Понятие, виды и классификация команд

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Управленческая команда – один из главных нематериальных активов бизнеса, наряду с качеством управления и качеством бизнес-модели, интеллектуальной собственностью и репутацией.

Командообразование - упражнения, позволяющие превратить коллектив в одно целое.

Для успешной работы любого коллектива принципиально важным моментом является его слаженность — даже в том случае, если выполняемая работа сама по себе предполагает здоровую конкуренцию, намного лучшие результаты достигаются в том случае, если сотрудники друг друга поддерживают и делятся собственными наработками.

Вне всякого сомнения, основной момент в так называемом «сплачивании» коллектива заключается в ответственности каждого из участников за выполненную работу, однако рабочий процесс не может заменить обычные человеческие отношения.

Именно по этой причине нужны корпоративы — не привычные всем мероприятия, на протяжении которых употребляется большое количество алкогольных напитков, а специальные тренинги, суть которых заключается в образовании команды.

Для достижения определенных целей недостаточно владеть определенными знаниями и умениями. Какой бы талантливый не был человек, в одиночку решить все проблемы и тем более вести бизнес нереально.

Поэтому актуальным считается создание сильных команд, которые способны вместе эффективно решать огромное количество сложных и многоплановых задач.

Командообразование позволяет создать не только сплоченный коллектив, а сделать каждого сотрудника игроком команды. Под командой понимается группа людей, которые стремятся к достижению единому результата и заинтересованы в работе в группе. Но сформировать сильную и эффективную команду довольно сложно.

Командообразование является серьезным процессом, который имеет свои тонкости и нюансы.

В работе использовались труды таких авторов так: Бронштейн М. Управление командами: Теория и практика построения эффективной команды, Вартанян П.В. Проблемы комадообразования в российских компаниях, Жуков Ю. М., Павлова Е. Н., Журавлев А. В. Технологии командообразования, Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Эффективная команда: шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду, Исаев В. В. Организация работы команды проекта, Карякин А.М. Командная работа, Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность, Крюгер Вольфганг. Руководство командой и др.

Объект исследования: Управленческие команды в организациях на примере ООО «АШАН»

Предмет исследования: Особенности проектирования командного состава на предприятиях.

Цель работы: Рассмотреть сущность и типы команд.

Задачи работы:

• Рассмотреть сущность и типы команд;
• Изучить этапы и методы формирования команд;
• Рассмотреть эффективность управленческих команд;
• Дать организационно – экономическую характеристику предприятия;
• Рассмотреть программы тренинга по командообразованию для сотрудников;
• Рассмотреть алгоритм  формирования  эффективной  команды  в  проектном  управлении;
• Охарактеризовать проект создания команды для снижения текучести кадров в организации.

Теоретические подходы к формированию команд

Сущность и типы команд

Командообразование или тимбилдинг (от англ. Team buiding) – это бизнес-термин, который применяется к различным действиям, направленным на формирование и повышение эффективности работы команды.

Идея использования тимбилдинга была взята из спорта и стала применятся в бизнесе в 1960-1970-х гг. сейчас это одна из перспективных моделей корпоративного управления, которая обеспечивает развитие организации. Командообразование – это один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом [3, с. 122].

Цели командообразования: сплотить сотрудников, занимающих руководящие должности и рядовых работников для объединения усилий для решения рабочих задач; создание оперативных групп, члены которых способы быстро и эффективно выполнять поставленные задачи; повысить эффективность взаимодействие менеджеров среднего звена, что приведет к росту работоспособности всего коллектива, улучшится психологический климат и атмосфера в офисе, ускорится поток информации в компании.

Выделяют следующие типы управленческих команд — традиционная и неформальная команды, формальная группа и проектная команда [7, с. 102]. 

Традиционная команда — это стабильный коллектив людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя, который решает тактические и стратегические задачи структурного подразделения. 

Неформальная команда состоит из сотрудников различных подразделений, находящихся на различных уровнях иерархии, объединившихся добровольно, и позволяет решать тактические и стратегические задачи, стоящие перед лидером [8, с. 118]. 

Формальная группа — это будущая команда или неудачная попытка формирования управленческой команды. В формальной группе существуют выраженные признаки проблемной команды, сотрудники занимают психологические, а не управленческие ниши. 

Проектная команда состоит из сотрудников различных структурных подразделений и предприятий (партнеров и заказчиков), объединенных в рамках проекта.

Команда существует, пока не реализован проект. При достижении целей проекта его команда расформировывается. Таким образом, команда проекта — это временная, формально регламентированная группа специалистов, созданная для осуществления замысла проекта и подчиненная руководителю проекта [8, с. 120].

Важно не просто создать команду единомышленников, а сформировать общие навыки работы сотрудников компании в команду. Как правило, членами команды становятся работники из разных подразделений и служб предприятия.

Бизнес-процессы, которые способствуют росту продаж, увеличению количества лояльных клиентов, повышению конкурентоспособности, являются работой не одного отдела, а нескольких: маркетинга, рекламы, сбыта, финансов, производства и т.д. Поэтому и команда формируется из различных специалистов.

Принципы командообразования могут меняться и дополняться исходя из специфики деятельности команды [3, с. 125].

Но выделяют ряд универсальных принципов: формулирование целей; групповое выполнение заданий; взятие ответственности; уровень креативности; определение формы стимулирования; повышение квалификации; эффективное функционирование [7, с. 110].

Основополагающим принципом является постановка целей. Особенность заключается в том, что цель должна быть коллективной.

Это означает, что личные цели в итоге сводятся к достижению общей цели. Необходимо также четко и конкретно ставить задачи, выполнение которых приведет к повышению эффективности деятельности команды, снижение конфликтных ситуаций и облегчение коммуникаций. Выполнение поставленных задач должно осуществляться совместно всеми участниками команды. Это и есть сущность командообразования, т.к. все члены работают в тесном взаимодействии друг с другом.

В процессе коллективной работы вырабатывается доверие, и люди узнают индивидуальные особенности друг друга [7, с. 112].

Командная работа предполагает и серьезное отношение каждого участника к выполнению своих функций, взятие ответственности. Игроки должны понимать, что от их усилий зависит успех команды. Успехи команды напрямую зависят от творческих способностей каждого участника, принятия смелых решений и новых идей. Это характерно для команд, которые занимают преимущественно интеллектуальным трудом.

Если деятельность членов команды носит технологический характер, но креативность уходит на второй план. Основной стимул – это получение материальных благ. Если деятельность команды – это производство продукции, то основной формой стимулирования является материально-денежную компенсация [3, с. 129].

Она сочетает в себе общественное признание и моральная удовлетворённость. В случае с интеллектуальной направленностью работы, формой стимулирования будет применение стимулов карьеры, престижа и самоутверждения, а материальная сторона играет второстепенную роль.

Основой командообразования является профессиональный рост участников. Они должны повышать свои индивидуальные и общие показатели. Команда должна стремится к совершенствованию и оценивать свой прогресс. Для этого используются различные тесты, конкурсы. Последним важным принципом является продуктивное или эффективное функционирование [11, с. 133].

Ключевое условие: период существования команды напрямую влияет на ее эффективность, результативность и успех. Процесс командообразования Формирование команды осуществляется в рамках нескольких этапов: оценка ситуации в коллективе; разработка плана командообразования; анализ полученного результата.

До создания команды необходимо оценить ситуацию, которая имеет место в коллективе стихийно или по решению руководства. На этой стадии анализируется психологический климат, оценивается роль каждого сотрудника, понимание их целей деятельности компании, а также возможности самореализации персонала [11, с. 135].

На первом этапе организуются семинары и тренинги, которые дают понимает самого понятия «тимбилдинг», показываются приемы формирования командного духа. Такие мероприятия проводят профессиональные бизнес-тренеры или коучи и психологи.

Далее разрабатывается план по созданию команды. Он состоит из ряда действий: стратегия развития организации (охватывает развитие каждого участника команды); групповые программы и тренинги (игры с элементами экстрима); корпоративные праздники (элемент корпоративной культуры).

Последний этап – это оценка достигнутого. В этом случае процесс командообразования ещё не завершен, даже если все мероприятия реализованы. Оценка эффективности осуществляется с учетом вложенных средств и времени [3, с. 131].

Командообразование и принципы успешной командной деятельности при правильном применении неразрывно связаны с новыми бизнес-возможностями.

Затраты на командообразование персонала сопоставимы с расходами на обучение и стимулирование труда.

И при этом результат часто дают значительно больший, а главное, его эффект сохраняется годами. Действительно, какой руководитель не хотел бы видеть коллектив своего предприятия командой единомышленников? [7, с. 114]

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

В заключении нужно отметить, что единство команды обеспечивается не единомыслием, а общими целями и ценностями, при этом разномыслие необходимо.

Поэтому лучший способ достичь единства управленческой команды – работать совместно над общефирменными целями и ценностями, над общеорганизационными проблемами и путями их решения. Тогда вырабатывается командное мышление и командная культура.

Этапы и методы формирования команд

Командообразование в современных организациях — способ увеличить производительность труда, улучшить климат в коллективе, сократить время выполнения поставленных задач, а также избежать ошибок [13, с. 119].

Далеко не всегда удается быстро и безболезненно сплотить коллектив, поэтому менеджеры должны проявлять терпения, подбирать тренинги, способствующие формированию командного духа.

Можно использовать различные методы, ориентируясь на отклик коллектива, корпоративную культуру [1, с. 87].

Технологии командообразования: современный подход к созданию команд.

Технологии командообразования позволяют создать группу, преследующую одинаковые цели [6, с. 58].

Для построения межличностных отношений требуется время, поэтому одного тренинга недостаточно. В ходе проведения игр каждый работник должен получать ответы на вопросы, чувствовать поддержку.

К созданию команд нужно приступать, если замечены следующие проблемы в коллективе: неограниченное господство лидера; воюющие подгруппы; неэффективное использование ресурсов; жесткие групповые нормы; отсутствие творчества; ограниченная коммуникация; разногласия и потенциальные конфликты. Именно это снижает эффективность работы, негативно отражается на организации, качестве продаваемых товаров или оказываемых услуг.

В зависимости от ситуации, можно использовать различные подходы к созданию групп: целеполагающий, межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный [1, с. 92].  

Целеполагающий. Позволяет лучше ориентироваться в процессах реализации и выбора целей. Может использоваться под контролем тренера.

Межличностный. Направлен на улучшение межличностных отношений в коллективе.

Главная цель – увеличение уровня доверия, внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой. Командообразование в современных организациях включает проведение дискуссий, переговоров.

Проблемно-ориентированный [6, с. 60].

Метод основан на решении проблем и достижении командной цели. Процесс командообразования в организации ведется под контролем тренера или менеджера.

Все проводимые игры должны быть безопасными, интересными. Результаты следует фиксировать, чтобы потом можно было выполнить анализ действий всех участников группы.

Методы командообразования в организации [15, с. 141].

Современные методы командообразования в организации позволяют быстро сформировать единую рабочую группу, в которой сотрудники не просто терпят друг друга, а эффективно взаимодействуют между собой.

Первоначально нужно определить систему взаимодействия сотрудников, выявить имеющиеся проблемы, а для этого требуется комплексная диагностика.

Тренинги командообразования в организации проводятся с учетом текущей корпоративной культуры, возраста сотрудников, желаемого результата. Только профессиональный тренер способен подобрать способы сплочения команды, отличающиеся высокой эффективностью.

Если менеджер по персоналу не умеет проводить такие мероприятия, лучше обратиться к специалистам, которые подбирают программы по «team building» [15, с. 144].

Веревочные курсы. Такой вид тренингов появился в США, но успешно применяется и в других странах мира.

Цель данной игры — выполнить поставленную задачу не на время, а не результат. Веревочные курсы позволяют не просто сплотить коллектив, но и весело провести время.

Эксперты отмечают высокую результативность.

Командные игры.

В тренингах может участвовать разное количество человек, поэтому они подходят для всех компаний [32, с. 4].

Метод командообразования в организации направлен на сплочение сотрудников, развитие взаимодействия в нестандартных ситуациях.

Перед коллективом ставятся логические, интерактивные, творческие задачи, решить которые можно лишь сообща, а не в одиночку.

Эксклюзивные игры. Нестандартный поход к организации делает игры более увлекательными и интересными.

Перед работниками ставятся задачи, выполнить которые способна только группа.

Командообразование в современных организациях может проводиться в офисе, актовом зале, на спортивных площадках, в парках и т.д. Все сотрудники должны посещать их исключительно добровольно [10, с. 158].

Если кто-то не согласен так проводить свой выходной день или свободное время, принуждать его запрещено, так как это негативно отразится на лояльности, мотивации. Чтобы создать сплоченную команду, нужен индивидуальный подход к каждому ее участнику.

Процесс командообразования в организации: основные этапы формирования группового взаимодействия.

Первый этап. Процесс командообразования в организации начинается с адаптации, которая характеризуется как первый этап взаимного анализа и информирования. Происходит поиск оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия еще осторожны, но уже постепенно ведут к образованию диад [10, с. 161].

В это время наступает стадия проверки друг друга, зависимости. Ведется активный поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

Коллектив чувствует напряженность, некоторое принуждение. На данном этапе результативность команды низкая, поэтому от нее не следует ждать высоких результатов. Второй этап Командообразование в современных организациях переходит на следующий этап — возникает группирование и кооперация [32, с. 5].

Начинается создание подгрупп по интересам, симпатиям. Члены команд могут объединяться, чтобы протестовать против требований, системы управления. Такой сценарий развития событий должен предусматривать менеджер, чтобы вовремя подавлять бунтарей.

При группировании закладывается групповое самосознание, формируются первые интергрупповые нормы.

Отдельные подгруппы понимают невозможность решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими имеющимися подгруппами, что приводит к необходимости формирования схем общения и общепринятых норм. Впервые появляется сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

Третий этап. Разрабатываются принципы группового взаимодействия: нормируется область внутригрупповой коммуникации или коллективной деятельности [11, с. 154].

На этом этапе командообразование в современных организациях идет полным ходом, но еще отсутствует интергрупповая активность. Отмечается процесс обособления, поэтому нередко группа становится автономной, замкнутой на своих целях.

Четвертый этап. Возникает единство всех членов группы, утихают разногласия. Работники находят подход друг к другу, учатся принимать единые решения [11, с. 157].

На этом этапе группа достигает зрелости, психологического единства.

На выполнение поставленных задач затрачивается минимум времени.

Любая группа проходит целый ряд этапов развития, но их последовательность зависит от коллектива, особенностей корпоративной культуры, типа управления, а также других нюансов.

Субкультура групп варьируется в организациях разного типа. На нее, как правило, невозможно повлиять [10, с. 126].

В группе важную роль играют эмоциональные отношения, а также благоприятный психологический климат. На последнем месте стоит успешное решение задач. К активной деятельности группа переходит при сильной необходимости. Только после того, как коллектив осознает единство группы, он начнет решать поставленные задачи сообща.  

Командообразование в современных организациях может формироваться с образованием субкультуры «комбинат».

Для работников на первое место выдвигается точность поставленных задач. Если они в чем-то сомневаются, не могут сконцентрироваться над выполнением проекта.

Комбинат. Такую команду нужно все время направлять, координировать. Члены группы не особенно зациклены на психологическом климате внутри группы, они учатся приспосабливаться [22, с. 138].

Кружок. В такой группе каждый сотрудник сам решает, какое место он занимает. Несмотря на это, необходимо нормирование деятельности, четкие указания. Команда переходит к налаживанию отношений не сразу, ведь для нее гораздо важнее инструментальная сфера.

Для многих работников на первом месте стоит индивидуальность, поэтому осознание того, что все являются членами одной команды, происходит с опозданием [22, с. 140].

Команда. Командообразование в современных организациях по типу «команда» может включать элементы других субкультур. Члены группы хорошо взаимодействуют друг с другом, быстро решают поставленные задачи. Они четко разграничивают ценности. По какому принципу сложится команда — сложно угадать.

При этом повлиять на процесс не всегда получается, но можно направлять коллектив, используя современные технологии командообразования.

Командообразование в современных организациях — не просто модное направление, а способ улучшить климат в коллективе, работоспособность.

1.3. Эффективность управленческих команд

По определению некоторых специалистов, эффективная командная работа - это постоянное динамическое равновесие между общими интересами команды и личными потребностями каждого из ее участников.

Командообразование – или, как сейчас модно говорить, тимбилдинг – насущная необходимость для прагматичного руководителя, владельца бизнеса [32, с. 7].

Когда весь коллектив действует сплоченно, когда сотрудники не «подсиживают» друг друга, а  плечом к плечу решают поставленные задачи, резко возрастает эффективность всех бизнес-процессов, повышается конкурентоспособность. И при этом важно, что рост происходит не за счет привлечения новых ресурсов, а за счет внутренних резервов [16, с. 62].

Командообразование на предприятии позволяет создать не просто сплоченный коллектив, а сделать каждого работника в первую очередь командным игроком. При всей схожести этих понятий в них есть и принципиальное различие.

Нередко тренинги и игры направлены на формирование коллектива, на то, чтобы работники лучше узнали и поняли друг друга. Это замечательно, когда неформальная группа положительно влияет на общий климат. Быстро «ставит на место» оступившегося и становится эффективным инструментом воздействия на умы и настроения. Однако один-единственный выбывший сотрудник – и группа «разваливается» буквально на глазах, резко снижается производительность [16, с. 65].

Оказывается, важно научить работников не просто быть единой командой, а сформировать у них общие навыки работы в команде. При этом командообразование в коллективе – это часто не только взаимодействие внутри одного отдела.

Распространенный случай: отдел продаж работает сам по себе, его задача – продать как можно больше. И дальнейшая судьба проданного товара специалистов по продажам не интересует. Дальше в дело вступают мастера – установщики, сборщики, настройщики и т.п. Их тоже мало волнует дальнейшая судьба продукта. А потом отдел обслуживания удивляется количеству отказов… [18, с. 110]

Такого рода проблемы также может решить качественный тренинг по командообразованию. Ведь общая задача – формирование пула лояльных клиентов – решается только комплексно, путем взаимодействия всех отделов.

Существует мнение, что практически непобедима хорошо сработанная команда, при этом эффект достигается за счет следующих факторов [15, с. 128]:

• самостоятельное регулирование интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня, команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели);
• сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, активная личная позиция, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение) [15, с. 130];
  • использование корпоративных форм принятия решений.
• уважение к менеджеру, который подает пример членам команды;
• относительная автономность действий;
• способность быстро учиться на собственных ошибках;
• ориентированность на клиента, потребителя;
• умение найти оптимальное решение проблемы и проконтролировать его выполнение;
  • хорошая мотивация к труду.

Некоторые авторы выделяют в качестве определяющих такие признаки эффективной команды, как [28, с. 153]:

• высокая степень согласия и доверия между членами команды:
• четкая самоидентификация индивидов с командой;
• общность видения целей и задач команды;
• пpoфeccиoнaльнaя компетентность и хорошая мотивация членов команды;
• взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов команды;
• относительно небольшое число членов команды;
  • инициативность и удовлетворенность от работы в команде.

Таким образом, недостаточно того, что данная команда удовлетворена результатами или что эти результаты удовлетворяют некоторым объективным критериям деятельности. Если результаты команды неприемлемы для пользователей, то команда неэффективна [1, с. 114].

Сплоченность связана с процессами, которые способствуют объединению членов команды.

По мнению большинства менеджеров, если членам группы не нравится работать в команде, это обязательно скажется негативно на показателях работы. В эффективно работающих командах сплоченность в работе поддерживается и усиливается [1, с. 118].

Обучение - критерий успешного функционирования команды как единого целого, поскольку согласно теории менеджмента сплоченность может присутствовать, но обучение отсутствовать.

Люди имеют потребность в росте, развитии и самореализации, поэтому команды должны предоставлять возможность для профессионального роста своих членов, приобретения ими новых навыков и умений.

Интеграция - критерий успешности деятельности команды, учитывающий, что нередко команда больше заботится о своих собственных интересах, чем о стратегических интересах организации. Для команды важно понимать и помнить задачи организации, чтобы работать в направлении их решения [19. С. 156].

Командам следует объединяться с другими подразделениями своей организации во избежание возможных повторов в разработках.

На практике это означает, что команды должны своевременно раскрывать информацию о результатах своей деятельности, представлять отчеты о состоянии дел, анализировать неудачи, опыт и идеи. Интеграция требует четкого планирования и координации действий в рамках организации [20, с. 98].

Итак, на сегодняшний день вопрос командообразования является актуальным для современных российских предприятий в виду кризисных явлений в мировой экономике. Безусловно, справиться с кризисными явлениями возможно только лишь при наличии сплочeнной команды, а также способностью усилить исполнительную дисциплину и готовностью помочь друг другу в любой ситуации.

Для повышения эффективности работы команды следует придерживаться нескольких критериев [20, с. 100].

Во-первых, управление количественным составом команды. Данный критерий подразумевает под собой увеличение эффективности командной работы в организации при помощи активного управления численностью. Для достижения поставленной цели в малых командах преобладает высокая скорость выполнения работ, так как происходит сплоченность команды к тесной коммуникации. В очень же больших командах происходит рост качества выполненной работы. Более того, с увеличением численности команды, в частности, резко возрастает потенциальные конфликты между членами организации, что может привести к определeнным трудностям и задержке процесса выполнения работ [29, с. 115].

Отметим, что для скорости выполнения работы и повышения качества работы персонала, большие команды, состоящие более чем из пятнадцати человек, можно разделить на несколько групп. Как следствие, результат работы и достижение поставленных целей займeт малое количество времени.

Во-вторых, управление функциональными обязанностями членов команды. Эффективность командной работы в главной мере определяется уровнем компетентности, вежливости, определeнными навыками и личными качествами, которыми должны обладать все члены команды.

Руководители команды должны как можно чаще проводить оценку уровней компетентности и профессионализма работника, а также принимать меры для их своевременного повышения.

В-третьих, распределение функциональных и командных ролей.

Для достижения командной эффективности работы персонала, важны не только опыт и знания определeнной сферы деятельности, но и личные характеристики членов команды.

Особенности формирования управленческой команды на примере ООО «АШАН»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью АШАН является юридическим лицом и действует на основании настоящего устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других нормативных актах.

Дата регистрации: 14.05. 2001 г.

Организационно-правовая форма Общества – Общество с ограниченной ответственностью [33].

Форма собственности – частная.

Место нахождения Общества: Московская обл., город Мытищи, городской округ Мытищи, шоссе Осташковское, 1.

Фактический адрес офиса ООО "АШАН" 107140, РФ, Москва, Верхняя Красносельская улица, д.3А

Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством [33].

Виды деятельности: Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в не специализированных магазинах.

Торговля является главным работодателем России с 19% занятых в экономике – фактически, каждый пятый работающий россиянин, трудится на благо отрасли. 17% валовой добавленной стоимости ставят отрасль на лидирующую позицию в структуре ВВП.

11% всех налоговых поступлений обеспечивает отрасли третье место среди крупнейших налогоплательщиков.

АШАН вносит значительный вклад в расширение организованной торговли в России, привлекая покупателей в основном за счет широкого ассортимента, качественного обслуживания и низких цен.

В организационной структуре ООО «АШАН» преобладают вертикальные связи. Устройство организационной структуры имеет ряд крупных недостатков, которые негативно сказываются на эффективности работы всего предприятия и его рентабельности.

Одним из таких недостатков является множественное подчинение отделов зам. генерального директора, которое увеличивает нагрузку и снижает эффективность управления.

Одним из приоритетов ООО «АШАН» является сотрудничество с российскими товаропроизводителями [33].

Сегодня более 80% ассортимента наших гипермаркетов и супермаркетов произведено в России.

ООО «АШАН» способствует развитию сельскохозяйственного и промышленного секторов в стране, в том числе через создание собственных торговых марок, вывод локальных поставщиков на региональный и национальный уровень. 

К поставщикам ООО «АШАН» относятся фирмы и отдельные лица (индивидуальные предприниматели), обеспечивающие предприятие продуктами и товарами для осуществления торговли [33].

Анализ основных экономических показателей ООО «АШАН» за 2017-2018 года они рассчитаны в таблице (Приложение 1).

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ООО «АШАН» за 2017 и 2018 г.г. можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7 % [33]

Таким образом, рост прочих доходов общества на 5054 тыс. руб. или на 51,8 %, а также внереализационных доходов на 17468 тыс. руб. или на 172 % обеспечили рост балансовой прибыли на 19759 тыс. руб. или на 121,6 %. Однако, уровень рентабельности продаж магазинов ООО «АШАН» (исходя из балансовой прибыли) по отношению к прошлому периоду снизился на 0,21 пункт или на 25%, что говорит об ухудшении хозяйствования.

Проанализируем кадровый состав ООО «АШАН» за 2018 г. по данным штатного расписания.

Таблица 1

Кадровый состав ООО «АШАН» за 2018 г. [5, с. 10]

	Количество должностей
Должность	По штатному расписанию (чел.)	Занято (чел.)	% укомплектованности
Продавец	66	65	98,5
Продавец – кассир	89	88	98,9
Продавец по выкладке товаров	60	60	100
Прочий персонал	60	60	100
Всего	275	273	99,3

Кадровый состав ООО «АШАН» за 2018 г.

Был укомплектован на 100% кроме, продавцов отклонение составило 1,5% и продавцы-кассиры на 1,1%.

Далее проанализируем эффективность подбора персонала. Для этого проведем анализ текучести кадров в течение первого года работы сотрудников (табл. 2).

Таблица 2

Текучесть кадров среди сотрудников компании ООО «АШАН» первого года работы [5, с. 11]

Причины увольнения	2016			2017			2018			Абсолютное отклонение Кт.п.г.
	Принято	Уволено	К.т.П.т.	Принято	Уволено	К.т.П.т.	Принято	Уволено	К.т.П.т	Принять	Уволено	К.т.П.т
	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%
Всего, из них	60	32	53,33	68	47	69,12	80	51	63,75	129,60	92,23	119,53
от 1 до 3 месяцев	-	15	28,12	-	10	14,46	-	12	18,82	51,42	130,15	66,93
от 3 до 6 месяцев	-	10	18,75	-	17	24,59	-	18	28,23	131,15	114,80	150,56
от 6 до 12 месяцев	-	7	13,12	-	20	28,93	-	21	32,94	220,50	113,86	251,07

Из рассчитанных показателей текучести кадров среди сотрудников ООО «АШАН» первого года работы видно, что текучесть в 2016 году составила 53,33 %, что на 15,79% меньше чем в 2017 году и на 10,42 % меньше 2018 года.

Уменьшение текучести кадров в 2018 году связано с боязнью персонала предприятия потерять рабочее место и быть невостребованными на рынке труда по сравнению с 2017 годом. Хотя для торговой организации текучесть имеет достаточно высокий уровень [5, с. 14].

2.2. Программы тренинга по командообразованию для сотрудников

Реальной команды, которая сообща решает определенные вопросы, а не банального скопления людей в одном офисе, каждый из которых мечтает занять место друг друга.

Каким образом проводятся подобные мероприятия? [4, с. 8]

Основная суть таких тренингов сводится к командному соревнованию. И это принципиально важный момент — должно быть именно командное соревнование, а не борьба участников одного и того же коллектива между собой (согласитесь, им этого и на работе достаточно). То есть идеальный вариант — это проведение соревнования между командами от двух разных компаний.

Таким образом, формируется четкое визуальное разделение на подсознательном уровне на своих и чужих — весьма результативна методика, позволяющая сплотить коллектив еще во время игры и перенести эти чувства в рабочую обстановку [4, с. 10].

Можно, в принципе, проводить такие соревнования и между сотрудниками разных отделов одного и того же предприятия — но только в том случае, если по работе они не будут непосредственно сталкиваться (например, отдел по продажам и отдел кадров).

Это надо учитывать, так как чувство соперничества и азарта (не стоит его путать со здоровой конкуренцией, это разные вещи) точно также с игры переносится на рабочий процесс, что приведет к конфликтам между структурными подразделениями предприятия.

Какие бывают программы командообразования? [4, с. 11]

Тренинг по командообразованию представляет собой программу активного досуга для офисных работников, которая может проводится в самых разных формах.

В зависимости от материальных возможностей, возрастного состава и даже особенностей оказываемых компанией услуг организаторами мероприятия подбираются конкурсы, которые будут максимально интересны для участников. На самом деле не так уж и важно, что именно надо будет выполнить команде для того, чтобы победить. Самое главное — это сам процесс соревнования.

Программы командообразования могут быть [4, с. 14]:

• стратегическими: нацелены на формирование эффективной команды;
• творческими: направлены на развитие нестандартного мышления и креативного подхода к решению задач;
• интеллектуальными: являются альтернативой спортивным программам;
• спортивными;
• молодежными: программы для молодежи, имеющие определенную специфику.

Примеры тренингов по командообразованию [24, с. 37]

• Большое распространение среди компаний получил такой вид деятельности, как «Чемпионат по офисным видам спорта», пришедший в страны постсоветского пространства с запада. Заключается это соревнование в скорейшем уничтожении офисной техники (естественно, используются б/у и нерабочие приборы).
• Этот квест помогает не только сплотить коллектив, но и позволяет выпустить наружу все негативные эмоции, которые скапливаются в течении всего рабочего времени.
• Другой, также достаточно интересный и не менее эффективный тренинг на командообразование - упражнение "Титаник". Его суть заключается в том, что перед компанией ставится достаточно сложная задача, решение которой требует от участников данной группы согласованной работы и проявления лучших своих качеств.

Кроме того, предложенная методика поможет четко определиться с лидером, который поведет за собой всю команду [24, с. 38].

Опять же, тренинг командообразования, программа и упражнения в рамках которого направлены на решение нестандартной задачи в игровой форме, способствует укреплению товарищеских отношений на работе. Упражнения на командообразование в тренинге должны быть выстроены таким образом, чтобы каждый из участников смог проявить свои качества — не только положительные, но и отрицательные. Это поможет работодателю спрогнозировать, чего можно ожидать от каждого из своих людей в экстремальных ситуациях.

• Упражнение для командообразование "Лабиринт" также славится своей эффективностью. Оно заключается в том, что коллектив выстраивают «гуськом» и всем завязывают глаза — кроме «предводителя», за которым все и следуют. Задача — пройти весь лабиринт, не задевая препятствий и не переговариваясь между собой.

Благодаря всем вышеупомянутым тренингам можно не только сплотить коллектив, но и выяснить потенциал каждого из сотрудников.

Игры на командообразование для сотрудников [24, с. 40]

Если вы хотите успешно вести свой бизнес, то вам просто необходимо сформировать из своего рабочего коллектива команду настоящих профессионалов. Но каким образом это можно сделать лучше всего? Помочь в этом непростом деле может тимбилдинг или, проще говоря, командообразование. С его помощью вы сможете сформировать у персонала навыки взаимодействия, а также существенно повысить общую эффективность работы команды.

Один из наиболее эффективных инструментов тимбилдинга – всевозможные игры на командообразование. Их разработкой в свое время занимались профессиональные тренеры, используя психологические техники и упражнения. 

Особенности, цели и задачи командообразующих игр [31, с. 15]

Задача любой игры для тренинга командообразования состоит в преодолении препятствий, разгадывании загадок, открытии новых горизонтов, проявлении творческих талантов, обучении работников доверию к своим коллегам.

Все деловые игры на командообразование строятся таким образом, что справиться с задачей можно лишь при участии всех членов команды. Благодаря этому сотрудники могут эффективно взаимодействовать друг с другом. В процессе игры позиции участников могут меняться. Роль лидера попеременно переходит разным людям.

Один из наиважнейших моментов развлечения – развитие у персонала лидерских навыков.

Игровые тренинги на командообразование позволяют достигнуть следующих целей [32, с. 9]:

• Увидеть каждого работника таким, какой он есть. Узнать о его взаимодействии с другими сотрудниками, умении работать в команде. Определить его решения и действия в различных ситуациях;
• Помочь персоналу лучше узнать друг друга в относительно деловой обстановке;
• Выявить у сотрудников лидерские или исполнительские качества. Благодаря этим знаниям можно понять, в какой области тот или иной работник может оказаться наиболее полезным, как раскрыть его потенциал. 

Игровые тренинги необходимо выбирать с учетом поставленных целей и того, для какого именно персонала вы будете их проводить. Например, игры на командообразование для продавцов могут быть направлены на то, чтобы узнать, как тот или иной сотрудник активен и коммуникабелен [31, с. 17].

Нередко на тренингах можно увидеть работников, которые предлагают по-настоящему эффективные решения. Однако другие члены команды их игнорируют или просто не слышат. Указав на это самому сотруднику, можно направить его так, чтобы он стал действовать увереннее и активнее, добивался поставленной цели.

Некоторые участники в процессе игры занимают отстраненную позицию «зрителей». Это также много говорит о том, как сотрудник ведет себя в деловой обстановке и как он взаимодействует в работе с остальным коллективом.

И напротив, игра на командообразование позволяет найти «тренеров» и «лидеров». Некоторые участники отлично организуют процесс, занимаются распределением обязанностей (тренеры, которые сами не принимают участия в работе команды), ведут за собой остальных, показывая собственный пример (лидеры).

С помощью игрового тренинга можно выявить сотрудников, которые, сталкиваясь со сложностями или более сильными личностями-лидерами, пасуют и отступают [31, с. 18].

Если вы решили провести игры на командообразование, вам необходимо выбрать те варианты, которые принесут вашим сотрудникам только положительные эмоции. Позволят им отдохнуть и создать атмосферу ненормального общения и доверия.

Очень важно, что такие тренинги могут быть организованы без лишних финансовых затрат. Заранее подумайте, способны ли вы оценить результаты игры сами?

Или вам стоит пригласить на них профессионалов тимбилдинга? Сплотить коллектив вы можете лично. Но если вы хотите, например, выявить лидеров и аутсайдеров, то без услуг специалистов командообразования не обойтись.

Еще один важный момент – игры на командообразование в помещении дают такой же отличный результат, как и те, что проводятся на открытом воздухе. Рассмотрим примеры тренингов, которые можно проводить без огромных финансовых затрат и в условиях офиса. 

Важные моменты создания команды в офисе [31, с. 20]

Неважно, интересует ли вас командообразование на воде или в офисе, отнеситесь к выбору игры ответственно. Для установки доверительных и тесных отношений людям обычно нужно пережить что-либо вместо. В мероприятии должен участвовать каждый член штата. Учтите, что выбранные вами события-игры должны быть похожи по уровню взаимоотношений с тем, что сотрудники переживают на работе каждый день.

Для организации интересных заданий в офисах обычно не нужно многого. Достаточно найти большое помещение и минимум инвентаря, например, стулья и маркеры (в зависимости от того, какая игра будет выбрана) [26, с. 57]. 

Не забудьте найти тренера. То есть организатора, который будет объяснять ход упражнений игры на командообразование, суть заданий и цели. Тренер должен быть эмоционально сильным лидером. Человеком, способным говорить и держать внимание аудитории. Лучше всего, если у тренера уже будет опыт проведения и участия в командообразующих играх, так как в игровом процессе члены команды иногда впадают в ступор и не знают, как действовать дальше. Тренер должен уметь грамотно давать подсказки и направлять коллектив.

Примеры игр на командообразование [26, с. 58].

В отдельную категорию мы выделим те игры на командообразование, которые направлены на знакомство членов коллектива друг с другом:

• Проводим интервью. Усадите сотрудников в круг. Каждый должен в течение одной минуты рассказывать о себе, своей семье, о любимых книгах, о своих мечтах и увлечениях. По прошествии минуты слово на указанную тему дается другому сотруднику;

• Узнаем имена. Все сотрудники разделяются на две команды. Члены каждой команды говорят те имена работников, которые они знают. Другой вариант этой игры: все рассаживаются в круг, в центре садится ведущий. Он указывает на одного из сотрудников и говорит «слева» (или справа, решает сам) и три раза слово «лимон». В течение этой фразы необходимо успевать называть имя соседа по указанную ведущим сторону. Тот, кто не успел или ошибся, на время выбывает из игрового процесса. В ходе задания коллективу необходимо меняться местами [26, с. 59];

• Хоровое пение. Каждый сотрудник поет собственное имя. После этого имя все вместе поют другие участники игры.

Если ваши сотрудники уже хорошо знакомы друг с другом, и вы хотите сплотить их, то обязательно обратите внимание на такие игры на командообразование:

• Меняемся местами. Сотрудники встают в круг. Ведущий игры оглашает какой-либо общий признак, который относится и к нему. Допустим, говорит о том, что поменяться местами должны те, у кого дома есть собака. Сам ведущий, владелец собаки, также занимает чье-либо место. Тот, кто не успел занять место, становится ведущим;

• Садимся за стол. Ведущий дает команду членам коллектива сесть на стол. Но таким образом, чтобы на полу не казалось чье-либо ноги. Выбирать размеры стола необходимо с учетом количества штата и веса работников;

• Самореклама. Разбейте весь коллектив на несколько команд. Дайте им время на подготовку. После этого каждая команда должна рассказать о том, какая она хорошая, и в чем состоят ее сильные стороны [26, с. 60];

• Болото. Хорошее решение для проведения игры на командообразование на природе. Вам потребуется взять 15 кирпичей или брусков другого стройматериала и разложить их змейкой. Если вы собираетесь играть в офисе, то вместо кирпича можете использовать бумагу и скотч. Располагаете листы/кирпичи на расстоянии в один человеческий шаг друг от друга. Шаги должны быть довольно большие. Итак, вы находитесь на болоте. Каждый член команды должен с осторожностью пройти по тропинке из кирпичей. Если он наступит не на кирпич, команда проигрывает. Проходить болото нужно до тех пор, пока весь коллектив не сможет пройти, не упав в него [27, с. 66].

Кто-то коснулся земли? Процесс начинается заново. Для того, чтобы игра была сложной, все члены команды должна постоянно контактировать между собой, например, держаться за руки или положить руки на талию другого участника;

• Сходство. Все участники должны встать в линию по росту. Они не должны переговариваться друг с другом. После этого, они должны будут выстроиться в линию по другим признакам, которые оглашает ведущий, например, по цвету одежды, по месяцу и году рождения, по длине ног;

• Газета. Все члены коллектива разделяются на группы по 3-6 человек. Каждая мини-команда получает лист газеты. Ведущий говорит о том, что всем членам команды нужно встать на листок и прокричать «Мы – единая команда». После этого лист нужно будет сложить пополам, после чего выполнить процесс снова. Побеждает та команда, которая сможет простоять на меньшем по размерам листе достаточно долгий срок для того, чтобы проскандировать фразу «Мы – единая команда» [27, с. 67].

Наблюдая за тем, как ваш персонал играет в командообразующие игры, стоит вести записи. В ходе таких наблюдений вам необходимо записывать данные о каждом сотруднике в отдельности. Если вы не уверены в том, что сможете справиться с такой задачей самостоятельно, возьмите себе помощника. 

После того, как игры тимбилдинга будут удачно завершены, можно поощрить отличившихся сотрудников. Это будет особенно уместно в том случае, если тренинги проводились по командам.

Проигравшей команде стоит вручить какой-нибудь утешительный приз. Выигравшая команда может получить, помимо приза, памятную грамоту, а также услышать ряд мотивирующих и благодарственных слов.

2.3. Алгоритм  формирования  эффективной  команды  в  проектном  управлении 

Для чего нужна управленческая команда?

Перечислим те управленческие эффекты, которые даёт командообразование [27, с. 68]:

1.Повышение качества управленческих решений, снижение риска ошибок.

2.Повышение степени реализуемости управленческих решений.

3.Нахождение таких решений, которые невозможно выработать без качественной управленческой команды (это, пожалуй, главное, для чего нужно командообразование).

4.Снижение возможности манипулирования руководителем со стороны подчинённых.

5.Повышение ответственности членов управленческой команды за дела организации в целом.

6.Усиление корпоративного духа, идейное объединение членов команды.

7.Подкрепление возможностей каждого члена команды способностями других.

8.Своевременное выявление проблем [27, с. 69].

Назовём некий минимальный набор необходимых ролей в управленческой команде:

1.Аналитик – тот, кто умеет из обычной информации произвести существенно новую, группируя факты по разным основаниям и прослеживая между ними причинно-следственные связи, обобщает и формулирует выводы и предложения.

2.Стратег – тот, кто в состоянии увидеть бизнес «с высоты птичьего полёта» и сформулировать желаемое будущее.

3.Носитель порядка – тот, кто способен упорядочивать процессы, цели и действия вокруг себя и в организации в целом [27, с. 70].

С  целью  выделить  факторы,  наиболее  влияющие  на  результат  работы  группы,  предложим  АШАН  модель  работы  команды,  которая  основана  на  групповой  эффективности.

Рассмотрим  эту  модель  поэлементно [27, с. 72]:

1.  Групповая  эффективность  —  основная  характеристика  команды:

·фактический  результат  работы  команды;

·состояние  группы,  как  союза  людей,  производящих  некоторый  продукт;

·воздействие,  которое  оказывает  опыт  работы  в  группе  на  отдельного  человека.

Последующие  элементы  модели  Дж.  Хакмана  —  организационный  контекст,  дизайн  группы, групповая  Университет,  материальные  ресурсы  —  являются  параметрами  влияния  на - процессуальные  критерии  эффективности.

3.  Организационный  контекст.  В  это  понятие  включаются  особенности:  систем,  существующих  в  организации:  поощрения,  обучения,  информации [4, с. 10]. 

Через  систему  поощрения  работников  можно  усилить  мотивацию,  а  следовательно,  и  активность  участников  в  выполнении  задания. 

Так  установлено,  что  группы,  перед  которыми  ставятся  относительно  сложные  промежуточные  цели  и  которым  сообщают  текущие  результаты  их  работы  относительно  этих  промежуточных  (контрольных)  целей,  вкладывают  значительно  больше  усилий  в  работу.  Оказывается  важной  и  форма  поощрения:  оно  должно  быть  направлено  на  группу,  но  не  на  отдельных  членов,  так  как  поощрение  отдельных  людей  может  вызвать  разногласия  и  соперничество. 

К  организационному  контексту  относится  также  и  система  повышения  квалификации  и  обучения,  существующая  в  организации  и  призванная  пополнять  знания  и  развивать  у  сотрудников  навыки,  используя  консультации,  тренинги  и  т.  п. 

При  этом  следует  позаботиться  не  только  об  обеспечении  соответствующих  ресурсов  по  обучению,  т.  е.  специалистов,  способных  обучить,  но  и  предусмотреть  доступность  и  возможность  дальнейшего  обращения  за  обучающей  поддержкой [4, с. 11].

В  некоторых  организациях  функционируют  информационные  системы,  обеспечивающие  команду  теми  данными,  которые  позволяют  осуществить  правильный  выбор  стратегии  выполнения  задания. 

К  такой  информации  относятся  требования,  идущие  от  характера  задачи,  и  ограничения,  в  рамках  которых  должна  быть  выбрана  стратегия,  сведения  о  материальных  ресурсах,  необходимых  для  выполнения  задания,  сравнительный  анализ  результатов  решения  аналогичных  задач  разнообразными  методами.

4.  Дизайн  группы.  В  дизайн  группы  включаются [4, с. 12]:

·     оформление  задания  группе  таким  образом,  чтобы  оно  было  привлекательным  для  членов  команды  и  мотивировало  их  на  работу;

·     подбор  оптимальной  по  составу  команды;

·     создание  групповых  норм,  способствующих  работе.

Работа  будет  более  активной  и  усердной  в  тех  случаях,  когда  задание  выглядит  как  целостный,  осмысленный  этап  работы,  который  может  завершиться  фактически  ощутимым,  видимым  результатом.  Лучше,  если  этот  результат  значим  не  только  для  исполнителей,  но  и  для  широкого  круга  людей [4, с. 14]. 

Люди  с  большим  вниманием  относятся  к  той  работе,  которая  требует  от  них  разнообразных  навыков,  осмысленного  труда,  творчества,  достаточно  высокой  культуры. 

Люди  более  активны  при  выполнении  тех  работ,  ответственность  за  исполнение  которых  лежит  на  них  непосредственно.

Наконец,  повысить  активность,  усердие  в  выполнении  работ  можно,  давая  команде  регулярную  обратную  связь  о  том,  как  хорошо  группа  работает. 

Если  же  команда  воспринимает  свою  работу  как  рутинную,  вряд  ли  можно  ожидать  от  нее  продуктивной  работы.  Но,  что  самое  опасное,  в  ней  формируется  внутригрупповая  норма  непродуктивной  работы,  и  изменить  эту  форму  бывает  крайне  тяжело.

При  формировании,  подборе  оптимальной  по  составу  команды,  чрезвычайно  важно,  чтобы  у  членов  команды  было  достаточно  знаний  и  навыков,  необходимых  в  работе [30, с. 86]. 

Это  довольно  сложная  задача,  поскольку  необходимо  не  только  включить  в  группу  всех  людей,  имеющих  высокую  компетентность  по  вопросам,  относящимся  к  заданию,  но  и  обеспечить  соображения  внутриорганизационной  политики.

Большое  значение  имеет  вопрос  о  количественном  составе  команды.  Следует  иметь  в  виду,  что  в  больших  группах  негативные  эффекты  нарастают. 

По  литературным  данным  оказывается,  что  наиболее  продуктивны  те  группы,  в  которых  чуть  меньше  исполнителей,  чем  казалось  необходимым  на  первый  взгляд.

Третий  аспект  дизайна  группы  связан  с  формированием  групповых  норм,  которые  способствуют  выбору  и  осуществлению  эффективной  стратегии  выполнения  задания.  Известно,  что  те  команды,  которые  активно  анализируют  ситуацию  выполнения  задания  и  взвешивают  альтернативные  варианты  решений,  разрабатывают  лучшую  стратегию  выполнения  задания.

5.  Еще  один  элемент  модели  -  групповая  Университет [30, с. 87].

Под  групповой  синергией  понимаем  эффекты  объединения  людей  в  систему.  Это,  прежде  всего  специфические  отношения  между  людьми  и  их  отношение  к  работе,  вызванные  тем,  что  работа  выполняется  не  индивидуально,  а  в  группе. 

Рассмотрим  теперь  те  преимущества,  которые  возникают  в  команде  в  силу  специфических  внутригрупповых  отношений.

Некоторые  команды  оказываются  способными  создать  такую  атмосферу  совместной  работы,  когда  люди  гордятся  принадлежностью  к  данной  группе,  хотят  работать  с  полной  самоотдачей,  единство  и  сплоченность  людей  ведут  к  тому,  что  каждое  новое  препятствие  или  трудность  воспринимаются  как  вызов  группе,  который  необходимо  принять  и  преодолеть [30, с. 88]. 

Такие  группы  работают  очень  эффективно,  однако  неизвестно,  как  долго  может  сохраняться  подобная  атмосфера,  если  группа  работает  в  неблагоприятных  для  нее  условиях.

6.  Материальные  ресурсы  —  те  средства,  которые  предоставляются  команде  для  выполнения  задания,  существенный  элемент  для  обеспечения  эффективности  ее  работы [30. С. 89].

Таким  образом,  мы  предложили  авторскую  модель  работы  команды  в ООО  «АШАН»,  элементы  которой  позволили  выделить  факторы,  влияющие  на  эффективность  командной  работы:

·условия,  которые  даются  команде  системами  поощрения,  обучения  и  информационного  обеспечения,  существующими  в  рамках  организации;

·условия,  обеспечиваемые  дизайном  группы  —  оформление  задания,  подбор  оптимального  состава  команды,  создание  групповых  норм;

·характеристики  групповой  синергии  —  величина  вклада  каждого  члена  группы,  дифференциация  позиций  людей  в  команде,  необходимость  компромиссов  и  гибкого  поведения  участников;

·соответствующие  задаче  материальные  ресурсы.

Предложив  важнейшие  критерии  функционирования  команды  ООО  Компания  АШАН,  необходимо  отметить,  что  этот  набор  не  является  единственно  верным  или  стандартным. 

Этот  список  должен  дополняться,  меняться  и  ранжироваться  лидером  команды  в  целях  всесторонней  адекватной  оценки  эффективности  деятельности  команды,  исходя  из  сложившихся  обстоятельств. 

Проводить  оценку  деятельности  следует  непрерывно  по  ходу  работы  команды.  Только  в  этом  случае  высока  вероятность  достижения  поставленных  целей.

3. Проект создания команды для снижения текучести кадров в организации

На первоначальной стадии отбора специалистов выступают такие критерии, как образование, опыт работы, возраст. Члены команды должны иметь высшее образование, опыт работы на данном предприятии не менее 1 года.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, так как в этот период люди активны, обучаемы и склонны к инновационному типу мышления. При отборе команды проекта также необходимо учитывать индивидуально-психологические особенности специалистов: умение работать в группе; самостоятельность; ответственность; склонность к риску и так далее. Для определения таких особенностей каждого кандидата используем методику DISC, разработанную американским оратором Робертом А. Ромом [23, с. 22].

Согласно данной методике всех людей можно разделить на 4 типа: D (общительный и ориентированный на задачу), I (общительный и ориентированный на отношения), S (замкнутый и ориентированный на отношения), С (замкнутый и ориентированный на задачу). Далее охарактеризуем каждый тип личности.

Представители типа «D» – «двигатели прогресса», они предпочитают действовать. Это динамичные лидеры. Они очень требовательны. Зачастую очень догматичны.

Они быстро вырабатывают позицию и придерживаются её – если только не увидят более удачной идеи. В этом случае они быстро перестраиваются. Они ориентированы на конкретный результат, и поэтому легко меняют правила игры.

Представители типа «I» вдохновляют других [23, с. 23].

Общаясь с ними, все чувствуют себя замечательно. Они умеют влиять на окружающих. Представители данного типа вполне способны продать снег эскимосам. Они говорят обо всем так, что это звучит захватывающе, потрясающе и поразительно. Личности с типом «I» – агенты перемен.

Представители типа «S» последовательны и стабильны. Они любят концентрироваться на одном деле. Они чувствуют себя в безопасности, когда знают, что все происходит по плану, и во всем есть свой порядок. Представители этого типа склонны подчиняться. Они хорошо выполняют задания.

Представители типа «С» настоящие профессионалы. Они исследуют факты и тщательно им следуют. Они довольно осторожны, внимательны и аккуратны. Данный тип личности умеет считать и рассчитывать. Он славится способностью к критическому мышлению, анализирует ситуацию лучше всех остальных типов.

Представители типа «С» очень добросовестны. Они продолжают заниматься проектом даже тогда, когда все остальные сдались и опустили руки. Они доводят дело до конца.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выбирая того или иного сотрудника на определенную должность мы должны учитывать к какому типу личности он относится.

Далее рассмотрим инструмент для определения профессиональной роли – тест Белбина [23, с. 24].

Согласно методике Белбина сотрудник может исполнять следующие роли: реализатора, координатора, генератора идей, исследователя, творца, эксперта, исполнителя и дипломата.

Реализаторы надежны, последовательны и исполнительны.

Они очень работоспособны и могут четко определить то, что имеет отношение к делу.

Координаторы способны заставить других работать над распределенными целями.

Творцы – люди, которые полны энергии и обладают высоким уровнем мотивации. Им необходимы вершины, которые нужно покорить.

Они просто необходимы команде на начальных стадиях проекта или когда у проекта возникает риск срыва.

Исследователи положительно реагируют на изменения и отвечают на новые идеи и разработки, способны найти ресурсы для осуществления проекта.

Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и дальнейшего сотрудничества. Эксперты анализируют проблемы и оценивают идеи и предложения.

Дипломаты предотвращают появление межличностных конфликтов, что способствует эффективной работе команды.

Исполнители очень дисциплинированны, ответственны, исполняют порученные указания в срок.

Исходя из анализа данной методики, можно сделать вывод, что для эффективной работы команде необходимы все приведенные выше роли, которые дополняют или компенсируют сильные и слабые стороны друг друга [23, с. 25].

Необходимость создания команды проекта в ООО «АШАН» возникла в связи с тем, что в последние годы наблюдаются сбои в работе организации.

Предприятию нужны новые проекты, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности и снижению текучести кадров.

Команда проекта призвана разрабатывать такие проекты и осуществлять их. В целях экономии времени и средств решено создать команду проекта из действующих специалистов, работающих в настоящее время в ООО «АШАН».

Состав проектной команды включает руководителя команды, экономиста, менеджера по закупкам, менеджера по продажам, маркетолога и бухгалтера.

Чтобы понять, кто из персонала будет входить в проектную команду, в первую очередь из всего штата необходимо выделить сотрудников из соответствующих отделов, удовлетворяющих критериям возрастной категории, образованию и опыту работы. Из 52 специалистов таким требованиям соответствуют лишь 46 сотрудников.

Далее нужно провести анализ их психологических особенностей на основе методики DISC [23, с. 26].

Для этой цели сотрудникам было предложено ознакомиться с опросниками данной методики. Проанализируем полученные результаты. Сотрудник управления призван быть руководителем команды. Для роли руководителя больше подходит человек, относящийся к типу «D».

В нашем случае лишь один человек относится к данному типу, это заместитель генерального директора по развитию кадров – старший менеджер по персоналу.

Экономист в команде проекта должен принадлежать типу «С» или «D». Как видно из диаграммы, таких экономистов 2, из них и будет осуществлен дальнейший выбор.

Личности с типом «S» прекрасные бухгалтера, таких специалистов в отделе бухгалтерии три.

Для такой должности, как менеджер по персоналу и маркетолог наиболее подходящими будут сотрудники с типом личности «I». Из отделов материально-технического обеспечения, а также маркетинга и сбыта, специалистов, относящихся к такому типу, оказалось всего два. Наибольшей эффективности в работе менеджера по персоналу достигают специалисты с типом «С» [23, с. 27].

В ООО «АШАН» три таких менеджера.

Таким образом, для дальнейшего тестирования на определение профессиональной роли в команде (тест Белбина) будем взаимодействовать с 11 сотрудниками организации. Результаты тестирования отображены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты по тесту Белбина [23, с. 27]

	Реализатор	Координатор	Творец	Генератор идей	Исследо ватель	Эксперт	Дипломат	Исполнитель
Старший менеджер по персоналу	˅	˅
Экономист «С»			+
Экономист «D»	˅				˅	˅
Бухгалтер 1							˅	˅
Бухгалтер 2								+
Менеджер по закупкам					+		+
Маркетолог			˅	˅
Зам. Нач. отдела кадров		˅			˅		˅
Менеджер по персоналу 1				+
Менеджер по персоналу 2				˅	˅
Менеджер по персоналу 3						+		+

Таблица показывает распределение ролей внутри команды. Галочками отмечены роли тех специалистов, которые вошли в состав проектной команды.

Таким образом, сформирована команда проекта, общим составом 6 человек, в которой присутствуют все профессиональные роли.

Опираясь на результаты, полученные в ходе анализа существующего опыта, и исходя из опыта других исследователей-практиков, мы сочли возможным и необходимым выделить несколько наиболее важных критериев создания и функционирования успешной команды [30, с. 95]:

1. Инвестирование в эффективную команду. Чем больше мы платим сотрудникам команды, тем больше мы сможем требовать от них. Участники привыкают к определенному качеству жизни, и им не захочется его терять. Но все это актуально до определенного уровня (чуть выше среднего по рынку за аналогичную работу), далее при повышении уровня оплаты труда — эффективность снижается обратно пропорционально, так как у каждого работника есть разумный предел его личного ресурса.

2. Формирование команды из тех, кто постоянно учится, создавать им условия для развития. Важно, чтобы участники имели профессиональный рост не только по своей специальности, но и развивались межпрофессионально.

Профессиональный рост важен в расширении специализированных знаний и аттестаций. Важно понимать, что если участник не проходит переквалификацию, то он будет уволен, либо понижен в должности.

Также наоборот, если переквалификация пройдет успешно, то сотрудник повышается в должности. Разработка и утверждение общих принципов.

Поддерживать такое единое направление внутри команды помогает проведение регулярных корпоративных праздников (образовательных и развлекательных) [30, с. 96].

3. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава. Одно из самых важных качеств команды является то, что члены команды должны уметь быстро договариваться и принимать решения. Руководитель команды должен быть ответственным и решительным, ибо члены команды могут «страдать» от нерешительности менеджера.

4. Обмен опытом с другими компаниями. Речь идет об общении с начальниками департаментов других компаний. В виду данных взаимоотношений, компании раскрывают друг другу индивидуальные навыки и решение конкретных проблем [30, с. 97].

Таким образом, вышеизложенное подчеркивает необходимость обстоятельного рассмотрения вопроса о заинтересованности командообразования в той или иной сфере деятельности, где главным образом выступает эффективное групповое взаимодействие.

На сегодняшний день это требует больших материальных затрат и интеллектуальных усилий. Каждый этап развития командообразования является, безусловно, очень важным.

Формирование и развитие команды не было бы столь эффективно, если бы отсутствовал хотя бы один из этапов.

Вопрос эффективного командообразования в той или иной степени актуален для каждой организации. Руководитель играет главную роль в развитии и объединении сотрудников в команду. Формирования командного духа в коллективе можно добиться при достижении определенных целей.

Одной из самых важных выступает признание членами команды одновременно и личных, и групповых целей и интересов. Более того, участники команды должны обладать чувством ответственности за действия каждого члена команды.

Командообразование представляет собой одно из звеньев системы мотивации, адаптации, управления персоналом, которая должна существовать в компании в современных условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под командообразованием следует понимать процесс целенаправленного построения особого способа взаимодействия людей в группе (команде), позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал, в соответствии со стратегическими целями данной команды, которые в свою очередь должны быть ретранслированы из целей организации.

Под командой понимается автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

На сегодняшний день командообразование представляет собой эффективный инструмент модели корпоративного менеджмента, которое обеспечивает полноценное развитие команды и является эффективным инструментом управления персоналом. Построение команды, прежде всего, направлено на создание групп специалистов разнонаправленных специализаций, которые несут ответственность за свою деятельность и на полной равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Управление человеческими ресурсами является одним из ключевых факторов успеха организации. Руководители современных организаций акцентируют внимание на всевозможных уровнях управления персоналом, оставляя в приоритетах управление человеческими ресурсами. Главным образом это сказывается на эффективности управления организацией и, безусловно, на результате работы.

После изучения обстановки в организации составляют план командообразования, включающий целый ряд мероприятий:

• стратегию развития компании, которая составляет не только с учетом интересов собственников, но и охватывает развитие каждого члена команды;
• групповые программы и тренинги для работников разных подразделений и разного уровня, включая игры с элементами экстрима (как известно, командный дух лучше всего формируется и укрепляется в преодолении трудностей);
• корпоративные праздники как элемент корпоративной культуры.

Цель командообразования – не просто научить каждого работника выполнять свою роль «винтика» в сложном механизме трудового коллектива, а по мере необходимости принимать на себя разные роли, продвигаясь к общему успеху. Важно обратить внимание не только на формирование универсальных навыков работы в команде, но и на мотивацию персонала, а также на создание доверительных взаимоотношений.

Завершает цикл командообразования анализ и оценка достигнутого. Обсуждению подлежит, в первую очередь, эффективность работы в команде. При этом сам процесс командообразования ни в коей мере нельзя считать завершенным, даже если все намеченные мероприятия успешно реализованы.

Новые цели бизнеса, изменение структуры, направлений деятельности, новые работники, особенно на ключевых должностях – командообразование требует непрерывных усилий. Но оно стоит вложенного времени и средств.

Таким образом, результатом внедрения модели командообразования на предприятии является:

1. Усиление креативности в области командных взаимодействий.

2. Формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников.

3. Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

4. Улучшение психологического климата.

5. Повышение работоспособности и дисциплины.

6. Усиление лояльности сотрудников.

7. Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.

8. Улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками.

9. Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В. В. Управление персоналом. Технология формирования команды; Финансы и статистика - Москва, 2017. - 544 c.
2. Авраменко Е.С. Лидерство: российский контекст / Е.С. Авраменко // Известия Уральского государственного университета. Сер. 3, Общественные науки. - 2017. - № 2 (77). - С. 50–74.
3. Бронштейн М. Управление командами: Теория и практика построения эффективной команды. - М., 2016. - 234 с.
4. Вартанян П.В. Проблемы комадообразования в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2019. №3. – С. 8-14.
5. Дунин В.С. Типичные ошибки руководителя // Управление в страховой компании. - 2018. - № 4. – С. 10-15.
6. Жуков Ю. М., Павлова Е. Н., Журавлев А. В. Технологии командообразования. - М.: Аспект-Пресс, 2015. – 150 с.
7. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Эффективная команда: шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду. - СПб.: Речь, 2015. - 248 с.
8. Исаев В. В. Организация работы команды проекта; Бизнес-пресса - Москва, 2016. - 368 c.
9. Календжян С.О., Гумилевская О.В. Корпоративное управление делегирование полномочий: адаптация европейского опыта в российском бизнесе // Российский внешнеэкономический вестник. - 2018. - №5. - С.22–39.
10. Карякин А.М. Командная работа: Основы теории и практики. - М.: Эконом-Про, 2015. – 300 с.
11. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
12. Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность. - Пермь: Зап. - Урал.ин. - т экономики и права, 2017. - 269 с.
13. Крюгер Вольфганг. Руководство командой: Перс англ. - М.: Омега-Л, 2015. – 280 с.
14. Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2018. - № 9. (сентябрь). - С. 31–35.
15. Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2017. – 250 с.
16. Лукаш, Ю.А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. Учеб. пособие / Ю.А. Лукаш – М.: Издательство «Флинта», 2015. - 101 с.
17. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. - СПб.: Питер, 2015. - 160 с.
18. Максвелл Д. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО «Попури», 2015. - 224 с.
19. Маргерисон Ч. Дж. Колесо командного управления: Путь к успеху через систему управления командой / Пер с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2015. - 208 с.
20. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. - Новосибирск: СибАГС, 2015. - 123с.
21. Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер с англ. - М.: HIPPO, 2016 - 315 с.
22. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.
23. Михалёва О.В. Алгоритм формирования эффективной команды в проектном управлении // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXV междунар. науч.-практ. конф. № 25. – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 22-27.
24. Морозова И. С., Чумак А. С. Особенности процесса командообразования в российских организациях // Молодой ученый. - 2018. - №39. - С. 36-41.
25. Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. - М.: Маркетинг, 2014. – 255 с.
26. Полежаева Д.В., Курмышева Д.С., Боркова В.А. Особенности формирования команд в российских организациях // Научный форум: Экономика и менеджмент: сб. ст. по материалам VII междунар. науч.-практ. конф. - № 5(7). - М., Изд. «МЦНО», 2017. - С. 57-61.
27. Рассказова В.В. Командообразование в инновационных стартап-проектах // Научное обозрение. Педагогические науки. – 2019. – № 2-3. – С. 66-72.
28. Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 310 с.
29. Сартан Г.Н. Команда: как создать управляемый коллектив. – М.: Боргес, 2016. - 188 с.
30. Старцева Н.В., Артемов А.С. Эффективная модель командного взаимодействия – фундамент системы мотивации и стимулирования персонала компании // Вестник МИЭП. - 2019. - № 4 (17). - С. 85–97.
31. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2018.-№ 11. – С. 15-21.
32. Челнокова Е.А., Мещерякова Н.М., Уткина Н.И. Тренинг как способ эффективного сплочения коллектива // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 2. – С. 4-9.
33. https://www.auchan.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица

Анализ основных экономических показателей ООО «АШАН» за 2017-2018 года

Показатели	Единица измерения	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-)	2018 г. в % к 2017 г.
Розничный товарооборот:
- действующие цены	тыс. р.	1931676	5693314	+3761638	294,7
- сопоставимые цены	тыс. р.	1931676	2241462	+309786	116,0
Валовой доход:
- сумма	тыс. р.	258221	711356	+453135	275,5
- в % к обороту	%	13,37	12,49	-0,88	93,4
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:
- сумма	тыс. р.	30096	41400	+11304	137,6
- в % к обороту	%	1,56	0,73	-0,83	46,8
Издержки обращения
- сумма	тыс. р.	231761	676346	+444585	291,8
- в % к обороту	%	12,0	11,88	-0,12	99,0
Прибыль от реализации товаров:
- сумма	тыс. р.	-3636	-6390	-2754	175,7
- в % к обороту	%	-0,19	-0,11	+0,08	57,9
Прочие доходы:
- сумма	тыс. р.	9732	14777	+5045	151,8
- в % к обороту	%	0,50	0,26	-0,24	52,0
Доходы от внереализационных операций:
- сумма	тыс. р.	10157	27625	+17468	272,0
- в % к обороту	%	0,53	0,49	-0,04	92,5
Балансовая прибыль:
- сумма	тыс. р.	16253	36012	+19759	221,6
- в % к обороту	%	0,84	0,63	-0,21	75,0
Среднесписочная численность работников	чел.	422	444	+22	105,2
Средний оборот на одного работника:
- в действующих ценах	тыс. р.	4577	12823	+8246	280,2
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	4577	5048	+471	110,3
Торговая площадь	м2	1911	1911	--	100,0
Средний оборот на м2 торговой площади:
- в действующих ценах	тыс. р.	1011	2979	+1968	294,7
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	1001	1173	+162	116,0