денежном выражении. За три анализируемых года (с 2013 по 2015) выработка в натуральном выражении увеличилась на 30,63.

Наблюдается рост рентабельности активов и фондорентабельности. За анализируемый период времени рентабельность активов увеличилась на 7,52 процентных пункта и составила 4,29%. Рентабельность основных производственных фондов увеличилась на 7,35% и составила 9,49%.

Наблюдается достаточно высокое значение показателя рентабельности продаж – 16,84% в 2014 г.

Наблюдается снижение зарплатоемкости производства продукции. Если в 2012 г. для получения одного рубля выручки на оплату труда сотрудников было необходимо потратить 0,034 рубля, то в 2015 г. значение данного показателя сократилось до 0,031 рубля. При этом средняя заработная плата сотрудников ООО «Марс» увеличилась с 25 745 тыс. руб. в 2013 г. до 30 780 тыс. руб. в 2015 г. Рост средней заработной платы за три года составил 19,56%, что ниже прироста показателей производительности труда за аналогичный период времени.

Также наблюдается снижение показателя фондоемкости продукции. Если в 2013 г. она составляла 2,36 рубля, вложенных в основные фонды на каждый рубль выручки от реализации продукции, то в 2015 г. – 1,77 рубля. Что обусловлено масштабным техническим перевооружением компании.

Все вышеуказанные тенденции являются положительными для развития компании «Марс». В качестве негативных тенденций необходимо отметить:

1) низкое значение показателя рентабельности активов;

2) ежегодное снижение показателя рентабельности продаж (в целом данный показатель снизился с 20,87% до 16,84% в течение анализируемого периода времени).

В целом можно сделать вывод, что ООО «Марс» является эффективной, современной компанией, испытывающей незначительные проблемы с рентабельностью продаж.

2.2. Финансово – экономический анализ деятельности Ступинского подразделения ООО «Марс»

Для того чтобы охарактеризовать текущую финансово-экономическую ситуацию в Ступинском подразделении ООО «Марс», необходимо провести горизонтальный и вертикальный анализ отчетности данного предприятия, а также рассчитать ряд коэффициентов, характеризующих эффективность его деятельности.

Данные об активах анализируемого предприятия, являющиеся исходными для анализа, представлены в приложении 2.

Анализ структуры активов баланса ООО «Марс» на основе данных приложения 2, представлен на рисунке (рисунок 12).

Рисунок 12 - Структура активов ООО «Марс», г. Ступино

Из рисунка 12 видно, что основные средства в 2015 г. составили 45,13% от суммы всех активов анализируемого предприятия. Их доля в валюте баланса осталась неизменной на всем протяжении анализируемого периода времени. Доля запасов значительна – в 2015 г. она составила 49,6% в валюте баланса. Незначительно увеличившись с 49,19% в 2013 г. Большие запасы сырья объясняются тем, что часть сырья доставляется из-за границы. Следовательно, для того, чтобы застраховать свою деятельность от девальвации курса рубля, руководством компании было принято решение нарастить запасы. Данное решение было принято в 2008 г. после колебаний рубля.

Доля дебиторской задолженности изменилась незначительно с 1,72% в 2013 г. до 1,45% в 2015 г. Доля краткосрочных финансовых вложений также незначительно изменилась с 2,52% до 2,84%.

Горизонтальный анализ активов Ступинского подразделения ООО «Марс» представлен в таблице (таблица 11).

Таблица 11

Горизонтальный анализ активов ООО «Марс», г. Ступино

Статья актива баланса	Темпы роста, %
Статья актива баланса	2014 к 2013	2015 к 2014	2015 к 2013
1. Внеоборотные активы	99,92	101,6	101,52
в т.ч.
нематериальные активы	134,56	77,66	104,51
основные средства	100,5	102	102,51
2. Оборотные активы	101,01	102,34	103,38
в т.ч.
запасы	99,91	103,47	103,38
дебиторская задолженность	117,55	73,2	86,05
краткосрочные финансовые вложения	111,13	103,71	115,25
денежные средства	99,24	100,79	100,02
БАЛАНС	100,5	102	102,51

Из таблицы видно, что наибольшую за три анализируемых года динамику показали краткосрочные финансовые вложения компании. Их прирост составил 15,25%. Но в связи с их относительно небольшой долей в структуре активов компании, столь значительный прирост не оказал серьезного влияния на структуру активов компании.

На втором месте по темпам роста – нематериальные активы. Их прирост за три года составил 4,51%. При этом необходимо помнить, что доля нематериальных активов в общей структуре активов анализируемой компании не превышает трех сотых процента. Следовательно, анализируемым показателем прироста можно пренебречь.

Третье место – запасы с приростом в 3,38%. Четвертое место занимают основные средства с приростом за анализируемый период в размере 2,51%. В качестве положительной тенденции необходимо отметить сокращение объемов дебиторской задолженности.

Информация о пассивах баланса ООО «Марс», г. Ступино представлена приложении 2.

Анализ структуры пассивов предприятия на основе данных приложения 2, представлен на рисунке (рисунок 13).

Рисунок 13 - Анализ структуры пассивов ООО «Марс», г. Ступино

В 2015 г. за счет уставного капитала компании «Марс», г. Ступино было профинансировано 52,29% ее активов. Данная доля снижается, так как в 2013 г. она составляла 53,91%. На втором месте по доле в источниках финансирования долгосрочные обязательства. Их доля также снижется с 31,49% в 2013 г. до 29,65% в 2015 г. Данная ситуация не является негативной, но также ее нельзя признать и позитивной. Так как чрезмерное привлечение собственных ресурсов говорит о том, что ООО «Марс» не в полной мере использует эффект финансового рычага для повышения рентабельности своих активов.

Позитивной тенденцией (с учетом вышеуказанного замечания) является рост доли нераспределенной прибыли предприятия в структуре источников финансирования его активов. Если в 2013 г. она составляла 13,19%, то в 2015 г. увеличилась до 15,03%.

Доля краткосрочных займов и активов в структуре источников финансирования чрезвычайно мала. Ее максимум приходится на 2015 г., в котором значение этой доли составляет 0,31%. Доля краткосрочной дебиторской задолженности также мала и растет с 1,13% в 2013 г. до 2,42% в 2015 г.

Необходимо рассмотреть динамику пассивов ООО «Марс», г. Ступино (таблица 12).

Таблица 12

Горизонтальный анализ пассивов ООО «Марс», г. Ступино

Статья пассивов	Темпы роста
Статья пассивов	2014 к 2013	2015 к 2014	2015 к 2013
1. Капитал и резервы	100,45	102,85	103,31
в т.ч.
уставный капитал
нераспределенная прибыль	102,27	114,26	116,86
2. Долгосрочные обязательства	100,17	96,35	96,51
3. Краткосрочные обязательства	110,27	179,55	197,98
в т.ч.
займы и кредиты	94,24	119,77	112,87
кредиторская задолженность	114,21	191,69	218,94
БАЛАНС	100,5	102	102,51

Наибольший прирост за три анализируемых года показали объемы кредиторской задолженности. Они увеличились более чем вдвое. Их прирост составил 118,94%. На втором месте с приростом в 16,86% - нераспределенная прибыль анализируемого предприятия. На третьем месте с приростом в 12,87% - краткосрочные займы и кредиты. При этом в течение анализируемого периода наблюдается сокращение долгосрочных обязательств ООО «Марс» на 3,49%.

Проведенный анализ необходимо дополнить анализом отчета о финансовых результатах ООО «Марс» за 2013 г. – 2015 г. (приложение 3).

Анализ динамики данных, представленных в приложении 3, показан в таблице (таблица 13).

Таблица 13

Динамика показателей отчета о финансовых результатах ООО «Марс», г. Ступино

Показатели	Темпы роста, %
Показатели	2014 к 2013	2015 к 2014	2015 к 2013
Выручка (нетто) от продажи продукции	118,18	115,38	136,36
Себестоимость производства продукции	104,92	122,03	128,03
Маржинальная прибыль	134,7	108,94	146,74
Коммерческие и управленческие расходы	181,5	119,89	217,6
Прибыль (убыток) от реализации	112,73	100,66	113,48
Сальдо прочих доходов и расходов	117,79	114,37	134,72
Прибыль (убыток) до налогообложения	111,91	98,33	110,04
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	111,91	98,33	110,04

Позитивной тенденцией, характеризующей деятельность Ступинского подразделения ООО «Марс», является рост выручки от реализации продукции. За три анализируемых года ее прирост составил 36,36%. При этом себестоимость росла меньшими темпами (за три года ее прирост составил 28,03%), что также является позитивной тенденцией. Но в 2015 г. по сравнению с 2014 г. себестоимость росла большими темпами, чем выручка, что оказывало негативное влияние на прибыль анализируемой компании.

Кроме этого, негативной тенденцией является падение чистой прибыли в 2015 г. Также на всем протяжении анализируемого периода устойчиво падает рентабельность продаж. Что является чрезвычайно негативной тенденцией.

Рассмотрев структуру и динамику статей баланса и отчета о финансовых результатах ООО «Марс», необходимо перейти к анализу показателей, характеризующих эффективность деятельности данной компании.

Исходные данные и результаты анализа финансовой устойчивости представлены в таблице (таблица 14).

Таблица 14

Анализ финансовой устойчивости Ступинского подразделения ООО «Марс»

№	Показатель	Год
№	Показатель	2013	2014	2015
I	Коэффициент автономии (п.2/п.1), норматив >0,5	0,67	0,67	0,68
II	Коэффициент финансовой зависимости (п.3/п.1), норматив <0,5	0,33	0,33	0,32
IV	Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами ((п.2-п.4)/п.5), норматив >0,1	0,38	0,39	0,4
V	Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (п.2/п.3), норматив >1	2,04	2,04	2,09
VI	Коэффициент финансовой устойчивости ((п.2+п.6)/п.1), норматив >0,7	0,99	0,98	0,97
	Исходные данные для расчета
1	Итог баланса, тыс. руб.	54 264 766	54 536 089	55 626 812
2	Собственный капитал, тыс. руб.	36 411 052	36 573 793	37 617 767
3	Заемный капитал, тыс. руб.	17 853 714	17 962 297	18 009 044
4	Внеоборотные активы, тыс. руб.	25 251 719	25 230 819	25 634 497
5	Оборотные активы, тыс. руб.	29 013 047	29 305 270	29 992 314
6	Долгосрочные кредиты и займы, тыс. руб.	17 087 252	17 117 152	16 491 599

Из таблицы 14 видно, что все показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Марс» находятся в пределах нормативов, что свидетельствует о высокой степени финансовой устойчивости анализируемой компании. Данный вывод не является неожиданным с учетом того, что более 67% активов ООО «Марс» (по состоянию на 2015 г.) финансируются за счет собственных средств данной компании.

Необходимо отметить несколько завышенное значение коэффициента соотношения собственных и заемных средств Ступинского подразделения ООО «Марс» (2,09 по состоянию на 2015 г.). Что может свидетельствовать о необходимости в привлечении ООО «Марс» большего количества заемных средств для финансирования своей деятельности в целях повышения рентабельности активов компании.

Исходные данные и результат анализа рентабельности деятельности ООО «Марс» представлены в таблице (таблица 15).

Таблица 15

Анализ рентабельности деятельности ООО «Марс»

№	Показатель	Год
№	Показатель	2013	2014	2015
I	Рентабельность собственного капитала (п.3/п.4*100%)	5,95	6,63	6,34
II	Рентабельность инвестиций (п.3/(п.4+п.6)*100%)	4,05	4,52	4,41
IV	Рентабельность активов (п.3/п.5*100%)	4	4,4	4,3
V	Рентабельность продаж (п.2/п.1*100)	30,3	28,9	25,2
	Исходные данные для расчета
1	Выручка, тыс. руб.	10 377 945	12 264 843	14 151 742
2	Прибыль от реализации, тыс. руб.	3 145 716	3 546 153	3 569 724
3	Чистая прибыль, тыс. руб.	2 166 155	2 424 165	2 383 696
4	Собственный капитал, тыс. руб.	36 411 052	36 573 793	37 617 767
5	Активы предприятия, тыс. руб.	54 264 766	54 536 089	55 626 812
6	Долгосрочные обязательства	17 087 252	17 117 152	16 491 599

Из данных, представленных в таблице 15, можно сделать следующие выводы:

1) динамика показателей рентабельности собственного капитала, инвестиций и активов не имеет четко выраженной направленности;

2) рентабельность собственного, равно как рентабельность инвестиций и рентабельность активов капитала является чрезвычайно низкой;

3) рентабельность продаж является высокой, но на протяжении анализируемого периода показывает значительную отрицательную динамику (зафиксировано снижение данного показателя с 30,3% в 2013 г. до 25,2% в 2015 г.)

В целом деятельность компании является эффективной, рентабельной, но при этом рентабельность показывает негативную тенденцию, требующую разработки мероприятий по противодействию данной тенденции и увеличению значений показателей рентабельности.

Низкая рентабельность активов ООО «Марс» объясняет почему данная фирма не использует эффект финансового рычага и отказывается от более широкого применения заемных средств в своей деятельности. Т.к. стоимость привлечения заемных средств в настоящее время намного превышает 4,5%, что делает использование эффекта финансового рычага невозможным.

Показатели ликвидности, рассчитанные на основании данных ООО «Марс» представлены в таблице (таблица 16).

Таблица 16

Показатели, ликвидности Ступинского подразделения ООО «Марс»

Наименование коэффициента ликвидности	Значение показателя ликвидности
Наименование коэффициента ликвидности	2013	2014	2015
Коэффициент текущей ликвидности (норматив 1-2)	37,85	34,67	19,77
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности (норматив 0,7-1)	3,03	3,12	1,58
Коэффициент абсолютной ликвидности (норматив 0,3-0,8)	1,81	1,82	1,05

Из данных таблицы 16 видно, что значения всех показателей, характеризующих ликвидность деятельности ООО «Марс», превышают верхние границы рекомендованного диапазона. Что с одной стороны свидетельствует об отсутствии проблем с наличием ликвидных активов у анализируемой компании. С другой стороны говорит о том, что ООО «Марс» следовало бы привлекать большие объемы заемных средств для финансирования своей деятельности. Что, впрочем, невозможно в связи с чрезвычайно низкой рентабельностью активов анализируемой компании.

2.3. Оценка конкурентоспособности ООО «Марс»

Для эффективной разработки мероприятий по оценке конкурентоспособности ООО «Марс», необходимо провести анализ конкурентоспособности данного предприятия за три года, предшествующих году написания данной работы.

Одним из наиболее эффективных показателей конкурентоспособности компании является динамика доли, занимаемой ее продукцией на рынках сбыта. Значительная доля и ее рост в динамике свидетельствует о росте конкурентоспособности компании, падение доли – о снижении ее конкурентоспособности.

Необходимо рассмотреть динамику доли продукции «Марс» на рынках сбыта по основным товарным группам, динамику доли, занимаемой компанией на российском рынке шоколадной продукции (рисунок 14).

Рисунок 14 - Доля на рынке шоколадной продукции [37]

В сегменте шоколадной продукции наблюдается рост доли, занимаемой компанией «Марс». Если в 2013 году данная компания занимала 8,2% от общего объема рынка, то к 2015 году данная доля увеличилась на 3,5% - до 11,7%.

Проведенный анализ необходимо дополнить анализом динамики рыночной доли в сегменте кормов для животных (рисунок 15).

Проведенный анализ показывает, что и в данном секторе рынка пищевой продукции компания «Марс» показала себя высокоэффективным производителем продукции, увеличив на протяжении трех рассматриваемых лет долю своих продуктов с 57,3% до 61% - т.е. объект исследования контролирует более половины рынка кормов для животных. Главным конкурентом ОАО «Марс» в данном сегменте является «Nestle Purina».

Рисунок 15 - Доля компании «Марс» на рынке кормов для животных [37]

Необходимо провести аналогичный анализ для рынка жевательной резинки и кондитерских изделий (рисунок 16). Данные диаграммы показывают устойчивый рост доли рынка, занимаемой ООО «Марс» на анализируемом рынке продукции. Данный показатель является косвенной характеристикой эффективности деятельности анализируемой компании в данном сегменте рынка.

Рисунок 16 - Доля компании «Марс» на рынке жевательной резинки и кондитерских изделий [37]

Также о конкурентоспособности предприятия свидетельствуют и рассчитанные во второй главе показатели рост выручки от реализации продукции, общая прибыльность ООО «Марс», г. Ступино, достаточно высокие показатели рентабельности продаж, рост рентабельности активов и фондорентабельности, снижение зарплатоемкости производства продукции.

Девальвация рубля оказала разнонаправленное влияние на конкурентоспособность Ступинского подразделения ООО «Марс». С одной стороны, падение курса рубля привело к снижению (в валютном выражении) затрат на производство, т.к. заработная плата, услуги ЖКХ, управленческие и коммерческие расходы – все это оплачивается в рублях. В результате выросли объемы поставок продукции Ступинского подразделения ООО «Марс» в Европу, в частности – в Польшу. Но с другой стороны, падение курса рубля привело к значительному росту цен на импортное сырье. Что повышает себестоимость производства продукции ООО «Марс» и оказывает негативное влияние на показатели прибыли и рентабельности продаж, как следствие, являясь основной угрозой конкурентоспособности анализируемого предприятия.

В рамках проводимого анализа конкурентоспособности ООО «Марс» необходимо провести PEST – анализ (таблица 17).

Таблица 17

Результаты PEST – анализа ООО «Марс»

Политика (Р)	Экономика (E)
1. Правительственная стабильность 2. Влияние международных санкций на российскую экономику 3. Антимонопольное и трудовое законодательство 4. Налоговая политика (тарифы и льготы) 5. Законодательство по охране окружающей среды	1. Темпы роста экономики 2. Динамика курса рубля 3. Инфляция 4. Уровень располагаемых доходов населения 5. Уровень безработицы, размер оплаты труда 6. Деятельность конкурентов
Социум (S)	Технология (T)
1. Нехватка квалифицированных специалистов с профильным образованием 2. Демографические проблемы, оказывающие влияние на размер целевой группы 3.Требования к качеству продукции 4. Отношение к работе и карьере	1. Модернизация оборудования 2. Пять принципов компании «Марс» как управленческая технология 3. Применение мирового опыта в производстве продукции 4. Многоуровневый контроль качества продукции

Результаты анализа позволяют сделать вывод, что важными факторами, оказывающими влияние на конкурентоспособность ООО «Марс», являются факторы, влияющие на производственные затраты – от нехватки квалифицированных специалистов до динамики курса рубля и инфляции. Также значительное влияние на конкурентоспособность анализируемого предприятия оказывает динамика рынка сбыта (на которую влияют доходы граждан, демографические проблемы и т.п.) а также – деятельность конкурентов.

В рамках анализа конкурентоспособности компании «Марс», необходимо дополнить проведенный PEST-анализ SWOT – анализом ее деятельности (таблица 18).

Таблица 18

SWOT – анализ деятельности ООО «Марс»

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
Внутрен-няя среда	1) Известность бренда 2) Опыт работы на российском рынке более 15 лет, на мировом рынке – более 100 лет 3) Трехуровневая система управления конкурентоспособностью 4) Существующая система контроля качества продукции и управления выполняемыми работами «пять принципов «Марс» 5) Мировая известность брендов компании 7) Большие объемы продаж	1) Нехватка опытных специалистов в области управления компанией и производства шоколада 2) Высокая текучесть кадров 3) Более высокие цены, чем у основных компаний-конкурентов 4) Система принятия решений – централизованная, это мешает оперативно осуществлять производственные задачи. Нехватка полномочий у начальников служб, от которых предполагается быстрое реагирование
	Внешние возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
Внеш-няя среда	1) Снижение затрат (кроме затрат на сырье) в валютном выражении в результате снижения курса рубля, что повышает конкурентоспособность продукции компании на зарубежных рынках 2) Более эффективная, чем у конкурентов рекламная компания, построенная на принципах западного маркетинга 3) Высокий барьер для входа на рынок новых фирм-производителей и продавцов шоколада и кондитерской продукции 4) Успешное взаимодействие с руководством районов и областей, в которых расположены предприятия ООО «Марс»	1) Рост стоимости какао-бобов в долларовом выражении 2) Рост стоимости какао-бобов в результате снижения курса рубля 3) Жесткая конкуренция как на мировом, так и на российском рынках 4) Падение покупательной способности населения в результате кризиса в Российской экономике

Необходимо сделать выводы по результатам проведенного SWOT – анализа. В рамках повышения конкурентоспособности, анализируемой компании необходимо использовать, такие сильные стороны, как существующую систему контроля качества и трехуровневую систему управления конкурентоспособностью. Также необходимо усиливать степень известности бренда на мировых рынках. Основные угрозы, с которыми необходимо бороться – нехватка специалистов и текучесть кадров, а также – высокая по сравнению с российскими конкурентами, стоимость готовой продукции.

Последняя обуславливается общим ростом стоимости какао-бобов. По данным Федерального таможенного союза, только в октябре 2015 года средняя стоимость ввезенной тонны какао-бобов поднялась на 52 процента, какао-пасты - на 85, какао-масла - на 39. В таких условиях российские производители вынуждены поднимать цены на готовую шоколадную продукцию, а также искать способы сокращения возникающих издержек. Компания «Марс» не является исключением. Данный негативный эффект усиливается падением курса рубля и еще большим удорожанием импортируемого сырья в рублевом выражении.

Падение покупательной способности российского населения в результате кризиса, может привести к падению продаж компании «Марс» российском рынке, сокращению занимаемого на нем сегмента в пользу российских компаний. Но снижение курса рубля делает продукцию, произведенную компанией «Марс» в России, более дешевой и привлекательной для иностранных потребителей.

Следовательно – основной угрозой конкурентоспособности анализируемого предприятия на российском рынке является рост издержек на производимую им продукцию.

Необходимо дополнить проведенный анализ SPACE – анализом конкурентоспособности ООО «Марс». Первоначально, для этого с помощью привлеченных экспертов ООО «Марс» были рассчитаны бальные оценки по следующим факторам:

1. Факторы стабильности обстановки ( ES );

2. Факторы промышленного потенциала ( IS );

3. Факторы конкурентных преимуществ ( CA );

4. Факторы финансового потенциала ( FS )

Для каждого из факторов был разработан ряд критериев, для каждого критерия определены веса, характеризующие его важность. Балльные оценки по каждому критерию (от ноля до пяти), а также значения весов определены экспертами. На основании оценок и весов определены общие оценки по каждому из критериев (см. приложение 4).

Отложим полученные взвешенные оценки каждого из факторов на оси координат. Получим следующий график (рисунок 17).

Рисунок 17 - Графический результат SPACE – анализа конкурентоспособности ООО «Марс»

В результате визуального анализа графика, представленного на рисунке 17, необходимо сделать вывод, что ООО «Марс» следует придерживаться консервативной стратегии. Такая стратегия обычно применяется на стабильных рынках с низкими темпами роста (к числу которых можно отнести и рынок пищевой продукции, производимой компанией «Марс»). В таком случае важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы такой стратегии:

- снижение себестоимости производства при повышении роста качества товара;

- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Предлагается использовать первый из двух представленных механизмов, а именно – сокращение себестоимости производства. Следовательно, проведенный SPACE анализ подтверждает полученные ранее результаты – конкурентоспособность предприятия находится под угрозой из-за роста себестоимости, в основном за счет стоимости иностранного сырья (какао-бобы) и роста курсов валют. Следовательно, в рамках повышения конкурентоспособности ООО «Марс», необходимо выявить резервы снижения роста себестоимости.

Эксперты компании «Марс» проводили анализ конкурентоспособности шоколадной продукции, производимой и реализуемой компанией на российском рынке сбыта. Для анализа привлекались эксперты, проводились социологические опросы. В результате каждому анализируемому параметру выставлялась балльная оценка от 1 до 10. (таблица 19).

Таблица 19

Результаты анализа конкурентоспособности шоколадной продукции ООО «Марс» на российском рынке сбыта

Анализируемая характеристика	Оценка в баллах
Анализируемая характеристика	Марс	Нестле	Красный октябрь	ф-ка им. Крупской	Кэд-бери	Крафт Фудс	Баба-евский	Слад Ко
Вкусовые качества	10	9	10	8	9	8	10	7
Цена	7	9	9	8	9	8	10	8
Разнообразие ассортимента	9	10	8	8	10	9	8	8
Узнаваемость бренда	10	10	10	7	9	7	10	7
Привлекательность упаковки	9	10	9	7	9	8	9	7
Эффективность рекламной кампании	10	9	7	6	9	7	6	6
Имидж фирмы	10	9	10	8	10	8	10	7
Всего	9	9,57	9	7,43	9,29	7,86	9	7,14
Ранг	3	1	3	5	2	4	3	6

Результаты анализа позволяют сделать вывод, что конкурентоспособность шоколадной продукции ООО «Марс» является достаточно неустойчивой. По значению средневзвешенного балла компания «Марс» находится лишь на третьем месте, при этом делит его с такими компаниями, как «Красный октябрь» и «Концерн Бабаевский». На первом месте по результатам проведенного анализа – один из основных конкурентов компании «Марс» - концерн «Нестле», на втором – не менее известная мировая марка «Кэдбери». Большим плюсом шоколадной продукции компании «Марс» являются вкусовые качества ее продукции, что и позволяет наращивать занимаемую долю рынка. Значительным минусом является низкий балл по категории «цена», что и отбрасывает анализируемую компанию на третье место. Необходимо разработать мероприятия по снижению цены производимой продукции, что будет связано с поиском резервов по снижению затрат деятельности анализируемого предприятия.

Визуализируем результаты анализа конкурентоспособности, представленного в таблице 19, с помощью методики «Многоугольник конкурентоспособности». Данную методику применим к шоколадной продукции фирм, занявших в таблице 19 места с первого по третье (рисунок 18).

Рисунок 18 - Результаты анализа «Многоугольник конкурентоспособности

Область с заливкой цветом представляет собой многоугольник, относящийся к шоколадной продукции анализируемой компании «Марс».

Основные проблемы, как и указано выше, «Марс» испытывает с ценой продукции (что обусловлено высокими затратами), при этом существуют менее серьезные проблемы с привлекательностью упаковки и незначительные проблемы с эффективностью рекламной кампании и разнообразием ассортимента. Необходимо отметить достаточно небольшой разброс оценок параметров, характеризуемой продукции.

Все виды проведенного анализа конкурентоспособности ООО «Марс» показывают на рост затрат и снижение покупательной способности граждан, как на основные угрозы конкурентоспособности компании «Марс». Устранить эти угрозы можно, усилив контроль над затратами анализируемого предприятия.

Выводы

Проведенный анализ позволил установить, что анализируемое предприятие по своей сути является производственной площадкой крупной транснациональной корпорации, ведущей свою деятельность с 1911 г. Главными видами деятельности компании являются: производство, импорт, маркетинг, хранение, распределение, продажа, экспорт и иная реализация кондитерских изделий, продуктов питания, кормов для домашних животных.

Предприятие является прибыльным но, темпы прироста его чистой прибыли на протяжении всего анализируемого периода сокращаются. Аналогично – наблюдается сокращение показателя рентабельности продаж с 20,87% в 2013 г. до 16,84% в 2015 г.

Наблюдается снижение зарплатоемкости производства продукции, рост рентабельности активов и фондорентабельности, ежегодный рост выработки продукции в расчете на одного сотрудника, как в натуральном, так и в денежном выражении. Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Марс» находятся в пределах нормативов. значения всех показателей, характеризующих ликвидность деятельности ООО «Марс», превышают верхние границы рекомендованного диапазона.

Предприятие является достаточно конкурентоспособным, обладает продуктовыми брендами, узнаваемыми во всем мире. Выявлено, что доля продукции предприятия на занимаемых рынках сбыта растет на всем протяжении анализируемого периода. При этом существует ряд основных угроз конкурентоспособности анализируемого предприятия. Прежде всего, это рост затрат. На него оказывают влияние три фактора – рост стоимости иностранного сырья в долларовом выражении(прежде всего рост стоимости какао-бобов); падение курса рубля, повышающее стоимость импортных материалов и оборудования и, таким образом, приводящее к росту затрат. А также – снижение покупательной способности потребителей в результате развития кризисных явлений в отечественной экономике.

Экспертный анализ конкурентоспособности шоколадной продукции, проведенный с использованием балльных оценок, равно как и результаты PEST а также – SWOT – анализа, SPACE - анализа подтверждают сделанные выводы, определяя рост затрат, как основной фактор, влияющий на конкурентоспособность продукции компании «Марс». В современной кризисной российской экономике выиграет та компания, которая сможет отодвинуть рост затрат на производство продукции предприятия на максимально большой срок. В результате она расширит свою рыночную долю за счет вытеснения конкурентов. Следовательно, управление конкурентоспособностью компании «Марс» во многом должно основываться на управлении затратами данного предприятия. Именно в этой сфере и необходимо разрабатывать мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «Марс».

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ООО «МАРС»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности ООО «Марс»

Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «Марс» выявил рост затрат как основную угрозу конкурентоспособности ООО «Марс». Именно эта угроза и должна быть устранена с помощью разработанных в данной работе мероприятий.

Для того, чтобы разработать мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «Марс», необходимо кратко охарактеризовать существующую систему управления конкурентоспособностью.

Существующая система управления конкурентоспособностью компании «Марс» на текущем этапе фактически состоит из трех уровней (рисунок 19).

Уровни управления конкурентоспособностью компании «Марс»

Корпоративный уровень (головной офис компании в г. Маклин, США, штат Вирджиния)

Национальный уровень - головной офис «МАРС СНГ», г. Москва

Местный уровень – производственная площадка (конкретный завод)

Рисунок 19 - Уровни управления конкурентоспособностью компании «Марс»

Первый – самый высокий уровень – это уровень корпорации. На данном уровне разрабатываются вопросы по формированию общей продуктовой политики, по необходимости и деталям продвижения на рынок новых брендов продукции. По изменению рецептуры существующих брендов (например «Сникерс с лесным орехом»).

Именно на уровне корпорации «Марс» осуществляется управление конкурентоспособностью компании путем управления объемами продаж ее продукции. На данном уровне осуществляется разработка и внедрение идей по позиционированию продуктов компании, по определению целевой группы для каждого из продуктов и разработке методик продвижения продукции на каждом из целевых рынков.

Также на самом высоком – корпоративном уровне управления компанией разрабатывается рекламная стратегия компании, создаются рекламные ролики. В частности – ролики с приглашением всемирно известных звезд. Таких как Мистер Бин (Роуэн Аткинсон) в ролике – «Ты – не ты, когда голоден».

Управление конкурентоспособностью анализируемой компании на национальном уровне представлено на схеме (рисунок 20).

Разработка бюджета доходов и расходов в разрезе отдельных производственных площадок

Соединение системы целевых показателей с системой мотивации персонала в рамках управления конкурентоспособностью через повышение трудовой дисциплины

Национальный уровень управления

Корректировка позиционирования компании и продукта с учетом особенностей национального рынка

Повышение конкурентоспособности товара через разработку и внедрение методик его продвижения на национальных рынках

Уточнение и расширение перечня целевых показателей, разработанных на корпоративном уровне

Определение уровня цен для реализации продукции на национальном рынке

Рисунок 20 - Управление конкурентоспособностью на национальном уровне

Третьим уровнем управления конкурентоспособностью компании «Марс» является уровень производственной площадки. Это отдельный завод компании, играющий значительную роль в процессе управления конкурентоспособностью. Эта роль значительна потому, что, не смотря на все целевые показатели, себестоимость продукта, а значит и его цена на национальном рынке, а также объемы получаемой выручки и прибыли, определяются фактической деятельностью на производственных площадках.

На уровне производственной площадки контроль над конкурентоспособностью, в основном производится с позиции контроля над затратами и выручкой каждого конкретного предприятия – достижением поставленных целевых показателей. Для этого составляются три вида бюджетов – бюджет доходов и расходов (позволяет контролировать рентабельность каждого вида продукции), бюджет движения денежных средств (позволяет контролировать платежеспособность производственной площадки), бюджет по балансовому листу (позволяет контролировать активы производственной площадки и источники их финансирования).

Производственная площадка – Ступинское подразделение ООО «Марс» является предприятием, на основе данных которого выполнялась представленная работа. Данное подразделение управляет конкурентоспособностью предприятия, управляя его затратами. И, как определено в ходе анализа, растущие затраты являются основной угрозой конкурентоспособности ООО «Марс». Данное стечение обстоятельств является благоприятным для разработки мероприятий по управлению конкурентоспособностью ООО «Марс» через управление затратами данного предприятия.

Для роста конкурентоспособности анализируемой компании, необходимо разработать и внедрить мероприятия по снижению себестоимости продукции и коммерческих расходов компании.

Для проведения дальнейших расчетов, необходимо рассмотреть структуру себестоимости ООО «Марс» (таблица 20).

Таблица 20

Структура себестоимости готовой продукции ООО «Марс», г. Ступино [34]

Статьи расходов	Доля, %
Статьи расходов	2013	2014	2015
Себестоимость товаров	100	100	100
В том числе:
Материальные затраты (сырье и упаковочные материалы)	58	59	62
Производственные расходы (вкл. амортизацию)	16,5	15	12
Транспортные и складские расходы	9,8	9,5	9
Оплата труда производственного персонала	15,7	16,5	17

По результатам анализа можно сделать вывод, что в растущей себестоимости растет доля материальных затрат (а именно – затрат на сырье и упаковочные материалы). Также в себестоимости растет доля затрат на оплату труда производственного персонала. Сокращаются доли производственных расходов, транспортных и складских расходов.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что в рамках совершенствования управления конкурентоспособностью Ступинского подразделения ООО «Марс», необходимо снижать затраты по самой существенной статье в структуре себестоимости – «Материальные затраты (сырье и упаковочные материалы)».

ООО «Марс» не может влиять на стоимость сырья и упаковочных материалов, т.к. у их поставщиков существуют сформированные системы цен, которые не будут меняться даже для такого крупного заказчика, как ООО «Марс». Следовательно, компании «Марс» необходимо рассмотреть возможность поиска новых поставщиков, продукция которых не уступает по качеству, но дешевле по своей стоимости. Оптимизация при выборе поставщиков поможет снизить себестоимость продукции компании а, следовательно, повысить ее конкурентоспособность.

При этом поиск новых поставщиков сырья по более низкой цене не представляется возможным, так как цены на какао-бобы растут в долларовом выражении и, тем более, в рублевом. Следовательно, в рамках совершенствования управления конкурентоспособностью анализируемого предприятия, необходимо рассмотреть возможность смены поставщиков упаковочных материалов.

Следовательно, в систему управления конкурентоспособностью ООО «Марс» необходимо добавить аналитику затрат на продукцию, поставляемую местными поставщиками. Анализировать эти затраты с позиций возможности их снижения путем смены поставщика продукции. Анализировать транспортную составляющую в материалах, проводить сравнительный анализ их качества, рассматривать возможность предоставления поставщиками скидки в случае заказа у них компанией «Марс» крупной партии материалов (рисунок 21).

Совершенствование системы управления конкурентоспособностью ООО «Марс»

Добавление в существующий на национальном уровне управления блок системы, составляющей, анализирующей затраты на продукцию местных производителей

Оптимизация затрат путем смены поставщиков

Возможность получения скидки при заказе большой партии материалов совместно для нескольких производственных площадок

Снижение стоимости материалов путем сокращения транспортной составляющей в их составе, работа по схеме «точно в срок»

Экономия на затратах, уменьшение потребности в кредитах, рост конкурентоспособности анализируемого предприятия в финансовой сфере

Рисунок 21 - Совершенствование системы управления конкурентоспособностью ООО «Марс»

При этом дополнительных затрат на внедрение предлагаемого мероприятия не требуется, так как подобной аналитикой будет заниматься отдел логистики в национальном офисе «Марс СНГ». Дополнительные сотрудники не потребуются, так как будет необходимо лишь изменить форму отчетов, в настоящее время составляемых этими сотрудниками.

Упор на управление затратами в рамках повышения конкурентоспособности сделан еще и потому, что производственная площадка контролирует конкурентоспособность компании «Марс» именно контролируя затраты.

ООО «Марс» закупает сырьевые и упаковочные материалы для производства готовой продукции. Доля затрат на упаковочные материалы составляет 18% от суммы себестоимости. Компания закупает следующие виды упаковки: первичная пленка для шоколадных батончиков и сахарной продукции, жестяные банки для кормов для домашних животных и гофроящики для вторичной упаковки продукции. Удельный вес стоимость первичной пленки составляет 4% от суммы себестоимости, удельный вес стоимости жестяных банок – 3%, удельный вес стоимости гофрокартона – 11%. Расходы на закупку упаковки являются переменными и зависят от объема выпускаемой продукции. Следовательно, при увеличении объемов снижение затрат на закупку гофрокартона значительно уменьшит сумму себестоимости.

В стоимость гофрокартона включены расходы на материал, которые составляют 60% от его стоимости, производственные затраты (17%) и логистические расходы, а именно доставка до склада ООО «Марс» и хранение на складе до использования в производстве (23%). Компания закупает гофроящики у поставщиков, расположенных в Ленинградской и Кировской областях. Так как производственные площадки ООО «Марс» расположены в Ступинском районе Московской области, необходимо обеспечить поставки гофрокартона от производителей, расположенных на более близком расстоянии, например в Каширском районе Московской области, или в Тульских области. Таким образом, в результате уменьшения затрат на доставку упаковочных материалов от поставщиков до складов предприятия сокращаются транспортные расходы, а, следовательно, и стоимость гофрокартона, что приведет к снижению себестоимости готовой продукции.

Для оптимизации затрат на складское хранение необходимо внедрить систему работы с поставщиком «точно в срок», т.е. организовать поставки упаковочных материалов напрямую на производственные линии ООО «Марс». При этом объем одной поставляемой партии упаковочных материалов равен необходимому количеству для производства в течение одной смены. В этом случае на складе хранится минимальный резервный объем упаковочных материалов, что снижает складские расходы.

Закупая сырье и материалы, необходимо уделять особое внимание вопросам качества поставляемого сырья. Необходимо заказывать материалы, точно соответствующие плановой спецификации, тем самым, исключая возможность брака. Забракованное сырье и материалы подлежат возврату с производства на склад для временного хранения до тех пор, пока не будут возвращены поставщику либо утилизированы.

Снижение удельного веса забракованного сырья от общего объема закупок сократит расходы на внутрискладские перевозки, складское хранение и утилизацию, снизит затраты на закупку дополнительных объемов сырья, тем самым снизит себестоимость готовой продукции. Для улучшения качества поставляемого сырья и материалов необходимо проводить соответствующую работу по развитию поставщиков. Устранение потерь от брака является существенным резервом снижения себестоимости продукции.

Аналогично, необходимо провести анализ структуры коммерческих расходов Ступинского подразделения ООО «Марс» (таблица 21).

Из данных таблицы видно, что динамика долей составляющих статьи «коммерческие расходы» незначительная. За исключением сокращения доли затрат отдела маркетинга с 35% до 31%. А также увеличением доли административных и прочих расходов с 33% до 37%.

Таблица 21

Структура коммерческих расходов ООО «Марс» за 2008 – 2010 гг. [34]

Статьи расходов	Доля, %
Статьи расходов	2013	2014	2015
Коммерческие расходы	100	100	100
в том числе:
Затраты отдела маркетинга	35	35	31
Реклама и рекламное оборудование	26	25	26
Хранение и доставка готовой продукции	6	6	6
Административные и прочие расходы	33	34	37

Наибольшую долю в коммерческих расходах компании, согласно данным таблицы 21, занимают административные и прочие расходы (37% на конец 2015 года), поэтому следует обратить на них особое внимание. Снижение административных и прочих расходов может быть достигнуто путем комплексного уменьшения затрат по различным статьям: снижение расходов на командировки сотрудников, а именно отказ от поездок бизнес – классом; сокращение числа международных командировок, уменьшение количества внешних встреч и собраний, оптимизация затрат на консультационные услуги, экономное использование вспомогательных материалов и др.

В случае получения положительного эффекта от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «Марс» в Ступинском подразделении, необходимо распространить эти мероприятия на все производственные площадки российского сектора.

3.2. Экономическая оценка предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия должны не только повысить конкурентоспособность Ступинского подразделения ООО «Марс» путем снижения себестоимости производимой продукции, но и должны быть эффективными – приносить анализируемой компании выгоду. В том случае, если размеры этой выгоды будут удовлетворительными для менеджмента предприятия, мероприятия необходимо внедрить. В противном случае от их внедрения необходимо отказаться.

Для того, чтобы определить эффективность внедрения предлагаемых мероприятий, существует два варианта анализа:

- сравнивать плановые показатели с учетом внедрения мероприятий с фактом за 2015 год (последний полный год за который сформированы фактические данные по компании «Марс»);

- сравнивать плановые показатели с учетом внедрения мероприятий с планом на 2016 год.

Выбирая направление анализа, необходимо отметить, что сравнение с планом на 2016 год менее эффективно, чем сравнение с фактом на 2015 год. Т.к. фактические данные не содержат возможной ошибки планирования, в то время как данные за 2016 год являются плановыми, т.е. их исполнение зависит от достаточно большого количества внутренних и внешних факторов, которые будут оказывать влияние на ООО «Марс» в 2016 году. Таким образом, сравнение с плановыми данными за 2016 год более рискованно, чем сравнение с фактическими данными за 2015 год.

Вывод: для обоснования экономической целесообразности внедрения предлагаемых мероприятий, предлагаем сравнивать фактические показатели деятельности компании за 2015 год с плановыми показателями деятельности компании «Марс» за 2015 год рассчитанные с учетом того, если бы предлагаемые в данной работе мероприятия были бы внедрены в 2015 году.

Необходимо рассмотреть возможность роста конкурентоспособности за счет снижения себестоимости производства продукции. Анализ структуры себестоимости показал, что затраты на закупку сырья и материалов имеют наибольший удельный вес – 62%, из них 6% приходится на закупку гофроящиков. Цена одного гофроящика складывается из стоимости сырья (картона), производственных затрат и транспортных расходов. В денежном выражении эти данные за 2015 год составят:

- затраты на закупку сырья и материалов – 4 568 916 тыс. руб. (расчет – 7 369 220 тыс. руб. (общая себестоимость 2015 г., таблица 15) * 62% (доля материальных затрат в структуре себестоимости таблица 19));

- затраты на закупку гофроящиков – 274 135 тыс.руб. (4 568 916 тыс. руб. * 6%).

Необходимо рассмотреть структуру цены одного гофроящика и количество гофроящиков, закупленных ООО «Марс» в 2015 году (таблица 22).

Таблица 22

Структура цены и объем закупки гофроящиков 2015 год

Показатели	Для 1 гофроящика, руб.	Для всего объема гофроящиков, тыс.руб.	Объем закупки гофроящиков, тыс.шт.
Цена закупки	45,18	274 135	6 068
в т.ч.
Сырье (картон)	23,7	143 803
Производственные затраты	7,2	43 687
Транспортные расходы	14,28	86 646

Необходимо рассмотреть аналогичные показатели при закупке гофроящиков у компании «Гофрон» в г. Кашира (таблица 23).

Таблица 23

Структура цены и общая стоимость закупки гофроящиков у ЗАО «Гофрон» 2015 год

Показатели	Для 1 гофроящика, руб.	Для всего объема гофроящиков, тыс.руб.	Объем закупки гофроящиков, тыс.шт.
Цена закупки	36,77	223 106	6 068
в т.ч.		0
Сырье (картон)	24,2	146 836
Производственные затраты	7,9	47 934
Транспортные расходы	4,67	28 336

При этом, по уровню качества упаковки продукция ЗАО «Гофрон» не уступает аналогичной продукции, в настоящее время закупаемой компанией «Марс» у других поставщиков.

Анализируя данные таблиц 23 и 22, можно сделать вывод, что смена поставщика в 2015 г. позволила бы ЗАО «Гофрон» сэкономить:

274 135 тыс. руб. - 223 106 тыс. руб. = 51 029 тыс. руб.

на затратах на упаковку.

В настоящее время, в связи отдаленностью поставщиков упаковки (гофроящиков) ООО «Марс» вынуждено иметь на складе четырнадцатидневный запас гофроящиков. По нормам ООО «Марс» дневная величина запаса – 29 тыс.ящиков.

В среднем гофроупаковка хранится на складе ООО «Марс» 14 дней в течение одного месяца. Т.к. одни ящики списываются со склада на производство, а другие поступают на склад от поставщиков.

Таким образом, в среднем, в месяц на складе ООО «Марс» хранится в среднем

14 дней * 29 тыс.ящиков = 406 тыс.ящиков

Структура и общая сумма складских затрат ООО «Марс» в 2015 году представлена в таблице (таблица 24).

Таблица 24

Структура и общая сумма складских затрат ООО «Марс» в 2015 году

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
Складские затраты на упаковочные материалы	44 466	100
в том числе:
затраты на хранение гофроупаковки	10 472	23,55
затраты на хранение первичной пленки	18 434	41,46
затраты на хранение жестяных банок	13 110	29,48
затраты на хранение пластиковой упаковки	2 450	5,51

Исходя из данных о затратах на хранение гофроупаковки, необходимо рассчитать средние месячные затраты на хранение гофроящиков.

10 472 тыс. руб. / 12 мес. = 872,67 тыс. руб.

При переходе на поставки от новых поставщиков и введении системы поставок «точно в срок», т.е поставки осуществляются непосредственно на производственные линии в количестве, необходимом для 1 рабочей смены, норма складских запасов упаковки может быть сокращена до пяти дней (с учетом времени, необходимого ЗАО «Гофрон» для обработки и выполнения заказа).

Таким образом, среднемесячно с учетом внедрения заявленного предложения, ящики будут храниться на складе ООО «Марс» пять дней вместо четырнадцати. Необходимо рассчитать сокращение ежемесячных затрат на хранение гофроупаковки в том случае, если бы предлагаемое мероприятие было бы внедрено в 2015 году:

Среднемесячный объем хранящихся на складе ящиков с учетом внедренного мероприятия:

29 тыс.ящиков * 5 дней = 145 тыс. ящиков.

Месячные затраты на хранение с учетом внедрения мероприятия:

872,67 тыс. руб. в мес. / 406 тыс.ящиков * 145 тыс. ящиков = 311,67 тыс. руб. в мес.

Годовые затраты на хранение с учетом внедрения мероприятия:

311,67 тыс. руб. в мес. * 12 мес. = 3 740 тыс. руб.

Что меньше фактической суммы на:

10 472 тыс. руб. - 3 740 тыс. руб. = 6 732 тыс.руб. (эффект от предложенного мероприятия).

Общий эффект от смены поставщика (если бы данное мероприятие было бы внедрено в 2015 году) составил бы:

51 029 тыс. руб. (сокращение цены закупки ящиков) + 6 732 тыс.руб. (сокращение среднего срока хранения) = 57 761 тыс.руб.

Таким значительным эффект является из-за больших объемов производства ООО «Марс», а также из-за значительной разницы в расстояниях между ООО «Марс» и поставщиками гофропродукции из Ленинградской (Кировской) области с одной стороны, а также в расстоянии между ООО «Марс» и ЗАО «Гофрон» (время автомашины в пути составит порядка 30 – 40 минут).

Приведенные расчеты показывают, что мониторинг затрат на приобретение продукции национальных поставщиков является эффективным. Так как даже в ходе сбора данных для квалификационной работы были выявлены резервы сокращения затрат в части затрат на упаковку товара. Рассчитанный эффект должен быть расширен. Ревизии должны быть подвергнуты все затраты на приобретение продукции у национальных поставщиков. Сотрудникам отдела логистики необходимо вести справочник альтернативных поставщиков, обновляя его и отслеживая динамику цен тех или иных поставщиков на определенную продукцию. Это позволит частично противодействовать росту цен на продукцию компании «Марс» в результате роста стоимости шоколада, за счет сокращения сумм прочих затрат на сырье и материалы.

При этом анализировать необходимо не только себестоимость, но и, как указано выше, коммерческие расходы.

Необходимо рассмотреть второе предложение и определить экономический эффект от его внедрения.

Командировочные расходы по данным ООО «Марс» в 2015 году составили 6% от общей суммы коммерческих и управленческих расходов. В денежном выражении это составит:

- командировочные расходы - 3 212 797 тыс. руб. (табл. 15) * 6% = 192 767 тыс.руб.

В командировочных расходах международные поездки бизнес-классом в 2015 году составляли (по данным ООО «Марс») 5,6% или 10 794 тыс.руб.

В том случае, если отказаться от перелетов бизнес-классом и выбрать класс ниже, экономия (исходя из разницы в стоимости билетов) составила бы порядка 18% или 1 943 тыс.руб.

Данная экономия стала бы эффектом от предлагаемого мероприятия, если бы оно было внедрено в 2015 году.

Таким образом, общая экономия от внедрения предлагаемых мероприятий составила бы:

57 761 тыс.руб. + 1 943 тыс.руб. = 59 704 тыс.руб.

С учетом того, что Ступинское подразделение компании «Марс» в 2015 г. в среднем привлекало заемные средства под 23% годовых, сокращение суммы кредитов на 59 704 тыс.руб. (за счет высвободившихся в результате мероприятия средств) позволило бы сэкономить на процентных выплатах:

59 704 тыс. руб. *0,23 = 13 731 тыс. руб.

Таким образом, экономия от внедрения вышеуказанных мероприятий с учетом процентных выплат составила бы:

59 704 тыс. руб. +13 731 тыс. руб. = 73 435 тыс. руб.

Необходимо рассмотреть общий эффект от внедрения предложенных мероприятий в табличной форме (таблица 25). Так как плановые данные по развитию ООО «Марс» на 2016 г. являются коммерческой тайной компании, необходимо сформировать таблицу план –факт сравнения на основании данных за 2015 г.

Таблица 25

План-факт анализ последствий внедрения предложенных мероприятий, тыс. руб.

Показатели отчета о финансовых результатах	2015 г.		План-факт отклонение	Комментарий
Показатели отчета о финансовых результатах	Факт	План с учетом внедрения мероприятий	План-факт отклонение	Комментарий
Выручка (нетто) от продажи продукции	14 151 742	14 151 742	0
Себестоимость производства продукции	7 369 220	7 311 459	-57 761	-51 029 – экономия на затратах на гофротару; - 6 732 -сокращение среднего срока хранения
Маржинальная прибыль	6 782 522	6 840 283	57 761
Коммерческие и управленческие расходы	3 212 797	3 210 854	-1 943	экономия на командировочных расходах
Прибыль (убыток) от реализации	3 569 724	3 629 428	59 704
Сальдо прочих доходов и расходов	-590 104	-576 373	13 731	экономия на выплате процентов
Прибыль (убыток) до налогообложения	2 979 620	3 053 055	73 435
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2 383 696	2 442 444	58 748
Рентабельность продаж, %	16,84	17,26	0,42

Вышеприведенные расчеты доказывают эффективность внедрения предлагаемых мероприятий. Необходимо отметить, что подобной проверке нужно подвергнуть все виды затрат ООО «Марс» для того, чтобы выявить те из них, которые можно сократить без ущерба для качества и объемов производства. Все это позволит повысить конкурентоспособность предприятия, высвободив значительные суммы, что, в свою очередь, позволит повысить его конкурентоспособность за счет большей финансовой независимости и снижения себестоимости производимой продукции.

В результате основа конкурентоспособности анализируемой компании на уровне производственной площадки – контроль над затратами будет осуществляться более жестко. Это совершенно необходимо в сложных кризисных условиях современной экономики, когда от способности предприятия как можно дольше сдерживать рост цен на собственную продукцию, зависит конкурентоспособность этого предприятия и его дальнейшее существование. Именно это делает подход к управлению конкурентоспособностью предприятия через управление его затратами наиболее актуальным.

Выводы

Так как завод компании «Марс», расположенный в Ступинском муниципальном районе Московской области, является производственной площадкой, то управление конкурентоспособностью на данном уровне может осуществляться лишь в сфере управления затратам, суммой получаемой выручки и прибыли.

Кроме этого, определено, что именно рост затрат на производство и реализацию продукции, является основной угрозой конкурентоспособности анализируемого предприятия. Исходя из всего вышеуказанного, можно сделать вывод, что управление конкурентоспособностью именно в сфере управления затратами ООО «Марс» является наиболее актуальным в текущий период времени.

В результате, в рамках совершенствования системы управления конкурентоспособностью Ступинского подразделения ООО «Марс», предложено добавить в существующую систему управления конкурентоспособностью данного предприятия такую составляющую, которая будет анализировать затраты предприятия на продукцию местных производителей.

Данная система будет решать следующие задачи:

1) Разрабатывать мероприятия по оптимизации затрат путем смены поставщиков без снижения уровня качества приобретаемой продукции.

2) Рассмотреть возможность получения скидки от поставщиков при заказе большой партии материалов совместно для нескольких производственных площадок.

3) Рассмотреть возможность снижения стоимости материалов путем сокращения транспортной составляющей в их составе, работа по схеме «точно в срок».

В результате внедрения предлагаемого мероприятия рост конкурентоспособности будет достигнут за счет экономии на затратах, снижении себестоимости производимой продукции, уменьшения потребности в кредитах.

Проведенный анализ показал, что в составе себестоимости продукции, необходимо провести анализ материальных затрат (затраты на сырье и упаковочные материалы). В составе коммерческих затрат необходимо проанализировать статью «Административные и прочие расходы».

Проведенные расчеты доказали эффективность и обоснованность внедрения предложенных мероприятий. Анализ материальных затрат выявил необходимость смены поставщика картонной упаковки и внедрения работы на принципах «точно в срок» (что позволит сократить запас упаковки на складах предприятия). Расчеты показали, что результатом внедрения предлагаемых мероприятий будет экономия средств в размере 57 761 тыс.руб.

Также проведенные расчеты показали, что отказ от перелетов бизнес-классом в международных командировках позволит дополнительно сэкономить 1 943 тыс. руб.

Таким образом, общая экономия от внедрения указанных мероприятий составит 59 704 тыс. руб.

С учетом того, что анализируемая компания, может направить сэкономленную сумму на собственное развитие и, таким образом, отказаться от привлечения кредитов на данную сумму, возникнет экономия на процентах в размере 13 731 тыс. руб. Следовательно, общая экономия от внедрения указанного мероприятия с учетом экономии на процентах, составит 73 435 тыс.руб.

Необходимо отметить, что подобной проверке нужно подвергнуть все виды затрат ООО «Марс» для того, чтобы выявить те из них, которые можно сократить без ущерба для качества и объемов производства. Все это позволит повысить конкурентоспособность предприятия, высвободив значительные суммы, что, в свою очередь, позволит повысить его конкурентоспособность за счет большей финансовой независимости и снижения себестоимости производимой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление конкурентоспособностью является неотъемлемой чертой любого современного предприятия, цель которого состоит в максимизации прибыли и выручки, а также – в победе в конкурентной борьбе, удержании и расширении занимаемой доли на рынке сбыта. При этом управление конкурентоспособностью распространяется практически на все сферы деятельности современного предприятия.

Так, управление конкурентоспособностью предприятия невозможно без управления конкурентоспособностью его продукции, которое, в свою очередь, зависит от управления качеством и ценой этой продукции. Управление качеством зависит от эффективности оборудования компании, системы ее снабжения, эффективности системы управления персоналом.

Управление ценой продукции также зависит от вышеперечисленных систем, но, кроме это зависит от эффективности системы финансового планирования компании. Так как именно система финансового планирования, в совокупности с системой мотивации позволяет отслеживать обоснованность и целевое использование финансовых ресурсов предприятия. Выстроить систему финансовых лимитов, что позволит находить резервы снижения затрат – данный вопрос является весьма актуальным в условиях современной кризисной экономики.

Именно такая разноплановая система управления качеством продукции и выстроена на ООО «Марс». Эта система является трехуровневой. За общую политику позиционирования и продвижения компании и ее продукции, а также формирования общих целевых показателей отвечает головной офис. За расширенное толкование целевых показателей и адаптацию корпоративной маркетинговой политики под национальные рынки сбыта отвечает национальный офис. За достижение целевых показателей, качество продукции и динамику затрат отвечает конкретный завод – производственная площадка.

Проведенный в рамках данной работы анализ, позволил сделать вывод, что угрозой конкурентоспособности предприятия ООО «Марс» является рост затрат, опережающий рост выручки. В результате показатели рентабельности продаж анализируемого предприятия показывают негативную динамику, равно как и величина суммы чистой прибыли. Во многом опережающий рост затрат является следствием значительного падения курса российского рубля и, как следствие, роста стоимости иностранного сырья, закупаемого российским подразделением компании «Марс» для производства продукции.

В результате в рамках повышения конкурентоспособности, необходимо ужесточить контроль за динамикой тех затрат, на которые ООО «Марс» может влиять. В частности – это затраты на продукцию, потребляемую в производственном процессе ООО «Марс», но поставляемую отечественными производителями. Для решения этой задачи в систему управления конкурентоспособностью ООО «Марс» необходимо добавить блок, который будет анализировать необходимую информацию. Данный блок будет выполнять следующие функции:

1) анализировать затраты для принятия решений по их оптимизации путем смены поставщиков;

2) рассматривать возможности получения скидки при заказе большой партии материалов совместно для нескольких производственных площадок;

3) анализировать снижение стоимости материалов путем сокращения транспортной составляющей в их составе, работа по схеме «точно в срок».

Результатом работы данной аналитической составляющей должны стать: экономия на затратах, уменьшение потребности в кредитах, рост конкурентоспособности анализируемого предприятия в финансовой сфере.

Частично в данной работе бал проведен анализ затрат. И уже на первых его этапах выявлены резервы роста конкурентоспособности анализируемого предприятия через экономию на затратах.

В частности, предложено:

1) Сменить поставщика гофрокартона;

2) Сократить запас упаковки на складе, перейдя на схему работы «точно в срок»;

3) Сократить командировочные расходы путем отказа от поездок бизнес – классом.

Сложности и дополнительных затрат, связанных с внедрением данных мероприятий, не будет, но расчеты, проведенные в работе, показали, что внедрение мероприятий будет эффективным и позволит анализируемой компании упрочить свою конкурентоспособность, сократив расходы.

Анализ материальных затрат выявил необходимость смены поставщика картонной упаковки и внедрения работы на принципах «точно в срок» (что позволит сократить запас упаковки на складах предприятия). Расчеты показали, что результатом внедрения предлагаемых мероприятий будет экономия средств в размере 57 761 тыс.руб.

Таким образом, общая экономия от внедрения указанных мероприятий составит 59 704 тыс.руб.

Следовательно, внедрение предлагаемых мероприятий принесет финансовую выгоду и, тем самым, укрепит конкурентоспособность ООО «Марс».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно – правовые источники

Гражданский Кодекс Российской Федерации. Статья 87 : [федер. закон от 31 дек. 2001 г. № 51 – ФЗ (принят ГД ФС РФ 30.11.1994) (ред. от 05 мая 2014 г. № 129-ФЗ)]
Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. № 237.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» [федер. закон от 8 февр. 1998 г. № 14 – ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)

Учебники, монографии, брошюры

Астахова Н.И. Менеджмент / Н.И. Астахова – М.: Финансы и статистика, 2013. – 325 с.
Астахова Н.А. Теория управления / Н.А. Астахова, Г.И. Москвитин – М.: Юрайт, 2013. – 218 с.
Багиев Г.Л. Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – М.: Юрайт, 2014. – 525 с.
Божук С.А. Маркетинг / С.А. Божук, Л.М. Ковалик, Т.А. Маслова и др. – Спб.: Питер, 2013. – 472 с.
Балабанов М. Управление и планирование в современных рыночных условиях / М. Балабанов – М.: Перспектива, – 2014. – 480 с.
Бариленко В.И. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / В.И. Бариленко- М.: ИД Юрайт, 2015. – 357 с.
Гапоненко А.Л. Менеджмент / А.Л. Гапоненко - М.: КноРус, 2013. – 412 с.
Гобашко Е.А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика / Е.А. Горбашко, И.А. Максимцев – М.: Юрайт, 2015. – 250 с.
Данилов А.В. Менеджмент / А.В. Данилов – М.: АСТ, 2014. – 320 с.
Жилина В.И. Планирование: Учебное пособие / В.И. Жилина – Волгоград: ВолГУ, - 2013 – 243 с.
Зубов В.И. Лекции по теории управления / В.И. Зубов – М.: Финансы и статистика, 2013. – 410 с.
Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия / Т.А. Ивашенцева - М.: Кнорус, 2016. – 225 с.
Карпова С.М. Маркетинг / С.М. Карпова – М.: Феникс, 2013. – 319 с.
Клочкова Е.Н. Экономика предприятия / Е.Н. Клочкова, В.И. Кузнецов, Т.И. Платонова – М.: КноРус, 2014. – 433 с.
Кондратенко Н.М. Маркетинг / Н.М. Кондратенко – М.: Юрайт-Издат, 2014. – 612 с.
Кудрявцев Е.М. Экономика предприятия: Учебник. / Е.М. Кудрявцев, Н.Е. Симакова – М.: ИНФРА-М, 2014. – 429 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И.М. Лифиц – М.: Юрайт, 2014. - 437 с.
Миляева Л.Г. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Г. Миляева- М.: КноРус, 2016. – 340 с.
Немогай Н.В. Конкурентоспособность предприятия / Н.В. Немогай – М.: ТетраСистемс, 2013. – 259 с.
Поляк Г.Б. Менеджмент: учеб. для вузов, 3-е изд., перераб. и доп. / под ред. акад. Г.Б.Поляка. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 317 с.
Романенко И.В. Экономика предприятия / И.В. Романенко – М.: Финансы и статистика, 2014. – 446 с.
Савицкая В.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности // В.Г. Савицкая – М.: И, 2013 г. Инфра-М. – 467 с.
Секерин В.Д. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – М.:ИНФРА - М. 2014. – 245 с.
Тихомиров К.А. Стратегический и текущий контроль и анализ / К.А. Тихомиров – М.: Перспектива, – 2013. – 337 с.
Трошин М.Д. Планирование на предприятии: основные этапы стратегии / М.Д. Трошин – М.: Сфера-М, – 2012. – 510 с.
Хоменко В.В. Совершенствование управления качеством и конкурентоспособностью высокотехнологичных инновационных проектов / В.В. Хоменко, А.В. Ряпухин – М.: Перо, 2015. – 334 с.
Чечевицына Л.Н. Экономика современной организации / Л.Н. Чечевицына, О.Н. Терещенко – М.: Феникс, 2014. – 460 с.
Янковский К.П. Планирование / К.П. Янковский– СПб: Питер, 2014 – 374 с.

Периодические издания

Константинова И.В. Поддержка конкурентоспособности как основа промышленной политики //Рынок ценных бумаг №2. 2014 С. 136

Электронные ресурсы

Официальный сайт ООО «Марс» [Электронный ресурс]// – Режим доступа: http://www.mars.com/cis/ru/ (дата обращения 18.03.16.)

Неопубликованные источники

Анализ итоговых показателей деятельности 2013 – 2015 гг. – Отчет службы финансового директора ООО «Марс» на собрании акционеров 2015 г.
Бухгалтерский баланс ООО «Марс» за 2013-2015 гг.
Отчет о финансовых результатах ООО «Марс» за 2013-2015 гг.
Положение компании на основных рынках сбыта 2013- 2015 гг. – Отчет отдела маркетинга ООО «Марс» на собрании акционеров 2016 г.
Руководство для персонала общества с ограниченной ответственностью«Марс»2006. – 247 с.
Сводный отчет финансово-экономических служб «Итоги работы ООО «Марс» в Российской Федерации» за 2012-2015 г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура ООО «Марс»

Приложение 2

Данные бухгалтерского баланса ООО «Марс», г. Ступино [35]

Статья активов баланса	Сумма, тыс.руб.
Статья активов баланса	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1. Внеоборотные активы	25 251 719	25 230 819	25 634 497
в т.ч.
нематериальные активы	1 516	2 041	1 585
основные средства	24 490 937	24 613 392	25 105 660
2. Оборотные активы	29 013 048	29 305 271	29 992 314
в т.ч.
запасы	26 692 004	26 667 796	27 592 929
дебиторская задолженность	935 256	1 099 435	804 793
краткосрочные финансовые вложения	1 368 748	1 521 130	1 577 549
денежные средства	17 040	16 910	17 043
БАЛАНС	54 264 767	54 536 090	55 626 811
Статья пассивов баланса	Сумма, тыс. руб.
Статья пассивов баланса	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1. Капитал и резервы	36 411 052	36 573 792	37 617 767
в т.ч.
уставный капитал	29 255 027	29 255 027	29 255 027
нераспределенная прибыль	7 156 025	7 318 765	8 362 740
2. Долгосрочные обязательства	17 087 252	17 117 152	16 491 599
3. Краткосрочные обязательства	766 462	845 145	1 517 445
в т.ч.
займы и кредиты	151 444	142 717	170 932
кредиторская задолженность	615 018	702 428	1 346 513
БАЛАНС	54 264 766	54 536 089	55 626 811

Приложение 3

Данные отчета о финансовых результатах ООО «Марс» за 2013 г. – 2015 г. [36]

Показатели отчета о финансовых результатах	Сумма, тыс. руб.
Показатели отчета о финансовых результатах	2013г.	2014 г.	2015 г.
Выручка (нетто) от продажи продукции	10 377 945	12 264 844	14 151 742
Себестоимость производства продукции	5 755 730	6 038 799	7 369 220
Маржинальная прибыль	4 622 215	6 226 045	6 782 521
Коммерческие и управленческие расходы	1 476 498	2 679 891	3 212 797
Прибыль (убыток) от реализации	3 145 717	3 546 154	3 569 724
Сальдо прочих доходов и расходов	-438 023	-515 948	-590 104
Прибыль (убыток) до налогообложения	2 707 694	3 030 206	2 979 620
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2 166 155	2 424 165	2 383 696
Рентабельность продаж, %	20,87	19,77	16,84

Приложение 4

Результаты балльной оценки критериев методом SPACE

Критерий	Комментарий	Оценка	Вес оценки	Обобщенная балльная оценка
1	2	3	4	5
Факторы стабильности обстановки
Технологические изменения	мало	2	0,05	0,1
Темпы инфляции	высокие	5	0,13	0,65
Изменчивость спроса	малая	3	0,1	0,3
Диапазон цен продуктов конкурентов	малый	3	0,2	0,6
Препятствия для доступа на рынок	средние	2	0,05	0,1
Ценовая эластичность спроса	высокая	5	0,25	1,25
Давление конкурентов	сильное	5	0,22	1,1
Общая оценка фактора				4,1
Факторы промышленного потенциала
Потенциал роста	сдерживается ростом себестоимости и падением покупательной способности	3	0,15	0,45
Уровень технологии	самый современный	5	0,1	0,5
Обеспеченность ресурсами	нехватка кадров, рост стоимости ресурсов	2	0,2	0,4
Производительность	растущая	5	0,1	0,5
Контроль качества продукции	многоуровневый	5	0,1	0,5
Потенциал роста прибыли	малый	3	0,25	0,75
Степень использования ресурсов	эффективная	5	0,1	0,5
				3,6
Факторы конкурентных преимуществ
Вкусовые качества	высокие	5	0,25	1,25
Цена	выше цен отдельных конкурентов	4	0,2	0,8
Разнообразие ассортимента	высокое	5	0,15	0,75
Узнаваемость бренда	высокая	5	0,1	0,5
Привлекательность упаковки	высокая	5	0,2	1
Эффективность рекламной кампании	хорошая	4	0,05	0,2
Имидж фирмы	узнаваемый	5	0,05	0,25
Общая оценка фактора				4,75

Продолжение приложения 4

1	2	3	4	5
Факторы финансового потенциала
Рентабельность	отрицательная динамика, низкая рентабельность активов	3	0,2	0,6
Ликвидность	выше рекомендованных значений	3	0,1	0,3
Финансовая устойчивость	высокая	5	0,1	0,5
Динамика выручки	рост, темпы высокие, неустойчивые	4	0,15	0,6
Динамика чистой прибыли	незначительные темпы прироста	2	0,2	0,4
Структура источников финансирования	недостаточный объем заемных средств	4	0,05	0,2
Уровень финансового риска	растет в связи с кризисными явлениями	4	0,2	0,8
Общая оценка фактора				3,4