Проблемы коммуникаций в современных организациях (Теоретические аспекты изучения проблем коммуникаций в современных организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Коммуникации играют огромную роль в достижении успеха деятельности любой организации. Менеджеры должны хорошо представлять суть коммуникационного процесса, обладать хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимать, как среда влияет на обмен информацией. От эффективности коммуникаций зависит как будущее организации, так и благополучие людей, работающих в ней. Поскольку обмен информацией является важным составляющим всех основных видов деятельности организации, и если коммуникации отсутствуют или плохо организованы, то это может негативно влиять на функционирование всего предприятия. Например, может происходить дублирование информации из-за поступления из разных источников, или же могут быть большие затраты во времени на поиск необходимой информации.

Современные, адекватно используемые инструменты и технологии коммуникаций позволяют повысить эффективность деятельности персонала вследствие своевременного информирования о целях и задачах деятельности компании и подразделений, а также о том вкладе, который может внести конкретный сотрудник в достижение этих целей. Также благодаря эффективным коммуникациям можно улучшить общее управление организацией за счет вовлечения персонала в решение проблем, улучшения «горизонтальных» форм сотрудничества подразделений и работников и, как следствие, повысить оперативность деятельности на рынке.

Цель исследования – разработать направления совершенствования коммуникациц в ПАО «Мосэнерго».

Задачи исследования:

- изучить сущность понятия «коммуникативные процессы»;

- изучить методы эффективного управления коммуникативными процессами на предприятии;

- провести анализ системы управления коммуникациями на предприятии ПАО Мосэнерго»;

- разработать мероприятия по повышению уровня управления коммуникативными процессами сотрудников ПАО «Мосэнерго»;

- оценить эффективность мероприятий.

Объект исследования – ПАО «Мосэнерго».

Предмет исследования – система коммуникаций в ПАО «Мосэнерго».

Методы исследования. В работе использовались такие общенаучные методы исследования, как описание, анализ, синтез, наблюдение, а также прикладные методы исследования – анкетный опрос, экспертное интервью.

Структура работы. Курсовая квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его теоретических положений, выводов и рекомендаций с целью совершенствования системы управления коммуникациями в ПАО «Мосэнерго».

Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблем коммуникаций в современных организациях

1.1 Понятие и сущность коммуникаций в современных организациях

Термин «коммуникация» появился в научной литературе в начале ХХ века. В основе терминообозначения научного концепта лежит лат. сommunicatio, comunico – «делаю общим, связываю, общаюсь»: исп. comunicacion, англ. communication, итал. comunicazione, франц. communication и т.д. В русский язык как термин входит заимствованное слово коммуникация.

Этимология слова «communication» может быть определена через одноименную лексему communicare (лат.) со значением to share, make common. Она вошла в англоязычное употребление к 1375–1425 г.г. Рост употребления слова «ommunication» в англоязычной картине мира пришелся на период 1810-1950 г.г. в политическом, общественном и религиозном дискурсах^[1].

Коммуникация - в механистическом подходе - однонаправленный процесс кодирования и передачи информации от источника и приема информации получателем сообщения. Данное понимание коммуникации развивалось в рамках кибернетики, оно широко используется при проектировании технических систем хранения, обработки и передачи информации.

Коммуникация в рамках деятельностного подхода понимается как совместная деятельность участников коммуникации (коммуникантов), в ходе которой вырабатывается общий (до определенного предела) взгляд на вещи и действия с ними. Данный подход присущ гуманитарным наукам, и появился он задолго до механистических представлений.

Таким образом, существенное различие двух подходов заключается в следующем. Если в рамках механистического подхода коммуникант рассматривается как механизм, а внешняя среда – как помехи, шум, то в рамках деятельностного подхода коммуникация описывается как процесс, на которой оказывает значимое влияние контекст, внешняя среда. Механистический подход более условный и может быть использован для прикладных применений теории коммуникации.

В конце ХХ в. в рамках теории коммуникации Д. Шульцом, С. Таненбаумом и Р. Лойтерборном была сформулирована и разработана концепция интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). Главной особенностью развития теории коммуникации современного периода (с конца 1990-х гг. до настоящего времени) является рассмотрение процессов коммуникации как сложных, многообразных и нелинейных процессов, ожидаемый эффект которых сложно спрогнозировать.

Таким образом, к началу 20 века сложились разнообразные подходы и концепции коммуникации. В рамках каждой теории рассматриваются закономерности определенных аспектов коммуникации. Использование совокупности различных теорий на практике позволяет специалисту в сфере коммуникативных технологий применять различные средства в зависимости от ситуации и контекста.

Согласно определению, данному американским социальным психологом Чарльзом Кули, коммуникация представляет собой механизм, осуществления и развития человеческих отношений. Коммуникация включает в себя вербальные и невербальные составляющие (слова, мимику, жесты, тон голоса), средства передачи информации (письменность, печать, телеграф, телефон и др.). Традиционное развитие коммуникации началось с появлением системы стандартных символов, предназначенной для передачи мыслей и идей^[2].

Г.Л. Азоев дает следующее определение данного термина: «коммуникация представляет собой обмен информацией между индивидами через общую систему символов. Осуществление коммуникации происходит с помощью вербальных и невербальных средствами. Различают механистический и деятельностной подход к коммуникации^[3].

Управленческая работа невозможна вне коммуникативного процесса, т.е. без постоянного обмена информацией между субъектом и объектом управления, без грамотного понимания и интерпретации данной информации.

Без информации, т.е. предмета обмена и передачи в ходе коммуникативного процесса, коммуникация невозможна. При рассмотрении феномена коммуникации выделяют два аспекта, связанных между собой – это информационный аспект и взаимодействие, находящиеся в единстве друг с другом^[4].

К качеству информации предъявляется ряд требований, прежде всего, это комплексность информационной системы, достоверность и своевременность информации, ее надежность и достаточность, адресность и правовая грамотность, возможность кодирования и многократности использования, высокая скорость отбора, обработки, передачи информации и актуальность информации.

Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера экономического и социального развития, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека.

Далее рассмотрим основные модели коммуникации. Типовая модель массовой коммуникации может быть представлена совокупностью следующих элементов (рисунок 1):

Рис.1. Модель массовой коммуникации^[5]

При обмене информацией происходит несколько этапов:

1. Зарождение идеи, которая станет предметом информационного обмена.

2. Кодирование и выбор канала. Кодирование – это выбор символов для передачи идеи, например, вербальных символов (слов), невербальных (жестов, мимики, изображений и т.п.). В результате кодирование идея становится сообщением.

3. Передача сообщения, которая может происходить от одного человека другому, посредством почты, Интернета, телефона и т.п.

4. Декодирование – расшифровка сообщения получателем^[6].

Обмен информацией будет эффективным в том случае, когда получатель сообщения подтвердил понимание им переданной идеи с помощью какого-либо ожидаемого отправителем действия.

Одним из основателей социологического направления теории массовой коммуникации является Гарольд Лассауэлл. В его работах (как и в трудах Н. Винера) информационные связи рассматриваются в качестве неотъемлемого атрибута жизненной материи. Однако, общественные структуры обладают спецификой, порождающей необходимость сохранения социальных институтов, духовных ценностей и их идеологического обеспечения. Основываясь на данном положении, Лассуэлл выделил три основные функции социально-коммуникативных процессов -это контроль за средой, корреляция всех компонентов общества для его сохранения и развития, передача социального наследия другим поколениям (рисунок 2).

Модель Лассуэлла подвергается критике за отсутствие в ней элементов, отражающих обстоятельства, в которых коммуникация осуществляется и за отсутствие в этой модели обратной связи. Таким образом, недостаток коммуникативной модели Лассуэла заключается в ее монологичности, отсутствии включенности в рассматриваемую конфигурацию обратной связи.

Рис. 2. Модель коммуникации по Г. Лассуэллу^[7]

По принципу модели Лассуэлла построена и линейная модель Шеннона-Уивера (Клод Шеннон и Уоррен Уивер). Данная модель включает в себя такие составляющие, как источник информации, передатчик, сигнал, канал, приемник, цель сообщения, источник помех. В работе «Математические теории коммуникации» данная модель была перенесена также и на социальные коммуникации.

Джон Рили и Матильда Вайт в своей модели выделяют три компонента процесса коммуникации: коммуникатор, реципиент и сообщение. Данные компоненты размещены в трехуровневой социальной структуре, включающей социальную группу, социальный институт и социум в целом.

Давид Берло включил источник и получателя сообщения в социально-культурную среду, воздействующую на содержание сообщения через обратную связь. Он выделил пять каналов коммуникации - зрительный, слуховой, осязательный, вкусовой, обонятельный. По мнению Берло, успех коммуникации зависит от совпадения установок и знаний источника и адресата. Данная модель может использоваться для анализа содержания сообщений.

Линейные модели коммуникации значительно упрощают понимание последовательности событий. Однако, на практике коммуникативный процесс является многоуровневым и не всегда последовательным действием субъектов коммуникации, осуществляющих информационный обмен. Информация не всегда создается в одном месте, а принимается через определенное время в другом месте, так, как это происходит при информационном обмене при помощи технических средств.

Таким образом, линейные модели коммуникации часто не отражают реальное состояние системы. На практике коммуникативный процесс представляет собой зачастую сложный, нелинейный процесс, в структуру которого вовлечены такие элементы, как отношения, эмоционально-психологическое состояние, социальный опыт и др.

Таким образом, на практике чаще применяются нелинейные модели коммуникации.

Наиболее популярной является нелинейная модель коммуникации, разработанная Теодором Ньюкомбом. Данная модель может быть представлена в виде равностороннего треугольника, вершинами которого являются коммуникант, коммуникатор и социальная ситуация. Взаимодействие коммуниканта с коммуникатором осуществляется как с учетом социальной ситуации, так и без учета таковой.

Если они относятся друг к другу положительно, то будут стремиться к совпадению своих точек зрения на рассматриваемую ситуацию. При негативном отношении друг к другу отношение коммуникантов к рассматриваемой ситуации совпадать не будет.

Среди нелинейных моделей можно выделить также модель Уэстли – МакЛина, в которой четвертой вершиной геометрической фигуры является редакторская функция коммуникации. Авторы данной модели ввели различия отдельных ролей и особенно подчеркивали значение обратной связи и обмена информацией с внешней социальной средой. Введение функции обратной связи делает данную коммуникативную модель циркулярной.

В отличие от линейной, в циркулярной коммуникации человек выступает одновременно и источником, и получателем информации. Таким образом, линейная модель трансформируется в непрерывный коммуникатинвый процесс. Первую циркулярную модель коммуникации разработал немецкий коммуникативист Г. Малецке.

Авторами Э. Андерсом, Л.Стаатсом и Р. Бостромом была предложен а другая циркуляционная модель коммуникации, схематически представляющая собой двухуровневую систему окружностей. Первый уровень (круг) – это создание стимулов для информационного обмена, второй уровень - взаимодействие в режиме «сообщение – ответ на него» между отправителем сообщения и его получателем.

Итак, коммуникация рассматривается как обмен информацией между индивидами посредством общей системы символов. До середины 20 века доминировал абстрактно-механистический, линейный подход к коммуникации (И. Ричардсон, У. Уивер, Г. Лассуэлл). В 60-70 гг. 20 века появились модели, усложняющие линейные схемы коммуникации и акцентирующие внимание на факторах коммуникации (социальным и индивидуальным свойствам коммуниканта, его социальному окружению и др.). В настоящее время для описания коммуникативных процессов также применяются многоуровневые модели (например, нелинейная модель Т.Ньюкомба, модель Уэстли – МакЛина, циркулярная коммуникативная модель и др.). Использование различных коммуникативных моделей в практике связей с общественностью повышает эффективность взаимодействия с целевыми аудиториями.

1.2. Виды коммуникаций в организациях

Коммуникации, осуществляемые в рамках организации, принято классифицировать на внешние и внутренние (Приложение 1).

Внутренняя коммуникация - это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого - ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, и усиление или поддержание позитивных^[8].

Внутренние коммуникации - это совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между ее сотрудниками^[9]. Инструменты и средства внутренних коммуникаций – это каналы связи, посредством которых компания общается и взаимодействует с  внутренними целевыми группами (прежде всего различными группами персонала).

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик^[10]:

- должны быть ясными и точными. У руководителя, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно интерпретированным;

- дают информацию. Они правдивы, понятны и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать хороший выбор;

- взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия.

В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости (Приложение 2).

Информация в организациях распространяется как по формальным, так и по неформальным каналам. Формальные каналы совпадают с уровнями иерархии в организации. Организационная структура определяет, по какому пути официальное сообщение должно переходить с одного иерархического уровня на другой. Поскольку формальные каналы признаются в качестве официальных, их используют для передачи политики, процедур и других официальных сообщений. С другой стороны, в основном истинную сеть образуют неформальные каналы, не имеющие отношения к иерархии власти в организации. Они сосуществуют с формальными каналами, но зачастую отклоняются от них, перескакивая через иерархические уровни и пересекая вертикальные цепочки. Неформальные каналы способствуют созданию в организациях открытой коммуникации и гарантируют, что нужные люди вступят в контакт друг с другом. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех трех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы. Проще говоря, каждый менеджер имеет возможность хотя бы раз выбраться из офиса и пройтись по производственным цехам, поговорить с сотрудниками.

Нисходящие коммуникации. Наиболее очевидный поток формальных коммуникаций - нисходящие коммуникации, состоит из сообщений и информации, отправляемой подчиненным высшим руководством фирмы. Коммуникации «сверху вниз» могут принимать разнообразные формы. Наиболее распространены речи, сообщения в корпоративных изданиях, по электронной почте, вкладываемые в конверты с зарплатой информационные листки, сообщения на досках объявлений, справочные руководства. Кроме всего прочего, менеджер определяет содержание коммуникации. Держать работников в курсе абсолютно всего происходящего в организации невозможно, а значит, менеджер должен выбрать наиболее важную информацию.

Восходящие коммуникации. Поток восходящих коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства.

К восходящим коммуникациям относятся следующие типы сообщений^[11]:

- Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах. Предложения по улучшению, новые идеи относительно улучшения различных процедур, повышения качества или эффективности труда. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов.

- Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством. Финансовая и бухгалтерская информация - сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, возврате инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации не только преследуют цель проинформировать кого-то о чем-то, но и содержат просьбы о поддержке или координации действий. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории^[12]:

1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.

2. Инициативы изменений и улучшений. Такими сообщениями команды и отделы обмениваются в стремлении изменить, улучшить, развить организацию.

3. Горизонтальные коммуникации особенно важны в обучающихся организациях, где команды рабочих постоянно решают проблемы и ищут новые способы работы. Для того чтобы улучшить координацию деятельности, многие организации активно используют горизонтальные коммуникации: создают специальные группы, комитеты и даже матричные структуры.

1.3. Функции внутрикорпоративных коммуникаций

Коммуникации выполняют множество функций внутри организации. Но можно выделить шесть основных функций, которые доминируют над другими в среде организации.

Название информативной функции говорит само за себя. Эта функция заключается в том, чтобы доставлять необходимую информацию персоналу, чтобы они могли выполнять свою работу эффективно и продуктивно. Люди должны быть осведомлены об изменениях в процедурах или политики организации, которые связаны с их работой. Чаще всего данная функция осуществляется в письменной форме. Таким образом, целая группа людей может быть осведомлена всего лишь одним сообщением в одно время. Также, менеджер может назначать собрания один раз в неделю или месяц, чтобы донести всю нужную информацию до персонала. Большинство работников знает с какой целью проводятся такие собрания и поэтому могут быть готовы задавать вопросы по темам, в которых они думают, что им требуется дополнительная информация.

Регулятивная функция коммуникаций связана с политикой организации, её миссией, а также поддержанием общего духа внутри организации. Например, работник, который нарушил какое-либо правило из устава организации, может быть проинформирован и отчитан своим менеджером для устранения таких ситуаций в дальнейшем. Коммуникации, которые выполняют регулятивную функцию, в своём большинстве носят негативный характер, но они очень важны для поддержания дисциплины внутри организации^[13].

Интегративная функция коммуникаций сфокусирована на постановке задач, координации группы, а также концентрирование человеческих ресурсов на достижение общих целей. Проще говоря, данные коммуникации мотивируют людей работать вместе и помогать друг другу для быстрого достижения поставленной цели. Например, не редкость, когда работники выполняют одну и ту же работу, в то время как, если бы они были вовлечены в процесс интегративных коммуникаций, то один из них мог бы выполнять другую работу.

Суть управляющей функции состоит в том, чтобы направить работу персонала в нужное русло и объяснить работникам, что от них требуется, изучать больше информации о работниках, чтобы знать их лучше, а также налаживать с ними отношения. Если менеджер хорошо ознакомлен со всеми особенностями каждого из работников его группы, то ему будет легче ими управлять.

Побуждающая функция напрямую следует из управляющей. Здесь менеджер пытается мотивировать работника выполнять поставленные задачи и достигать целей. Хорошие отношения со своими подчиненными также сыграют важную роль в выполнение данной функции.

Последняя функция коммуникаций внутри организации – социализирующая. Если другим функциям менеджеры уделяют хоть какое-то внимание и стараются их не игнорировать, то данной функцией пренебрегают чаще всего, хотя данная функция, возможно, является самой важной среди вышеназванных. Данная функция помогает менеджеру определить в каком коллективе или какой сфере организации работник будет чувствовать себя удовлетворенно, а где совсем нет. Социализация означает быть интегрированным в атмосферу и процессы, которые протекают в организации.

В любой организационной среде существует два вида первичных коммуникационных сетей: формальные и неформальные сети. Формальные сети – это коммуникации, которые соответствуют иерархической структуре организации. Они действуют по формальным, установленным, официальным каналам связей. Другими словами, все контакты проходят по заранее описанным каналам и работники знают кому и что нужно сообщать. Чаще всего формальные коммуникационные сети используются для введения новичков в курс дела, чтобы они знали кому отчитываться за выполненную работу.

Неформальные коммуникационные сети являются неофициальными. В отличие от формальных, они не имеют определенной структуры и цепочки и демонстрируют информацию о том, как действительно происходят коммуникации внутри организации – кто к кому обращается и по каким вопросам на самом деле, а не по формальной структуре. Неформальные сети возникают из отношений между работниками и менеджерами, а также не имеют никакой связи с формальными коммуникационными сетями. Чаще всего неформальные коммуникации действуют намного быстрее и эффективнее, чем формальные, поэтому, если у работника нет доступа и представления о неформальных коммуникациях внутри организации, то он ещё не интегрирован в неё.

Безусловно, работник должен быть осведомлен об обоих видах коммуникационных сетей. Менеджеры имеют больше контроля над формальными коммуникациями, в то время как работники контролируют неформальные^[14].

Также важно помнить, что неформальные коммуникации содержат намного больше личной информации, которую можно узнать только по слухам от других работников, нежели неформальные. Поэтому наличие у работника вовлеченности в неформальные коммуникации является показателем его социализации в организации.

В заключение можно сказать, что для выживания и адаптации в организации, работнику необходимо быть вовлеченным в оба вида коммуникационных сетей.

Далее рассмотрим разные типы направленности организационных коммуникаций и влияние каждого типа. Коммуникации протекают в двух направлениях: вертикально и горизонтально. Вертикальные коммуникации связаны с коммуникациями работников, которые находятся на разных иерархических уровнях внутри организации. Они включают в себя нисходящие и восходящие направления коммуникаций между менеджером и подчиненными. Горизонтальные коммуникации подразумевают коммуникации между работниками, находящимися на одном уровне в организации.

Нисходящие коммуникации.. Первый тип вертикальных коммуникаций – нисходящие, которые протекают от топ менеджмента к работникам на более низкие уровни. Нисходящие коммуникации наиболее эффективны, когда топ менеджмент мотивирован выполнять данную работу. Существуют пять элементов, которые составляют нисходящие коммуникации:

• Объяснение. Это толкование обязанностей и того, как они соотносятся с персоналом, который уже занят работой. Данный элемент осуществляется при помощи устных или письменных сообщений.
• Инструкция. Это транспортировка информации к подчиненным о том, что от них ожидается. Этот элемент также может осуществляться с помощью различных устных или письменных сообщений, написание служебных записок и так далее. Важным моментом является то, что инструкция должна быть точной и направленной на один род деятельности.
• Идеология – продолжение элемента «объяснение». Функция этого элемента состоит в том, чтобы добиться лояльности от работников, рассказать им философию организации и вовлечь их в неё. Когда все работники имеют одни и те же идеи и цели, то осуществлять коммуникации становится намного проще. Многие организации имеют написанную идеологию, которую они показывают и объясняют новым работникам.
• Информация. Сюда входит ознакомление новых сотрудников с необходимым для работы знаниями, политики организации, правил, премий и других моментов, которые важны для работника.
• Обратная связь – это способ подачи информации менеджером работнику о том, насколько продуктивно он работает и каковы его результаты. Обратная связь может отражаться во многих формах, например, повышение или снижение зарплаты, предоставление работнику полной самостоятельности, похлопывание по спине или даже улыбка. Наставники должны регулярно предоставлять обратную связь своим подчиненным, чтобы они могли видеть свои результаты и исправлять ошибки. Обратная связь должна быть точной и понятной, чтобы работник понимал, что ему нужно изменить.

Работники, которые находятся на низших уровнях организации, очень зависимы от нисходящих коммуникаций, потому что они напрямую влияют на их результат деятельности. Но если нужная информация не доходит до работника, то он должен незамедлительно стараться получить её от своего менеджера.

Восходящие коммуникации/ Данный тип вертикальных коммуникаций возникает, благодаря инициативе работников низших уровней и возможно лишь только в том случае, если менеджеры на высших уровнях готовы позволить коммуникациям быть эффективными. Существует пять факторов, которые влияют на восходящие коммуникации и позволяют сделать их максимально продуктивными:

Восходящие коммуникации должны быть позитивными. Многие работники находятся в заблуждении и думают, что негативная информация доходит до верхних уровней организации намного быстрее, чем позитивная, однако, это неверно. Руководители своих групп не хотят, чтобы негативная информация об их деятельности доходила до верхних уровней организация, поэтому стараются отправлять отчёты только с положительными фактами, поэтому если работник хочет донести какую-либо информацию до начальства, то необходимо её формулировать в положительных оттенках.

Вторым фактором является подходящее время. Сообщение должно быть отправлено в нужное время для того, чтобы оно достигло конечного пункта, поэтому прежде чем пытаться что-то донести до своего руководителя необходимо подумать, а стоит ли сейчас просить о повышении заработной платы или стоит подождать и сделать это в нужное время.

Также сообщения, которые соотносятся с текущей политикой организации, находятся в приоритете на рассмотрение, чем те, которые расходятся с ней. Если предложение или просьба работника соотносится с политикой организации, то менеджеру проще осуществить её и внедрить в систему.

Зачастую сообщения работников верхним уровням организации игнорируются в силу того, что они отправляются людям, которые не могут принимать решения. Поэтому важно понимать, что если вы хотите, чтобы вас услышали, то необходимо выбирать тех людей, которые имеют влияние и возможность принимать решения.

И наконец, предложения, которые имеют интуитивную привлекательность для организации, быстрее дойдут до верха системы, чем те, которые не имеют. Интуитивная привлекательность – это идея, которая звучит хорошо. Например, сообщения о том, как увеличить продуктивность отдела или повысить прибыль организации, скорее всего дойдут до начальства и будут рассмотрены.

Для того, чтобы стать эффективным коммуникатором в своей организации, работник должен быть осведомлен о том, какая информация лучше пойдет вниз, а какая вверх системы. Тогда он сможет направлять свои сообщения в нужные источники.

Горизонтальные коммуникации проходят через всю организацию между одноуровневыми работниками. Ежедневно происходит намного больше горизонтальных коммуникационных процессов, чем вертикальных. Это связано с тем, что в организации изначально находится больше работников, чем менеджеров, а также работникам комфортней общаться с людьми, которые находятся на их уровне. Горизонтальные коммуникации часто сфокусированы на удовлетворенности работников и на их морали. При них работники могут поговорить о своём мнение по поводу системы, а также обсудить свои проблемы с другими. Именно через этот канал коммуникаций социальные взаимодействия находят место быть в организации. На данном этапе проще всего улучшать свои коммуникационные возможности, социализироваться и интегрироваться в организацию.

Глава 2. Анализ и выявление проблем коммуникаций в организации на примере ПАО «Мосэнерго»

2.1.Общая характеристика организации

ПАО «Мосэнерго» - самая крупная из региональных генерирующих компаний Российской Федерации и технологически неотъемлемая часть Единой энергетической системы России. Компания — один из крупнейших производителей тепла в мире. В составе ПАО «Мосэнерго» работают 15 электростанций установленной электрической мощностью 13 тыс. МВт. Также в составе Мосэнерго функционируют районные и квартальные тепловые станции, районные станции теплоэлектроснабжения. Установленная тепловая мощность компании — 43 тыс. Гкал/ч. Электростанции ПАО «Мосэнерго» поставляют свыше 60% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе, и обеспечивают более 80% потребностей Москвы в тепловой энергии.

Таблица 1

Финансово-экономические показатели ПАО «Мосэнерго»  за 2018 – 2019 гг.

Основные финансовые показатели (млн. руб.)	2018 г.	2019 г.
Выручка	171 163	190 656
Переменные расходы	(114 061)	(126 240)
Постоянные расходы (1)	(26 769)	(26 160)
EBITDA (2)	16 670	30 703
Скорректированная EBITDA (2) (3)	30 333	38 256
Амортизация основных средств	(18 585)	(15 067)
Операционная прибыль/(убыток)	(1 915)	15 636
Скорректированная операционная прибыль(3)	11 748	23 189
Прибыль/(убыток) за период	(1 778)	13 438

По итогам 2019 года компания значительно улучшила финансовые результаты своей деятельности. Выручка Общества выросла на 3,6%, 190 656 млн. руб. Позитивную динамику продемонстрировали как выручка от реализации электроэнергии и мощности (рост на 2%), так и выручка от реализации тепловой энергии (рост на 5,6%). Чистая прибыль ПАО «Мосэнерго» выросла в 4,5 раза – до 6,4 млрд. руб.

Высокое кредитное качество ПАО «Мосэнерго» в 2019 году было подтверждено рейтингом ведущего мирового рейтингового агентства Fitch.

В числе приоритетных направлений работы менеджмента ПАО «Мосэнерго» – совершенствование корпоративной культуры, развитие персонала, реализация проектов в области производственной безопасности, охрана окружающей среды.

Итак, ПАО «Мосэнерго» – крупнейшая из территориальных генерирующих компаний Российской Федерации. ПАО «Мосэнерго» включает в себя 15 электростанций установленной электрической мощностью 12,9 ГВт и тепловой мощностью 43,3 тыс. Гкал/ч. ПАО «Мосэнерго» производит около 6% всей электрической энергии, вырабатываемой в Российской Федерации. ПАО «Мосэнерго» является основным производителем электрической и тепловой энергии для Московского региона, объединяющего два субъекта Российской Федерации – г. Москву и Московскую область. Электростанции ПАО «Мосэнерго» поставляют свыше 60% электрической энергии, потребляемой в Московском регионе. Доля ПАО «Мосэнерго» в обеспечении тепловой энергией г. Москвы составляет более 70%.

По состоянию на 31 декабря 2019 года в ПАО «Мосэнерго» списочная численность персонала составила 8 076 человек. Увеличение списочной численности персонала в 2019 году произошло в связи с приемом работников в порядке перевода из ПАО «МОЭК».

В 2019 году текучесть кадров составила 5,2%. За данный период времени было:

- принято 1 095 человека, из них в порядке перевода из ПАО «МОЭК» 344 человека;

- уволено 843 человека, из них по собственному желанию – 420 человек, по соглашению сторон – 117 человек, в связи с сокращением штата или численности работников организации – 84 человека, по прочим причинам – 222 человека.

Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Мосэнерго» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом, в т.ч. за счет развития и укрепления корпоративной культуры, направленной на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности компании.

2.2. Диагностика системы коммуникаций в организации

Для выявления степени использования существующих методов управления обратимся к данным таблицы 2.

Методы организационного воздействия в ПАО «Мосэнерго» основаны на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: Устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Разрабатываются данные регламентирующие деятельность документы на высшем уровне руководства (таблица 2).

Таблица 2

Характеристика степени использования различных методов управления

в ПАО «Мосэнерго»

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1. подбор, расстановка и работа с кадрами 1.2.организационное планирование 1.3.делегирование полномочий и распределение ответственности 1.4. контроль исполнения 1.5.организационный анализ 1.6.обобщение организационного опыта	1.1.высший 1.1.средний 1.2.высший 1.2.средний 1.3. высший 1.4. высший 1.5. высший 1.6. высший	1.1. 80% 1.1.20% 1.2. 90% 1.2. 10% 1.3 .100% 1.4- 100% 1.5 100% 1.6. 100%
2. Экономические	2.1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников 2.2.система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы 2.3.система стимулирования деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности и повышение качества ее услуг	2.1. высший 2.1. средний 2.2. высший 2.2. средний 2.3. высший	2.1. 95% 2.1. 5% 2.2. 95% 2.2. 5% 2.3. 100%
3.Социально-психологические	3.1.формирование личной мотивации людей исходя из философии организации 3.2.минимизация психологических конфликтов 3.3. разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников 3.4.рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования 3.5. формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников	3.1. все уровни 3.2 все уровни 3.3. все уровни 3.4. все уровни 3.5. все уровни	3.1. 100% 3.2. 100% 3.3. 100% 3.4. 100% 3.5. 100%

Распорядительное воздействие в ПАО «Мосэнерго» направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных методов управления в ПАО «Мосэнерго» применяются: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Экономические методы заключаются в установлении уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Уровень заработной платы устанавливается на высшем уровне руководства; премии, компенсации и льготы устанавливаются на среднем и высшем уровнях руководства.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Вопросы внутренних коммуникаций в компании находятся в компетенции PR-менеджеров. Они утверждают план корпоративных мероприятий, занимаются их организацией и проведением, ведут внутрикорпоративный блог.

Как ключевое звено именно руководство и служба персонала несет ответственность за организацию и обеспечение всей системы внутреннего информирования работников. За регулярное и своевременное предоставление необходимой информации отвечают сотрудники, непосредственно выполняющие определенную работу, конкретное мероприятие (таблица 3).

Таблица 3

Порядок предоставления информации в организации ПАО «Мосэнерго»

Вид информации	Ответственные за предоставление информации
В корпоративных новостях освещаются: цели ПАО «Мосэнерго» реорганизации и изменения общекорпоративные приказы и распоряжения предстоящие и проведенные корпоративные мероприятия визиты гостей и партнеров отмечаемые в организации праздники достижения сотрудников, подразделений и организации в целом	Генеральный директор
Достижения ПАО «Мосэнерго» выполнение поставленных планов отзывы клиентов информация о победах в соревнованиях, занятых в рейтингах местах фоторепортажи с корпоративных вечеринок, мероприятий (стенгазеты)	Руководители отделов
Новости отдела по работе с персоналом: прием новых сотрудников (стажировка, испытательный срок, оформление на постоянную работу) кадровые перемещения (назначения, переводы, увольнения) результаты аттестации обучение и тестирование поздравления сотрудников (дни рождения, свадьбы, рождение детей, повышение по службе и т. п.) победители соревнований результаты проведенных опросов (обратная связь) новинки корпоративной библиотеки	Ответственный за персонал

При организации работы в области внутреннего информирования важны как сроки, так и эффективность формы донесения сведений. Эти вопросы в ПАО «Мосэнерго» описаны, формализованы и утверждены на уровне высшего руководства. Для внутренних коммуникаций должна используется электронная почта, совещания, возможности Интернет.

В таблице 4 приведены формы подачи информации в ПАО «Мосэнерго».

Таблица 4

Формы подачи информации

Способ донесения информации	Ответственные за информирование	Сроки
Выпуск и распространение внутрикорпоративной газеты (дайджеста)	служба персонала	Один раз в месяц (утверждается директором по персоналу)
Информация на доске объявлений	служба персонала	В течение одной недели (информация обновляется, как минимум, дважды в неделю)
Организация корпоративных мероприятий	служба персонала	Ежемесячно
Информация о проводимых семинарах, тренингах	служба персонала	Ежемесячно
Опросы сотрудников и информирование о результатах исследований	служба персонала	В течение трех рабочих дней после получения и обработки всех ответов
Срочное (оперативное) извещение	Секретарь (корпоративная почта)	Сразу после распоряжения руководства
Итоговый (полугодовой, сезонный) отчет о достижениях ПАО «Мосэнерго». Основные результаты работы. Мероприятия, корпоративные события и т. д.	руководители подразделений	Один раз в сезон (осенне-зимний, весенне-летний), по итогам сезона

Обязательное условие качественного обмена информацией — организация внутренних каналов коммуникации между всеми подразделениями ПАО «Мосэнерго». Изменения, происходящие в организации (реструктуризация, введение в действие новых законов и положений, проведение тренингов, обмен опытом, лучшая практика, новости и т. п.), доводятся до сведения всех сотрудников в течение трех дней.

ПАО «Мосэнерго» проводит активную коммуникационную политику. Руководство ПАО «Мосэнерго» воздействует на целевые контактные группы: персонал, клиентов, контрагентов, общественность. Основной целью воздействия является изменение поведения групп, поступков, позиций, действия в пользу ПАО «Мосэнерго», в его финансово-хозяйственной деятельности.

Итак, эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании. Выявлено, что ПАО «Мосэнерго» проводит активную коммуникационную политику. Руководство ПАО «Мосэнерго» воздействует на целевые контактные группы: персонал, клиентов, контрагентов, общественность. Основной целью воздействия является изменение поведения групп, поступков, позиций, действия. С целью улучшения системы коммуникаций в ПАО «Мосэнерго» необходимо формировать у сотрудников позитивное представление об организации; показывать роль каждого работника в организации, подчеркивать их важность и незаменимость; разъяснять и пропагандировать ценности организации; обеспечивать качественный обмен информацией; способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней; развивать командный дух и др.

ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности коммуникаицй в организации ПАО «Мосэнерго»

3.1. Пути совершенствования управления коммуникациями в организации

На всех этапах формирования необходимого предприятию ПАО «Мосэнерго» уровня эффективности труда должен присутствовать соответствующий пакет коммуникаций-катализаторов. Анализируя структуру и содержательную часть регламентирующих документов, по отдельным из них необходимо отметить следующие аспекты, требующие совершенствования (таблица 5).

Таблица 5

Основные аспекты совершенствования регламентирующих документов системы коммуникаций ПАО «Мосэнерго»

Наименование документа	Аспекты, требующие совершенствования
Положения о направлениях деятельности (за исключением Положений по оплате и мотивации труда)	Отсутствует единый стандарт описания процессов, структура документов неоднородна.
Положения о структурных подразделениях	Неоднородные форматы представления отдельных разделов Положений (например, разделов «Функции» и «Взаимоотношения»). В большинстве документов отсутствует
Должностные инструкции	В должностных инструкциях не определены квалификационные требования, в ряде случаев отсутствует перечень руководящих документов
Правила внутреннего распорядка (ПВТР)	Отражают только графики работы. Содержательная часть отсутствует (она отражена в Кодексе поведения персонала)
Кодекс поведения персонала	Отражает содержание, которое должно присутствовать в ПВТР. Основное предназначение Кодекса – регламентация межличностного корпоративного взаимодействия – в Кодексе не прописано.

Основные предложения по совершенствованию данного направления:

- Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом;

- Совершенствование структуры и содержательной части данных документов.

В связи с тем, что в отделе развития и в отделе кадров ПАО «Мосэнерго» был выявлен переизбыток персонала в связи с кризисной ситуацией, рекомендуется провести оценки с целью выявления ключевых сотрудников. Итак, необходимо сформировать программу оценки на предприятии.

Во-первых, необходимо определить перечень тех сотрудников, которые будут подлежать аттестации. В данном случае рассматриваются сотрудники отдела развития и отдела кадров ПАО «Мосэнерго».

Во время проведения оценки будут учитываться как количественные, так и качественные показатели. Процесс оценки должен вестись под наблюдением руководителей отделов, а также в присутствии генерального директора ПАО «Мосэнерго».

Чтобы проведение оценки было максимально эффективным и объективным, необходимо перед началом ее проведения составить четкие требования к должности сотрудника с целью сравнения полученных результатов с перечнем обязанностей данной категории работников.

Перед проведением оценки весь персонал, занятый в данном мероприятии должен быть проинформирован заблаговременно, а также, каждому сотруднику должен быть назначен день, в который будет проводиться аттестация. Так, работники буду готовы к проведению процедуры.

В Приложениях 4 и 5 приведены примеры разработанных критериев оценки сотрудников отдела кадров и отдела развития соответственно. В ходе расчета оценки необходимо опираться на вес каждого критерия, так как некоторые параметры являются более значимыми, чем другие. При формировании весов оценки, исследователь опирался как на мнение экспертов, так и на текущую ситуацию и потребности предприятия.

Всего было выделено 3 группы критериев, а именно деловые качества, профессиональные компетенции и профессиональные навыки сотрудников. Наиболее важными группами являются профессиональные компетенции и навыки, так как в основном от них зависит производительность сотрудников, следовательно, они имеют больший вес, чем деловые качества оцениваемого. Помимо этого, несмотря на то, что стаж работы и высшее образование являются важными при оценивании сотрудника, спектр его практических умений и навыков играет наибольшую роль в оценке эффективности.

Необходимо проинформировать всех сотрудников, которые подлежат выведению за штат о решении, принятом руководством ПАО «Мосэнерго». Те сотрудники, которые являются ключевыми, также должны быть оповещены об увеличении перечня выполняемых обязанностей и числа объектов, находящихся в их ведении.

3.2. Оценка эффективности мероприятий

Необходимо объединить все вышеприведенные идеи и составить список рекомендаций, которые были разработаны для текущей ситуации и адаптированы под деятельность предприятия ПАО «Мосэнерго» (табл. 6). Это поможет получить полное представление о рекомендуемых нововведениях, способствующих развитию организации.

Таблица 6

Общий обзор рекомендаций

Нововведение	Сроки реализации	Эффективность
Проведение оценки. Оптимизация кадрового состава	01.06.20 - 09.06.20	Экономия ФОТ = 4 832 000 рублей с сохранением выручки
Введение методов развития и планирования карьеры	09.07.20 - 10.06.20	Увеличение количества сделок. Повышения привлекательности компании для клиентов.
Введение информационной системы управления развитием карьеры	10.06.20 - 12.06.20	При использовании средств, высвобожденных в первом этапе, экономия ФОТ = 4 322 000 рублей. Повышение мотивации сотрудников.

Важно отметить, что внедрение информационной системы сокращает в 2 раза такие временные показатели, а соответственно и стоимости по этим составляющим, для операций самооценки сотрудника по компетенциям и оценки сотрудника прямым руководителем:

• время на корректировку карьерных предпочтений и оценку сотрудника;
• время на заполнение карьерных предпочтений и оценку сотрудником.

Стоит более детально расписать затраты на внедрение информационного портала и последовательность действий для его внедрения:

• Формирование команды по внедрению информационного портала. Проектная команда будет формироваться 30 дней. На данном этапе потребует потратить 81 тысячу рублей.
• Формирование требований к предоставлению информации на портале. На данном этапе также будет собрана фокусная группа. Данный этап займет 45 рабочих дней и потребует 204 тысяч рублей.
• Составление технического задания для разработчиков информационного портала. Специалистам потребуется 40 дней для составления технического задания и затраты составят 180 тысяч рублей.
• Разработка информационного портала с интегрированием к базе данных (MDW), на основе портала Metro-Link. На данном этапе потребуется 3 разработчика программного обеспечения, длительность работ будет равна 85 дням и затраты составят 650 тысяч рублей.
• Последний этап – тестирование информационного портала и исправление ошибок, коммуникация с разработчиками. Тестирование займет 40 дней. На данном этапе потребуется взаимодействие всех отделов, которые принимали участие в его разработке и на данном этапе будет затрачено 260 тысяч рублей.

Для анализа эффективности проведённого мероприятия необходимо сравнить данные по выручке компании до и после проведения мероприятия в ПАО «Мосэнерго» (табл. 7).

Таблица 7

Соотношение ФОТ и выручки компании

Год	2019		2019		2020
	Факт.		До		После
	Среднее за квартал, тыс.руб.	За год, тыс.руб.	Среднее за квартал, тыс.руб.	За год, тыс.руб.	Среднее за квартал, тыс.руб.	Среднее за год, тыс.руб.
ФОТ	6 000	24 000	3 840	15 360	2 632	10 528
Выручка	9 750	39 000	8 000	32 000	8 000	32 000

Анализируя эффективность разработанных мер, с учетом того, что количество заказов предприятия ПАО «Мосэнерго» в прогнозном периоде останется на прежнем уровне, а, значит выручка также будет неизменной, сокращение кадров позволит сэкономить организации значительную часть расходов. Таким образом, будет высвобождено 4 832 000 рублей за год, которые могут быть потрачены на развитие бизнеса. Благодаря внедрению информационной системы в деятельность отдела кадров будет сэкономлено 40500 тыс. руб. в год. Это означает, что применение приведенных выше рекомендаций является обоснованным.

Заключение

Проведенный анализ теоретической основы темы исследования позволил сделать вывод, что для предприятий «нового типа» информация становится неотъемлемой частью управленческой деятельности, а так же производственным ресурсом способным повысить эффективность деятельности организации. Однако, информация не может быть рассмотрена отдельно от коммуникации. Выяснилось, что большинство авторов определяют коммуникацию как явление или процесс, в основе которого лежит передача информации, в то же время рассмотрение ее только как информационного процесса не отражает социальную суть коммуникации.

На основании проведенного анализа мнений зарубежных об отечественных исследователей коммуникация определена как процесс информационного и неинформационного взаимодействия как внутри организации, так и с внешним окружением, направленный на достижение целей предприятия.

Главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации, с этой целью необходимо устранять шумы, возникающие в процессе обмена информацией путем совершенствования обратных связей, регулирования информационных потоков, фильтрации информации и рационализации структуры коммуникационного процесса.

По форме общения коммуникации разделяют на печатные, вербальные и вербально-визуальные. Хотелось бы особенно выделить роль вербально-визуальных коммуникаций. К ним относятся такие способы, как телеконференции, вебинары, видеосовещание. Такие коммуникации позволяют организациям иметь возможность информировать, обучать, обсуждать различные вопросы удаленно со всеми сотрудниками всех филиалов, независимо от расстояния. Применение таких видов коммуникаций стало возможным благодаря использованию Internet. Также стал возможен электронный обмен данными. Сейчас практически каждая организация имеет возможность создать свой сайт. Применение интернета в организации может иметь недостаток: при отсутствии фильтрации доступа к всемирной сети, сотрудники активно посещают социальные сети в рабочее время, что никак не способствуют их эффективной деятельности. У современного руководителя в распоряжении находятся возможности новых информационных технологий, которые могут обеспечить оперативность, доступность, увеличивают объемы информации, которую можно использовать при принятии решений. Грамотная организация коммуникации на предприятии должна обеспечивать вовлеченность всех сотрудников в достижении целей предприятия.

Проведенный анализ деятельности ПАО «Мосэнерго» в области выстраивания коммуникативных процессов показал, что отдел кадров данной организации концентрирует свои усилия в основном на сборе форм внутренней отчетности (по движению кадров, качественному составу, списков резервистов и т.д.) и консолидации их для представления сводного отчета начальнику подразделения и генеральному директору предприятия ПАО «Мосэнерго». Выяснилось, что сотрудниками практически не уделяется внимания разработке и совершенствованию действующих персонал – технологий и их внедрению на местах.

В результате анализа было предложено для совершенствования внутренних коммуникаций на предприятии ПАО «Мосэнерго» создать информационный портал карьерного развития, расширить блок деятельности по развитию карьеры сотрудников предприятия и автоматизировать данные процедуры путем внедрения информационной системы.

Проведенные расчеты показали, что будет высвобождено 4 832 000 рублей за год, которые могут быть потрачены на развитие бизнеса. Благодаря внедрению информационной системы в деятельность отдела кадров будет сэкономлено 40500 тыс. руб. в год.

Список литературы

1. Бадя Т.П. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - №4. - 2019. – С.272-277
2. Бориснев С.В. Социология коммуникаций. - М.: Юнити-Дана, 2018. – 270 с.
3. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера РR. - СПб: Изд. Буковского, 2017. - 267 с.
4. Куроленкина Н.Е. Влияние внутренних коммуникаций на эффективность работы персонала // Управление человеческим потенциалом. - №1. - 2015. – С.42-47
5. Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2019.
6. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2019. – 369 с.
7. Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2017.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Учебное пособие. – М.: 2019.
9. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник / В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2017. - 288 с.
10. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2017.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2018.
12. Основы управления персоналом / Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2018.
13. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. - СПб.: Знание, ИВЭСЭИ, 2019
14. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М.: Альпина Бизнес бук, 2019
15. Психология совместной деятельности малых групп и организаций / Отв. Ред. А.Л. Журавлев, Е.В. Шорохова. М.: Социум; Изд-во ИП РАН, 2019. - 288 с.
16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Юнити, 2017.
17. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2018.
18. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: Учебно-методическое пособие. - Пенза, 2017. - 160 с.
19. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Изд–во Смольного ун–та, 2017.
20. Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2018. – 256 с.
21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2019.
22. Татаринцева Ю.Г. Менеджмент внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - №3. - 2018. – С.180-187
23. Тульчинский Г.Л. PR-фирмы: технология и эффективность. - СПб., 2019
24. Уланцева Д.А. Внутренний коммуникационный аудит (Internal Communications Audit) // Управление человеческим потенциалом. - №1. - 2018. – С.54-62
25. Федотова М.Г. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2016. – 76 с.
26. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникации. - М., 2018. - 330 с.
27. Ярных В.И. Проблема внутренних коммуникаций в компании // Менеджмент сегодня. - №4. - 2017. - С.218-225

Приложения

Приложение 1

Классификация коммуникаций в организации

Приложение 2

Организационные коммуникации

Приложение 3

Типовая последовательность построения системы внутренних коммуникаций

Приложение 4

Критерии оценки специалиста по персоналу ПАО «Мосэнерго»

Обозначение	Критерии оценки специалиста по персоналу
	Критерии	Шкала оценки	Пояснение	Вес критерия
1	2	3	4	5
ДК:	Деловые критерии:			0,2
ОРГ	Организованность	0-3	0 - критерий не выражен; 1 - критерий слабо выражен; 2 - критерий выражен; 3 - критерий ярко выражен	0,14
МЗ	Многозадачность	0-3		0,2
ИЦ	Инициативность	0-3		0,1
КМК	Коммуникабельность	0-3		0,1
ПНКТ	Пунктуальность	0-3		0,14
СТУ	Стрессоустойчивость	0-3		0,17
НКФ	Неконфликтность	0-3		0,15
ПК	Профессиональная компетентность:			0,35
НД	Наличие диплома о высшем образовании	0-2	0 - диплом отсутствует; 1 - диплом есть; 2 - диплом есть. Специализация соответствует занимаемой должности	0,3
ОР	Опыт работы в данной должности	0-3	0 - опыт менее 6 мес.; 1 - опыт 6 мес. - 1,5 года; 2 - опыт 1,6 года - 3 года; 3 - опыт более 3х лет	0,7
ПН	Профессиональные навыки:			0,45
ПП	Планирование персонала	0-4	0 - отсутствие навыка; 1 - есть слабые знания; 2 - сотрудник хорошо осведомлен; 3 - хорошие знания, нет опыта работы по данному вопросу; 4 - отличные знания, есть опыт работы по данному вопросу	0,14
ПНУ	Поиск, найм и увольнение персонала	0-4		0,15

Продолжение Приложения 4

1	2	3	4	5
КД	Кадровое делопроизводство	0-4	0 - отсутствие навыка; 1 - есть слабые знания; 2 - сотрудник хорошо осведомлен; 3 - хорошие знания, нет опыта работы по данному вопросу; 4 - отличные знания, есть опыт работы по данному вопросу	0,15
ТК	Знание ТК РФ	0-4		0,14
ПА	Составление и проведение программы адаптации	0-4		0,14
ПМ	Составление и внедрение мотивационных программ	0-4		0,14
ДО	Деловое общение	0-4		0,14
Расчет итоговой оценки = ДК*0,2 + ПК*0,35 + ПН*0,45
ДК = ОРГ*0,14 + МЗ* 0,2 + ИЦ*0,1 + КМК*0,1 + ПНКТ*0,14 + СТУ*0,17 + НКФ*0,15
ПК = НД*0,3 + ОР*0,7
ПН = ПП*0,14 + ПНУ*0,15 + КД*0,15 +ТК*014 +ПА*0,14 + ПМ* 0,14 + ДО*0,14

Приложение 5

Критерии оценки специалиста по развитию ПАО «Мосэнерго»

Обозначение	Критерии оценки специалиста по развитию
	Критерии	Шкала оценки	Пояснение	Вес критерия
1	2	3	4	5
ДК:	Деловые критерии:			0,2
ИЦ	Инициативность	0-3	0 - критерий не выражен; 1 - критерий слабо выражен; 2 - критерий выражен; 3 - критерий ярко выражен	0,18
УБ	Убедительность	0-3		0,18
СТУ	Стрессоустойчивость	0-3		0,14
КМК	Коммуникабельность	0-3		0,14
ОТВ	Ответственность	0-3		0,14
ПНКТ	Пунктуальность	0-3		0,1
ПРЗНТ	Презентабельность	0-3		0,12
ПК	Профессиональная компетентность:			0,35
НД	Наличие диплома о высшем образовании	0-2	0 - диплом отсутствует; 1 - диплом есть; 2 - диплом есть. Специализация соответствует занимаемой должности	0,3
ОР	Опыт работы в данной должности	0-3	0 - опыт менее 6 мес.; 1 - опыт 6 мес. - 1,5 года; 2 - опыт 1,6 года - 3 года; 3 - опыт более 3х лет	0,7
ПН	Профессиональные навыки:			0,45
АП	Активные продажи	0-4	0 - отсутствие навыка; 1 - есть слабые знания; 2 - сотрудник хорошо осведомлен; 3 - хорошие знания, нет опыта работы по данному вопросу; 4 - отличные знания, есть опыт работы по данному вопросу	0,125
ВП	Выявление потребностей клиента	0-4		0,125
О	Ведение отчетности	0-4		0,125
ДО	Деловое общение	0-4		0,125
ПН	Знание специфики продаж в сфере недвижимости	0-4		0,125
ГК	Знание и владение законами ГК РФ	0-4		0,125
КЛНТ	Знание приемов клиентоориентирванного поведения компании	0-4		0,125
Расчет итоговой оценки = ДК*0,2 + ПК*0,35 + ПН*0,45
ДК = ИЦ*0,18 + УБ*0,18 +СТУ*0,14 + КМК*0,14 + ОТВ *0,14 + ПНКТ*0,1 + ПРЗНТ*0,12
ПК = НД*0,3 + ОР*0,7
ПН = (АП + ВП + О + ТО + ДО + ПН + ГК + КЛНТ) * 0,125

1. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М.: Альпина Бизнес бук, 2017. С.45 ↑

2. Татаринцева Ю.Г. Менеджмент внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - №3. - 2018. – С.180-187 ↑

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика – М.: «Цент экономики и маркетинга», 2018. – 360 с. С.98 ↑

4. Бориснев С.В. Социология коммуникаций. - М.: Юнити-Дана, 2018. – 270 с. С.91 ↑

5. Там же, С.66 ↑

6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. – М.: Высшая школа, 2014. С.71 ↑

7. См.: Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера РR. - СПб: Изд. Буковского, 2014. - 267 с. С.91 ↑

8. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломонидина Т. О. Организационное поведение. − М.: Инфра-М, 2015. – 385 с. С.13 ↑

9. Бадя Т.П. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - №4. - 2017. – С.272-277 ↑

10. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2017. – 369 с. ↑

11. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. – СПб, 2014. С.148 ↑

12. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2017. – 369 с. С.99 ↑

13. Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2017. С.98 ↑

14. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник / В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2014. - 288 с. С.81 ↑