Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Комплексная оценка конкурентоспособности компании

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Характерными чертами современной рыночной экономики являются динамичность экономической среды, изменчивость внешних факторов, борьба за привлечение заказчика и получение большей прибыли, что заставляет предприятия наращивать и укреплять свои преимущества. Движущей силой прогресса, как в технической, так и в управленческой области является конкуренция – соперничество между товаропроизводителями. Это естественное состояние рыночных отношений.

Положительные черты конкуренции очевидны. При наличии конкуренции на рынке фирмы постоянно стремятся снизить свои затраты, чтобы увеличить прибыль. В результате повышается производительность, снижаются издержки и появляется возможность уменьшить цены. Конкуренция также побуждает улучшать качество предоставляемых услуг, постоянно увеличивать их разнообразие (компании вынуждены постоянно бороться с конкурентами за покупателей на рынке сбыта путём расширения и улучшения ассортимента высококачественных услуг, предлагаемых по более низким ценам).

Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является конкурентоспособность.

Развитие теории и практики повышения конкурентоспособности фирмы имеет как практическое, так и теоретическое значение в современных условиях. Теоретические и методологические аспекты деятельности компаний в условиях конкурентной среды нашли отображение в научных работах многих отечественных и зарубежных ученых-экономистов и практиков. Однако теоретические основы исследования конкурентоспособности фирмы, методы её оценки и диагностики, научно-практические рекомендации относительно её организационного обеспечения, а также основы разработки и обоснования стратегии развития требуют детального анализа, совершенствования и адаптации с учётом особенностей национальной экономики.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования и характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей развитие любой компании.

Проблемой первостепенной важности для компании, действующей в условиях рынка, является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств она решается различными фирмами по-разному, но в основе ее лежит сложная и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

Фирме необходимо реализовывать конкурентоспособные услуги, чтобы получить устойчивую конкурентную позицию на рынке, при этом ей необходима адаптация и своевременное реагирование на изменения внешней среды, имеющей нестабильный и стохастический характер в рыночной экономике, особенно переходного типа.

Повышение конкурентоспособности организации – это один из самых актуальных вопросов компании в условиях рыночной экономики. На рынке присутствует огромное множество компаний и организаций, предлагающих аналогичные продукты и услуги. В этих условиях перед каждым предприятием стоит задача обеспечения такого качества товаров и услуг, которое устраивало бы покупателей и превосходило по основным характеристикам товары и услуги конкурентов. Для успешной конкурентной борьбы предприятиям необходимо не только обновлять технологии и технологическое оборудование, изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования, также выявлять свои возможности, слабые стороны и уязвимые места конкурентов, но и оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять ее основные направления.

Цель работы заключается в проведении комплексного исследования конкурентоспособности организации.

В соответствии с целью исследования в работе были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие «конкурентоспособность»;

- изучить методы управления конкурентоспособностью;

- оценить конкурентоспособность организации.

Объектом исследования выступает ИП Пирогова.

Предмет исследования конкурентоспособность ИП Пирогова..

Методы исследования: изучение и анализ специальной и научной литературы, анализ внутренней документации, общенаучные методы – анализ, наблюдение, методы обработки результатов, обобщения, прогнозирования и сравнения.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы послужили: учебная литература российских и иностранных авторов, периодические издания, Интернет, в области конкуренции и маркетинга, таких как Г. Л. Багиева, В. В. Бузырева, А. Вайсмана, А. П. Градова, П. Диксона, П. Дойля, М. Портера, Б. В. Прянкова, А. Н. Романова, А. Томпсона, А. Стрикленда Р. А. Фатхутдинова, М. Н. Юденко и др.

1. Теоретические и методологические основы обеспечения конкурентоспособности предприятия

Понятие и сущность конкурентоспособности

В рыночной экономике в условиях частной собственности, свободы, инициативы и предпринимательства главным элементом хозяйственного механизма является конкуренция. [11.C.21]

Конкуренция представляет собой сложное явление, принимающее разнообразные формы. Ей присущи разнообразные аспекты, но, конечно, ее главная функция очевидна. Эффективная конкуренция заставляет рыночную систему хорошо работать.

Термин «конкуренция» (от латинского «concurrentia» – сталкиваться) применяется в экономической теории в значении борьбы между предприятиями-товаропроизводителями за определенные преимущества или наиболее выгодные условия производства и сбыта своего продукта. [5..19]

Конкуренция возникает тогда, когда на рынок выходит значительное количество предприятий с аналогичными или близкими по потребительским свойствам товарами и услугами.

Теоретические основы конкуренции начали закладываться еще в период докапиталистических формаций. Однако первые наиболее целостные теоретические положения о конкурентной борьбе и ее движущих силах появились только в середине XVIII века. Огромная заслуга в этом принадлежит представителю классической политической экономии А. Смиту. В дальнейшем, определенный вклад в развитие теории конкуренции А. Смита внесли Д. Рикардо, Й. Шумпетер, П. Хейне, Ф.А. Хайек, Ф. Найт, К.Р. Макконелл, С.Л. Брю, М. Портер, Г.Л. Азоев, А.Ю. Юданов и др.[23.C.34]

Чтобы глубже понять сущность конкуренции, приведем ее определения, сформулированные некоторыми авторами XVIII века :

Термин «конкуренция» вошел в научную литературу благодаря работам родоначальника классической политэкономии – Адама Смита.

У Адама Смита конкуренция – это та самая «невидимая рука», которая координирует деятельность всех участников рыночных отношений.[27.C.12[

Впоследствии над развитием теории конкуренции работали такие именитые экономисты, как Д.Рикардо, П. Хейне, Д.С. Миль, А. Маршал, Дж. Кейнс, Й. Шумпетер, Ф. Найт и др.

Таким образом, с точки зрения развития общества, конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: это – новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации и т.д. Что и было выявлено в определениях, данных современными авторами.

Конкуренция играет положительную роль в плане активации деятельности, повышения отдачи, эффективности функционирования предприятия, отрасли, национальной экономики в целом. Именно она делает возможным рациональное сосуществование отдельных участников рыночных отношений. [12.C.31]

Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является конкурентоспособность. [1.C.3]

Термин «конкурентоспособность» происходит от слов «конкурент» и «способность» и может быть истолкован как «быть способным к конкуренции». В самом общем виде конкурентоспособность в экономической науке понимается, как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей. [12.C.3]

Сравнительно недавнее формирование и развитие теории конкурентоспособности обусловило тот факт, что данное понятие трактуется в зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится. Так, многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно подразделить на пять уровней (в соответствии с субъектами конкурентоспособности):

- конкурентоспособность продукции, товаров или услуг; [10.C.28]

- конкурентоспособность отдельного предприятия;

- конкурентоспособность регионов страны;

- конкурентоспособность отрасли;

- конкурентоспособность страны.[14.C.31]

Между названными выше уровнями конкурентоспособности существует прямая и обратная связь. Говоря о конкурентоспособности, обычно сравнивают один объект с другим аналогичным объектом, например, регион будет сравниваться с другими регионами, а товар – с другими товарами однородной группы. Вместе с тем, нижние уровни конкурентоспособности будут обеспечивать ее достижение на более высоких уровнях иерархии. [3.C.76]

Конкурентоспособность продукции представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализованной на рынке. Отсюда, конкурентоспособность товара – это относительная и обобщенная характеристика товара, характеризующая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение. В то же время производитель готов предлагать товар на рынок при условии, что он продается и приносит прибыль. Поэтому, можно констатировать, что продукт является конкурентоспособным, если он приносит прибыль. Следовательно, правомочно считать, что прибыль является результирующим показателем конкурентоспособности товара. [8.C.121]

Потребитель, выбирая продукцию среди множества аналогов и субститутов, субъективно учитывает, как правило, такие параметры как: набор запрашиваемых свойств; цена; качество; репутация фирмы-производителя; воздействие рекламы и т.д.[ 21.C.10]

Естественно, большим спросом будет пользоваться та продукция, которая по большему числу параметров отвечает взглядам и запросам покупателя данной категории (группы). [19.C.4]

Цель управления конкурентоспособностью продукции – достижение максимальной лояльности потребителя к продукту, т.е. степени, в которой потребитель имеет позитивное отношение к производителю; он покупает и желает в будущем покупать продукты данного поставщика и не быть клиентом других компаний.[15.C.21]

Конкурентоспособность предприятия является более сложным и обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособность товара». Это объясняется большим количеством важных элементов, по которым определяется показатель конкурентоспособности на уровне предприятия.[2.C.31]

Исследования показывают, что в настоящее время в экономической литературе пока не сложился единый подход и к самому понятию «конкурентоспособность предприятия» и к факторам, определяющим ее уровень. Это собой сложное и комплексное понятие, которое анализировалось многими исследователями на основе различных подходов. Так, например конкурентоспособность предприятия – это:

- его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами;

- способность предприятия к развитию и возможность производить товары, отвечающие требованиям отраслевого рынка при условии наилучшего использования всех имеющихся ресурсов (человеческих, организационных и материальных); [11.C.21]

- сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам;

- это необходимое условие обеспечения производства конкурентоспособной продукции, что является в современных условиях важным направлением деятельности предприятия, ориентированного на завоевание как внутреннего, так и внешнего рынка путем создания продукции, отвечающей требованиям потребителей и мировым стандартам в конкретных сегментах рынка в определенный период; [12.C.4]

- это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Она характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции. [5.C.13]

Каждое из представленных определений делает акцент на том или ином аспекте конкурентоспособности и, по сути, не дает целостного представления о конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Чтобы полнее понять сущность конкурентоспособности, отметим несколько важных моментов:

а) конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.;[1.C.39]

б) покупатель – главный оценщик товара;

в) как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности. [19.C.18]

Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика. Она выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия в любом случае представляет собой интегральную числовую характеристику, с помощью которой будут оценены достигнутые предприятием конечные деловые результаты его функционирования в течение определенного промежутка времени. [22.C.49]

Конкурентоспособность предприятия может быть обеспечена за счет приобретенных им различного рода преимуществ по сравнению с другими предприятиями-конкурентами, таких как экономические преимущества, финансовые, инвестиционные, кадровые преимущества, имиджевые, структурные, технологические и др.[16.C.54]

Существует однозначная связь между конкурентоспособностью фирмы и конкурентоспособностью производимого ею товара, ведь именно продавая свои конкурентоспособные товары, фирма получает средства на дальнейшее развитие и совершенствование, возможности для роста потенциала по всем направлениям. Вместе с тем, нельзя утверждать, что конкурентоспособность фирмы достигается только за счет производимого конкурентоспособного товара.[9.C.34]

Конкурентоспособность – не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего – это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

а) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

б) знание поведения и возможностей конкурентов;

в) знание состояния и тенденций развития рынка;

г) знание окружающей среды и ее тенденций;

д) умение создать такой товар и так довести его до потребителя;

е) чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.[8.C.31]

Сегодня конкурентоспособность стала удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов маркетинга.

Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов таких, как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств. [21.C.18]

Важнейший показатель конкурентоспособности экономического объекта любого уровня – наличие у него конкурентных преимуществ. [10.C.21]

Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности компании, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Эти характеристики могут быть различными и относиться к самому товару, дополнительной услуге, к формам производства, сбыта, продвижения. [14.C.7]

Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами (атрибутами) товара или торговой марки, обеспечивающими фирме превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики или свойства могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге) и сопровождающим его необходимым или дополнительным услугам, так и к применяемым способам производства, дистрибьюции или продажи. [4.C.11]

На основании всего вышеизложенного можно сказать, что конкурентоспособность предприятия – это его способность занять преобладающую долю рыночного сегмента, благодаря уникальному набору значимых показателей, отличающихся превосходством по сравнению с конкурентами и подкрепленных предпочтениями потребителей. В условиях развития рыночных отношений важное значение придается управлению и оценке конкурентоспособности организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта.[7.C.21]

1.2. Методы управления конкурентоспособностью предприятия

Повышение конкурентоспособности предприятия связано с актуальной задачей построения соответствующей системы управления. Это является весьма сложной задачей, так как система управления конкурентоспособностью является сложной стохастической системой, на которую воздействуют условия окружающей и внутренней среды высокой степени изменчивости и неопределенности: случайные события, изменения цены товара, ценности товара для потребителей, численности и свойств конкурентов, параметров производственных процессов и другие факторы. [3.C.18]

Являясь системной величиной, конкурентоспособность может быть рассмотрена в нескольких аспектах:

- структурный аспект устанавливает состав и иерархию элементов конкурентоспособности; [14.C.31]

- факторный аспект определяет направление влияния различных факторов;

- отраслевой аспект учитывает отраслевые особенности конкурентоспособности; [10.C.31]

- временнóй аспект представлен тактическим или стратегическим периодом.[7.C.31]

В зависимости от уникального сочетания влияний каждого из указанных аспектов конкурентоспособность организации может быть рассмотрена с различных точек зрения. Райзберг Б. А. указывает, что «все виды конкурентоспособности образуют своего рода иерархию, в которой конкурентная возможность на уровне системы предопределяется конкурентоспособностью входящих в нее подсистем. В то же время каждый уровень обладает собственными возможностями воздействия на реальное и потенциальное повышение конкурентоспособности». Следовательно, целенаправленное формирование конкурентоспособности предполагает управление с четко определенными целями и задачами, и комплексной оценкой ресурсов.[12.C.61] Можно выделить ряд проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе управления конкурентоспособностью:

1) проблемы, обусловленные различными подходами к определению объекта управления.

2) проблемы, обусловленные отсутствие критериев эффективности управления конкурентоспособностью.

3) проблемы, обусловленные большим количеством факторов, влияющих на конкурентоспособность организации. [10.C.11]

Различные варианты решения указанных проблем формируют вариативное поле управления конкурентоспособностью организации.

Управление конкурентоспособностью представляет собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью. [16.C.29]

Таким образом, управление конкурентоспособностью предприятия – деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями. Это управление процессом принятия и реализации управленческих решений, направленных на достижение и удержание конкурентных преимуществ на максимально возможный промежуток времени с целью устойчивого развития предприятия, наиболее полного удовлетворения нужд потребителей. [23.C.7]

Применительно к организациям, осуществляющим свою деятельность в сфере услуг данное определение может быть конкретизировано: управление конкурентоспособностью предприятий сферы обслуживания и оказания услуг постоянный и планомерный процесс воздействия на внутренние и внешние факторы функционирования управляемой подсистемы со стороны управляющей подсистемы, ориентированной на достижение максимизации предугадывания и удовлетворения запросов потребителей путем повышения качества обслуживания и оказания услуг, оптимизации ценового портфеля, и на формирование положительной деловой репутации. [20.C.123]

Конкурентоспособность может быть, как результатом, так и целью управленческого воздействия, то есть достигаться как целенаправленно, так и в результате случайных воздействий, за счет синтез-эффекта: даже если руководство организации не ориентирует управленческие воздействия на повышение конкурентоспособности, то в процессе осуществления эффективного менеджмента добивается повышения конкурентоспособности. [8.C.21]

В области управления конкурентоспособностью в последние годы сформулировано более 20 научно обоснованных подходов. К их числу относятся: системный поход, структурный и функциональный подходы, процессный подход, маркетинговый и ситуационный подходы, поведенческий подход, инновационный подход, нормативный и оптимизационный подходы, стандартизационный подход и т. д. [12.C.8]

Одним из наиболее часто упоминающихся в научной литературе подходов к управлению является системный подход. Данный подход является одним из наиболее сложных и представляет собой направление методологии специально-научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Системный подход способствует адекватной постановке проблем и выработке эффективной стратегии их изучения. [2.C.87]

Система управления конкурентоспособностью представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу – обеспечить достижение запланированных стратегических целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов.

На рис. 1/1 показано место управления конкурентоспособностью в общем управлении организацией в рамках системного подхода.

В представленном контексте управление конкурентоспособностью – это совокупность субъектсубъектных и объект-субъектных отношений, направленных на формирование таких свойств системы, которые позволят организации получить экономические преимущества перед конкурентами.[12.C.76]

Рис. 1.1. Структурная схема управления конкурентоспособностью

организации [6]

Вход системы управления – это ресурсы, которые могут быть аккумулированы организацией для осуществления своей основной деятельности. Выход системы – это конечный результат деятельности предприятия. [10.C.31] Поскольку управление экономическим объектом имеет своей целью осуществление целенаправленной деятельности согласовано и с максимальной степенью эффективности, а конкурентоспособность предприятия – это инструмент, который позволяет достичь такой эффективности, следовательно, целесообразна организация управления конкурентоспособностью как особого элемента общей системы управления.

Целью системы управления конкурентоспособностью является повышение эффективности деятельности организации на основе разработки механизма комплексной оценки и обоснованности всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение конкурентоспособности предприятия как экономической системы.[13.C.31[

Также, в настоящее время большинство авторов и исследователей рассматривают проблему обеспечения конкурентоспособности предприятия с точки зрения маркетингового подхода, полагая, что она определяется конкурентоспособностью производимой им продукции. Последняя, представляет собой относительную, четко привязанную к месту и времени характеристику состояния товара или услуги, отражающую его преимущества по сравнению с другими аналогичными объектами. [5.C.31]

Маркетинговый подход предполагает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач. В рамках данного подхода основными критериями становятся: повышение качества объекта в соответствии с потребностями клиентов; экономия ресурсов потребителя за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономики ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствованию системы менеджмента. [11.C.31]

Инновационный подход предполагает ориентацию развития производства на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких технологий.

Комплексный (междисциплинарный) подход должен учитывать технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи. [5.C.110]

Глобальный подход может быть реализован через развитие новых информационных технологий, которые позволяют значительно упростить международную интеграцию и кооперацию.

Эксклюзивный подход к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные, объединяющие принятие управленческих решений в единый непрерывный процесс.[16.C.8]

Структурный подход заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Ситуационный подход предполагает, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией.

Поведенческий подход основан на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения концепций поведенческих наук. Основной целью такого подхода является повышение эффективности человеческих ресурсов. [22.C.54]

Таким образом, каждый из представленных подходов обладает собственными преимуществами и ограничениями и может быть применен в определенной управленческой ситуации. При этом управление конкурентоспособностью должно включать в себя воздействие на следующие элементы: социальную привлекательность; инвестиционную привлекательность; технологическую и техническую привлекательность; инновационный потенциал; кадровый потенциал организации. В данном контексте управление конкурентоспособностью выступает как один из основных элементов эффективного менеджмента. [14.C.65]

Для формирования конкурентоспособности фирмы важны так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) – небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в данных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом. [24.C.76]

Существует четыре основных фактора формирования КФУ фирмы (рис. 1.2.) Превосходство КФУ представляет собой конкурентное преимущество фирмы.

Рис. 1.2. Факторы формирования КФУ фирмы [8.C.7]

Конкурентные преимущества организации складываются из внешних и внутренних факторов. Если внешние факторы практически не зависят от организации, то внутренние определяются всеми ее сферами деятельности среди которых более выражены структурные факторы или менеджмент организации.

Наличие конкурентных преимуществ определяет конкурентоспособность организации.

Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными путями:

1) Продуктовое лидерство – основано на принципе дифференциации товаров.

2) Ценовое лидерство.

3) Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка.

Тип стратегии напрямую зависит от положения, занимаемого предприятием на рынке, и от характера его действий. [23.C.21]

Выводы к первой главе

Одним из инструментов управления в конкурентной борьбе является конкурентоспособность – способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке. Сегодня данное понятие трактуется в зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится.

Конкурентоспособность продукции представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализованной на рынке.

Конкурентоспособность предприятия является более сложным и обобщающим понятием по сравнению с понятием «конкурентоспособность товара». М. Портер пишет, что конкурентоспособность предприятия – это сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам.

Повышение конкурентоспособности предприятия связано с актуальной задачей построения соответствующей системы управления. Управление конкурентоспособностью – представляет собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоления конкурентных слабостей.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий вызывают появление новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Определенный интерес представляют разработанные в середине 60-х годов ХХ века матричные методы оценки уровня конкурентоспособности предприятий (матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы, метод «Shell», матрица Ансоффа и т.д.).

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ИП Пирогова Н.К.

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Индивидуальный предприниматель ИП Пирогова НК является физическим лицом, работающим по обшей системе налогообложения, в соответствии с действующим законодательством.

Основной целью ИП Пирогова является осуществление розничной торговли.

ИП Пирогова имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, арендует помещение в котором осуществляется предпринимательская деятельность. Она может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ИП осуществляет следующие виды деятельности:

- продажу товаров через стационарный объект розничной торговли (демонстрационный зал)

- предоставление кредитных программ совместно с банками-партнерами (оформляет товар в кредит);

- оформление договоров купли-продажи .

В своей работе ИП придерживается нескольких принципов, которые помогают работать и максимально удовлетворять потребности клиентов:

профессионализм,
порядочность (выполнение всех взятых обязательств),
качество,
надежность,
реализация ожиданий клиентов (в работе ИП Пирогова стремится реализовать ожидания клиентов по уровню сервиса, оперативности и качеству обслуживания).

Территориальное расположение демонстрационного зале ИП Пирогова: в г. Москве, население города более 10 000 000 чел., в пешей доступности ( 300 метров) от станции метро кольцевая Краснопресненская, является удобным клиентов Ип Пирогова, и находится в жилом районе, с хорошей проходимостью людей. Возрастное распределение клиентов: в основном люди зрелого возраста или люди занимающиеся своим здоровьем.

В демонстрационном зале ИП Пирогова клиенты могут выбрать товар с помощью апробации приборов в демонстрационном зале (маркетинг личного опыта),

Маркетинг личного опыта дает:

1. Маркетинг, где клиент лично оценивает функции продукта и его эффективность.

2. Маркетинг личного опыта, является рациональным и развивающимся маркетингом, направленным специально на клиента.

3. Маркетинг личного опыта вносит теплые взаимоотношения в продажах.

Количество апробаций (маркетинг личного опыта) не ограничивается в количестве. Специалисты грамотно проводят презентации, объясняют свойства и отличия приборов, помогают клиенту подобрать прибор наиболее отвечающий потребностям клиента.

В процессе своей деятельности ИП Пирогова вступает в активное взаимодействие с внешней средой: конкуренты продавцы других брендов(,Серагем, Витал Райс, Миган и т.п.), потребители, банки, налоговые органы и т.д., то есть, это те физические и юридические лица, которые находятся вне предприятия, но связаны с ним и оказывают то или иное влияние на его деятельность.

Источниками образования имущества являются собственные денежные средства.

Во главе организации стоит генеральный директор, в непосредственном подчинении которого находятся бухгалтер и главный менеджер.

В свою очередь, главный менеджер управляет 2 менеджерами, которые работают в ИП Пирогова и ему подчиняются, а также в подчинении состоит и уборщица.

Менеджеры организуют работу на местах и выполняют управленческие функции, осуществляя руководство демонстрационного зала.

Далее рассмотрим функции, выполняемые персоналом в ИП Пирогова.

Генеральный директор: руководство организации и представительская функция (представление организации во внешней среде).

Бухгалтер: ведение бухгалтерского учета и формирование отчетности.

Главный менеджер: Контроль посещения сотрудников и униформы, проведение утреннего и вечернего собрания, отдавать распоряжения и следить о том как оно выполнено, обучение менеджеров (умственное развитие, обучение опыту, обучение сервису), санитарно- гигиеническая проверка, проверка содержания лекций и качество их проведения менеджерами.

Менеджеры: проведение презентаций, организация работы на местах, заключение договоров, консультирование по товарам, кредитования,

Уборщица: уборка помещений и поддержание их в пригодном для работы состоянии.

Комплексный подход к управлению персоналом ИП Пирогова базируется на следующих основных принципах:

- ориентация на решение основных стратегических целей;

- гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности;

-отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу;

- создание условий для эффективной работы персонала;

-обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.

Одним из факторов конкурентоспособности компании и как результат роста выручки от продаж в ИП Пирогова является структура ассортимента продукции. Управление ассортиментом позволяет обеспечивать рост выручки без дополнительных усилий со стороны персонала.

2.2. Оценка конкурентоспособности предприятия

Прежде всего, оценим, вкратце конкуренцию на рынке розничных продаж медицинской техники.

По оценкам отраслевых экспертов, Россия занимает четвертое место по потреблению медицинской техники и радиоэлектроники в Европе. В последние годы торговля бытовой техникой в России демонстрирует стремительный рост. Наряду с модными тенденциями на постоянную «гонку» за технологическими новинками происходит замена техники в соответствии с ее жизненным циклом (рынок «вторичного» потребления).

Основными факторами роста оборота рынка медицинской техники в России в последние годы стали стремительный рост благосостояния населения и благоприятная макроэкономическая ситуация. По данным DISCOVERY Research Group, объём рынка медицинской техники в России в 2008 году составил 10,8 миллиарда долларов.

В 2013 году аналитики Intesco Research Group оценивали рынок бытовой техники и электроники в 15,72 млрд. долл. По отношению к предыдущему году стоимостные показатели увеличились на 17,2% или 2,06 млрд. долл.

Оценка проводилась на основе показателей розничных продаж в отдельных сегментах бытовой техники, а также на основе данных участников и экспертов рынка.

Если говорить о структуре товарооборота, то наибольшая доля продаж приходится на цифровую технику, и чуть более 42% - на бытовую. Из трендов на отечественном рынке стоит отметить, что по потреблению малые города уже активно составляют конкуренцию двум столицам и городам-миллионникам, чья совокупная доля составляет сегодня лишь около **% рынка России.

На долю Москвы в 2013 году пришлось около 8,8% объема продаж, Санкт-Петербурга – 6,2%, Ростовской области – 5,6%, Тюменской области – 4,6%. Также в число крупнейших регионов-потребителей входили Московская, Нижегородская и Свердловская области.

Ослабление курса национальной валюты по отношению к доллару и евро дает повод ожидать увеличения цен на товары из сектора электроники и бытовой техники. По мнению специалистов компании «Нуга Бест», в ближайшее время стоимость товаров будет держаться на текущем уровне, поскольку в продажу поступают остатки со складов, российские дистрибьюторы покупают по договорам, а фирмы-производители все еще не торопятся повышать отпускные цены.

Ожидаемое же увеличение стоимости техники скорее всего будет несколько уравновешено ежегодным снижением цен, которое по некоторым видам товаров может достигать сорока процентов. При этом компания предполагает рост цен на крупную электронику на пять-десять процентов, начиная с января следующего года, и считает, что ожидать снижения цен не стоит, поскольку цены на товары этого сектора могут быть снижены только на период специальной акции.

Проведем анализ конкуренции рынке розничных продаж медицинской техники.

Применение данного метода проводится в несколько этапов:

Критерии сравнения выбраны нами на основе показателей хозяйственной деятельности.
Конкурентами ИП Пирогова на рынке являются такие крупные компании, как Серагем, Витал Райс, Миган и ряд других.
Сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с деятельностью ИП Пирогова проведем по пятибалльной шкале: лучшие показатели оцениваются самыми высокими баллами, худшие – самыми низкими. Далее рассчитаем суммарные и средние значения показателей для всех предприятий сначала по каждой группе показателей, затем по всем факторам.
Построение многоугольника конкурентоспособности. Четыре вектора – это выделенные группы факторов: финансы, управление, кадры и маркетинг.
Определение показателей конкурентоспособности
Вывод

Таблица 2.1 Анализ на основе хозяйственной деятельности предприятия
Внутренние факторы хозяйственной деятельности предприятия	Рейтинг, баллы
Внутренние факторы хозяйственной деятельности предприятия	ИП Пирогова	Сегал	Витал Райс	Миган
ФИНАНСЫ
Структура баланса	5	4	4	4
Рентабельность активов	4	4	4	3
Рентабельность инвестиций	5	4	3	3
Коэффициент реинвестирования	4	4	4	3
Сумма баллов	18	16	15	13
Средний балл	4,5	4	3,75	3,25
УПРАВЛЕНИЕ
Оптимальность организационной структуры	4	3	3	4
Информационные технологии и обеспечение	5	4	3	4
Правовое обеспечение	4	4	4	4
Сумма баллов	13	11	10	12
Средний балл	4,33	3,67	3,33	4
МАРКЕТИНГ
Доля рынка	5	3	3	3
Ассортимент	5	3	3	3
Уровень цен	4	3	3	3
Сервис	5	4	3	4
Сбыт и наличие постоянной клиентуры	5	4	4	4
Сумма баллов	24	17	16	17
Средний балл	4,8	3,4	3,2	3,4
КАДРЫ
Квалификации производственного персонала	4	4	3	4
Уровень квалификации сбытового персонала	4	4	3	4
Система управления персоналом	3	3	3	3
Сумма баллов	11	11	9	11
Средний балл	3,67	3,67	3	3,67
Сумма значений рейтингов	66	55	50	53

Необходимо выбрать критерии для конкурентного сравнения. В качестве факторов конкурентоспособности предлагаются четыре составляющих комплекса маркетинга: характеристики продукта, цена, каналы сбыта, маркетинговые стратегии. Для оценки конкурентоспособности необходимо выставить каждой фирме балл по выбранным факторам. Затем просуммировать баллы по и рассчитать средний балл.

На основе средних баллов построим многогранник конкурентоспособности.

Рисунок 2.1 – Многогранник конкурентоспособности на рынке розничных продаж медицинской техники

Рассчитаем показатель уровня конкурентоспособности ИП Пирогова относительно предприятий – конкурентов как отношение площадей «многогранников конкурентоспособности» фирм-конкурентов к площади «многогранника конкурентоспособности» ИП Пирогова.

В таблице 2.2 представлен расчет показателей уровня конкурентоспособности у укороченном виде.

Таблица 2.2

Расчет показателей уровня конкурентоспособности

	ИП Пирогова	Сегал	Витал Райс	Миган
ФИНАНСЫ	4,5	4	3,75	3,25
УПРАВЛЕНИЕ	4,33	3,67	3,33	4
МАРКЕТИНГ	4,8	3,4	3,2	3,4
КАДРЫ	3,67	3,67	3	3,67
Площадь многоугольника	66	55	50	53
Уровень конкурентоспособности	х	1,3	1,32	1,14

Вывод: ИП Пирогова опережает названные компании, так в частности в 0,76 раза более конкурентоспособна чем Сегал, в 0,91 раза более конкурентоспособна чем Витал Райс.

Сильными сторонами деятельности ИП Пирогова являются финансовая стабильность, эффективные маркетинговые стратегии, высокий уровень технологического обеспечения. Резервы повышения конкурентоспособности возможны прежде всего за счет повышения качества обслуживания клиентов.

Проведем более расширенный SWOT – анализ ИП Пирогова.

1 этап. Определение сильных и слабых сторон.

В таблице 2.3 представлено определение сильных и слабых сторон организации.

Таблица 2.16

Определение сильных и слабых сторон ИП Пирогова

Параметры	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Известность торговой сети, сотрудничество с надежными партнерами	Неудобное месторасположение
2.Продукция	Широкий ассортимент продукции и сопутствующих услуг	Недостатки в уровне обслуживания
3.Финансы	Ликвидная структура баланса, низкие издержки производства	Низкая рентабельность собственного капитала
4.Маркетинг	Продуманная рекламная политика	Повышение цен до среднего уровня

Основные направления развития организации

Пересмотр системы скидок на товары;
Пересмотр стандартов обслуживания клиентов – нужны оперативность и индивидуальный подход.
Акцент рекламной кампании на репутации ИП Пирогова и надежности его поставщиков.

Основные проблемы ИП Пирогова

Конкуренция.
Низкий уровень скидок, некомпенсирующий затраты времени на обслуживание.

Таблица 2.4

Общая матрица SWOT-анализа

	Возможности			Угрозы
	Рынок не насыщен, возможно расширение бизнеса	Возможно расширение сбыта за счет пересмотра размера скидок на товары	Рост потребительского спроса на новые технологии и возможности	Появление новых конкурентов и увеличение конкурентных преимуществ	Конкуренция со стороны гипермаркетов	Снижение доходов населения, рост потребительских цен
Сильные стороны
Известность торговой сети, сотрудничество с надежными партнерами	Возможно расширение сбыта и выход на новые рынки за счет акцента рекламной кампании на широком ассортименте продукции, надежности торговых марок, известности бренда Нуга-Бест;			Удержать постоянных клиентов за счет снижения уровня цен, повышения оперативности обслуживания, введения гибкой системы скидок.
Широкий ассортимент продукции и сопутствующих услуг
Продуманная рекламная политика
Слабые стороны
Неудобное месторасположение	Покупатели могут отказаться от покупок в ИП Пирогова в связи с неудобством расположения, низкими скидками, неспособными компенсировать затраты времени на дорогу и обслуживание.			Появление новых удобно расположенных залов может снизить продажи
Недостатки в уровне обслуживания
Повышение цен до среднего уровня

Выводы по второй главе :

Основные направления развития организации

Пересмотр системы скидок на товары;
Пересмотр стандартов обслуживания клиентов – нужны оперативность и индивидуальный подход.
Акцент рекламной кампании на репутации ИП Пирогова и надежности его поставщиков.

Основные проблемы ИП Пирогова

Конкуренция.
Низкий уровень скидок, некомпенсирующий затраты времени на обслуживание

3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности

3.1. Корректировка системы оплаты, с учетом введения кнопки лояльности по оценке уровня обслуживания

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале.

В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги.

На рисунке 3.1 представлен специальный кнопочный пульт: ProLAN-301 A-Freestanding.

ProLAN-301 A-Freestanding – это планшет Samsung Galaxy Tab в антивандальном металлическом корпусе на металлической стойке Armadilo Freestanding. Напольное исполнение – рисунок 3.1.

Кнопка лояльности. Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Рисунок 3.1 – Специальный кнопочный пульт: ProLAN-301 A-Freestanding

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения.

Рассмотрим данную методику.

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
Качество организации работы обслуживающего персонала и качество бизнес-процессов:
- Внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п.
- Организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.
- Обустройство и интерьер: качество отделки, разделение на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п.
- Качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.

3. Качество и стоимость продуктов и услуг.

Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы (Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания), будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала.

Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей – факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), такая система принесёт больше вреда, чем пользы.

В этой связи, система должна учитывать рассмотренные выше факторы, а для этого, следует при внедрении данной системы – проводить мониторинг.

В конце каждого дня, необходимо подводить итоги, оценки посредством нажатия кнопок клиентами. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

В результате руководство посредством внедрения кнопочной системы оценки и мониторинга конкретного сотрудника сможет получить:

1) Полную и достоверную информацию об удовлетворённости клиентов качеством обслуживания. При этом, полная и достоверная информация об удовлетворённости клиентов может использоваться:

- Для создания на её основе эффективной системы мотивации персонала передней линии;

- Как индикатор эффективности бизнес-процессов в точке продаж.

2) Показывать клиентам значимость их мнения для компании и, таким образом, усилить имидж клиентоориентированной компании, так как клиентоориентированность – важное конкурентное преимущество.

3) Получать объективную информацию об эмоциональной лояльности клиентов и одновременно изучать их вкусы и предпочтения. Объективная информация об эмоциональной лояльности клиентов абсолютно необходима для эффективного управления качеством и продажами.

Кнопка Лояльности СТАРТ на основе беспроводных пультов ProLAN-301, представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3..2 - Базовая комплектация кнопки лояльности на на основе беспроводных пультов ProLAN-301

Базовая модель Кнопки Лояльности:

В базовой комплектации используется для управления качеством обслуживания (мотиватор персонала).

При дополнении сенсорным пультом и web-сервисом Loyalty Reporter позволяет проводить опросы клиентов (маркетинговые исследования).

В комплектации, включающей кнопки ProLAN-102 (или Счетчик Контактов) и web-сервис Loyalty Reporter может использоваться для управления клиентским опытом по Индексу Эмоциональной Лояльности (KPI).

Рекомендуется для организаций, в которых точки контакта расположены относительно недалеко друг от друга.

3.2. Оптимизация работы с поставщиками отдельных товаров

Оценка выбора поставщиков и подрядчиков проводится сотрудниками ИП Пирогова , работающими с поставщиками. Цель оценки - принятие решения относительно потенциально возможных контрагентов.

Оценка и выбор осуществляются по определенным критериям, таким как: правовая основа деятельности контрагента, его финансовая состоятельность, наличие и предоставление необходимых документов на поставляемые услуги \ оборудование \ материалы, подтверждающих качество; репутация и надежность, цена, условия оплаты, базовые условия поставки, предоставление гарантийных обязательств и т.д.

На основании полученных данных заполняется Протокол оценки. Решение о выборе контрагента, включении или невключении его в реестр утвержденных для дальнейшего заключения или пролонгации договора принимается по руководителем отдела Общества, работающего с соответствующими поставщиками.

Предпочтение отдается контрагентам, которые имеют с нашей компанией длительные деловые связи, стабильно выполняют свои обязательства по качеству услуг и иным условиям.

Реестр утвержденных или нерекомендованных контрагентов постоянно обновляется и ведется отделом, курирующим соответствующее направление таким образом, чтобы все заинтересованные лица могли с ним ознакомиться в любой момент времени.

В рамках данного мероприятия предлагается переориентировать ИП Пирогована работу с контрагентами, которые согласны предоставить товар на реализацию с отсрочкой платежа, хотя бы на 3 месяца, то есть на квартал.

В соответствии со структурой затрат, представленной в таблице 2.1.4.1 максимальный рост имела статья сырье и материалы, её рост составил – 10,8 % или 77249 тыс. руб.

По данной статье в торговом предприятии осуществляется закупка товаров для перепродажи. И для повышения конкурентоспособности следует, как минимум, свести к нулю, а лучше снизить, темп роста по данной статье.

Предположим, что рост составит 0, в этом, случае, экономия составит: 77249 тыс. руб.

Фактически поставщики предоставят беспроцентный кредит ИП Пироговав размере 77249 тыс. руб.

В настоящий момент отечественная банковская сфера предоставляет кредиты под 28 %

77249 х 28 % = 21630 тыс. руб.

21630 : 4 = 5408 тыс. руб.

Сумму в размере 5408 тыс. руб., можно отнести к прочим доходам.

3.3. Корректировка структуры затрат по статье услуги сторонних организаций

В данной статье затрат условно объединены и рассматриваются следующие расходы по оплате услуг сторонних организаций, непосредственно связанных с производством и реализацией продукции или с управленческими нуждами организации:

- расходы на информационные и юридические услуги;

- расходы на консультационные и иные аналогичные услуги;

- расходы на аудиторские услуги;

- расходы на приобретение услуг по управлению организацией или ее отдельными подразделениями;

- расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и/или реализацией;

- расходы на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонними организациями.

Информационные услуги предусматривают предоставление экономической, технической, социальной, юридической и прочей информации по заказам отдельных организаций, а также в виде публикаций, поступающих в свободную продажу.

Основная функция этих услуг — это предоставление, распространение деловой информации, содействие формированию информационного пространства бизнеса.

Юридические услуги охватывают значительный объем юридических услуг, оказываемых на коммерческой основе.

К юридическим услугам относятся, в частности, правовое консультирование по всем отраслям права; правовая работа по обеспечению хозяйственной и иной деятельности организаций; представительство в судебных и других органах; правовая экспертиза учредительных и иных документов юридических лиц; составление заявлений, договоров, исков, соглашений, контрактов, претензий и других документов, имеющих юридический характер; подбор и систематизация нормативных актов, составление справочников по юридическим вопросам и т. д.

Консультационные услуги предусматривают предоставление услуг, включающих консультирование по общему управлению, консультирование по административному управлению, консультирование по финансовому управлению организации и др.

Организации — консультанты по бухгалтерскому учету могут также консультировать организации по процедурам и технологии (программному обеспечению) бухгалтерского учета, использованию информации по бухгалтерскому учету для контроля финансовых вопросов организаций, расчета для составления годовых отчетов для акционеров, внешних аудиторов, налоговых органов и др.

Аудиторские услуги предусматривают независимую проверку бухгалтерской отчетности организации с выдачей заключения относительно ее правильности, надежности и соответствия общепринятым стандартам.

Целью аудита является выражение мнения о достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности организации и соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству РФ.

С 1 января 2009 г. порядок отнесения услуг к аудиторским услугам, связанным с проверкой достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности, установлен Федеральным законом от 30.12.2008 № 307-ФЭ «Об аудиторской деятельности».

Согласно Федеральному закону от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», если организация подлежит обязательному аудиту, то одновременно с бухгалтерским балансом она должна сдавать аудиторское заключение, подтверждающее достоверность бухгалтерской (финансовой) отчетности организации.

В соответствии с Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» обязательный аудит проводится в случаях, если:

- организация имеет организационно-правовую форму открытого акционерного общества;

- объем выручки от продажи продукции (выполнения работ, оказания услуг) организации (за исключением сельскохозяйственных кооперативов и союзов этих кооперативов) за год, предшествовавший отчетному году, превышает 50 млн. руб. или сумма активов бухгалтерского баланса по состоянию на конец года, предшествовавшего отчетному году, превышает 20 млн. руб.

Для муниципальных унитарных предприятий законом субъекта РФ эти финансовые показатели могут быть снижены; в иных случаях, установленных федеральными законами.

Обязательный аудит проводится ежегодно.

Аудиторское заключение — официальный документ, предназначенный для пользователей бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемых лиц, содержащий выраженное в установленной форме мнение аудиторской организации о достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица.

Порядок выплаты и размер денежного вознаграждения аудиторским организациям за проведение аудита (в том числе обязательного) определяются договорами оказания аудиторских услуг и не могут быть поставлены в зависимость от выполнения каких бы то ни было требований аудируемых лиц о содержании выводов, которые могут быть сделаны в результате аудита.

Услуги по управлению организацией или ее отдельными подразделениями предусматривают предоставление услуг по анализу конкретных проблем управления, выдаче рекомендаций для конкретной организации и оказанию помощи при их внедрении.

Услуги по ведению бухгалтерского учета — это услуги, предоставляемые специализированными бухгалтерскими фирмами по организации, ведению, восстановлению или совершенствованию бухгалтерского учета.

По Федеральному закону № 129-ФЗ руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета специализированной организации.

На услуги сторонним организациям в 2015 году было выделено - 809389 тыс. руб. – это достаточно большая сумма.

И в качестве процесса оптимизации данного вида затрат можно предложить принять на работу юриста, для ведения дел о защите прав потребителей.

На сегодня, примерно 5 % от всей суммы услуг сторонним организациям как раз и идёт на юридические услуги.

809389 х 5 % = 40469 тыс.руб.. то есть можно предположить, что выручка сможет вырасти на эту сумму, в итоге, выручка увеличится на 40469 тыс. руб.

35 000 руб. х 1 сотрудника х 12 месяцев = 420 тыс.руб.

Начисления составят: 420 х 30,2 % = 127 тыс. руб.

Итого общая сумма составит:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях одной из наиболее характерных особенностей социально-экономического развития России является усиление конкуренции. При этом следует отметить, что именно наличие конкуренции способствует повышению качества предоставляемых услуг и производимых товаров. Она обеспечивает наиболее полное удовлетворение человеческих потребностей путем рационального поведения на рынке. Конкуренция как фундамент рыночных методов ведения хозяйства является основой формирования и проявления конкурентоспособности на всех уровнях.

Достижение конкурентоспособности – стратегическая цель каждого предприятия. Для решения этой задачи предприятиям необходимо разрабатывать собственную концепцию управления конкурентоспособностью предприятия, которая послужит им гарантом успешной предпринимательской деятельности.

Основные проблемы ИП Пирогова

Конкуренция.
Низкий уровень скидок, некомпенсирующий затраты времени на обслуживание

Предлагаемые мероприятия для решения выявленных проблем:

1) Скорректировать систему оплаты, учтя, в заработной плате коэффициент за уровень обслуживания и отсутствия претензий;

2) Ввести систему скидок и льгот для отдельных категорий граждан и оптовиков;

3) Скорректировать структуру затрат по статье услуги сторонних организаций.

Библиография:

Баранчеев В. П. Маркетинг инноваций (радикальные и «подрывные» инновации – хайтек маркетинг): [учебник] / Баранчеев В. П. – М.: Благовест-И, 2010. – 232 с.
Береговая И.Б. К вопросу об управлении конкурентоспособностью предприятия. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. Т. 7. № 2. С. 137-141
Берман Барри, Эванс Джоэл Р. Розничная торговля: стратегический подход: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.
Бланк И. А. Управление торговым предприятием. - М.: Издательство ЭКМОС, 2016.
Бурганова Л. А. Теория управления. Учебное пособие. 3-e изд., перераб. и доп. (Гриф). – М.: Инфра-М, 2014. – 160 с.
Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А., Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Экономистъ, 2010. 223с. С. 83
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2016. - 613 с.
Дашков Л.П. Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов Высших учебных заведений. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К?», 2012.
Дворянских, А.Б. Управление конкурентоспособностью лесопромышленного комплекса региона: автореф. … дис. канд. экон. наук / А.Б. Дворянских. – Пермь: ООО «Полиграф Сити». – 2016. – 24 с.
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2013.– 403 с.
Егорова Л.С., Макарычев А.А. Управление конкурентоспособностью предприятия. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2010. № 6. С. 316-322
Емельяненко И. С. Повышение конкурентоспособности предприятий розничной торговли [Текст] / И. С. Емельяненко // Актуальные вопросы экономических наук: материалы II междунар. науч. конф. г. Уфа, апрель 2013 г. — Уфа: Лето, 2013. — С. 72-75.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. Научное издание / Ю. Б. Иванов, А. Н. Тищенко, Н. А. Дробитько, О. С. Абрамова.– Х.: Изд–во ХНЭУ, 2016.
Ивашкова Н. И. Управление маркетингом: учебное пособие / Н. И. Ивашкова. - М.: ФОРУМ. ИД «Инфра-М», 2010 . - 176 с.
Ильина Н.С. Место и содержание конкурентоспособности предприятия в системе иерархической подчиненности уровней конкурентоспособности. Альманах современной науки и образования. 2013. № 9 (76). С. 61-65
Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Систематика подходов к управлению конкурентоспособностью организаций. Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2012. № 3. С. 133-135
Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг. Общий курс. 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 476 с.: ил. - (Высшее экономическое образование).
Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк. — М.: КНОРУС, 2013. — 120 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2012. 810с.
Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2016. (Серия «Классика МВА»).
Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний [Текст] / И.В. Липсиц. – М.: Дашков и К, 2010. – 356 с.
Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт-М, 2013.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров. / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство: Юрайт, 2014.- 460 с.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Конкуренция: от теории к практике. Учебное пособие. Издательство ЛА «Экслибрис». формат: CD-ROM.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-Л, 2016. 325с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2016.

Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 160 с.

Михайлова Е. Ключевые маркетинговые факторы успеха в сфере розничной торговли // Маркетинг. 2005. № 5.
Михайлова Е. Обслуживание покупателей в розничном бизнесе // Маркетинг. 2014. № 6