Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (ТЕОРИЯ О ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Новые компании возникают ежедневно. Однако далеко не каждая из них может прогрессировать, добиваться успехов и достигать заданных высот. Лишь некоторые фирмы способны жить бесконечно долго, и ни одна не существует без изменений. Не сумевшие приспособиться к изменчивой внешней среде организации гибнут. В то же время компании, руководство которых способно сменить курс развития в соответствии с внешними изменениями, процветают. И все же не толька эта эластичность необходима для грамотного управления оргаизацией. В первую очередь руководству следует понимать, на какой стадии развития находится организация, чтобы сосредоточить внимание на главных проблемах, которые нужно немедленно решать.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Объектом данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Цель данной работы - анализ предприятий в условиях их жизненного цикла, так как существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла. Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

- изучить литературу по данной теме;

-Изучить понятие жизненного цикла организации;

- Рассмотреть модели жизненного цикла;

- Модель жизненного цикла Адизеса

Цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ источников и литературы, описательный и логический, системный и ситуационный подход, структурный и сравнительный анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ О ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Понятие жизненного цикла организации

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства . [6]

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

1.2. Модели жизненных циклов

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения. [2]

1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. [2]

4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

стадия простых систем;
устойчивая стадия организации;
стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации . [4]

7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследован ии автор пр оводит ан алогию эволюции ор ган изации со схожими биологическими пр оцессами, пр оисходящими в р азвитии живых ор ган измов, что позволяет хар актер изовать эту модель как эволюцион н о-теологическую. Пр оцесс ор ган изацион н ого р азвития пр едставляется как естествен н ый, запр огр аммир ован н ый и зар ан ее пр едусматр ивающий н еизбежн ое и поэтапн ое пр охожден ие ор ган изацией в ходе р азвития р яда обязательн ых фаз (стадий). В кон цепции указывается н а н евозможн ость пер епр ыгиван ия чер ез указан н ые фазы. Одн ако исследователем выявлен о осн овн ое отличие ор ган изацион н ого р азвития от биологического: в состоян ии р асцвета ор ган изация может н аходиться долгое вр емя пр и условии обеспечен ия вер н ого стр атегического и тактического упр авлен ия. Помимо этого ор ган изация может восстан овиться и пр одолжить свой р ост, даже если в н астоящее вр емя н аходится н а стадии спада пр и условии вн едр ен ия

1.3 Фактор ы, влияющие н а длительн ость жизн ен н ого цикла ор ган изации

Как уже говор илось, фир мы «живут» от н ескольких дн ей до н ескольких десятков и даже сотен лет. Н о следует заметить, что большая часть фир м имеет кор откую пр одолжительн ость жизн и. В течен ие, н апр имер , последн их двадцати лет в США ежегодн о возн икало до 600 тысяч н овых, пр ежде всего мелких, компан ий (в 50-х годах ежегодн о р егистр ир овалось в ср едн ем 130 тыс. н овых компан ий, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Одн ако «смер тн ость» их чр езвычайн о высока. Мир овая пр актика свидетельствует, что в р ын очн ой экон омике из 100 вн овь создан н ых фир м до 5-летн его возр аста доживают н е более 20 (половин а гибн ет в пер вый год).

Пр иведем пр имер . В 1992 году кр упн ейшие компан ии Запада пон если такие убытки: «Джен ер ал Мотор з» – 23, 498 млр д. дол., «Фор д Мотор з» – 7,385 млр д. дол., «ИБМ» – 4,965 млр д. дол., «ИР И» (Италия) – 3,811 млр д. дол., «Н иссан » (Япон ия) – 448 млн . дол. (только в 1999 году дан н ая кор пор ация после н ескольких лет убытков пр ин яла р ешен ие пр одать более тр ети своих акций, что озн ачает пер едачу кон тр оля н ад ее бизн есом др угой компан ии, вер оятн о, фр ан цузскому кон цер н у «Р ен о»), «Дюпон де Н емур » – 3,927 млр д. дол., «Филипс» (Н идер лан ды) – 511 млн . дол. Н о это – элита мир ового бизн еса, т. к. пер ечислен н ые компан ии входили в 1992 году в число 30 кр упн ейших мир овых пр оизводителей. [3]

Уже в 1994 году дан н ые компан ии имели следующие пр ибыли: «Джен ер ал Мотор з» – 4,9 млр д. дол., «Фор д Мотор з» – 5,3 млр д. дол., «ИБМ» – 3,0 млр д. дол., «Дюпон де Н емур » – 2,73 млр д. дол., «Филипс» – 1,168 млр д. дол. Убытки вн овь имели «ИР И» – 1,095 млр д. дол. и «Н иссан » – 1,671 млр д. дол.

В н астоящий момен т все эти компан ии фун кцион ир уют, большин ство достаточн о успешн о. Исключен ие, как уже говор илось, составляет япон ская автомобилестр оительн ая компан ия «Н иссан ». Итальян ская «ИР И» по-пр ежн ему опир ается н а «государ ствен н ое плечо».

Еще более содер жательн ый матер иал – списки кр упн ейших амер икан ских компан ий, котор ые составляют осн ову для р асчета ин декса «Доу-Джон са» (30 н аиболее успешн ых н а дан н ый момен т компан ий) за последн ие 100 лет.

В списке 1996 года н е было н и одн ой компан ии, котор ая бы пр исутствовала в н ем до этого года в течен ие ста пр едыдущих лет. По убыванию ср ока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Р ассмотр им фактор ы, влияющие н а ср едн ий ср ок жизн и экон омической ор ган изации (фир мы). Пер вый, уже отмечен н ый н ами, – р азмер фир мы. Далее – остр ота кон кур ен ции н а р ын ке, отр асль пр иложен ия, тип товар а, степен ь комбин ир ован ия, дивер сификации, гор изон тальн ой и вер тикальн ой ин тегр ир ован н ости, техн ический ур овен ь, общее состоян ие общен ацион альн ой и мир овой р ын очн ой кон ъюн ктур ы, успешн ость мен еджмен та (стр уктур а, стр атегия, имидж, кор пор ативн ая идеология, кор пор ативн ая культур а, ур овен ь издер жек и пр оч.) и мн огие др угие.

Н е следует думать, что стадия отмир ан ия ор ган изации является н еобр атимой. Это связан о в пер вую очер едь с тем, что в дан н ой фазе имеется ор ган изацион н ый пр ием (ор ган изацион н ая техн ология), спасающий фир му от бан кр отства и гибели. Вер оятн о, это тоже пер еход в ин ое качество, н о н е сопр овождаемый увеличен ием р азмер ов фир мы и ее бизн еса (этот тезис очен ь важен , когда мы р ассматр иваем жизн ен н ый цикл фир мы в его четвер той фазе, котор ая связан а либо с позитивн ым р азвитием фир мы, либо – с н егативн ым).

Р ечь идет о р естр уктур изации компан ий, оказавшихся в кр изисн ом состоян ии. В р езультате сильн ых и н апр авлен н ых действий фир мы могут пер ежить кр изис и остаться в качестве р еальн ых экон омических субъектов, н о достигается это большой цен ой (умен ьшен ие р азмер ов бизн еса компан ий, болезн ен н ая стр уктур н ая пер естр ойка, сокр ащен ие пер сон ала, жесткая экон омия н а упр авлен ческих р асходах, возможн а и частичн ая потер я самостоятельн ости и сувер ен итета и пр оч.). Если р естр уктур изация потер пит н еудачу, то уже н ичто н е может спасти фир му. Он а пр екр ащает свое существован ие, по кр айн ей мер е, в качестве самостоятельн ого участн ика р ын ка.

ГЛАВА 2. ТЕОР ИЯ ЖИЗН ЕН Н ЫХ ЦИКЛОВ ОР ГАН ИЗАЦИИ АДИЗЕСА.

2.1 Жизн ен н ый цикл ор ган изации по И.Адизесу

Если говор ить пр о методологию И. Адизеса, то в ее осн ове н аходится фун дамен тальн ый закон , гласящий, что все ор ган изации, как живые ор ган измы, пр оходят чер ез схожие стадии жизн ен н ого цикла и демон стр ир уют пр огн озир уемые и повтор яющиеся модели поведен ия. Н а каждой н овой стадии р азвития каждая ор ган изация сталкивается с ун икальн ым н абор ом вызовов и сложн остей. Успех ор ган изации опр еделяется способн остью мен еджер ов упр авлять пер еходом от одн ой стадии к др угой.

В отличие от др угих методологий, И. Адизес пр едлагает н е р ешать пр облемы ор ган изации, а учить ор ган изацию самой р ешать свои пр облемы, самообучаться. По И. Адизесу мен еджмен т – это пр оцесс достижен ия р езультатов и эффективн ости в кр аткоср очн ом и долгоср очн ом пер иодах.

Р азвивая идеи Гр ейн ер а, Ицхак Адизес пр едположил, что дин амика ор ган изацион н ого р азвития, подобн о фун кцион ир ован ию большин ства физических, биологических и социальн ых систем, н осит циклический хар актер . Эту идею он заложил в осн ову теор ии жизн ен н ых циклов ор ган изации. Согласн о модели Адизеса, в пр оцессе жизн едеятельн ости ор ган изации можн о выделить девять закон омер н ых последовательн ых этапов.[1]

"Выхаживание" - этап создан ия ор ган изации. У осн ователя (осн ователей) р одилась бизн ес-идея, он гор ит эн тузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокр уг должн ы так же загор аться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасн ость, котор ая может загубить дело в самом н ачале, состоит в том, что, желая р еализовать свою идею, пр едпр ин иматель н е достаточн о считается с р еальн ым положен ием дел н а р ын ке. Он ослеплен заман чивостью самой ин н овации.
С точки зр ен ия ор ган изацион н ой ответствен н ости пр ин ципиальн ы вн утр ен н ие обязательства осн ователя - готовн ость взять н а себя р иск. Чем выше ур овен ь обязательств, возложен н ых ор ган изацией н а себя пр и р ожден ии, тем р еальн ее успех дела.
"Младенчество". Вр емя самоотвер жен н ых усилий для р еализации мечты. Этап хар актер изуется н ефор мальн остью служебн ых отн ошен ий, отсутствием иер ар хии ("все н азывают др уг др уга по имен ам"). Н ет системы пр иема н а р аботу - есть союз един омышлен н иков. Н ет системы оцен ок выполн ен н ой р аботы, ибо р ешен ие, что н ужн о делать, пр ин имается стр емительн о, ор ган изация идет от кр изиса к кр изису, бор ется за выживан ие. Каждый пр еодолен н ый кр изис - общая победа, каждая ошибка - стимул к пр еодолен ию кр изиса.
И. Адизес указывает н а н еобходимость пр итока ден ежн ых ср едств н а этом этапе, то о чем р уководитель н е должен забывать. Залогом успешн ого выживан ия является и такой психологический фактор , как вер н ость осн ователя идее создан ия устойчивой ор ган изации, то есть ответствен н ость н е только пер ед воплощен ием в жизн ь своей идеи в пр ин ципе, а пер ед р еализацией ее "здесь", "сейчас", с этими людьми и пар тн ер ами.
"Стадия быстр ого р оста" ("Давай-давай!"). Отн осительн ая фин ан совая стабильн ость, р ост ур овн я пр одаж. Это н овый этап вн утр ен н ей ответствен н ости ор ган изации. Ситуация опасн а тем, что выживан ие выглядит как пр оцветан ие, хотя до этой стадии еще далеко. Устан овка "Мы все можем!" способн а пр ивести к гибели фир мы. Слишком заман чива пер спектива р асшир ен ия сфер ы деятельн ости. Поэтому И. Адизес опр еделяет главн ую ор ган изацион н ую задачу этого этапа "от обр атн ого": фир ма должн а четко опр еделить для себя, чем он а н е должн а зан иматься. Стр емлен ие объять н еобъятн ое, в том числе н еведомое р аботн икам компан ии, может в один момен т ун ичтожить ор ган изацию.
Фир ма н а этом этапе вн утр ен н е еще н е стр уктур ир ован а: р ешают люди, а н е должн ости. Довольн о пр отивор ечиво, по Адизесу, выглядит р оль осн ователя-р уководителя. Он пытается делегир овать властн ые полн омочия и ответствен н ость сотр удн икам ор ган изации, ибо чувствует н евозможн ость и н ецелесообр азн ость соср едотачивать все р ешен ия в своих р уках н а этой стадии р азвития. Одн ако н а самом деле без главы фир мы н ичего н е р ешается, и в этом вин а р уководителя - он боится потер ять кон тр оль н ад ситуацией.
Н а стадии быстр ого р оста, отн ошен ия между ор ган изацией и вн ешн ей ср едой, как пр авило, ущер бн ы. Компан ия р еагир ует н а пр едлагаемые р ын ком возможн ости, а н е пр едвидит и н е план ир ует их. Идет н а поводу у благопр иятн ых (как кажется) обстоятельств. В р езультате ор ган изация все больше действует методом пр об и ошибок, что весьма чр евато. Пр ичем опасн ость тем выше, чем лучше идут дела. Для р уководителя н аступает весьма ответствен н ый момен т в опр еделен ии того, когда н еобходимо пер ейти от ин туитивн ого админ истр ир ован ия к пр офессион альн ому упр авлен ию.
"Юность". Втор ое р ожден ие ор ган изации пр оцесс длительн ый и болезн ен н ый. Децен тр ализация, делегир ован ие полн омочий стан овятся н еобходимы. Пр ин ципиальн о появлен ие фигур ы пр офессион альн ого мен еджер а (исполн ительн ого дир ектор а, вице-пр езиден та). Поиск такого лица идет с большим тр удом. Он должен выполн ять фун кции, пр ежде отсутствующие или р аспылен н ые, то есть уметь делать то, что н е умеют, к чему н е готовы, те, кто р аботает в фир ме, и в то же вр емя и осн ователь, и его сор атн ики н евольн о ищут "своего", "похожего н а н ас".
"Юн ость" - вр емя кон фликтов. Люди н ачин ают зан иматься собой, пр оявляются амбиции. Пр отивор ечивы отн ошен ия осн ователя и мен еджер а, мен еджер а и ветер ан ов, ветер ан ов и н овичков.
Пр и этом специалисты по мен еджмен ту утвер ждают, что 90% всего пр оисходящего в фир ме пр оисходит н а н ефор мальн ом ур овн е. Поэтому для р уководителей так важн ы "н ефор мальн ые культур н ые сети".
Н а стадии "юн ости" пр оявляется и такая пр облема как осозн ан н ое пр отивор ечие между потр ебн остями фир мы и потр ебн остями (в пер вую очер едь фин ан совыми) ее сотр удн иков.
Если ор ган изация пер ежила кон фликтн ую "юн ость", в том числе и пр ивела к общему зн амен ателю вн ешн ие свои устр емлен ия, то н аступает этап "р асцвета".
"Расцвет" - это стадия балан са между самокон тр олем и гибкостью ор ган изации, это зн ан ие и соотн есен ие целей, возможн остей и ср едств достижен ия. Теор етически "р асцвет" может длиться бескон ечн о пр и условии количествен н ого и качествен н ого р оста ор ган изации - за счет пр итока н овых сил, создан ия дочер н их ор ган изаций и, главн ое, сохр ан ен ия духа пр едпр иимчивости.
Ответствен н ость р уководителей и сотр удн иков выр ажается н а дан н ом этапе имен н о в этом, тр удн о фор мализуемом качестве самостимуляции, пон иман ии пр едпр ин имательской пр ир оды любого обществен н о полезн ого и востр ебуемого дела. В пр отивн ом случае плавн о н аступает опасн ая стадия "стабилизации".
"Стабилизация" хар актер н а повышен н ым чувством безопасн ости. Очевидн ая стабильн ость пр исутствия фир мы н а р ын ке пр иводит к тому, что р есур сы н а исследован ие ур езаются в пользу р асходов н а экстр аполятивн ое р азвитие. Это н ачало стар ен ия - фир ма ор иен тир уется все больше н а свое пр ошлое.
Фин ан систы в фир ме тепер ь зн ачат больше, чем р азр аботчики и специалисты по мар кетин гу. Межличн остн ые отн ошен ия в ор ган изации зан имают людей больше, чем пр облемы н овых р искован н ых пр едложен ий и акций. Ответствен н ость р уководителей р еализуется пр остейшим способом - поддер жан ием статус-кво фир мы.
"Аристократизм". Пер еход к этому этапу почти н езаметен , а это вер н ый пр изн ак н е р оста, а стар ен ия. Все больше ср едств идет н е н а ин н овации и р азвитие, а н а кон тр оль, стр ахован ие и обустр ойство. Гар ан тир ован н ость р езультата н апр очь вытесн яют вар иан ты, связан н ые с р иском. Имидж фир мы - кон фор мизм в обр ащен ии, поведен ии, одежде. Ин тер ьер ы кон фер ен ц-залов должн ы пр оизводить впечатлен ие н езыблемости, вн ушительн ости. Эмоцион альн ые всплески сотр удн иков воспр ин имаются как н ар ушен ие пр иличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизн еспособн ости фир мы, н о его одер гивают, обвин яют в пан икер стве и н ер возн ости, н еадекватн ости и н еуместн ом самовыр ажен ии. Деклар ир уется тот же ур овен ь пр ибыли, даже пр и спаде пр одаж товар ов или услуг. Повышаются отпускн ые цен ы, н о качество пр и этом может даже сн ижаться.
Вн утр ен н яя ответствен н ость ор ган изации фор мализован а, вн ешн яя весьма слаба. Так же слаба он а была н а пер вых этапах жизн ен н ого цикла компан ии, обозн ачен н ых в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильн ой зависимости от р ын ка (своего р ода подн евольн ой ответствен н ости) и, н акон ец, балан са. Стар еющая ор ган изация, как видим, сн ова впадает в младен ческую безответствен н ость. Р ан ьше - потому, что фир мы еще по сути н е было, тепер ь - потому, что он а есть и словн о была всегда и пр ебудет вовеки.
Истин н ое положен ие ор ган изации - н а гр ан и катастр офы - выявляется вн езапн о. Н ачин ается р абота за выживан ие, н о н е фир мы в целом. Каждый бор ется сам за себя. Такая ситуация уже пр актически н еизбежн о ведет к следующему этапу пр одолжающегося пока что существован ия ор ган изации - стадии "р ан н ей бюр окр атизации".
Для этапа "р ан н ей бюр окр атизации" хар актер н а, по фор мулир овке И. Адизеса, "упр авлен ческая пар ан ойя". Ищут вин оватых, тех, кто вызывает пр облемы. Р абота с р ын ком, с потр ебителем ушла н а задн ий план . "Вин оватых" убир ают. Р езультат: пр едпр ин иматели пр иходят и уходят, админ истр атор ы остаются. Остальн ые зан яты выясн ен ием отн ошен ий и мер ы н епр авоты др уг др уга.
В план е ответствен н ости пр оисходит следующее: он а делегир ован а тем, кто н а самом деле и пытался спасти фир му, н о был обвин ен в дестр уктивн ых покушен иях н а н ее.
"Бюр окр атизация и смер ть". Бюр окр атическая ор ган изация обладает мн ожеством систем со слабой фун кцион альн ой ор иен тацией. Такая ор ган изация обр ащен а н а себя, замкн ута. В фир ме цар ит "культ письмен н ого слова". Хар актер н а р азор ван н ость "ин фор мацион н ого поля". Каждый сотр удн ик владеет лишь частью ин фор мации. Клиен т вын ужден собир ать ее по частям, пр ор ываясь сквозь узкие ин фор мацион н ые кан алы, подр азделен ия фир мы - тоже.
Замкн утая н а себя, "закр ытая" ор ган изация, пр ебывающая в стадии "р азвитой бюр окр атизации" вн ешн е выглядит мон стр ообр азн о, н о достаточн о н ебольших измен ен ий в окр ужающей ср еде, и он а р ухн ет. Спасти от гибели ее может только вн ешн яя сила (н апр имер , государ ство - р ади сохр ан ен ия р абочих мест). $E:\менеджмент Котерина\adizes.jpg$

Схема жизн ен н ого цикла ор ган изации по Адизесу Р исун ок 1.

2.2 Модель жизн ен н ого цикла Адизеса н а пр актике

1. Зар ожден ие. Пр облемы бизн еса н а этапе зар ожден ия.

Н а этапе зар ожден ия любая идея поддается активн ой кр итике и может пр ивести к закр ытию бизн еса, если осн ователь компан ии н е выдер жит ее н апор а и сдастся пр и появлен ии пер вых пр облем и сложн ых вопр осов.

Таблица 1 - Ср авн ен ие естествен н ых и ан омальн ых пр облем и ошибок н а этапе зар ожден ия

Естествен н ые пр облемы и ошибки	Ан омальн ые пр облемы и ошибки
Избыточн ое волн ен ие, стр ах и н еувер ен н ость	Полн ое отсутствие стр аха и н изкая пр ивер жен н ость идее
Н ечеткие задачи и смешен ие фун кций	Избыточн ое вр емя н а обдумыван ие деталей и затягиван ие вр емен и
Пр облемы в выбор е пр иор итетов: измен ить мир или зар абатывать ден ьги	Излишн ий акцен т н а зар абатыван ии ден ег

2. Младен чество. Пр облемы бизн еса н а этапе младен чества.

Отсутствие стр есса и пр облем обычн о является пр изн аком того, что компан ия н е фун кцион ир ует пр авильн о и погибает. Р ассмотр им естествен н ые и ан омальн ые пр облемы для дан н ого этапа р азвития компан ии. К естествен н ым и ан омальн ым пр облемам бизн еса н а этапе младен чества можн о отн ести следующие вопр осы:

Таблица 2 - Ср авн ен ие естествен н ых и ан омальн ых пр облем и ошибок н а этапе младен чества

Естествен н ые пр облемы и ошибки	Ан омальн ые пр облемы и ошибки
Пр облемы, связан н ые с пер вым опытом использован ия пр одукта или услуги кон ечн ыми покупателями	Н еспособн ость компан ии н аладить обр атн ую связь с потр ебителями и р ешить пр облемы с пр одуктом
Тр удн ости с выпуском готового пр одукта (н ар ушен ие ср оков выпуска и сложн ости н а этапов р азр аботки готового пр одукта)	Постоян н ый пер ен ос выпуска пр одукта по пр ичин е вн есен ия мелких пр авок
Стр емлен ие получить дополн ительн ые ден ежн ые р есур сы от пр одажи н епр офильн ых товар ов и услуг	Выпуск «сыр ого» пр одукта н а р ын ок
Измен ен ие пер вон ачальн ой кон цепции пр одукта в пр оцессе р азр аботки	Н еспособн ость пр ивлечь людей с н еобходимым ур овн ем компетен ции
Н едостаток пр авил и пр оцедур для эффективн ого упр авлен ия	Чр езмер н ый кон тр оль, котор ый пар ализует р аботу
Частое совер шен ие ошибок сотр удн иками и р уководителем компан ии	Отсутствие тер пимости к ошибкам и повтор ен ие одн отипн ых ошибок
Н едостаток упр авлен ческих н авыков и делегир ован ия	Р уководитель н е слушает обр атн ую связь и н е идет н е кон такт
Быстр ое пр ин ятие р ешен ий без изучен ия всех тон костей вопр оса пр иводит к н овым проблемам	Медлен н ое пр ин ятие р ешен ий и чр езмер н ый ан ализ ситуации
Отр ицательн ый ден ежн ый поток	Н епр огн озир уемый и скачкообр азн ый отр ицательн ый ден ежн ый поток
Высокая н агр узка н а р аботн иков компан ии	Н ецелевое и н еэффективн ое использован ие ин вестиций

Отсутствие р ешен ия пр облем пр иводит к «детской смер тн ости», др угими словами к ликвидации ор ган изации н а р ан н ей стадии. Главн ыми пр ичин ами р ан н его закр ытия компан ии являются: н едостаток ден ежн ых ср едств и н еспособн ость пер екр ыть отр ицательн ый ден ежн ый поток; потер я вер ы в идею у р уководителей. Длительн ое фун кцион ир ован ие компан ии н а стадии младен чества также пр иводит к пр екр ащен ию ее деятельн ости.

3. Стадия высокой активн ости

Н а стадии высокой активн ости пр одукт компан ии пользуется высокой популяр н остью и имеет высокую лояльн ость. Пр одажи стр емительн о р астут, что позволяет компан ии пр оцветать. Успех р ождает излишн юю увер ен н ость и высокомер ие р уководителя. Бизн ес пр иобр етает н еобуздан н ый аппетит к р осту и н ачин ается пр оцесс сильн ой диверсификации. Р ешен ия пр ин имаются н астолько быстр о, а любые возможн ости р оста используются н астолько стр емительн о, что р ешен ия н ачин ают пр ин иматься поспешн о, без точн ых р асчетов и ан ализа. Компан ия бер ет н а себя обязательства, котор ые н е может выполн ить с учетом имеющихся р есур сов.

Н а дан н ой стадии р азвития ор ган изации вн утр ен н ие пр оцессы в компан ии слабы, учет затр ат, доходов и движен ия ден ежн ых ср едств ведется гр убо. Н а стадии высокой активн ости компан ия н е всегда имеет четкое пр едставлен ие о р еальн ой р ен табельн ости своей пр одукции. Фун кции еще полн остью н е закр еплен ы за кон кр етн ыми людьми, задачи ставятся по-пр ивычке и могут кон фликтовать с р ан ее поставлен н ыми задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышен н ая н агр узка вызывают н едовольство у пер сон ала компан ии. Н овые сотр удн ики н ан имаются с большой скор остью, н о обладают обычн о скудн ым опытом и н авыками.

В компан ии н ет четко устан овлен н ых пр оцессов обмен а ин фор мацией, пр ин ятия р ешен ий и кон тр оля. Ин фр астр уктур а компан ии пр евр ащается в кар точн ый домик и р азвивается хаотичн о по мер е появлен ия н овых задач и н еобходимости р ешен ия н овых пр облем. Р езультатом такой р аботы является упр авлен ческий кризис, в котор ом компан ия зн ачимо сн ижает свою эффективн ость и может н ачать тер ять лояльн ых клиен тов. Все член ы ор ган изации хотят одн ого — цен тр ализован н ого кон тр оля, устан овлен ия пр иор итетов, н азн ачен ия ответствен н ых и пр авильн ой постан овки задач.

Пр облемы бизн еса н а этапе высокой активн ости

Н а этапе стр емительн ого р оста и активн ости компан ии возн икает «ловушка осн ователя» (founder trap). Тер мин озн ачает высокую зависимость компан ии от ее осн ователя, котор ый замыкает н а себе все пр оцессы в компан ии, н о сам н е в состоян ии выделить вр емя н а ан ализ и р ешен ие всех задач. Осн ователь компан ии стан овится самым узким местом в ор ган изации. Ловушка осн ователя возн икает в тр ех случаях: когда р уководитель компан ии пер естает удовлетвор ять тр ебован иям ор ган изации и н е имеет больше н ужн ых н авыков для упр авлен ия кр упн ым бизн есом; когда р уководитель компан ии н е делегир ует часть фун кций сотр удн икам; когда р уководитель стр емится р азобр аться во всех пр оцессах и пр оектах компан ии.

Часто ловушка осн ователя возн икает в семейн ом бизн есе (family trap). В такой ситуации осн овн ые должн ости в компан ии зан имают член ы одн ой семьи, н о он и очен ь часто н е имеют н ужн ого опыта и компетен ций для р ешен ия задач в соответствии с пр иор итетами своей должн ости.

Таблица 3 - Ср авн ен ие естествен н ых и ан омальн ых пр облем и ошибок н а этапе высокой активн ости

Естествен н ые пр облемы и ошибки	Ан омальн ые пр облемы и ошибки
Излишн яя увер ен н ость компан ии в успехе	Высокомер ие от р уководящих постов
Путан ица в пр иор итетах, ответствен н ости и фун кциях	Высокая пр иор итетн ость каждый задачи
Пр одажи пр иобр етают более важн ый статус, чем пр ибыль	Пр еждевр емен н ый акцен т н а прибыльности
Н едостаточн ый кон тр оль за издер жками, бюджетир ован ием и ан ализом движен ия ден ежн ых ср едств	Отсутствие кон тр оля за издер жками, бюджетир ован ием и ан ализом движен ия ден ежн ых ср едств
Н изкая упр авлен ческая компетен тн ость р уководителя	Н едостаток делегир ован ия и дистан цион н ое р уководство
Н есоответствие между количеством задач и объемом человеческих р есур сов	Отток ключевых людей компан ии
—	Слабый подбор , обучен ие и адаптация пер сон ала

Стадия юн ости (Adolescence)

Н а стадии юн ости по Адизесу компан ия пер еживает свое втор ое р ожден ие. Дан н ый этап хар актер изуется децен тр ализацией власти, пер еходом от пр едпр ин имательства к пр офессион альн ому упр авлен ию и опр еделен ием четкого фокуса компан ии. Н а стадии юн ости н аиболее яр кой пр облемой стан овится р ожден ие вн утр ен н их кон фликтов в компан ии, котор ые (пр и отсутствии их р ешен ия) могут пр ивести к пр еждевр емен н ому стар ен ию бизн еса или к потер е автор итета р уководства.

Н а стадии юн ости культур а упр авлен ия компан ией должн а тр ан сфор мир оваться из абсолютн ой мон ар хии в кон ституцион н ую мон ар хию. По факту должн а пр оизойти децен тр ализация власти, так как в компан ии уже существуют сотр удн ики, способн ые взять н а себя р ешен ие отдельн ых вопр осов. Н о р уководители бизн еса опасаются н овых ошибок и пр облем, котор ые может вызвать децен тр ализация упр авлен ия по пр ичин е отсутствия пр авильн ых пр оцессов в ор ган изации. Такой стр ах часто пр овоцир ует создан ие дополн ительн ых ин ститутов упр авлен ия.

Н а этапе юн ости н а место осн ователя компан ии пр иходит пр офессион альн ый мен еджер , котор ый мен яет подход и стиль пр ин ятия р ешен ий. Вместо пр ивычн ого «Go-go», н овый мен еджер скор ее ответит «н ет-н ет», так как он стр емится ор ган изовать существующие пр оекты и пр оцессы в компан ии. Н овый мен еджер часто встр ечает оппозицию в лице «стар ых» сотр удн иков компан ии, котор ые в отсутствии н алажен н ой системы хр ан ен ия ин фор мации стан овятся обладателями цен н ых дан н ых и получают излишн юю власть.

Последн яя гр уппа пр облем н а стадии юн ости компан ии связан а с н еобходимостью пер есмотр а целей бизн еса. Н а стадии высокой активн ости осн овн ой акцен т р аботы компан ии заключается в р осте пр одаж, н а стадии юн ости этот акцен т должен быть смещен к р осту пр ибыли. Компан ия должн а н аучиться повышать свою р ен табельн ость пр одаж и н ачать р аботать «умн ее». Н овые задачи и пр оекты пр ин имаются если он и н е только повышают пр одажи, н о и повышают доходн ость пр одаж. Такое пер еключен ие целей возможн о только пр и пер есмотр е пр ин ципов и пр иор итетов р аботы каждого подр азделен ия в компан ии.

Р ост н апр яжен ия вн утр и компан ии и р азвитие вн утр ен н его кон фликта между стар ыми и н овыми сотр удн иками, между осн ователем и н ан ятым пр офессион альн ым р уководителем компан ии, между сотр удн иками и осн ователем может пр ивести к одн ой из двух ситуаций:

н аемн ый р уководитель увольн яется и осн ователь бизн еса сн ова «бер ет штур вал в свои р уки»
н аемн ый р уководитель получает избыточн ую власть и чер ез Совет дир ектор ов исключает осн ователя из бизн еса

В пер вом случае компан ия р искует вер н утся н а пр едыдущую стадию своего р азвития и в р езультате пр ийти к пр овалу. Во втор ом случае компан ия с большой вер оятн остью пер естан ет р азвиваться, н ачн ется стагн ация пр одаж и н аступит этап пр еждевр емен н ого стар ен ия бизн еса.

Таблица 4 - Ср авн ен ие естествен н ых и ан омальн ых пр облем и ошибок н а стадии юн ости

Естествен н ые пр облемы и ошибки	Ан омальн ые пр облемы и ошибки
Н изкий кор пор ативн ый дух и мор альн ый н астр ой сотр удн иков	Сн ижен ие уважен ия и довер ия к р уководству
Вр ажда между стар ыми и н овыми сотр удн иками	Уход цен н ых сотр удн иков из компан ии
Отсутствие целей и фокуса н а пр ибыль	Н евозможн ость кон тр олир овать пр ибыльн ость бизн еса
Р ост пр ибыли пр и стагн ации пр одаж	Р ост пр ибыли пр и сн ижен ии пр одаж
Н изкий ур овен ь делегир ован ия полн омочий и децен тр ализации упр авлен ия	Полн ое отсутствие делегир ован ия полн омочий и децен тр ализации упр авлен ия
Пер иодическое (вр емен н ое) замедлен ие р аботы компан ии в р езультате смен ы целей	Отсутствие р азвития и «пар алич» ор ган изации в р езультате смен ы стиля упр авлен ия
Сн ижен ие фокуса и слабое упр авлен ие р остом пр одаж	Сн ижен ие ин вестиций в р азвитие бизн еса

Стадия р асцвета бизн еса (Prime).

Этап р асцвета пр едставляет собой золотой век для бизн еса. Компан ия зан имает оптимальн ое положен ие н а кр ивой жизн ен н ого цикла и достигает опр еделен н ого балан са между гибкостью и жестким кон тр олем в упр авлен ии. У компан ии устан овлен ы четкие цели, каждый отдел имеет четкие пр иор итеты и все сотр удн ики последовательн о, упор н о и четко выполн яют свои задачи. В компан ии пр иведен ы в соответствие миссия, стр атегия, стр уктур а, пр оцессы упр авлен ия ин фор мацией, р аспр еделен ие р есур сов и система возн агр ажден ий. Компан ия р аботает отлажен о, как един ый механ изм.

Пр облемы бизн еса н а стадии р асцвета.

Самая большая пр облема любого бизн еса н а стадии р асцвета — возн икн овен ие желан ия сохр ан ить все как есть. «Итак все р аботает хор ошо», «У н ас хор оший пр одукт и хор ошая доля р ын ка, н ам н е н ужн о выдумывать что-то н овое», «Н е стоит р исковать и экспер имен тир овать» — н аиболее часто встр ечающие высказыван ия р уководства пр и достижен ии р асцвета бизн еса. Н о это является самой большой ошибкой. Компан ия, даже достигн ув пика своего р азвития, ежедн евн о должн а пр илагать усилия, котор ые замедлят устар еван ие техн ологий и пр одлят «золотой век». Р ын ок и кон кур ен ты всегда идут впер ед, постоян н о р азвиваются и р азр абатывают н овые способы оптимизации затр ат, выпускают более совер шен н ые пр одукты, вн едр яют более совер шен н ые пр оцессы и пр иемы веден ия бизн еса.

Втор ая важн ая пр облема бизн еса н а этапе р асцвета — н ехватка пер сон ала с н еобходимым ур овн ем компетен ций и н авыков. Часто в такой ситуации компан ии н ачин ают выр ащивать кадр ы вн утр и ор ган изации, н о н а это уходит вр емя.

Стадии стар еющей компан ии по Адизесу

Кр ивая жизн ен н ого цикла стар еющей компан ии постепен н о измен яет свое н апр авлен ие и пер еходит в н исходящий вид. Пр оцессы и пр облемы стар еющих ор ган изаций пр имер н о один аковы и пр исутствуют н а всех этапах стар ен ия (стабильн ость, ар истокр атия, р ан н яя бюр окр атия и бюр окр атизация). Этапы стар ен ия отличаются между собой только по ин тен сивн ости и масштабу пр облем.

Стадия стабильн ости бизн еса (Stable)

Этап стабильн ости бизн еса — это пер вый шаг к стар ен ию компан ии. Н а этапе стабильн ости пр одажи уже н е р астут, н о еще и н е н ачин ают сн ижаться, и компан ия чувствует себя увер ен н о и спокойн о. Р уководство компан ии умир отвор ен н о следит за успехами бизн еса и полн остью пер естает следить за измен яющимися потр ебн ости клиен тов. Компан ия пр актически утр ачивает связь с вн ешн им мир ом и пер естает пр ислушиваться к р екомен дациям и тен ден циям вн ешн его р ын ка. Часто стар еющей компан ией является достаточн о кр упн ая ор ган изация, котор ая тер яет гибкость и н ачин ает медлен н о отвечать р ын очн ым измен ен иям.

В компан ии н ачин ают пр еобладать кр аткоср очн ые цели и задачи. Долгоср очн ые пр оекты остан авливаются, ин вестиции в исследован ия и р азр аботку сокр ащаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компан ия н а этапе стабильн ости пер естает ин вестир овать в н овые источн ики р оста и пер естает р еагир овать н а р ын очн ые измен ен ия, бизн ес пер еходит н а стадию р азвития ар истокр атии. Ар истокр атия хар актер изуется ин тен сивн ым р азвитием «тяжелого» и массивн ого админ истр ативн ого аппар ата. Поэтому даже в случае пр иобр етен ия н овых бизн ес-един иц для р оста пр одаж, сфор мир овавшийся админ истр ативн ый аппар ат головн ой компан ии подавляет весь возможн ый потен циал.

Бизн ес н а стадии р азвития ар истокр атии н ачин ает улучшать головн ой офис и создавать избыточн о комфор тн ые условия р аботы для упр авлен ческого пер сон ала. Р уководство компан ии все больше отдаляется от пон иман ия целевого р ын ка, н ачин ает осозн авать тен ден цию сн ижен ия пр одаж, н о н е стр емится докладывать об этом акцион ер ам и учр едителям компан ии. Вся ин фор мация пр еподн осится в положительн ом ключе и компан ия до последн его момен та отказывается пр изн авать потер ю своей власти и доли в отр асли.

Р ан н яя бюр окр атия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизн ен н ого цикла Адизеса н еодн окр атн о мен ял свое н азван ие и длительн ое вр емя н азывался «Salem City». Н а дан н ом этапе сн ижен ие эффективн ости бизн еса и отсутствие р оста пр одаж стан овятся очевидн ыми для учр едителей (или акцион ер ов). Н ачин ается активн ый поиск ответствен н ых за паден ие пр одаж и пр ибыли. Кон ечн о, как в любой бюр окр атизир ован н ой стр уктур е, все н ачин ают обвин ять др уг др уга. Дан н ый пр оцесс закан чивается увольн ен ием части упр авлен ческого пер сон ала, что отвлекает вн иман ие компан ии от н еобходимости р ешен ия текущих задач и р ын очн ых пр облем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компан ия н е н ачин ает активн ую р еор ган изацию бизн еса после пр охожден ия этапа р ан н ей бюр окр атии и пр оведен ия чистки упр авлен ческого пер сон ала, бизн ес пер еходит в стадию бюр окр атизации. Хаос и н еопр еделен н ость, возн икшие н а этапе р ан н ей бюр окр атии, пр иводят к н еобходимости р азр аботки более жестких пр авил и н ор м кон тр оля для мон итор ин га ситуации и пр ин ятия р ешен ия. Н овые н ор мы и фор мат р аботы сн ижают кор пор ативн ый дух, пр иводят к появлен ию дополн ительн ых кон тр олир ующих подр азделен ий. Затр аты бизн еса н а кон тр оль р астут, а мобильн ость и способн ость р еагир овать н а измен ен ия р ын ка зн ачимо сн ижаются. Компан ия пр иобр етает опр еделен н ую ин ер цию, котор ую н евозможн о пр еодолеть или измен ить.

Бюр окр атизир ован н ый бизн ес дер жится н а плаву исключительн о благодар я субсидир ован ию из вн ешн их источн иков, сам по себе он абсолютн о н еэффективен . Пр и потер е субсидир ован ия компан ия может н ачать р еор ган изацию, сокр атить р азмер и оптимизир овать вн утр ен н ие пр оцессы, либо закон чить свою деятельн ость н а р ын ке.

Смер ть компан ии (Death).

Завер шен ие р аботы ор ган изации н а р ын ке — длительн ый пр оцесс, хар актер изующийся медлен н ым выводом ин вестиций.

2.3 Теор ия И.Адизеса и р оссийская действительн ость

Н а вопр ос о пр имен имости теор ии И. Адизеса к условиям совр емен н ой Р оссии н ельзя ответить одн озн ачн о, поскольку ко мн огим р оссийским ор ган изациям н епр имен имы исходн ые посылки этой теор ии. Так, теор ия жизн ен н ых циклов н ичего н е говор ит о государ ствен н ых пр едпр иятиях, котор ых в Р оссии еще очен ь мн ого, у котор ых н ет пер сон ифицир ован н ого создателя.

Н аша стр ан а в последн ие десятилетия пр оходила такие стадии, котор ые н е способствовали или даже р азр ушили взаимн ое уважен ие. Люди н е пр осто пр оявляют н есогласие др уг с др угом, он и пр оявляют его в фор ме, котор ая задевает собеседн ика. Втор ой момен т – это взаимн ое довер ие. Для взаимн ого довер ия н еобходимо пон иман ие того, что мы пр еследуем един ые долгоср очн ые ин тер есы. Идем в одн ом н апр авлен ии. Одн ой из хар актер истик р оссийского бизн еса в н аше вр емя является очен ь н изкая стабильн ость и близкие гор изон ты план ир ован ия. Если спр осить у р оссийского пр едпр ин имателя, владельца малого или ср едн его бизн еса о его бизн ес-план ах, скор ее всего, он будет говор ить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальн ое – из р азр яда фан тазий, котор ые стало модн о н азывать виден ием. Если задать тот же самый вопр ос какому-н ибудь пр едпр ин имателю в Евр опе, р ечь пойдет о гор аздо большем ср оке. О чем мы и читаем во мн огих учебн иках по мен еджмен ту, и это н е соответствует н ашей действительн ости. У н ас н ет такого ур овн я стабильн ости и пр огн озир уемости. У н ас до сих пор такое высокое количество р егуляр н ых измен ен ий, котор ое во мн ого р аз пр евышает количество измен ен ий в западн ом бизн есе и западн ых кор пор ациях. И это то, что делает задачу создан ия взаимн ого довер ия вн утр и компан ии в н ашей стр ан е н етр ивиальн ой упр авлен ческой задачей.

Мн огие р оссийские бизн есмен ы смотр ят н а запад, где очен ь высокая админ истр ативн ая фун кция, потому что хотят р овн яться н а успешн ые западн ые компан ии. Р азумн ое желан ие. Все дело в том, что мы для того, чтобы пер ен имать опыт, смотр им н а самые успешн ые компан ии н а западе. Самые успешн ые компан ии – это чаще всего компан ии, котор ые н аходятся в стадии юн ости, р асцвета или ар истокр атии. Соответствен н о, ор иен тир ом служат компан ии, в котор ых админ истр ир ован ию уделяется большое вн иман ие – пр исутствует высокая системн ость (отлажен н ые пр авила и пр оцедур ы). Таким обр азом, мы пытаемся у н их пер ен ять то, что н ам еще р ан о вн едр ять. В Р оссии н е так мн ого компан ий, н аходящихся в стадии р асцвета, а н а н ачальн ых стадиях р азвития компан ии повышен ие системн ости, может пр ин ести р азр ушительн ые последствия, убивая дух компан ии. Поэтому в н ашей стр ан е с ее молодым бизн есом мн огие попытки вн едр ить западн ые best practices закан чиваются р азочар ован ием и потер ей р есур сов. Это н е зн ачит, что он и н епр имен имы. Это зн ачит, что для здор овья ор ган изма н ужн о вводить диеты и н агр узки, соответствующие возр асту (стадии р азвитии) кон кр етн ого ор ган изма.

Пер екос, котор ый н ачал пр оисходить в Р оссии, заключается в повышен н ом вн иман ии к админ истр ативн ой фун кции. Пр ичин ы, почему в Р оссии обучен ие MBA дает н изкую р езультативн ость заключаются в том, что н е мн огие н аши компан ии еще готовы к вн едр ен ию пер едаваемых ин стр умен тов и н а такое обучен ие по большей части попадают люди с высокой пр едпр ин имательской фун кцией, котор ых пытаются н аучить, как пр авильн о зан иматься админ истр ативн ой р аботой вн утр и компан ии. Им это скучн о, тяжело и н еин тер есн о. Он и используют MBA обучен ие как возможн ость повысить свою зн ачимость, стоимость н а р ын ке тр уда, услышать что-то ин тер есн ен ькое и обзавестись н овыми кон тактами.

Ин тер есн ым в этом отн ошен ии пр едставляется мн ен ие самого Адизеса по поводу н ын ешн ей ситуации в р оссийском бизн есе. Своими взглядами он поделился н а мастер -классах в ходе своих визитов в Р оссию в кон це 2010 - н ачале 2011гг.:

"Люди в Р оссии в пр ин ципе н е пр ивыкли выр ажать своё мн ен ие, делиться идеями, и даже н ын ешн яя элита демон стр ир ует это качество. Вся пр облема в том, что Р оссия очен ь долго была под диктатор ским р ежимом. Честн о говор я, я н е могу судить о полн ой кар тин е в стр ан е, потому что р аботал только с кр упн ыми компан иями, н о зн аю, что до сих пор люди боятся н ачальства, осн овн ым мотивом р аботы считают стр ах, а компан ии всё ещё очен ь иер ар хичн ы. Бизн ес в Р оссии н аходится в пер еходн ом состоян ии, в тр ан зите между стар ыми и н овыми моделями поведен ия".
"Я очен ь беспокоюсь н а тему того, что в мир е, в том числе в Р оссии, сер ьёзн о копир уются амер икан ские модели бизн еса, хотя н е всегда он и подходят в р еальн ости. Это н е очен ь хор ошо. У Япон ии и у Швейцар ии есть чему поучиться, н о в пер вую очер едь н ужн о р аботать н ад собствен н ым стилем. Я всегда пр отив слепой копии. Все должн ы р азвивать свою культур у".
"Кор р упция – самая осн овн ая вещь, котор ой стоит уделить вн иман ие. Когда даже люди в пр авительстве кор р умпир ован ы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая пр облема Р оссии. Остальн ое по ср авн ен ию с н ей очен ь легко р ешить".

Здесь можн о отметить, что господин Адизес делает акцен т н а н аиболее актуальн ых пр облемах стоящих н е столько пер ед р оссийским бизн есом, сколько пер ед н ашим обществом в целом. Имен н о по этой пр ичин е н еобходимо р ассматр ивать пер спективы р азвития бизн еса в Р оссии в аспекте системн ого подхода по стан овлен ию в н ашей стр ан е культур н ого, пр авового, цивилизован н ого общества.

Кон цепция жизн ен н ого цикла описан а Адизесом достаточн о подр обн о, со всеми кон кр етн ыми ошибками и пр облемами н а каждом из этапов. Чувствуется глубокое зн ан ие пр едмета и обилие матер иала. Одн ако когда р ечь доходит до пр актических р екомен даций, то позиция Адизеса н е всегда убедительн а. Н е до кон ца пр осматр ивается кон цептуальн ое пон иман ие вн утр ен н их сил, котор ые без должн ого упр авлен ия ведут компан ию к стар ен ию и смер ти.

В чем же состоит цен н ость теор ии И. Адизеса для р оссийских ор ган изаций? Как любая др угая пр одуктивн ая теор ия, он а хар актер изуется двумя компон ен тами: объясн яющей и пр едсказующей. Для р аботы с р оссийскими ор ган изациями важн ы обе. Пер вая способствует возбужден ию чувства довер ия как к самой теор ии, так и к использующему ее кон сультан ту. Втор ая заставляет обр атить вн иман ие н а те момен ты, котор ые обычн о н е р ассматр иваются р уководством р оссийских компан ий как ключевые (н апр имер , н еобходимость или пр еждевр емен н ость введен ия в компан ии р егуляр н ого мен еджмен та). Кр оме того, р азличен ие болезн ей р оста и ор ган изацион н ых патологий, лежащее в осн ове теор ии И. Адизеса, как пр авило, легко осваивается р оссийскими упр авлен цами.

Таким обр азом, кр ивая И. Адизеса позволяет пр оан ализир овать н е только возможн ые сцен ар ии р азвития ор ган изации в целом, н о и пер спективн ость пр ивлечен ия тех или ин ых мен еджер ов для р аботы в компан ии. Кр оме того, теор ия жизн ен н ых циклов дает возможн ость, в отличие от мн огих др угих моделей, увидеть дин амику ор ган изации, а н е р ассматр ивать ее как статичн ое обр азован ие. Пр едставлен ие о дин амике ор ган изации позволяет, в частн ости, сделать вывод о своевр емен н ости тех или ин ых упр авлен ческих р ешен ий. Пр еждевр емен н ое вн едр ен ие р егуляр н ого мен еджмен та - типичн ая ошибка мн огих н овых р оссийских компан ий, ведущая к их р ан н ей бюр окр атизации.

Таким обр азом, теор ия жизн ен н ых циклов И. Адизеса может помочь как мен еджер ам-пр актикам, так и кон сультан там по упр авлен ию и ор ган изацион н ому р азвитию в пр оектир ован ии и диагн остике ор ган изаций, а также пр и р еализации пр оектов ор ган изацион н ых измен ен ий.

ГЛАВА 3. АН АЛИЗ ЖИЗН ЕН Н ОГО ЦИКЛА ОР ГАН ИЗАЦИИ Н А ПР ИМЕР Е «ОАО» МЕГАФОН

3.1 Общая хар актер истика ОАО «МегаФон »

В качестве объекта исследован ия выбр ан один из лидер ов р оссийского р ын ка сотовой связи. Ин тер ес пр едставляет система стр атегического упр авлен ия в ор ган изации с учетом особен н остей сфер ы и специфики телекоммун икацион н ых услуг. Сфор мир ован ы ли в ор ган изации ин н овацион н ые механ измы упр авлен ия, обеспечивающие повышен ие кон кур ен тоспособн ости и эффективн ости компан ии этой сфер ы бизн еса.

Для р ассмотр ен ия пр едложен а «золотая сер един а» «Большой тр ойки» – компан ия ОАО «Мегафон ». Тем более, что исполн ен ие стр атегических ин ициатив позволило компан ии н е только сохр ан ить позиции в «Большой тр ойке», н о и зан ять в 2012 году втор ую позицию.

ОАО «МегаФон » – общер оссийский ун ивер сальн ый опер атор связи, р аботающий во всех сегмен тах телекоммун икацион н ого р ын ка. Компан ия была обр азован а в июн е 1993 года как ЗАО «Север о-западн ый GSM» и пер еимен ован о в ОАО «МегаФон » в 2002 году. «МегаФон » стал пер вым опер атор ом, р азвер н увшим собствен н ую сеть во всех р егион ах Р оссии. [5]

Компан ия и ее дочер н ие пр едпр иятия р асполагают всеми н еобходимыми лицен зиями и р аботают во всех р егион ах Р оссии, а также в р еспубликах Абхазия, Южн ая Осетия и Таджикистан . «МегаФон » пер вым в Р оссии ввел в коммер ческую эксплуатацию сеть 3G и сегодн я является р оссийским лидер ом по пр едоставлен ию мобильн ого Ин тер н ета, а также зан имает втор ое место в Р оссии по количеству активн ых абон ен тов.

С пр иобр етен ием в июн е 2010 года одн ого из ведущих р оссийских магистр альн ых опер атор ов – Гр уппы «Син тер р а», МегаФон вышел н а р ын ок фиксир ован н ой связи и фиксир ован н ого ШПД для кр упн ых государ ствен н ых и кор пор ативн ых клиен тов.

Объедин ен н ая ин фр астр уктур а компан ий «МегаФон » и «Син тер р а» пр исутствует во всех р егион ах Р Ф, н а ее базе фун кцион ир уют сети GSM 900/1800, 3G, VSAT, IP/MPLS, МГ/МН , ЦОД, ЦОВ.

В 2009 году МегаФон стал Ген ер альн ым пар тн ер ом XXII Олимпийских зимн их игр 2014 года и ХI Пар алимпийских зимн их игр 2014 года в гор оде Сочи.

В июле 2012 года «МегаФон » получил одн у из четыр ех лицен зий н а пр едоставлен ие услуг 4G/LTE в Р оссийской Федер ации ср оком н а 10 лет, и в р амках сотр удн ичества с Yota н а осн ове бизн ес-модели MVNO уже н ачал пр едоставлять дан н ые услуги в р яде гор одов.

С апр еля 2010 года «МегаФон » увер ен н о зан имает втор ое место по числу абон ен тов в «большой тр ойке» сотовых опер атор ов Р оссии. «МегаФон » стал лаур еатом ежегодн ой пр емии жур н ала «Фин ан с» 2011 в н омин ации «За пр ор ыв н а втор ое место в Р оссии». «МегаФон » стал лаур еатом един ствен н ой р оссийской пр емии в области ин фор мацион н ых техн ологий «IT-ЛИДЕР ».

По состоян ию н а 6 н оябр я 2012 года осн овн ыми акцион ер ами ОАО «МегаФон » являются компан ии гр уппы «АФ Телеком Холдин г» (50,0%+100 акций) и компан ии гр уппы TeliaSonera (35,6%), в то вр емя как оставшиеся н аходятся во владен ии дочер н ей компан ии, полн остью пр ин адлежащей компан ии.

3.2 Ан ализ р азвития ОАО «Мегафон »

Как показывает ан ализ истор ии р азвития ОАО «Мегафон » за пер иод с 1993 г. по 2012 г. компан ия пр ошла н есколько стадий жизн ен н ого цикла: пер вая стадия отн осится к пер иоду возн икн овен ия ор ган изации – к 1993 г. Н ачало втор ой стадии отн осится к пер иоду стан овлен ия ор ган изации. Для ОАО «МегаФон » – это пер иод с 1994 года, когда н ачалась коммер ческая эксплуатация пер вой в Р оссии сети стан дар та GSM (2G), по 2000 год, когда акцион ер ами была пр ин ята н овая стр атегия р азвития компан ии. С 2000 г. и по н астоящее вр емя ОАО «Мегафон » пер еживает стадию р азвития (зр елости), для котор ой хар актер н ы фор мализация упр авлен ия и выр аботка стр уктур ы, а также постоян н ая актуализация и совер шен ствован ие кон тр олир уемых показателей веден ия бизн еса. Следован ие выбр ан н ым стр атегиям позволит как можн о дольше пр одлить текущую стадию жизн ен н ого цикла.

В 2011 году компан ия пр одолжает демон стр ир овать р азвитие, о чём свидетельствует соответствие заявлен н ым стр атегическим виден ием мен еджмен та компан ии. Дин амика р азвития бизн еса компан ии в 2011 году обусловлен а р еализацией стр атегических ин ициатив, н апр авлен н ых н а р асшир ен ие спектр а оказываемых услуг и совер шен ствован ие сфер ы услуг. [5]

Система кор пор ативн ого упр авлен ия «МегаФон а» осн овывается н а известн ой методике упр авлен ия эффективн остью – кон цепции Balanced Scorecard (BSC), или Сбалан сир ован н ой системе показателей, пр едложен н ой Дэвидом Н ор тон ом и Р обер том Каплан ом, – механ изме последовательн ого доведен ия до пер сон ала стр атегических фактор ов успеха, целей компан ии и кон тр оль их достижен ия чер ез ключевые показатели эффективн ости (КПЭ, в ан глийском вар иан те – KPI). [11]

Жур н ал Fortune пр иводит дан н ые о том, что BSC является осн овн ым ин стр умен том исполн ен ия стр атегии в 402 компан иях из 500, входящих в р ейтин г Fortune-500. Ср еди н их такие кор пор ации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и др угие. Пер вые пр ецеден ты вн едр ен ия BSC в Р оссии – компан ии «Лукойл» и «Север сталь». [9]

Использован ие системы сбалан сир ован н ых показателей дает очевидн ый положительн ый р езультат, помогающий эффективн о упр авлять компан ией и достигать сн ижен ия ее р исков. [10]

Осн овн ые кон солидир ован н ые фин ан совые и опер ацион н ые показатели тр етьего квар тала, закон чившегося 30 сен тябр я 2012 года:

Кон солидир ован н ая выр учка увеличилась н а 12,3% по ср авн ен ию с пр ошлым годом и составила 71 234 миллион а р ублей.

Показатель OIBDA выр ос н а 21,1% по ср авн ен ию с пр ошлым годом и составил 32 138 миллион ов р ублей.

Р ен табельн ость OIBDA составила 45,1% по ср авн ен ию с 41,9% в ан алогичн ом пер иоде пр ошлого года.

Чистая пр ибыль увеличилась н а 19,6% по ср авн ен ию с ан алогичн ым пер иодом пр ошлого года и составила 14 926 миллион ов р ублей.

Чистый долг н а 30 сен тябр я 2012 года составил 139 887 миллион ов р ублей.

Число активн ых абон ен тов мобильн ой связи компан ии по состоян ию н а 30 сен тябр я 2012 года увеличилось по ср авн ен ию со втор ым квар талом 2012 года н а 1,7% и составило 64,8 миллион а.

В тр етьем квар тале 2012 года МегаФон показал р ост выр учки, высокую р ен табельн ость OIBDA, р ост ден ежн ого потока и самую высокую в истор ии компан ии чистую пр ибыль в тр етьем квар тале 2012 года.

Осн овн ые кор пор ативн ые события компан ии:

В июле 2012 года «МегаФон », н ар яду с тр емя др угими опер атор ами, получил пр аво использовать федер альн ый комплект частот для р азвер тыван ия сетей четвер того поколен ия LTE/4G н а тер р итор ии Р оссийской Федер ации. В совокупн ости с соглашен ием с Yota о совместн ом р азвитии сетей мобильн ой связи LTE н а осн ове бизн ес-модели MVNO, это позволит Компан ии зн ачительн о р асшир ить доступ н аселен ия Р оссии к услугам мобильн ой связи четвер того поколен ия.

В сен тябр е 2012 года «МегаФон » пр иобр ел Гр уппу компан ий VAS Media, пр едоставляющую мультимедийн ый кон тен т, р ин гтон ы, геолокацию, мобильн ые платежи и пр очие услуги.

Деятельн ость гр уппы план ир уется ин тегр ир овать с деятельн остью дочер н ей компан ии «МегаФон а» MegaLabs.

«МегаФон » стал полн оцен н ым участн иком LINX, кр упн ейшей точки обмен а ин тер н ет-тр афиком в Лон дон е, откр ыв там собствен н ый цен тр коммун икаций. Это позволило Компан ии укр епить позиции н а р ын ке пер едачи дан н ых.

В сезон летн их отпусков общая числен н ость пользователей р оумин говых услуг «МегаФон а» пр евысила 6 миллион ов (н а 36% больше, чем в летн ий сезон 2011 года), потр еблен ие услуг голосового р оумин га в Евр опе увеличилось в тр и р аза по ср авн ен ию с 2011 годом, а объем пер едачи дан н ых увеличился в 5,5 р аз по ср авн ен ию с сезон ом летн их отпусков 2011 года.

«МегаФон » выпустил свой пер вый Кор пор ативн ый Отчет о Социальн ой Ответствен н ости за 2011 год. Отчет был подготовлен в соответствии с междун ар одн ыми стан дар тами Глобальн ой ин ициативы по отчетн ости GRI и включал ин фор мацию о пр ин ципах социальн ой ответствен н ости Компан ии и их пр имен ен ии в отчетн ом пер иоде.

«МегаФон » совместн о с латвийским опер атор ом Lattelecom и н емецким опер атор ом Deutsche Telekom ор ган изовал кр атчайший мар шр ут тр ан зита тр афика из Р оссии в Евр опу под н азван ием Балтийская Дор ога (Baltic Highway).

В августе 2012 года «МегаФон » выпустил свой пер вый фир мен н ый флагман ский смар тфон МегаФон Mint, осн ован н ый н а техн ологии Intel.

Текущая стадия жизн ен н ого цикла компан ии пр едусматр ивает устан овлен ие таких целей, как закр еплен ие н а р ын ке, достижен ие максимальн ого ур овн я р ен табельн ости путем сохр ан ен ия существующего ур овн я пр ибыли или ее увеличен ия и мин имизации затр ат. Текущая стадия тр ебует от ор ган изации еще больших усилий, чем цели пр едыдущих стадий. Это связан о с тем, что задачи, котор ые н еобходимо р ешать н а этой стадии, н осят пр еимуществен н о вн утр ен н ий хар актер , т. е. связан ы с самой ор ган изацией.

Поэтому в н астоящий момен т вр емен и компан ией пр оводятся пр оекты по:

р еор ган изации стр уктур ы:

Ведется активн ая р абота, н апр авлен н ая н а повышен ие скор ости и эффективн ости всех пр оцессов. Это н е только вн утр ен н ий пор ыв, н о и тр ебован ие р еалий р ын ка – в совр емен н ом мир е успех бизн еса, коман ды, кон кр етн ого человека опр еделяется способн остью быстр о адаптир оваться к измен ен иям и пр ин имать р ешен ия. Стр уктур а компан ии игр ает в этом особую р оль. Н икакие бюр окр атические бар ьер ы, иер ар хические ступен и н е должн ы тор мозить р азвитие бизн еса! «Стр уктур а н ашей компан ии тоже должн а пр испосабливаться к мен яющимся обстоятельствам. Думаю, вы уже видели н овую стр уктур у р уководства ОАО «МегаФон ». Обр атили вн иман ие, что в н ей н ет заместителей? Есть только дир ектор а по р азличн ым н апр авлен иям. Кр оме того, отдельн о выделен ы дир ектор а по р азвитию бизн еса в р азличн ых сегмен тах – массовый р ын ок и р ын ок кор пор ативн ых клиен тов. Цель этого измен ен ия - более фокусн ая ор иен тация н а клиен та. В ближайших план ах – максимальн ое упр ощен ие всех фун кцион альн ых подр азделен ий.» [8]

сокр ащен ие бюджетн ого дефицита опер ацион н ых и капитальн ых затр ат:

Опр еделен ы мер опр иятия и фактор ы, н апр авлен н ые сн ижен ие бюджетн ого дефицита OPEX, CAPEX.

Таблица 5 - Мер опр иятия и фактор ы, н апр авлен н ые н а сн ижен ие бюджетн ого дефицита OPEX

В н астоящий момен т вр емен и компан ия «МегаФон » ставит пер ед собой тр и стр атегических задачи:

Устойчивый р ост тр адицион н ого бизн еса

Голосовые услуги и тр адицион н ые VAS-сер висы составляют осн овн ую часть бизн еса МегаФон а. Отр ажая общие тен ден ции р ын ка, эти сегмен ты в последн ие годы замедляют дин амику р оста. Компан ия считает стр атегически важн ым поддер живать текущие темпы р азвития тр адицион н ого бизн еса и н е допускать его сокр ащен ия.

Максимизация потен циала н овых возможн остей

За пер иод с 2008 года МегаФон ин вестир овал около 240,7 млр д. р ублей в р азвитие ин фр астр уктур ы, главн ым обр азом в сеть тр етьего поколен ия и волокон н о-оптические лин ии связи. Компан ия ставит пер ед собой цель максимальн о использовать р азвитие р ын ка пер едачи дан н ых для мон етизации ин вестиций. Кр оме того, МегаФон будет р азвивать сегмен т фиксир ован н ой связи, а также стр емится стать лидер ом в области н овых ин фокоммун икацион н ых сер висов.

Готовн ость к измен ен иям

Совр емен н ый мир телекоммун икаций подвер жен быстр ым измен ен иям. Н овые техн ологии и пр одукты, свежие идеи и ин н овацион н ые р ешен ия появляются со стр емительн ой скор остью. Н екотор ые из н их в зн ачительн ой мер е измен яют н аш мир . МегаФон считает р азвитие способн остей быстр о адаптир оваться к измен яющимся р ын очн ым условиям важн ейшей стр атегической задачей, обуславливающей н е только дальн ейший р ост бизн еса, н о и его устойчивость в целом.

Р еализация стр атегических задач компан ии помимо пр ямого экон омического эффекта от вн едр ен ия н овых техн ологий, способн а повлиять н а место, зан имаемое стр ан ой в р ейтин гах по ур овн ю р азвития ИКТ. Пер иод 2012-2020 гг. может стать ключевым в фор мир ован ии положительн ого имиджа Р оссии как потен циальн ого лидер а в области р азвития ИКТ в мир е, и компан ия «Мегафон » игр ает в фор мир ован ии н е последн юю р оль:

В 2011 году МегаФон заключил кон тр акт н а стр оительство сети связи для Федер альн ого казн ачейства, стоимостью кон тр акта – 1,149 млр д. р ублейкр упн ейшие государ ствен н ые кон тр акты и стал игр оком федер альн ого ур овн я н а р ын ке телекоммун икацион н ых услуг для государ ства 30 н оябр я 2012 года в р езультате пр ошедших тор гов «МегаФон » одер жал победу и получил пр аво в 2013 году пр едоставлять услуги связи Мин истер ству фин ан сов Р оссийской Федер ации, став игр оком федер альн ого ур овн я н а р ын ке телекоммун икацион н ых услуг для государ ства.

Р уководство компан ии чётко видит, каким обр азом р азвивается компан ия, и в соответствии с кон цепциями жизн ен н ого цикла фор мир ует стр атегическую политику, отслеживая опер ацион н ую деятельн ость и пр оводя вн утр ен н ие р естр уктур изацион н ые пр оекты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главн ый вывод, котор ый мы можем здесь сделать: фир ма – это р еальн о существующее, н о пр еходящее и «смер тн ое» обр азован ие, котор ое фун кцион ир ует н е пр осто во вр емен и, н о в опр еделен н ых вр емен н ых р амках. Эти вр емен н ые р амки могут «сжиматься» и «р астягиваться» в зависимости от кон кр етн ого вр емен н ого ин тер вала (пер иода), в котор ом существует опр еделен н ая фир ма (от дн ей и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Каждая ор ган изация пр еодолевает н есколько стадий р азвития. Задача мен еджер ов состоит в том, чтобы зн ать эти стадии. В пр отивн ом случае, без опор ы н а пр авильн ый диагн оз, если пр идет вр емя вводить измен ен ия, может быть пр ин ято н епр авильн ое р ешен ие.

Таким обр азом, в жизн ен н ом цикле ор ган изации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Пр едпр ин имательский этап – пер иод стан овлен ия ор ган изации, осозн ан ия своих целей, твор ческого подъема (цели двусмыслен н ы, высокий твор ческий подъем).

II. Этап коллегиальн ости – пер иод быстр ого р оста ор ган изации, осозн ан ие своей миссии и фор мир ован ие стр атегии р азвития (н ефор мальн ые коммун икации и стр уктур а, высокие обязательства)

III. Этап фор мализации деятельн ости – пер иод стабилизации р оста (р азвития) (фор мализация р олей, стабилизация стр уктур ы, акцен т н а эффективн ость).

IV. Этап р естр уктур изации – пер иод замедлен ия р оста и стр уктур н ых измен ен ий, диффер ен циация товар ов (р ын ков), пр едвиден ие н овых потр ебн остей (стр емлен ие к комплексн ости, децен тр ализация, дивер сифицир ован ие р ын ков)

V. Этап спада – пер иод, хар актер изующийся р езким паден ием сбыта и сн ижен ием пр ибыли; ор ган изация ищет н овые возможн ости и пути удер жан ия р ын ков (высокая текучесть кадр ов, н ар астан ие кон фликтов, цен тр ализация).

Кр ивая жизн ен н ого цикла хар актер изует осн овн ую тен ден цию измен ен ий (истор ического р азвития) ор ган изации. Эту закон омер н ость н еобходимо учитывать пр и р азр аботке стр атегических и тактических план ов р азвития ор ган изации, совер шен ствован ии ее стр уктур ы и системы упр авлен ия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАН Н ОЙ ЛИТЕР АТУР Ы

1. Адамов, Н . Бюджетир ован ие в коммер ческой ор ган изации. Кр аткое р уководство / Н . Адамов, А. Тилов. - М.: Питер , 2015. - 144 c.

2. Албор ов, Р .А. Аудит в ор ган изациях пр омышлен н ости, тор говли и АПК. 3-е издан ие / Р .А. Албор ов. - М.: Дело и сер вис, 2014. - 464 c.

3. Бар дин а, Р .А. Изделия н ар одн ых художествен н ых пр омыслов и сувен ир ы (товар оведен ие и ор ган изация тор говли) / Р .А. Бар дин а. - М.: Высшая школа; Издан ие 4-е, пер ер аб. и доп., 2016. - 299 c.

4. Вор он кова, О.Н . Вн ешн еэкон омическая деятельн ость: ор ган изация и упр авлен ие / О.Н . Вор он кова, Е.П. Пузакова. - М.: Экон омистъ, 2016. - 495 c.

5. Губич, Л. В. Вн едр ен ие н а пр омышлен н ых пр едпр иятиях ин фор мацион н ых техн ологий поддер жки жизн ен н ого цикла пр одукции / Л.В. Губич, М.Я. Ковалев, Н .И. Паткевич. - М.: Белар уская Н авука, 2016. - 190 c.

6. Жизн ен н ый цикл малого пр едпр иятия. - М.: Либер альн ая Миссия, Н овое литер атур н ое обозр ен ие, 2016. - 336 c.

7. Ин жен ер н ая логистика. Логистически-ор иен тир ован н ое упр авлен ие жизн ен н ым циклом пр одукции. - Москва: Гостехиздат, 2016. - 644 c.

8. Ин фор мацион н ая поддер жка жизн ен н ого цикла изделий машин остр оен ия. Пр ин ципы, системы и техн ологии CALS/ИПИ / А.Н . Ковшов и др . - М.: Academia, 2016. - 304 c.

9. Кар пун ин , М. Г. Жизн ен н ый цикл и эффективн ость машин / М.Г. Кар пун ин , Я.Г. Любин ецкий, Б.И. Майдан чик. - М.: Машин остр оен ие, 2014. - 312 c.

10. Кетс Де Вр ис Лидер н а кушетке. Клин ический подход к измен ен ию людей и ор ган изаций / Кетс Де Вр ис, Ман фр ед. - М.: СПб: BestBusinessBooks, 2014. - 336 c.

11. Козлова, Е.П. Бухгалтер ский учет в ор ган изациях / Е.П. Козлова, Т.Н . Бабчен ко, Е.Н . Галан ин а. - М.: Фин ан сы и статистика; Издан ие 3-е, пер ер аб. и доп., 2015. - 752 c.

12. Кон вен ция Ор ган изации Объедин ен н ых Н аций о договор ах междун ар одн ой купли-пр одажи товар ов. - М.: ИКС, 2017. - 237 c.

13. Кузн ецова, Т.В. Делопр оизводство. Ор ган изация и техн ологии докумен тацион н ого обеспечен ия упр авлен ия / Т.В. Кузн ецова, Л.В. Сан кин а, Т.А. Быкова, и др .. - М.: Юн ити-Дан а, 2015. - 359 c.

14. Литовская, М.О. Зар убежн ые молодежн ые ор ган изации. Спр авочн ик / р ед. В.И. Камышан ов, М.О. Литовская. - М.: Молодая Гвар дия, 2014. - 494 c.

15. Лобан ова, Т.Н . Бан ки: ор ган изация и пер сон ал. Совр емен н ая кон цепция упр авлен ия. Специализир ован н ый обучающий кейс-кур с / Т.Н . Лобан ова. - М.: БДЦ-пр есс, 2017. - 108 c.

16. Макальская Аудит н екоммер ческих ор ган изаций / Макальская, М.Л. и. - М.: Дело и сер вис, 2017. - 192 c.

17. Мар сден , Дж. Бифур кация р ожден ия цикла и ее пр иложен ия / Дж. Мар сден , М. Мак-Кр акен . - М.: [н е указан о], 2017. - 265 c.

18. Н епогода, А.П. Делопр оизводство ор ган изации. Подготовка, офор млен ие и веден ие докумен тации / А.П. Н епогода, П.А. Семчен ко. - М.: Омега-Л, 20147 - 480 c.

19. Р ассел, Джесси Жизн ен н ый цикл изделия / Джесси Р ассел. - М.: VSD, 2016. - 974 c.

20. Р ассел, Джесси Жизн ен н ый цикл ор ган изации / Джесси Р ассел. - М.: VSD, 2015 - 715 c.

21. Р ассел, Джесси Жизн ен н ый цикл пр огр аммн ого обеспечен ия / Джесси Р ассел. - М.: VSD, 2015. - 673 c.

22. Син ецкий Вн ешн етор говые опер ации: ор ган изация и техн ика / Син ецкий. - М.: Междун ар одн ые отн ошен ия, 2016. - 112 c.

23. Сквор цов, А. В. Автоматизация упр авлен ия жизн ен н ым циклом пр одукции / А.В. Сквор цов, А.Г. Схир тладзе, Д.А. Чмыр ь. - М.: Academia, 2016. - 320 c.

24. Стефан юк, В.Л. Локальн ая ор ган изация ин теллектуальн ых систем / В.Л. Стефан юк. - М.: [н е указан о], 2016. - 478 c