Содержание:

Введение

Формирование команды — это естественный процесс в развитии любого коллектива и проекта в целом. Процесс образования и сплочения команды — не простой, важно, чтобы в коллективе была рабочая атмосфера, и все стремились работать на общий результат, поэтому необходимо знать этапы формирования команды и какие трудности при этом возникают. При формировании команды важно, чтобы командные цели объединяли людей, а не приводили к конкуренции сотрудников. К тому же, цели должны быть конкретными, измеримыми во времени и достижимыми при совместных усилиях. Но, тем не менее, цели должны быть значимыми, именно это служит отличной мотивацией для их достижения.

Таким образом, актуальность курсовой работы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существенных параметрах (так называемых типах агентов), определяющих эффективность индивидуальной деятельности.

Объектом исследования является стадия формирование команды проекта.

Предмет исследования – формирование команды проекта в АО «ТМЗ».

Целью курсовой работы стало изучение стадии формирования команды проекта на примере АО «ТМЗ».

Цель курсовой работы предопределила ее задачи:

-рассмотреть понятие и сущность команды проекта;

-изучить принципы, модели и способы формирования команды;

-рассмотреть стадии развития и формирования команды

- проанализировать формирование команды проекта в АО «ТМЗ»

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Согласно структуре в первой главе последовательно раскрыто понятие, сущность и команды проекта, дана характеристика принципов, моделей и этапов формирования команды проекта.

Во второй главе проведен подробный анализ формирования команды проекта в АО «ТМЗ».

В заключении приведены выводы и результаты анализа.

Методологической и теоретической основой для написания курсовой работы, явились различные литературные источники (статьи из журналов, книги). Основой для написания стали учебные пособия Аширова Д.А., Балашова А.И., Карякина А.М. и других.

Глава 1. Теоретические основы анализа формирования и развития команды проекта

1.1.Понятие и сущность команды проекта

Команда проекта это группа людей, от которых зависит его успешность. Две основные задачи, решаемые при продумывании новой идеи: сбор команды, подготовка ее эффективной работы. Так как организация команды проекта является важным и ответственным мероприятием, остановимся на этом вопросе подробнее.^[1]

В непосредственной зависимости от специфики, типажа, масштаба рассматриваемой инициативы, участие в работе могут принимать как отдельные профессионалы, так и несколько разнообразных организаций. Все они – члены команды проекта в широком смысле данного термина. Среди представителей инициативной группы выделяют:

• инвесторов;
• непосредственных заказчиков;
• финансовые предприятия;
• проектировщиков;
• консультантов по бизнесу;
• поставщиков ресурсов и материалов;
• различных подрядчиков.^[2]

Каждый из них выполняет какие-то определенные функции, несет ответственность за конкретную часть работы. Из всех сотрудников выделяют микрогруппу, которая будет решать определенные вопросы на протяжении всей разработки и внедрения инновационной идеи.

Эффективная команда проекта – это специалисты, занимающиеся непосредственным осуществлением новой инициативы, подчиняющиеся проектному менеджеру. Ее создание является обязательным условием для успешной реализации задумки, способствующей созданию уникального продукта.

Команда проекта - это коллектив, формирование которого осуществляется до начала внедрения инициативы « в жизнь». Он распускается сразу после того, как успешно справится с поставленной перед ним задачей.

Состав команды проекта подбирается профессионалами, является дорогостоящим и затратным по времени процессом. Необходимо установить между членами группы доброжелательные и работоспособные отношения, чтобы рассчитывать на получение желаемого результата. В некоторых случаях для экономии материальных ресурсов в компании создается рабочая группа. Целью ее работы является выполнение специфической задачи, актуальной на конкретный момент времени для организации.

Структура команды проекта и ее количество варьируется в зависимости от специфики реализуемой идеи.

Каждый участник отвечает за определенную часть проекта, преследуя при этом и личные интересы.

Создание команды проекта предполагает не только формирование группы, но и совместное обучение, общение. Подобный подход способствует получению на выходе желаемого результата. При благоприятном психологическом климате между участниками, решения принимаются мобильно и взвешенно. Единомышленниками учитываются внешние и внутренние факторы, поэтому ускоряется процесс внедрения идеи в жизнь.

Как происходит формирование команды проекта? Данная группа имеет ряд существенных отличий от стабильного коллектива работников. Так как она выполняет определенные функции только на конкретном временном промежутке. Существуют определенные принципы ее формирования. Остановимся на этом вопросе подробнее.^[3]

Главные игроки идеи (подрядчик и заказчик) создают свои группы, руководят которыми профессиональные менеджеры. По обоюдной договоренности между сторонами, руководителем является менеджер от заказчика или от подрядчика.

Развитие команды проекта способствует достижению поставленной задачи в минимальные временные сроки. Управленческая функция руководителей заключается в выполнении следующих задач:

• в планировании реализации инициативы;
• обеспечение идеи нужным кадровым составом;
• систематический контроль деятельности;
• мотивация сотрудников на достижение определенного результата.

Управление командой проекта определяется с учетом специфики внедряемой инициативы. От этого напрямую зависит структура группы, количество нужных специалистов, требования к их умениям и навыкам.

Команда проекта это единый механизм, от слаженности которого зависят сроки выполнения необходимых работ. К примеру, если предполагается реализация замысла в области здравоохранения, для команды нужны будут дипломированные медицинские администраторы и врачи.^[4]

1.2. Принципы, модели и способы формирования команды

Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:

1. Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
2. Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.

Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:

• планирование внедрения инициативы;
• обеспечение необходимыми кадрами;
• создание project team;
• контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.^[5]

На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:

• Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
• Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
• Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.

Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.

Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:

1. Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
2. В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.^[6]
3. Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.^[7]

Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители заинтересованных предприятий.

Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах. В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью(рисунок 1.1.):

Рисунок 1.1.Структура проектной команды^[8]

Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:

• Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения;
• Межличностный. Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами.
• Ролевой. Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться. Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение.
• Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.

Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:

• профессионализм и опыт;
• желание работать в составе группы единомышленников;
• готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
• креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
• готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.

Project team характеризуют такие признаки:

• Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
• Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.^[9]
• Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.

Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:

1. нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
2. конфликты и борьба за власть внутри группы;
3. недостаток ресурсов;
4. плохие условия труда;
5. незаинтересованность в их работе первых лиц компании.

В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов. Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений. В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.

1.3.Стадии развития и формирования команды

Формирование проектной команды - процесс целенаправленного выстраивания коллективного взаимодействия людей для своевременного достижения запланированных результатов и эффективного использования потенциала каждого участника проекта в соответствии со стратегическими целями компании.^[10]

Команда проекта (далее - КП) решает уникальные задачи, имеет специфическую форму достижения целей, эффективна при грамотном подборе специалистов и результативности командных действий. КП создается руководителем проекта, который в большинстве компаний выступает ее формальным лидером и назначается заранее. На этапе формирования КП его основная задача заключается в таком подборе ее членов, который в дальнейшем обеспечит: ^[11]

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективную командную работу по управлению проектом;
• формирование единой внутрипроектной культуры и пр.

КП формируется поэтапно, в этот период от руководителя проекта требуется создание комфортной психологической атмосферы в коллективе, формирование общих ценностей, прояснение целей, определение путей и принципов их достижения. ^[12]

Рассмотрим этапы формирования КП:

Этап 1. Определение целей и задач проекта

В любом проекте главное -определить единые для команды цели, которые будут приняты всеми ее членами и согласованы с заказчиком .

Этап 2. Определение условий и ресурсов" для эффективной работы, составление графика проекта

Важнейшими ресурсами для осуществления проектной деятельности являются люди, время и деньги. Именно поэтому следующими шагами на пути формирования КП является создание рабочей группы и разработка графика реализации проекта с поэтапным описанием мероприятий, сроков, бюджета, ответственных исполнителей, целевых показателей эффективности команды в целом и каждого сотрудника в отдельности (например, для руководителей служб - разработка, моделирование и тестирование целевых показателей направлений и компании в целом в срок и в соответствии со стратегическим ведением)

Этап 3. Отбор в КП специалистов (внешних / внутренних)

На этапе комплектации профессиональной КП нужно точно определить цель ее создания; результаты, которые должны быть ею достигнуты; желаемые сроки и показатели эффективности. Кроме того, нужно заранее решить, какие требуются знания и умения от сотрудников; продумать нормы и правила командной работы; определить роли и функции членов КП, наметить конкретные цели деятельности каждого из них.

При планировании набора людей в КП нужно заранее наметить ряд организационных и социально-психологических факторов, которые будут оказывать влияние на эффективность данного процесса (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Факторы, влияющие на подбор персонала в КП

Этап 4. Распределение функций и ролей, задач и степени ответственности между членами КП

При формировании КП необходимо распределить между ее членами роли и функции в соответствии с их профессиональными знаниями, навыками и личностными особенностями.^[13]

Для получения наилучшего результата при подборе КП следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования какой-либо одной из них.

Этап 5. Выработка групповых норм и планирование действий по достижению целей проекта

Основные условия эффективности командной работы - принятие общих ценностей, совместная разработка групповых норм, сплочение команды за счет совместимости и сработанности ее членов.^[14]

Оценка уровня совместимости члёнов КП

Командная совместимость служит социально-психологическим показателем сплоченности группы, отражающим возможность бесконфликтного общения и согласованных действий ее членов в условиях совместной деятельности (рис. 1.3.).

Рисунок 1.3. Элементы командной совместимости

Инструментами оценки командной совместимости, как правило, являются:

• психологическое тестирование - раскрывает психоэмоциональные особенности поведения людей и их ролевые предпочтения (например, тесты Томаса, Кеттела, Кейрси, Белбина); ^[15]
• поведенческое интервью -определяет поведенческие и ценностные «метапрограм-мы» (направленности) людей (например, методика «LAB-профайл»);
• профильный анализ должности - определяет рабочее поведение, идеальное для каждой конкретной должности;
• моделирование командной деятельности - позволяет определить готовность и способность сотрудника к работе в конкретной команде (тренинги, деловые и ролевые игры);
• социометрия - инструмент, позволяющий получить качественную обратную связь с коллегами, руководителями, клиентами с точки зрения комфортности и эффективности работы с человеком (например, оценка методом «360 градусов»).^[16]

Зная, какой вклад в командную работу способен внести представитель того или иного психотипа, и оценив предполагаемый состав проектной группы, можно заблаговременно выявить ее сильные и слабые стороны, потенциальные конфликты и противоречия, а теория ролей Белбина позволяет спрогнозировать вклад в реализацию предстоящего проекта каждого члена КП. Знание командных ролей в своем коллективе улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать ожидания друг от друга. ^[17]

На этапе оценки совместимости важно сопоставить индивидуальные межличностные профили и обеспечить высокий уровень групповой совместимости при наличии отчетливо выраженных психофизиологических и характерологических различий кандидатов на участие в создаваемой команде. К примеру, экстраверт и интроверт с дополняющими универсальными межличностными потребностями притрутся друг к другу в работе в рамках совместной деятельности гораздо легче, чем два экстраверта с одинаково выраженными потребностями в контроле. Это означает, что на этапе формирования команды наряду с оценкой личностного потенциала и особенностей кандидатов необходимо оценить особенности поведения каждого из них в условиях командной работы.^[18]

Глава 2. Формирование команды проекта на примере АО «Ташкентский Механический Завод»

2.1.Общая характеристика АО «Ташкентский Механический Завод»

Основной вид деятельности АО «ТМЗ» – производство запасных частей к самолетам, оказание услуг по поддержанию летной годности самолетов Ил-76 и Ил114 и их модификаций. Производство товаров народного потребления.

Датой рождения завода считается 1932 год. Завод был основан на базе авиаремонтной мастерской в Подмосковном пос. Химки, Россия.

В настоящее время АО «ТМЗ», являясь правоприемником ГАО «ТАПОиЧ», продолжает выполнять техническое обслуживание (ТО) на самолетах Ил-76, поставляет авиазапчасти (в том числе шасси, электрообогреваемые носки, стеклоблоки, резинотехнические изделия, метизы и др.) и имущество по бюллетеням согласно заявкам эксплуатирующих предприятий и ремонтных организаций, осуществляет сопровождение эксплуатационной и ремонтной документации самолетов Ил-76, Ил-78 и их модификаций, обеспечивает бюллетенями всех типов, за исключением ресурсных, обеспечивает сопровождение документации оборудования, изготовленного АО «ТМЗ».

АО «ТМЗ» экспортирует произведенную продукцию в Россию, Азербайджан, Индию, Китай, Алжир, Францию, ОАЭ, Польшу, Украину, Израиль, Панаму, Экваториальную Гвинею и другие страны дальнего и ближнего зарубежья.

А также имеется возможность производить запасные части и комплектующие изделия для самолетов Ил-114, Ил-76, Ил-78 и их модификаций по запросу потребителя. Стоимость всей реализуемой продукции определяется договорной ценой.

АО «ТМЗ» производит:

• Авиационную продукцию
• Запасные части для локомотивов и грузовых, пассажирских вагонов
• Метизную продукцию
• Инструменты
• Резинотехнические изделия
• Товары народного потребления
• Продукцию для нефтегазовой отрасли и пожарных служб

Система управления АО «ТМЗ» утверждена Постановлением Президента Республики Узбекистан в целях кардинального совершенствования всей системы управления производственным комплексом, оптимизации организационной структуры отрасли, повышения эффективности деятельности акционерных обществ, использования ими производственных и финансовых ресурсов, постоянного повышения качества оказываемых услуг и снижения их себестоимости, создания благоприятных условий для развития конкуренции и обеспечения внедрения современных методов корпоративного управления. (рисунок 2.1)

Общая численность работников - 911 штатных единиц, в том числе АУП 35штатных единиц.

Высшим органом управления АО «ТМЗ» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового, Общие собрания акционеров являются внеочередными.
Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры - владельцы простых акций. Право на участие в Общем собрании акционеров осуществляется акционером лично или через своего уполномоченного представителя в установленном порядке. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем 50%.

Наблюдательный совет компании осуществляет общее руководство деятельностью Компании, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Наблюдательного совета компании избираются Общим собранием акционеров сроком на один год. Количественный состав Наблюдательного совета определен Уставом компании и составляет 7 человек.

Служба внутреннего аудита - структурное подразделение Компании, осуществляющее внутренний аудит, создаваемое с учетом требований, установленных Положением о службе внутреннего аудита, решением наблюдательного совета Компании.

Внутренний аудит осуществляет деятельность по контролю и оценке работы исполнительного органа управления и структурных подразделений Компании путем проверок и мониторинга соблюдения ими актов законодательства Республики Узбекистан, учредительных и внутренних документов, обеспечения полноты и достоверности отражения данных в бухгалтерском учете и финансовой отчетности, установленных правил и процедур осуществления хозяйственных операций, сохранности активов, а также внедрения принципов корпоративного управления.

Для осуществления контроля финансово-хозяйственной деятельности АО «ТМЗ» общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия в составе 3 человек сроком на один год.

По итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности Общества ревизионная комиссия Общества составляет заключение, в котором должны содержаться:

- оценка достоверности данных, содержащихся в отчетах и иных финансовых документах Общества;

- информация о фактах нарушения порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также законодательства при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

Рисунок 2.1. Организационная структура АО «ТМЗ»

2.2.Формирование команды проекта в АО «Ташкентский Механический Завод»

Необходимость создания команды проекта в АО «Ташкентский Механический Завод» возникла в связи с тем, что в последние годы ухудшается финансовое состояние завода, в 2013 году чистая прибыль сократилась на 65% по сравнению с прошлым годом. Предприятию нужны новые проекты, которые будут способствовать финансовому оздоровлению.

Команда проекта призвана разрабатывать такие проекты и осуществлять их.

В целях экономии времени и средств решено создать команду проекта из действующих специалистов, работающих в настоящее время на заводе. Состав проектной команды включает руководителя команды, двух инженеров, экономиста, менеджера по закупкам, маркетолога и бухгалтера.

Чтобы понять, кто из персонала будет входить в проектную команду, в первую очередь из всего штата необходимо выделить сотрудников из соответствующих отделов, удовлетворяющих критериям возрастной категории, образованию и опыту работы. Из 52 специалистов таким требованиям соответствуют лишь 46 сотрудников. Далее нужно провести анализ их психологических особенностей на основе методики DISC(рисунок 2.2.).

Рисунок 2.2. Методика DISC

Для этой цели сотрудникам было предложено ознакомиться с опросниками данной методики. Результаты приведены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты опроса по методике DISC в АО «Ташкентский Механический Завод»

Проанализируем полученные результаты. Сотрудник АО «Ташкентский Механический Завод» призван быть руководителем команды. Для роли руководителя больше подходит человек, относящийся к типу «D». В АО «Ташкентский Механический Завод» лишь один человек относится к данному типу, это заместитель генерального директора по развитию производства – главный инженер.^[19]

Экономист в команде проекта должен принадлежать типу «С» или «D». Как видно из рисунка, таких экономистов двое, из них и будет осуществлен дальнейший выбор. Личности с типом «S» прекрасные бухгалтера. Диаграмма показывает, что таких специалистов в отделе бухгалтерии три. Для такой должности, как менеджер по закупкам и маркетолог наиболее подходящими будут сотрудники с типом личности «I». Из отделов материально-технического обеспечения, а также маркетинга и сбыта, специалистов, относящихся к такому типу, оказалось всего два. Наибольшей эффективности в работе инженера достигают специалисты с типом «С». В АО «Ташкентский Механический Завод» три таких инженера. Таким образом, для дальнейшего тестирования на определение профессиональной роли в команде (тест Белбина) будем взаимодействовать с 11 сотрудниками завода. Результаты тестирования отображены в таблице 2.1.^[20]

Таблица показывает распределение ролей внутри команды. Галочками отмечены роли тех специалистов, которые вошли в состав проектной команды. Таким образом, сформирована команда проекта, общим составом 6 человек, в которой присутствуют все профессиональные роли.

Таблица 2.1.

Результаты по тесту Белбина

В заключении можно сказать, что формирование команды – процесс, требующий тщательного анализа различных сторон личности каждого из потенциальных ее членов. Если подходить к этому процессу достаточно ответственно, использовать заранее разработанную методику отбора персонала, то можно достичь того, что будет сформирована эффективная команда профессионалов, где каждый знает, в чем заключается его роль при осуществлении проекта.^[21]

Заключение

Учитывая, что в настоящее время продолжается усиливаться интерес к проектному менеджменту, вопросы формирования и развития проектных команд и проектной культуры остаются по-прежнему очень актуальными. Каждый руководитель проекта понимает, что наличие сплоченной и эффективно работающей команды является одним из главных гарантов успеха проекта.

Ключевыми моментами в работе организации, которым не придается должного внимания являются:

1) любой коллектив проекта имеет свой жизненный цикл, который проходит параллельно с жизненным циклом проекта;

2) в проекте, также как и в любой устойчивой организационной системе, развивается уникальная организационная среда – культура проекта, которая определяет качество прохождения жизненного цикла команды, как и всего проекта.

Жизненный цикл проектной команды состоит из нескольких этапов, которые, в свою очередь, имеют свои особенности. Руководителю проекта важно знать и понимать эти особенности и соответственно определять свои действия по управлению командой.

На стадии формирования команды проекта происходит этап становления команды, члены команды знакомятся друг с другом, пытаются понять цели проекта, объем работы, кто здесь лидер, что ожидают от проекта, как вписаться в команду, что представляют собой другие члены команды. В атмосфере коллектива присутствует неопределенность, неуверенность, поверхностный характер взаимоотношений.

На данном этапе руководителю важно сориентировать членов команды. Ответить на все имеющиеся вопросы, озвучить и донести миссию, цели, план реализации проекта, провести мероприятия, направленные на знакомство и сближение коллектива. Все это позволит снизить отчужденность между сотрудниками.

Главную роль в формировании культуры проекта в этот период играет руководитель проекта, который активно влияет на декларирование и подержание основных элементов проектной культуры. Его задача заключается не только в том, чтобы обеспечить «срабатываемость» членов команды друг с другом, но и перевести отношения между членами команды из индивидуалистических в русло командной работы. Во многом успех на данном этапе будет зависеть от масштаба проекта. Чем крупнее проект, тем сложнее и длительнее этот переход.

Если формирование и развитие команды происходит целенаправленно, то в культуре декларируются и поддерживаются предпринимательские черты: доступность лидера, децентрализация власти и коллегиальное принятие решений, отсутствие чрезмерного контроля, инициатива, открытость информации.

В ходе написания курсовой работы было предложено сформировать команду проекта в О «ТМЗ» , основная деятельность которого производство запасных частей к самолетам, оказание услуг по поддержанию летной годности самолетов Ил-76 и Ил114 и их модификаций. Производство товаров народного потребления.

Необходимость создания команды проекта в АО «Ташкентский Механический Завод» возникла в связи с тем, что в последние годы ухудшилось финансовое состояние завода. В АО «Ташкентский Механический Завод» появилась необходимость новых проектов, которые будут способствовать финансовому оздоровлению.

Команда проекта призвана разрабатывать такие проекты и осуществлять их. В ходе работы была сформирована команда проекта, общим составом 6 человек, в которой присутствуют все профессиональные роли.

Список литературы

Основная литература

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. — М.: Изд-во Проспект, 2016. — с 83.
2. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. -- М.: Издательство Юрай, 2013. - 383 с.
3. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН. 2015.
4. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики Учебное пособие / Иван. гос. энерг. ун-т. – Иваново, 2013. – с. 55.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2011. с 13
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами, – Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». –  М.: Омега– Л, 2014.
7. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.
8. Пинто Д.К. Управление проектами. — СПб.: Изд. Питер, 2014.
9. Сооляттэ А.Ю., Шулимов А.В. и др. Курс Управление проектами. 2015.
10. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". - М. - СПб. [и др.] : Питер , 2011. - 394 с.

Периодические издания

1. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - N 4 (апрель). - С. 47-52.
2. Боровских О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях / О. Н. Боровских // Российское предпринимательство. - 2014. - № 1. - С. 14-22. - Библиогр.: с. 22.
3. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.
4. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53.
5. Лачинина Т.А. Проектные команды в управлении проектами / Т. А. Лачинина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018.- № 2. - С. 118-130. - Библиогр.: с. 130.
6. Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Наталья Персод // Стратегический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 194 - 202.
7. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2017. - N 1. - Ч. 2. - С. 645-650

Электронные ресурсы:

Динамика развития проектной команды. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/razvitie-komandy-proekta.html

1. Процесс формирования команды проекта. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://union-sp.ru/blog/formirovanie-komandy/
2. Проектная команда. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://finswin.com/projects/personal/komanda-proekta.html
3. Подбираем сотрудников в проект, учитывая их роли в команде [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/63119-w8-podbiraem-sotrudnikov-v-proekt-uchityvaya-ih-roli-v-komande

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. — М.: Изд-во Проспект, 2016. — с 83. ↑

2. Проектная команда. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://finswin.com/projects/personal/komanda-proekta.html ↑

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2011. с 13 ↑

4. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. -- М.: Издательство Юрай, 2013. - 383 с. ↑

5. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. ↑

6. Пинто Д.К. Управление проектами. — СПб.: Изд. Питер, 2014. ↑

7. Лачинина Т.А. Проектные команды в управлении проектами / Т. А. Лачинина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018.- № 2. - С. 118-130. - Библиогр.: с. 130. ↑

8. Сооляттэ А.Ю., Шулимов А.В. и др. Курс Управление проектами. 2015. ↑

9. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". - М. - СПб. [и др.] : Питер , 2011. - 394 с. ↑

10. Боровских О.Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях / О. Н. Боровских // Российское предпринимательство. - 2014. - № 1. - С. 14-22. - Библиогр.: с. 22. ↑

11. Динамика развития проектной команды. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/razvitie-komandy-proekta.html

    ↑

12. Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Наталья Персод // Стратегический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 194 - 202. ↑

13. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2017. - N 1. - Ч. 2. - С. 645-650 ↑

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами, – Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». –  М.: Омега– Л, 2014. ↑

15. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53. ↑

16. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики Учебное пособие / Иван. гос. энерг. ун-т. – Иваново, 2013. – с. 55. ↑

17. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН. 2015. ↑

18. Процесс формирования команды проекта. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://union-sp.ru/blog/formirovanie-komandy/

    ↑

19. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - N 4 (апрель). - С. 47-52. ↑

20. Подбираем сотрудников в проект, учитывая их роли в команде [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/63119-w8-podbiraem-sotrudnikov-v-proekt-uchityvaya-ih-roli-v-komande ↑

21. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39. ↑