Стратегический менеджмент: цели, задачи, функции

Содержание:

Введение

В условиях глобальных кризисных явлений и гипердинамических сдвигов в мировой экономике важное место занимает вопрос эффективного и устойчивого функционирования предприятия.

Для хорошо функционирующей компании в условиях динамичной и быстро меняющейся экономической среды в долгосрочной перспективе является авангардом разработки новых методов стратегического управления.

Сегодня в мире стратегический менеджмент - это инструмент для обеспечения эффективности и конкурентоспособности.

Появление стратегического управления в компаниях сталкивается с рядом методологических трудностей, одним из которых является выбор эффективной маркетинговой стратегии развития компании.

Проблемы со стратегическим анализом в последнее время получили повышенное внимание.

В свою очередь, обобщая различные точки зрения исследователей, можно сделать вывод о том, что на современном этапе стратегического анализа проводится систематический и всеобъемлющий процесс исследований по различным направлениям функционирования экономических субъектов с целью оценки и повышения социально-экономической эффективности, путём учёта отраслевых особенностей и разработки соответствующих стратегических решений, повысить конкурентоспособность организации.

Цель работы заключается в изучении отраслевых особенностей предприятия в условиях рыночной экономики и разработке стратегических рекомендаций с целью повышения экономической эффективности.

Задачи курсового проекта:

1. Рассмотреть стратегии развития компании и стратегии создания конкурентных преимуществ;
2. Провести анализ отраслевого рынка, выявить стратегический потенциал предприятия Агентство Else Models;
3. Внести предложения по стратегической маркетинговой программе развития Агентство Else Models, учитывая особенности данной отрасли.

Предмет исследования в работе – учёт отраслевых особенностей модельного Агентства Else Models.

Объект исследования – Агентство Else Models.

Теоретической и методологической основой курсового проекта послужили труды экономистов по вопросам основ формирования стратегии.

Практическая значимость исследования заключается в детальном и последовательном подходе к изучению стратегии компании Агентство Else Models и в разработке конкретных рекомендованных направлений ее развития.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы.

1 Теоретические основы стратегий развития в менеджменте

1.1 Стратегический анализ для выработки стратегии

Согласно определению, У. Глука и Л. Джауха стратегический менеджмент – это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».

В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

Выбор стратегии на этапе стратегического анализа организации предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Стратегический анализ предполагает осуществление анализа внешней среды организации, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды, чтобы понять, выявить и оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, а также позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию.

Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов. После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема. Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации.

Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.

Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).

Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация — это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически. Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках.

Таким образом, задачами являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

1.2 Стратегии компании

Многие отрасли возглавляются признанными ведущими компаниями с наибольшей долей рынка. Такие компании, как правило, являются примером для конкурентов, изменяют ценовую политику, внедряют новые продукты, расширяют каналы распространения и увеличивают интенсивность PR-мероприятий.

Лидер рынка никогда не должен терять свою бдительность, потому что другие компании пытаются бросить вызов их позиции или заплатить за свою слабость. Доминирующее положение обязывает компанию принимать активные действия на трех фронтах.

Во-первых, компания должна найти способы расширения общего объема продукции. Во-вторых, она должна защищать свой сегмент рынка посредством хорошо спланированных оборонительных и наступательных мер. В-третьих, предприятие может попытаться увеличить свою долю на рынке, даже если общий объем стабилизируется.

Рассмотрим возможные стратегии для усиления позиций компании на рынке. Возможные пути:

• новые потребители. Каждая категория продуктов может привлекать новых клиентов: людей, которые не знают о продукте или отказываются от него из-за высоких цен и отсутствия функций, необходимых для продукта.
• новые способы использования продукта. Расширению рынков способствует открытие и продвижение новых способов использования продуктов.
• повышенная интенсивность использования товаров.

Доминирующая компания может использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиция защиты. Основным принципом обороны является строительство фортификационных укреплений на границах их территории.
2. Защита флангов. Ответ на действия конкурентов может заключаться в том, что лидер выпускает другой бренд, нацеленный на превышение конкурентного преимущества преследователя.
3. Проактивные защитные меры. Если компания не удовлетворена пассивным режимом, она заранее концентрирует усилия, чтобы оппоненты начали превентивную атаку и, таким образом, нарушают планы для каждого из них. Существует также такая возможность отправлять уникальные сигналы (с реальными данными или информацией об ошибках) конкурентам, предупреждать их об атаках. Лидер рынка, богатый ресурсами, имеет возможность и просто игнорирует действия конкурентов и ждет, когда они начнут кровоточить в бесплодных атаках.
4. Нарушение. Эффективный метод противодействия - это вторжение в основную зону противника. Еще одной распространенной формой контратаки является экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать более низкие цены на определенные продукты (как правило, наиболее выгодные для конкурентов), когда они увеличиваются до других продуктов или говорят о подготовке к производству нового продукта, который потребители прекращают покупать у противника. Кроме того, арсенал - это лобби политически невыгодных решений.
5. Мобильная защита. Лидеры расширяют свои границы за счет расширения и диверсификации рынков. Когда растущий рынок компании уделяет внимание определенному продукту, потребность в удовлетворении этого класса товаров обычно проводит исследования всей цепочки процессов.
6. Принудительное сокращение. Планируемое сокращение (стратегические отходы) предполагает концентрацию ресурсов в перспективных областях.

Стоимость расширения рынка может значительно превышать полученный доход. Таким образом, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов, прежде чем пойти на такой шаг, как изменение издержек производства:

1. Первым фактором является возможность конфликта с антимонопольным законодательством.
2. Вторым фактором является высокими экономическими издержками. В целом, расширение доли рынка несоответствующей, когда компания не может воспользоваться «экономией масштаба», а также при наличии непривлекательного рынка, желание потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьеров для выхода из рынка.
3. Третьим фактором является следствием неправильного подхода при создании комплекса маркетинга, когда рыночная ставка не сопровождается увеличением прибыли.

Согласно теории Виханского классификация включает в себя первую группу стратегий роста концентрированных стратегий роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. Когда дело доходит до осуществления их, организации пытаясь улучшить свой продукт и начать производить новый продукт, не изменяя промышленность. Когда дело доходит до рынка ищут возможности для улучшения своего положения на существующем рынке или перейти на новый рынок.

Рисунок 1 – Классификация базовых стратегий компании

Далее рассмотрим стратегии концентрированного роста.

Стратегия роста - это глобальный бизнес и требует спецификаций посредством планирования рынка. Наиболее важные руководящие принципы для возможностей роста представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Виды роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост	Интенсивный рост
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Вертикальная диверсификация	Глубокое внедрение на рынок
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация	Расширение границ рынка
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация	Совершенствование товара

Интенсивный рост используется, когда компания не полностью использует возможности своих текущих продуктов и рынков.

Существует три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение ассортимента своих продуктов, которые являются техническими и / или маркетинговыми, похожими на существующие товары компании.

2. Горизонтальная диверсификация, т.е. завершение ассортимента продукции, которая никоим образом не связана с нынешними выпусками, но может вызвать интерес существующей клиентской базы.

3. Диверсификация конгломератов, т.е. дополняя ассортимент продуктов, которые не имеют ничего общего ни с технологией, используемой предприятием, ни с его текущими продуктами и рынками.

Рост отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, мо­дернизации товара и проведения других мероприятий по под­держанию рыночного спроса.

Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к су­щественным изменениям в конкурентной среде отрасли.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих по­зиций среди конкурентов.

1.3 Стратегии достижения лидерства на рынке

Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он участвовал в систематизации всех моделей конкуренции и разработке четких правил для конкуренции на рынке.

Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.

Рисунок 2 - Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера

Стратегия конкуренции - это список действий, которые компания предпринимает для достижения более высокой прибыли, чем ее конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания быстрее привлекает потребителей, снижая затраты на привлечение и удержание клиентов, получая более высокую прибыль (маржу) от продаж.

Портер определил 4 типа основных конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от мощности, ресурсов и амбиций компании на рынке.

Матрица конкурентных стратегий Портера основана на двух параметрах: размере рынка и типе конкурентного преимущества.

Типы рынка могут быть широкими (большие сегменты, целая категория товаров, целая промышленность) или узкими (небольшая ниша для рынка, которая накапливает потребности очень узкой или конкретной целевой аудитории).

Типы конкурентного преимущества могут быть двух вариантов: низкая стоимость товаров (или высокая рентабельность продукции) или широкий спектр продуктов. Основываясь на этой матрице, Майкл Портер определяет три основные стратегии конкурентоспособности компании в отрасли: управление затратами, дифференциация и специализация:

1. Стратегия конкуренции. Лидерство в продукте или дифференциация - это создание уникального продукта или услуги, улучшение стандартного стандартизованного продукта для его продажи по более высокой цене и получения более высокой прибыли.
2. Описание стратегии. Дифференцированная маркетинговая стратегия - эффективный метод достижения конкурентного преимущества на рынке, наиболее распространенная конкурентная стратегия, обеспечивающая долгосрочный прибыльный рост. Используя стратегию дифференциации, компания выделяет свои продукты с уникальными функциями, которые важны для целевой аудитории, а это означает, что они могут присуждать более высокую цену за продукт. Разница и уникальные возможности для защиты их от конкуренции конкурентов и давления со стороны замены продуктов и создания лояльности потребителей к бренду и снижения чувствительности к цене.
3. Лидерство в стратегии. продукта требует уникальных функций продукта, высококвалифицированных ресурсов (маркетинг, исследования, разработки), способности создавать репутацию высокого качества продукта, защиту способности создавать конкурентное преимущество (патент). Стратегия дифференциации может потребовать больших инвестиций, необходимых для развития уникальных свойств, а также передачи этих характеристик товара на целевой рынок (прямая реклама продукта).
4. Преимущество дифференцированной маркетинговой стратегии. заключается в том, что она позволяет вам продавать товары дороже цены на обычные товары, позволяя вам избавиться от прямой конкуренции и снизить негативные последствия для продаж лидера на рынке компании. Стратегия может создать высокую лояльность и приверженность бренду, если компания найдет значительные преимущества для продукта и правильно построит продукт.

На практике существуют следующие риски или недостатки использования дифференцированной маркетинговой стратегии:

1. Возможна значительная разница в цене, которая будет препятствовать потребителям, хотя есть уникальные характеристики продукта
2. Утрата продукта из-за быстрого копирования уникальных функций с более дешевой заменой

Ситуации для использования стратегии. Стратегия дифференциации используется на насыщенном рынке компаний, которые имеют потенциал для высокого уровня инвестиций в рекламу, чтобы повысить осведомленность об уникальных характеристиках продукта. С помощью стратегии дифференциации нельзя ожидать низкой стоимости товаров: она, вероятно, будет выше среднего для рынка, но следует ожидать возможности установить более высокую цену за продукт.

Конкурентоспособная стратегия лидерства при потере ценового лидерства означает, что компания может достичь самой низкой стоимости в отрасли в производстве своей продукции. Стратегия конкуренции «лидерство в расходах» была широко распространена в 1970-х годах благодаря концепции кривой опыта.

Описание стратегии. Стратегия затрат на лидерство позволяет компании (из-за низких производственных издержек) получать доход, превышающий средний показатель по отрасли, даже в условиях высокой конкуренции. Получите более высокую прибыль, компания может реинвестировать ее для поддержки и развития осведомленности о продукте. или введите самую низкую цену за товар. Компания может использовать два варианта для достижения выгодных затрат:

1. Низкая стоимость позиции защищает компанию от конкурентов, поскольку она обеспечивает доход в условиях, недоступных другим игрокам. Использование стратегии с низкой стоимостью позволяет легко конкурировать с заменой продуктов и уменьшать влияние поставщиков сырья и ресурсов. Риск стратегии лидерства в отношении издержек: при глобальном изменении потребительских предпочтений, снижении чувствительности цен, увеличении требований к индивидуализации с потерей преимуществ низких издержек.
2. Ситуации для использования стратегии. Стратегия ценообразования используется, когда есть экономия от масштаба или способность достичь низких издержек в долгосрочной перспективе. Он выбирается компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и использовать метод дифференциации, который создает отличительные особенности продукта. Стратегия эффективна с высоким процентом потребителей, которые чувствительны к цене.
3. Стратегия лидерского лидерства часто требует, чтобы продукт менялся на унификацию и упрощение, чтобы облегчить производство, увеличить производство. Для минимизации затрат может потребоваться также высокий уровень первоначальных инвестиций в технологии и оборудование. Стратегия требует тщательного мониторинга рабочих процессов, проектирования и создания продуктов и четкой организационной структуры.

Пример использования недифференцированной маркетинговой стратегии можно наблюдать при продвижении основных товаров: Colgate, напитки (Coca-Cola), туалетная бумага, молоко. Несомненно, эти компании по-прежнему имеют ассортимент, который предлагает выбор целевому потребителю (основанный на ключевых сегментах рынка), но основой для их конкурентной стратегии является подход к неопределенному маркетингу. Часто в продвижении своей продукции они используют единые эмоциональные образы и общепризнанные ценности: счастье, здоровую семью, здоровье и т. д. Лидерство в расходах может быть достигнуто при следующих возможностей:

1. Компания имеет ограниченный доступ к дешевым ресурсам;
2. Таким образом, компания управляет производственными мощностями, что дает эффект масштаба;
3. Компания может снизить затраты на основе накопленного опыта;
4. Компания строго контролирует издержки производства и затраты, избегая малых предприятий;
5. Компания очень аккумулирует уровень запасов;
6. Компания владеет технологией, которая позволяет производить самый дешевый способ на рынке;
7. Компания имеет стандартизованное и единообразное производство;
8. Компания минимизирует затраты в области исследований и разработки продуктов (НИОКР), сервисных и гарантийных услуг, систем маркетинга и продаж, рекламных и маркетинговых затрат.

Лидерство в фокусе или нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей, типе продукта или географических сегментах рынка, а именно на создании продукта или ценовом преимуществе в узком сегменте рынка.

Используя стратегию фокусировки, компания может добиться лучших результатов для достижения узкой цели по сравнению с ее конкурентами. Он защищает от более крупных конкурентов и заменяющих продуктов, поэтому, как выбрать наиболее привлекательный для компании или менее подходящий для сегментной конкуренции на рынке.

Высокая отдача от этой стратегии может быть достигнута путем более эффективного удовлетворения потребностей небольшого числа клиентов. Стратегия фокуса может быть основана на каком-то конкурентном преимуществе: низкая стоимость продукта или в широтном диапазоне.

Концентрированная маркетинговая стратегия означает ограничения доли рынка, но ее преимущество заключается в том, что она не требует крупных инвестиций в разработку продукта и может обеспечить выживание малого бизнеса. На практике при использовании стратегии фокуса выделяются следующие риски и недостатки:

1. Высокая вероятность существенной разницы в ценах с ведущими компаниями отрасли, которые могут сдерживать целевых клиентов;
2. Наличие угроз для уменьшения различий между потребностями рынка ниши и потребностями отрасли в целом;
3. Изменение внимания основных игроков к сегментам ниши, в которых работает компания.

Примерами такой стратегии могут быть: акцент на региональном (местном), а не федеральном руководстве в сегменте; выпускать специализированные журналы для узкой аудитории; узкие специализированные магазины одежды (большие размеры, для ожидаемых мам, рабочая одежда) и т. д. Небольшая стратегия конкуренции для лидерства в нише рекомендуется для малого бизнеса. Стратегия эффективна в насыщении рынка, присутствии в сегменте сильных игроков, высокой стоимости или отсутствии конкурентоспособности по сравнению с лидерами отрасли, а также наличии ограничений на возможности для рекламы.

2 Стратегический анализ деятельности агентства Else Models

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Агентство Else Models зарегистрировано в качестве юридического лица. Агентство Else Models осуществляет следующие виды деятельности:

• проведение показов и презентацию любых товаров;
• организация event, мероприятий и рекламных кампаний;
• модели для фото и видео рекламы;
• event менеджмент и продакшн;
• техническое администрирование предприятий;
• нестандартные решения в подготовки мероприятий;
• подбор места проведения.

Агентство Else Models предоставляет моделей для проведения показов. Агентство проводит бесплатный кастинг для заказчика.

Агентство предоставляет молодых мужчин и женщин на всевозможные выставки, promotion-акций, презентации и кампании в общественных секторе. Работая с моделью, фотомоделью для рекламы, поможет сделать акцент на продуктах, товарах или услугах от всех компаний.

Рисунок 3 – Организационная структура Агентство Else Models

Выбирая организационную структуру, руководитель учитывал следующие факторы:

1. Размер и разнообразие бизнеса компании соответствует размеру организационной структуры, она не сложнее, чем необходимо. Компания имеет отдельные специализированные виды деятельности, которые мотивировали появление линейной функциональной организационной структуры.
2. Для высшего руководства линейная функциональная организационная структура более приемлема, чем кто-либо другой. Она ему более ясна и привычна. Это позволяет ему чувствовать себя свободно в процессе принятия решений.
3. Динамика во внешней среде. В настоящий момент внешняя среда стабильна, изменений практически нет, это определяет выбор организационной структуры. Это не требует большой гибкости, для его изменения не требуется много работы.

Система управления в компании достаточно эффективна, поскольку в ней работают только высококвалифицированные специалисты, которые регулярно проходят контроль знаний. Коллектив компании пытается достичь поставленных целей. Компания Агентство Else Models выбрала правильную стратегию, потому что она была создана группой специалистов, которые работали в модельной индустрии на протяжении многих лет, и именно эти специалисты сделали свои оттенки и корректировки в стратегии, сделав ее одной из ведущих компаний в России.

Предприятие в полном объеме укомплектовано необходимым персоналом. Агентство Else Models в настоящее время используются следующие виды профессионального развития: продвинутые курсы, включая семинары, индивидуальные курсы и стажировки. Важное значение при изучении финансового состояния играет анализ показателей финансовых результатов, представленный в таблице 2.

Таблица 2 – Финансовые результаты Агентство Else Models

Показатель	2014 год		2015 год		2016 год		Изм. 2016/2014
	сумма	%	сумма	%	сумма	%	+\-	%
Выручка, тыс. руб.	18672	100	13819	100	21397	100	7578	154,84
Себестоимость, тыс. руб.	16399	87,83	12659	91,61	20341	95,06	7682	160,68
Прочие доходы	0	0	18	0,13	1	0,00	-17	5,56
Прочие расходы	140	0,74	175	1,27	190	0,89	15	108,57
Чистая прибыль	669	3,59	847	6,13	702	3,28	-145	82,88

Анализ финансовых результатов свидетельствует об увеличении выручки с 13819 тыс. рублей в 2014 году до 21397 тыс. рублей в 2016 году. Однако за счет прочих расходов увеличение чистой прибыли не произошло.

Чтобы улучшить финансовое положение компании, необходимо инвестировать в дополнительные мероприятия (например, открыть центр развития для детей, с возможностью дальнейшего обучения в школе модели Агентство Else Models). Теперь рассмотрим стратегию предприятия. Одним из направлений работы агентства является организация и проведение крупных областных и международных конкурсов и фестивалей, презентаций, работа на подиумах.

2.2 Анализ видения, миссии, цели и стратегии

Миссия Агентство Else Models - формирование вкуса в обществе, популяризация лучших мировых модных тенденций. «Мы работаем для тех, кто стремится создавать всё самое лучшее и всегда хочет быть на пике моды и популярности!»

Основная задача Агентство Else Models - подготовка профессиональных кадров, готовых занять достойное место на международном подиуме, способных пополнить своими именами списки самых топовых моделей.

Модельное агентство Агентство Else Models плодотворно сотрудничает с ведущими Домами моды, телеканалами, модными журналами и другими заказчиками fashion-индустрии в странах зарубежья: Италии, Франции, Англии, Германии, США, Канады.

Все проекты модельного агентства Агентство Else Models отличает высокий профессионализм, что делает их одними из самых ярких и заметных мероприятий. За долгие годы работы модельным агентством Агентство Else Models была получена отличная репутация надёжного и профессионального партнёра, который сможет решить даже самые сложные задачи, поставленные клиентами. Профессиональный подход и большой опыт работы в модельном и шоу-бизнесе с использованием самого широкого спектра услуг в области телевидения, рекламных проектов, музыкальной индустрии и модельного направления.

Компания Агентство Else Models, создавалась группой специалистов, проработавшими на рынке модельного бизнеса много лет. При организации отделов компании, использовались новые системы управления, используемые в современных международных компаниях.

Далее проведем анализ формируемых организацией Агентство Else Models целей.

Таблица 3 - Анализ цели организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Компания, занимает стабильное положение на рынке модельного бизнеса. Через 5 лет хочет занять значительную долю рынка в области подготовки моделей для показов в г. Санкт-Петербург и стать ведущим специалистом по организации конкурсов красоты на региональном уровне. А также в перспективе выход на международный уровень конкурса красоты.
Виды бизнеса:	Компания занимается организацией мероприятий и конкурсов красоты, проводит показы на подиумах.
Позиция	Компания хочет добиться лидерства на рынке модельного бизнеса на региональном уровне и войти в перечень компаний международного участия в показах.
Продукты	На сегодняшний день предоставляемые услуги компании составляют долю на рынке: -по показам на подиумах 50%; -по проведению культурно-массовых мероприятий и конкурсов красоты 60% -по различным рекламным услугам (баннеры) – 47% По истечению 5 лет компания хочет захватить 60% рынка модельного бизнеса. А так же рассматривается перспектива создания региональных представительств компании в других городах и на международном уровне.

Анализ приведенной выше таблицы позволяет сделать вывод о том, что компания Агентство Else Models хочет занять значительную долю рынка в модельной отрасли. В дополнение к возможности создания региональных представительств в других городах и на международном уровне. Таким образом, мы можем заключить, что у компании есть стратегия роста.

Таблица 4 - Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Координата заинтересованных сторон:	Стороны, заинтересованные в результатах деятельности компании – все стороны, заинтересованные в финансовых и иных результатах деятельности компании: кредиторы, сотрудники компании, клиенты, партнеры, руководство, дизайнеры, региональные представители, поставщики.
Взаимосвязанность:	Одновременное оказание прочих услуг, связанных с модельным бизнесом.
Средство для изменения масштабов:	Так как компания расширяет масштабы своей деятельности, то она может сделать это за счет внутреннего развития, в ходе создания дополнительных офисов.
Стратегические вопросы:	Работающая преимущественно на модельном рынке Агентство Else Models, за предыдущий год вложила 5 млн. рублей в развитие имиджа компании.
Стратегические вызовы:	Так как запросы и желания потребителей достаточно разнообразны, компания может концентрировать свою деятельность в новых видах услуг, чтобы лучше удовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка.

Агентство Else Models занимается организацией показов на подиумах, что в свою очередь является довольно востребованным товаром среди потребителей.

Компания имеет ряд заинтересованных сторон, которые она использует для достижения своих поставленных целей. Так же компания финансирует разработку новых программ развития, что позволяет увеличивать объем оказываемых услуг, а следовательно, увеличить прибыль организации.

Анализ на уровне бизнес-единицы проводится с помощью таблицы 5.

Таблица 5 - Анализ на уровне бизнес-единицы

Наименование рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы:
Ассортимент услуг	Агентство Else Models работает на рынке модельного бизнеса и предоставляет своим клиентам широкий спектр услуг связанных с основной деятельностью модельного агентства.
Охват потребителей	Агентство Else Models работает с молодыми девушками и юношами, а так же с детьми.
Географическая координата	Компания успешно осуществляет свою деятельность на территории Красноярского края.
Средства для изменения масштаба	Компания имеет множество старых потребителей, а новые возникают с большой скоростью. Нельзя полностью отказываться от обслуживания своих клиентов (новых или старых). Например, старым клиентам можно предложить участие в различных акциях, а новых нужно заинтересовать новыми идеями, что поможет сохранить хорошие отношения со всем кругом потребителей.
Стратегические вопросы	Компания вкладывает значительные инвестиции в совершенствование и развитие модельного бизнеса.

Агентство Else Models имеет большой ассортимент, оказываемых услуг, что позволяет удовлетворить потребности широкого круга потребителей. Она работает как с молодыми людьми, так и с детьми. Услуги компании поставляются на территории Ленинградской области.

Долгое сотрудничество с поставщиками позволяет наладить поступление своевременного и качественного товара, что позволяет увеличить свое конкурентное преимущество. Компания поддерживает хорошие отношения, как со старыми, так и с новыми клиентами.

Поскольку рыночный спрос данной отрасли не насыщен, компания не склонна к агрессивным стратегиям. Компания Агентство Else Models следует стратегии концентрированного роста. Стратегия:

1. Продвижение моделей, в российском мире моды, их ротация на мировой уровень.
2. Организация топ-кастингов с ведущими дизайнерами, рекламными компаниями, известными брендами России, а также работа с детьми и организация проведения мероприятий.
3. Открытие Новых лиц в модельном бизнесе, актерском направлении, в сфере кино и шоу-программ.

2.3 Анализ стратегического потенциала

Составим матрицу STEP-анализа внешней среды Агентство Else Models

Таблица 6 - Матрица STEP -анализа внешней среды Агентство Else Models

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
	Пессимистичный	Реалистичный	Оптимистичный
1. Социальные: - рост реальных доходов населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - улучшение демографической ситуации в регионе; - изменение потребностей и вкуса покупателей (потребительских предпочтений).	+	+	+ + +
2. Технологические: - появление научно-технических достижений; - сырьевая ситуация и ресурсный потенциал региона; - развитие конкурентных технологий; - потенциал инноваций.	+	+	+ + +
3. Экономические: - улучшение экономической ситуации в регионе; - появление новых конкурентов; - рост активности конкурентов; -снижение покупательской способности; - обменные курсы валют; - сезонность.	+ + + + +	+ + +	+
4. Политические: - ужесточение государственной политики в области рекламы; - ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.	+ +	+

Таблица 7 – Оценка степени влияния факторов

Факторы	Эксперты (степень влияния)			Средняя оценка	Весовой коэффициент
	Э1	Э2	Э3
Законодательство по охране окр. Среды	2	3	1	2	0,06
Налоговая политика	4	4	3	3,66	0,1
Тенденции к регулированию отрасли	4	2	4	3,33	0,09
Рост инфляции	5	5	5	5	0,14
Динамика курсов валют	4	5	4	4,33	0,12
Темпы роста экономики	1	2	1	4	0,11
Требования к качеству продукции и уровню сервиса	5	5	4	4,66	0,13
Темпы роста населения	4	3	3	3,33	0,09
Расходы на исследования и разработки	2	3	1	2	0,06
Уровень инноваций и технологического развития	4	3	4	3,66	0,1
Итого				35,97	1

Следующим шагом перемножаем среднюю оценку и весовой коэффициент, чтобы найти средневзвешенную оценку.

Таблица 8 – Оценка реальной значимости факторов

Факторы	Средняя оценка	Весовой коэффициент	Взвешенная средняя
Законодательство по охране окр. Среды	2	0,06	0,12
Налоговая политика	3,66	0,12	0,44
Тенденции к регулированию отрасли	3,33	0,1	0,33
Рост инфляции	5	0,16	0,8
Динамика курсов валют	4,33	0,13	0,56
Темпы роста экономики	4	0,11	0,44
Требования к качеству продукции и уровню сервиса	4,66	0,15	0,7
Темпы роста населения	3,33	0,1	0,33
Расходы на исследования и разработки	2	0,06	0,12
Уровень инноваций и технологического развития	3,66	0,12	0,44

Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в таблице 9:

Таблица 9 – Сводная таблица PEST – анализа

Политические		Экономические
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Налоговая политика	0,44	Рост инфляции	0,8
Тенденции к регулированию отрасли	0,33	Динамика курсов валют	0,56
Законодательство по охране окр. Среды	0,12	Темпы роста экономики	0,44
Социально-культурные		Технологические
Требования к качеству продукции и уровню сервиса	0,7	Уровень инноваций и технологического развития	0,44
Темпы роста населения	0,33	Расходы на исследования и разработки	0,12

При оптимистическом развитии российской экономики среди социальных факторов во внешней среде следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения в законодательстве, влияние на социальные факторы и улучшение демографической ситуации в регионе. Среди технических факторов: возникновение научно-технического прогресса; улучшение ситуации с ресурсным потенциалом в регионе; рост инновационного потенциала между экономическим улучшением экономической ситуации в регионе. Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, влияющие на социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательной способности населения, увеличение обменных курсов валют. Проведем SWOT – анализ Агентство Else Models. Матрица SWOT-анализа представлена в Таблице 10.

Таблица 10 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны			Слабые стороны
Опыт работы более 10 лет Высокие позиции на рынке Персональный подход к клиентам Развитая инфраструктура Разнообразие предоставляемых услуг			Большое количество конкурентов Отсутствие возможности кредитования Текучесть кадров Недоверие со стороны клиентов
Возможности	Открытие филиала в другом городе Расширения спектра предлагаемых услуг Готовность собственников реформировать структуру управления по образцу западных компаний Победы на тендерах	Завоевание более крупного рынка Привлечение новых клиентов Новая система предоставления услуг Хорошее понимание потребителей	Уход клиентов к конкурентам Простои рабочего времени Потеря работоспособности
Угрозы	Появление новых конкурентов Влияние кризиса Потеря интереса у клиентов Высокая подверженность изменениям Изменение потребностей клиентов	Удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве услуг	Появившийся конкурент может предложить рынку услуги, аналогичные, по более низким ценам Нехватка кадров

В результате SWOT-анализа мы можем заключить, что у компании много преимуществ. Все угрозы и недостатки разрешимы. Компания занимает высокое положение на рынке услуг.

Таблица 11 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Возможности:	Угрозы:
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг 3. Расширение клиентской базы	1. Спад в экономике 2. Рост темпов инфляции 3. Возможность появления новых конкурентов 4. Усиление конкурентной борьбы в сегменте конкурсных мероприятий
«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Обучение персонала, максимально использует потенциал и доступ к собственной производственной базе и креативная реклама, позволяющая заказчикам удовлетворять конкретным требованиям, улучшат рекламную технологию, используемую рекламным агентством, используя наружную рекламу, что, в свою очередь, помогает компании достичь конкурентоспособности преимущества	Использование по максимуму возможностей персонала, наличие собственной производственной базы и креативный подход к рекламе, дающий возможность выполнить специфические требования заказчика, позволят сохранить имеющихся клиентов, а также снизить давление со стороны товаров-заменителей
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Отсутствие четкой стратегии, недостаточный имидж, высокие цены услуг агентства, отсутствие инвестиций в маркетинг, за исключением минимальных требований к рекламе, меньшая доля рынка по сравнению с конкурентами, могут повлиять на способность компании входить в новые сегменты рынка, использованию рекламных новостей и, следовательно, расширению клиентской базы.	Не сформировавшийся имидж, не продуманная рекламная политика, высокие цены на услуги, давление со стороны товаров-заменителей могут привести к ухудшению конкурентной ситуации; Отсутствие мониторинга рынка может снизить скорость принятия решений, в случае появления новых конкурентов Рост темпов инфляции и скачков в курсах валют, сокращение расходов на рекламу со стороны российского бизнеса может привести к банкротству компании

Стратегические возможности и угрозы, требующие концентрации всех ресурсов, необходимых для их реализации, и связанных с ними угроз, которые требуют особого внимания и постоянного мониторинга, должны находиться под постоянным контролем руководителей высшего звена в компании.

2.4 Отраслевой анализ

Оценим привлекательность отрасли модельного бизнеса. Для этого в качестве мнения экспертов будем использовать мнения таких авторитетных в модельном бизнесе людей как Гимадеева Эльмира (руководитель модельного агентства «Макс Моделс»), Анита Лескова (ведущий модельер г. Санкт-Петербурга), Екатерина Телешева (директор Jannet Models) , Андрей Дунаев ведущий). Результаты сведем в таблицу.

Таблица 13 - Привлекательность отрасли модельного бизнеса

Степень привлекательности	Гимадеева Эльмира	Анита Лескова	Андрей Дунаев	Екатерина Телешева
Высокая	*
Средняя		*		*
Низкая			*

Таким образом, как видно из таблицы, эксперты дают среднюю оценку привлекательности отрасли модельного бизнеса.

Агентство Else Models имеет большой ассортимент, оказываемых услуг, что позволяет удовлетворить потребности широкого круга потребителей. Она работает как молодыми людьми, так и с детьми.

Долгосрочное сотрудничество с поставщиками позволяет создавать быструю и надежную информацию, которая позволит увеличить конкурентные преимущества.

Знаки вопроса

Звезда

Дойная корова

Собаки

Агентство

Рисунок 5 – матрица БКГ

Компания поддерживает хорошие отношения, как со старыми, так и с новыми клиентами.

1. Работа на подиумах
2. Работа с детьми (фото сьемка), конкурсы красоты
3. Организация event, мероприятий и рекламных кампаний
4. Еvent менеджмент и продакшн

Составим матрицу GE, по которой определим дальнейшее направление развитие предприятия.

Рисунок 6 – Матрица GE

Таким образом, целесообразно развивать направление работы с детьми, но не просто на уровне конкурсов, а в сторону развития творческих и интеллектуальных способностей, а так же лингвистических направлений работы с детьми.

Основными субъектами, которые постоянно взаимодействуют с Агентство Else Models и влияют на результаты деятельности, являются поставщики, посредники, конкуренты, покупатели. Для качественной оценки стратегической позиции компании в отрасли будем использовать анализ пяти сил по Портеру.

Таблица 14 - Появление товаров-заменителей

Параметры оценки	Оценка параметров
	3	2	1
Товары-заменители “цена –качество”	Существуют и занимают высокую долю на рынке	Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	Не существует
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	1
1 балл	Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла	Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла	Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Нужно отметить условие, оказывающий большое влияние в значение опасности с края товаров -заменителей, каким считается трудность продукта и расходы сопряженные с переключением покупателей в сменяющую продукцию. Присутствие данной новинки в одной сферы смогут послужить причиной к отрицательным результатам с целью соседних сфер.

Таблица 15 - Уровень внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения (3-10 игроков)	Низкий уровень насыщения (1-3 игрока)
Темп роста рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
Уровень дифференциации продукта на рынке	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по основным свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компаний значительно отличаются между собой
Ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке	Есть возможность к повышению цен для покрытия затрат	Всегда есть возможность повышения цен для повышения прибыли
Итоговый балл	4
4 балла	Низкий уровень угрозы
5-8 баллов	Средний уровень угрозы
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы

Таблица 16 - Угроза входа на рынок новых игроков

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Экономия на масштабе	Отсутствует	Существует лишь у нескольких игроков	Значимая
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Отсутствуют крупные игроки	2-3 игрока держат 50% рынка	2-3 игрока держат более 8% рынка
Дифференциация продукта	Низкий уровень разнообразия	Существуют микро-ниши	Все возможные ниши заняты игроками
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Низкий (окупается за 1-3 месяца)	Средний (окупается за 6-12 месяцев)	Высокий (окупается более чем за год)
Доступ к каналам распределения	Доступ полностью открыт	Требует умеренных инвестиций	Доступ ограничен
Политика правительства	Нет ограничивающих актов со стороны государства	Государство вмешивается в деятельность отрасли на низком уровне	Государство полностью регламентирует отрасль
Готовность существующих игроков к снижению цен	Игроки не пойдут на снижение цен	Крупные игроки не пойдут на снижение цен	При любой попытке ввода более дешевого предложения все игроки снижают цены
Теп роста отрасли	Высокий и растущий	Замедляющийся	Стагнация или падение
Итоговый балл	16
8 балла	Низкий уровень угрозы
9-16 баллов	Средний уровень угрозы
17-24 баллов	Высокий уровень угрозы

Таблица 17 - Рыночная власть покупателей

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Более 80% продаж приходится на нескольких покупателей	Незначительная часть клиентов держит 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
Склонность к переключению на товары субституты	Существуют полные аналоги	Товар компании частично уникален, есть отдельные характеристики, важные для клиентов	Товар компании полностью уникален, аналогов нет
Чувствительность к цене	Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	Покупатель будет переключаться только при значительной разнице в цене	Покупатель абсолютно не чувствителен к цене
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	Полная удовлетворенность качеством
Итоговый балл	7
4 балла	Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов	Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы ухода клиентов

Таблица 18 - Рыночная власть поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра
	2	1
Кол-во поставщиков	Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
Ограниченность ресурсов поставщика	Ограниченность в объемах	Неограниченность в объемах
Издержки переключения	Высокие издержки к переключению на других поставщиков	Низкие издержки к переключению на других поставщиков
Приоритетность направления для поставщика	Низкая приоритетность отрасли	Высокая приоритетность отрасли
Итоговый балл	4
4 балла	Низкий уровень влияния
5-6 баллов	Средний уровень влияния
7-8 баллов	Высокий уровень влияния

Таблица 19 – Суммарная оценка показателей

Параметр	Значение
Угроза появления товаров-заменителей	Высокий
Уровень внутриотраслевой конкуренции	Низкий
Угроза входа на рынок новых игроков	Средний
Рыночная власть покупателей	Средний
Рыночная власть поставщиков	Низкий

Исходя из анализа конкурентных сил по Портеру можно сделать вывод, что конкуренция на рынке находится на среднем уровне. Конкуренции в данной отросли достаточно много, поэтому нужно постоянно делать мониторинг цен конкурентов, и следить за качеством продукции.

2.5 Анализ конкуренции и конкурентоспособности

Рассмотрим несколько конкурентов компании в области услуг предоставляемых компанией:

1. Creative models - академия международных конкурсов красоты является эксклюзивным представителем международных конкурсов красоты и региональных.
2. МА «Ultra models» – организатор региональных конкурсов красоты, проведение мероприятий, работа на выставках.

Все эти компании пересекаются и предоставляют аналогичные услуги. Каждый для компании Агентство Else Models является прямым конкурентом.

Чтобы оценить конкурентный имидж организации, давайте проанализируем таблицу ниже.

Таблица 20 - Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
	Агентство Else Models	Creative models	МА «Ultra models
Ширина товарной серии	Агентство Else Models проводит демонстрации на подиумах, организацию и проведение конкурсов красоты в России.	Работает с международными конкурсами красоты, является эксклюзивным представителем международных конкурсов красоты.	Компания организует региональные конкурсы красоты, проводит мероприятия, работы на выставках.
Характеристика услуг	Высокое качество услуг на региональном рынке.	Услуги на международном уровне.	Компания имеет небольшой сегмент рынка для работы на площадках на региональном уровне, в основном специализируется на выставках.
Обслуживание	Компания гарантирует высокое качество услуг. Они стремятся к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству.	Четко организованная работа с сотрудниками, взаимодействие с международными коллегами.	Принципы компании: - выполнять работу, всегда в хорошем качестве -пунктуальность выполнения обязательств - предоставление услуг, полностью учитывающих потребности клиентов.
Имидж и репутация	Агентство Else Models занимает устойчивое положение на модельном рынке. Компания была создана группой специалистов, которые работали на модельном рынке уже много лет. В организации использовались новые системы управления. В настоящее время одна из лидирующих компаний на рынке модельного бизнеса в России.	Агентство в первую очередь нацелено на международное сотрудничество. Хорошая репутация и высокий рейтинг.	Сегодня компания является динамичной структурно-развивающейся, которая уже стремится к тому, чтобы стать одним из лидеров в модельной отрасли на региональном уровне уже в течение десятилетия.
Продажи и отношения	Сотрудники компании в своей работе ориентированы на клиентов. Образование и профессиональное развитие сотрудников компании обеспечивают высокое качество их бизнеса.	Четко организованная работа сотрудников, используется многолетний опыт взаимодействия с международными коллегами.	В компании работают опытные специалисты. За время своего бизнеса компания получила сертификаты от различных организаций и отделов и победителей многих выставок и конкурсов.

Анализируя ширину ассортимента продукции, мы можем заключить, что компания Агентство Else Models имеет широкий спектр услуг, но Creative Products имеет очевидное преимущество, в отличие от представленных конкурентов - она работает на международном уровне. При анализе позиции «Обслуживание» ясно, что компания Агентство Else Models находится практически на одном уровне с её конкурентами. По сравнению с признанными конкурентами, компания имеет улучшенный сервис.

При анализе имиджа и репутации компании можно увидеть, что компания Агентство Else Models вышла на рынок чуть позже Creative Products, но до того, как компания МА «Ultra models стала лидером в модельной отрасли на региональном уровне. Компания MODELS обеспечивает более высокий уровень качества обслуживания клиентов.

Компания Агентство Else Models, которая занимается модельным бизнесом является одним из основных конкурентов для фирм недавно вошедших в этот бизнес.

Для оценки конкурентной позиции также составим таблицу конкурентоспособности модельных агентств. Оценку будем проводить в баллах.

Таблица 21 - Критерии конкурентоспособности предлагаемых услуг и привлекательности рынка.

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора	Оценка выраженности фактора (1-10)		Итоговая оценка Сегмент 1	Итоговая оценка Сегмент 2
	100%	Сегмент 1	Сегмент 2	7,91	6,48
Доступная ценовая политика;	27	10	5	2,7	1,35
Индивидуальный подход к клиенту;	25	7	7	1,75	1,75
Высокая гибкость организации, возможность меняться в зависимости от рыночных условий;	18	8	8	1,44	1,44
Низкие затраты по сравнению с другими компаниями	12	7	7	0,84	0,84
Уровень качества предоставляемой услуги;	10	7	7	0,7	0,7
Знание особенностей локального рынка	8	6	5	0,48	0,4
Критерии привлекательности рынка	Вес фактора	Оценка выраженности фактора (1-10)		Итоговая оценка Сегмент 1	Итоговая оценка Сегмент 2
	100%	Сегм. 1	Сегм. 2	7,7	8,15
Существуют возможности для расширения ассортимента предлагаемых услуг	30	10	8	3	2,4
На рынке существуют неудовлетворенные или скрытые потребности	25	5	7	1,25	1,75
Инвестиции в рекламу отсутствуют или находятся на низком уровне	15	7	7	1,05	1,05
Достаточные риски влияния внешних факторов	15	10	10	1,5	1,5
Невысокие входные барьеры для новых фирм-конкурентов	10	6	10	0,6	1
Высокая потенциальная емкость рынка	5	6	9	0,3	0,45

На основе этих данных составим матрицу GE

		Конкурентоспособность сегмента
		Низкая (0-3)	Средняя (4-7)	Высокая (8-10)
Привлекательность сегмента	Высокая (8-10)		Сегмент 2
	Средняя (4-7)		Сегмент 1
	Низкая (0-3)

Рисунок 7 - матрица GE

Сегмент 1 ( услуги модельного агентства ) перспективный, но находится в нейтральной зоне матрицы, чтобы перейти в зону победителей необходимо выработать конкурентное преимущество в этом сегменте компании.

Сегмент 2 (проведение конкурсов, мероприятий) находятся в зоне победителей. Соответственно в этом сегменте более выигрышное положение.

Агентство Else Models занимает устойчивое положение на модельном рынке в России. Компания Агентство Else Models была создана группой специалистов, которые работали на модельном рынке уже много лет. При организации отделов компании использовались новые системы управления международных компаниях.

Если компания сделает все возможное, чтобы сохранить свою позицию, она не только станет лидером, но и сможет получить дополнительные инвестиции, которые могут быть инвестированы в другие перспективные направления бизнеса в будущем.

Таким образом для разработки стратегии дальнейшего развития предприятия будет произведено открытие детского центра развития «Мамонтенок»

3 Рекомендации по реализации стратегии с учётом отраслевых особенностей

Стратегия, которую использует Агентство это стратегия концентрированно роста усиления позиций на рынке, негативными факторами этой стратегии именно в данной организации является, что организация работает только с моделями и с детьми на фотосьемках показах конкурсах красоты. В организации есть персонал, который работает с детьми только лишь во время конкурса.

У организации довольно много конкурентов, помимо этого у потребителей есть некое недоверие к агентству, как в прочем к любому модельному агентству, не предоставляются модели для работы за границей.

Касательно конкурсов, то выбранные кандидаты на участие в конкурсе не соответствуют параметрам конкурсной модели. Это в свою очередь является негативным фактором для модельного агентства, так как имидж агентства падает и конкурс становится менее профессиональным.

Поэтому для компании мы предлагаем стратегию диверсификации.

Стратегия диверсификации – это одна из самых рискованных стратегий и состоит она в выводе нового товара на новый рынок. Для компании мы выбираем проведение горизонтальной диверсификации. Т.е. компания Агентство Else Models расширяет ассортимент новым продуктом в продолжение существующего, поскольку открываются новые ресурсные возможности развития компании.

В результате проведенного анализа мы пришли к выводу, что для рассматриваемой нами организации возможными стратегиями развития могут быть:

–стратегия сохранения и усиления сегодняшних позиций организации.

–стратегия развития продукта (услуги).

Таким образом, общая стратегия инновационного развития данной организации может быть сформулирована следующим образом:

Так как, компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия, нацеленная на завоевание конкурентных преимуществ, предусматривающая более глубокое проникновение на рынок с помощью применения нового направления в деятельности, либо выделения его в отдельный вид деятельности, а также формирования благоприятного имиджа.

Для этого необходима стратегия дальнейшего развития.

Основными направлениями стратегического развития исходя из анализа отраслевых особенностей должны стать следующие мероприятия:

1.Открыть новое направление развития организации на площадке Агентство Else Models, центр развития детей, с возможностью дальнейшего обучения в школе моделей Агентство Else Models.

2.Проведение спортивно массовых, социально активных и благотворительных мероприятий, которые улучшат отношения обществу к сфере работы Агентство Else Models, организовать флешмобы городских, региональных мероприятий города Санкт-Петербурга.

3. Перевод сайта на английский язык. В связи с этим агентство выйдет на международный уровень и значительно увеличит сферы своей деятельности, а также возрастет экономический оборот организации.

Далее определим основные целевые элементы предлагаемой стратегии развития.

1. Целевая аудитория детского развивающего центра.

Планируя открыть детский развивающий центр необходимо предполагать то количество детей, которое может прийти. При открытии детского центра необходимо обратить внимание и на количество детских садов, школ, расположенных поблизости.

2. Анализ конкурентов (позиционирование на рынке). Проанализировав основных конкурентов компании Агентство Else Models было определено, что у конкурентов компании отсутствует планируемая услуга именно в контексте замысла стратегии для Агентство Else Models. А именно, центр развития детей, с возможностью дальнейшего обучения в школе моделей Агентство Else Models.

Среди конкурентных преимуществ детского развивающего центра так же можно будет выделить:

1. Высококвалифицированный педагогический персонал;
2. Большой выбор занятий;
3. Удобное месторасположение, наличие парковочных мест;
4. Индивидуальный подход к каждому ребенку;
5. Бесплатное проведение мастер-классов;
6. Организация различных детских праздников, дней рождений;
7. Гибкая система ценообразования;
8. Наличие скидок.

Безусловно, главное конкурентное преимущество центра — это благоприятная репутация, благодаря которой родители будут сами рекомендовать центр своим друзьям и знакомым.

4. Продажи и маркетинг.

Основными и самыми первыми клиентами детского центра будут родители с детьми из соседних домов. Поэтому начинать рекламную кампанию следует с окрестных дворов.

Для привлечения клиентов на первом этапе работы можно использовать стандартные методы рекламы:

• расклейку объявлений;
• распространение листовок промоутерами на улицах города, в торговых центрах и по почтовым ящикам (под дворниками автомобилей).

На втором этапе нужно заявить о себе как можно большему числу родителей с маленькими детьми. Для этого можно задействовать:

• наружную рекламу (баннеры, рекламные щиты);
• рекламу на радио (радиоволна должна быть популярной);
• рекламу в печатных изданиях;
• размещение рекламных объявлений в СМИ.

Отличным инструментом рекламы является ведение ленты в Instagram, группы ВКонтакте и поста на БэбиБлоге. Необходимо предоставить информацию по всем видам занятий, а также выложить их расписание с указанием стоимости. Также необходимо регулярно загружать фото и видео занятий и мастер-классов, выкладывать информацию о скидках и акциях.

Отдельное внимание следует уделить сайту детского центра. Он должен быть красочным, с подробной информацией о занятиях и наглядными ценами. Очень удобно, если есть возможность через сайт записаться на занятия, а также наблюдать за детьми в прямом эфире.

Заключение

Многие отрасли возглавляются признанными ведущими компаниями с наибольшей долей рынка. Такие компании, как правило, являются примером для конкурентов, изменяют ценовую политику, внедряют новые продукты, расширяют каналы распространения и увеличивают интенсивность PR-мероприятий. Лидер рынка никогда не должен терять свою бдительность, потому что другие компании пытаются бросить вызов их позиции или заплатить за свою слабость. Доминирующее положение обязывает компанию принимать активные действия на трех фронтах.

При обсуждении значимости стратегии можно сделать вывод, что эта концепция характеризует всеобъемлющий общий план долгосрочных мер с учетом характеристик внутреннего потенциала и прогнозов изменений во внешней среде. Таким образом, применение стратегии как организационного элемента обеспечивает ряд преимуществ, которые определяют вектор развития, одновременно устраняя ненужные проекты, которые не являются частью стратегической концепции, консолидируя силы для достижения долгосрочных перспектив. Внедрение стратегии на практике работы компании предполагает учет внешних факторов, что позволяет им лучше адаптироваться к ним.

Во второй главе курсового проекта мною была рассмотрена и проанализирована деятельность предприятия Агентство Else Models.

Агентство Else Models следует стратегии концентрированного роста - она ​​предоставляет услуги с функциями по сравнению с услугами конкурентов. В целом рынок модельного бизнеса очень привлекателен, с повышенным спросом и высоким потенциалом. Рыночный спрос явно не насыщен, поэтому компании не склонны к агрессивным стратегиям. Не ожидается появления крупного лидера в ближайшем будущем. Высокие барьеры на пути выхода на рынок приводят к снижению вероятности низкой конкуренции на рынке.

Система управления в компании достаточно эффективна, поскольку в ней работают только высококвалифицированные специалисты, которые регулярно проходят контроль знаний.

Коллектив компании пытается достичь поставленных целей. Компания Агентство Else Models выбрала правильную стратегию, потому что она была создана группой специалистов, которые работали в модельной индустрии на протяжении многих лет, и именно эти специалисты сделали свои оттенки и корректировки в стратегии, сделав ее одной из ведущих компаний в России.

Чтобы улучшить финансовое положение компании, необходимо инвестировать в дополнительные мероприятия (например, открыть центр развития для детей, с возможностью дальнейшего обучения в школе модели Агентство Else Models).

Список использованной литературы

1. Агаларова Е. Г., Дыкань Ю. А. Принципы формирования маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. - 2013. - №12. - С. 216-218.
2. Балакирева А. Е., Костина В. В., Меркушова Н. И. Интеграция классических и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №2. - С. 412.
3. Баталова О. С. Содержание понятия «маркетинговая стратегия» [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2011. - С. 103-106.
4. Верин, Сергей Современные подходы к организации стратегического менеджмента: моногр. / Сергей Верин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. – С.654.
5. Гравшина И. Н. Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Молодой ученый. - 2013. - №6. - С. 298.
6. Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес стратегию фирмы. - М.: Дашков и Ко, 2012. – С.208.
7. Дедюкина В. В.,Ронова Г. Н. Роль финансовой стратегии в управлении предприятием/Сборник научных трудов профессорско-преподавательского состава, аспирантов и магистров кафедры Банковского дела и финансового менеджмента. Москва.2016. С.181
8. Детмер, Уильям Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – С.444
9. Джашеев И. К. Маркетинговые стратегии и инновации гостиничного предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 710.
10. Елканова Д. Основы индустрии гостеприимства // Litres, 2016. - 264 c.
11. Ершов Д.М., Кобылко А.А. Выбор комплексной стратегии предприятия с учетом сочетаемости стратегических решений // Экономика и математические методы. - 2015. - № 1. - С. 97 - 108.
12. Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С 272.
13. Мироненко В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. - 2017.- №12. - С. 331-333.
14. Пܶоܶлܶтܶеܶвܶа Тܶ. Вܶ., Мܶиܶнܶгܶаܶлܶёв Нܶ. Вܶ. Аܶнܶаܶлܶиܶз фܶиܶнܶаܶнܶсܶоܶвܶыܶх иܶнܶсܶтܶрܶуܶмܶеܶнܶтܶоܶв иܶнܶвܶеܶсܶтܶиܶрܶоܶвܶаܶнܶиܶяܶ: сܶоܶоܶтܶнܶоܶшܶеܶнܶиܶе рܶиܶсܶкܶа и дܶоܶхܶоܶдܶнܶоܶсܶтܶи / Тܶ. Вܶ. Мܶаܶкܶшܶаܶнܶоܶвܶаܶ, Оܶ. Гܶ. Кܶоܶвܶаܶлܶеܶнܶкܶо // Кܶаܶрܶеܶлܶьܶсܶкܶиܶй нܶаܶуܶчܶнܶыܶй жܶуܶрܶнܶаܶлܶ. — 2013. — № 4. — Сܶ.33–36.
15. Попов, С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2016. – С.224.
16. Портер, Майкл Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / Майкл Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2011. – С.454.
17. Рܶеܶпܶиܶн Вܶ.Вܶ, Еܶлܶиܶфܶеܶрܶоܶв Вܶ. Иܶ. Пܶрܶоܶцܶеܶсܶсܶнܶыܶй пܶоܶдܶхܶоܶд к уܶпܶрܶаܶвܶлܶеܶнܶиܶюܶ. Мܶоܶдܶеܶлܶиܶрܶоܶвܶаܶнܶиܶе бܶиܶзܶнܶеܶсܶ-пܶрܶоܶцܶеܶсܶсܶоܶвܶ. — Мܶ.: Мܶаܶнܶнܶ, Иܶвܶаܶнܶоܶв и Фܶеܶрܶбܶеܶрܶ, 2013.
18. Рܶеܶшܶеܶтܶьܶкܶо Нܶ.Иܶ. Рܶоܶлܶь CRM-сܶиܶсܶтܶеܶм в рܶаܶзܶрܶаܶбܶоܶтܶкܶе и рܶеܶаܶлܶиܶзܶаܶцܶиܶи сܶтܶрܶаܶтܶеܶгܶиܶи рܶаܶзܶвܶиܶтܶиܶя пܶрܶеܶдܶпܶрܶиܶяܶтܶиܶяܶ. Мܶеܶнܶеܶдܶжܶмܶеܶнܶт в Рܶоܶсܶсܶиܶи и зܶа рܶуܶбܶеܶжܶоܶмܶ. 2007. № 6. Сܶ. 138-141.
19. Сܶаܶвܶиܶцܶкܶаܶя Гܶ. Вܶ. Аܶнܶаܶлܶиܶз хܶоܶзܶяܶйܶсܶтܶвܶеܶнܶнܶоܶй дܶеܶяܶтܶеܶлܶьܶнܶоܶсܶтܶи пܶрܶеܶдܶпܶрܶиܶяܶтܶиܶяܶ: уܶчܶеܶбܶнܶиܶк дܶлܶя сܶтܶуܶдܶ. / Гܶ. Вܶ. Сܶаܶвܶиܶцܶкܶаܶяܶ; гܶрܶиܶф УܶМܶОܶ. — Мܶ.: ИܶНܶФܶРܶАܶ-Мܶ, 2010. – С.535 : иܶлܶ. — (Вܶыܶсܶшܶеܶе оܶбܶрܶаܶзܶоܶвܶаܶнܶиܶеܶ)
20. Сܶпܶаܶтܶаܶрܶь Аܶ. Вܶ. Вܶзܶгܶлܶяܶд нܶа сܶоܶвܶрܶеܶмܶеܶнܶнܶыܶй мܶеܶнܶеܶдܶжܶмܶеܶнܶт // Мܶоܶлܶоܶдܶоܶй уܶчܶеܶнܶыܶйܶ. - 2016. - №4. - Сܶ. 423-426.