Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджер как организационно-целевое управление

Содержание:

Введение

Термин «менеджмент» (англ. «management») американского происхождения и дословно на русский язык не переводится. Под термином «менеджмент» американцы понимают человека (менеджера), который действует в какой-либо организации, в более общем понимании применяется термин «администрирование», то есть обезличенная система управления. В России под термином «администрация» подразумеваются органы исполнительской власти на разных уровнях (регион, муниципальное образование, город, район). Также этот термин применяют к высшим органам власти, например, администрация Президента РФ.

В отечественной литературе административный менеджмент определяется как одно из направлений современного менеджмента, которое изучает административно-распорядительные виды управления.

Термин «менеджмент» в странах с рыночной экономикой используется в управлении хозяйственной деятельностью. В целом, данный термин применяют в управлении социально-экономическими процессами в рыночных условиях на различных уровнях, например, на предприятии, в фирме или организации. Одно из наиболее современных определений приводится в английском издании «Международного справочника по менеджменту»: «Менеджмент - эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью». В узком смысле менеджмент как систему управления определил в начале XX века Анри Файолем, сказавший, что менеджмент - это процесс, включающий прогнозирование, планирование, организацию, руководство, координацию и контроль.

В учебнике под редакцией М.М. Максимцовой и М.А. Комаровой содержится следующее определение менеджмента: менеджмент - это управление в социально-экономических системах, умение управленца добиваться поставленных целей, организуя и направляя труд, интеллект, мотивы, поведения людей, работающих на предприятии. По своей сути менеджмент представляет собой управление предприятием в условиях рыночной экономики. Его можно определить как самостоятельный вид профессиональной деятельности, основной задачей которой является достижение поставленной цели в ходе хозяйственной деятельности, при условии рационального использования имеющихся ресурсов и с применением функции и методов менеджмента. Хозяйственная деятельность предприятия должна обеспечивать производство необходимыми ресурсами и организовывать преобразование ресурсов в конечный продукт или услугу.

Цель менеджмента в целом состоит в обеспечении эффективного управления хозяйственной деятельностью с получением прибыли и решением поставленных социально-экономических задач предприятия. Таким образом, данная работа актуальна, потому что главной целью любой организации или предприятия является эффективная деятельность и получение прибыли, для чего необходима грамотная система управления. Основной проблемой исследования является изучение условий эффективного управления на предприятии.

Целью данного исследования является изучение сущности менеджмента как системы управления. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Определить основные понятия, задачи и цели менеджмента

Рассмотреть менеджмент как систему управления

Проанализировать деятельность предприятия, чтобы увидеть достоинства и недостатки реальной системы управления

Определить необходимые условия и факторы для совершенствования системы управления. Предметом данного исследования является менеджмент как вид деятельности, а объектом изучение системы управления.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и литературы.

Глава 1. Менеджмент

1.1 Менеджмент как вид деятельности и система управления

С нарастанием доли инновационной экономики в глобальном мире изменяется структура факторов успеха, которая все больше и больше смещается от вещественных предпосылок в сторону значимости человеческого капитала. При этом в системе управления современными компаниями все большее распространение получают методы инновационного менеджмента, которые иным образом инициируют активность интеллектуальных ресурсов бизнеса.

Известно, что менеджмент как вид человеческой деятельности возникает там и тогда, когда между исполнителями начинают действовать кооперация и разделение труда горизонтального типа. В этот момент создаются предпосылки для вертикального разделения компетенций на управленческие и исполнительские. То есть, когда становится необходимым координировать усилия людей в достижении результата, тогда и рождается менеджмент. Его сущность состоит в способности и действиях по мотивации, организации, стимулированию, координации других людей на целенаправленную деятельность, приводящую к решению коллективной задачи. Ниже приводятся два классических определения менеджмента с точки зрения М.Х. Мескона и П.Ф. Друкера [14, с. 74].

С понятием инновационного менеджмента дело обстоит несколько сложнее. Как функциональная разновидность менеджмент инноваций может рассматриваться в качестве комплекса специфических приемов и методов, обеспечивающих реализацию инновационных проектов разнообразной направленности и масштабов. Методы и принципы инновационного менеджмента, составляющие основу его методологии, формируются с помощью особых правил и способов решения задач управления в проектах инновационного типа. Это связано с наличием нетрадиционных для обычного бизнеса ролей (исследователь, изобретатель, конструктор, инноватор-предприниматель) и специфичностью проектной организации в инновациях.

Инновационный менеджмент на предприятии с широким продуктовым профилем и в специализированных инновационных фирмах предлагается рассматривать не только с позиции практической управленческой деятельности, но и с точки зрения научного знания. Постепенно ИМ выделяется в полноценное направление экономической науки. В прикладном аспекте ИМ принимаем как методологический комплекс (формы, принципы и методы управления (регламентации) процессами, деятельностью, проектами инновационной направленности), главной целью которого является получение инновационного продукта.

Методологические основы инновационного менеджмента базируются на следующих основных элементах его системного восприятия:

Проблемы текущего состояния бизнеса;
Цели ИМ;
Задачи ИМ;
Циклы инновационного менеджмента и его функции;
Принципы инновационного менеджмента;
Этапы развития ИМ;
Состав управленческих процедур в ИМ;
Виды, формы ИМ и их классификация;
Инновационный менеджер и его роль в соответствующем процессе;
Методы и иные инструменты ИМ;
Стратегический аспект ИМ;
Методология принятия решений в ИМ [8, с. 98].

Сущность и содержание инновационного менеджмента в его современной интерпретации формируются также и на активном вариативном моделировании. Среди специализированных моделей, помогающих вырабатывать результативные и эффективные решения, различаются: математические, физические и аналоговые проработки. ИМ руководствуется как рядом формальных правил и установок, так и комплексом неформальных диспозиций, в том числе культурологического свойства.

Многие качества традиционного менеджмента hard («жесткого») типа, как, например, отдельные виды классических организационных структур в инновационном управлении, просто не способны дать необходимый результат. В то же время, такие элементы, как культурологический аспект (soft («мягкий», гибкий) тип), например, адхократический вид организационной культуры, оказываются наиболее продуктивными. Таким образом, ИМ может быть нами исследован в качестве:

некого синтеза науки и искусства управленческой практики по созданию инновационного продукта;

вида деятельности и процедур принятия решений;

методологии управленческой деятельности инновационной направленности.

Если общий корпоративный менеджмент разделяется на стратегический менеджмент и операционный, то подобному же делению подлежит и менеджмент инноваций. Стратегический контекст управления произрастает из корневых проблем компании, данный посыл в последние десятилетия становится аксиоматическим и служит главной основой для развития. И стратегическая бесперспективность многих направлений бизнеса становится все более очевидной в отсутствии инноваций, поскольку проблема всегда лежит внутри управленческой парадигмы бизнес-системы, а инициируется из внешней среды, которая неизбежно глобализируется [9, с. 87].

Исходя из данного посыла, и цели инновационного менеджмента также различаются по целям ИМ стратегического уровня и целям оперативного назначения. Тактику (например, годовой продолжительности) мы в таком случае также относим к оперативному уровню, который иногда именуют функциональным. Если стратегический контекст менеджмента инноваций связан с разработкой и контроллингом стратегий роста, с целями развития компании и непосредственно с инновационной стратегией, то функциональное управление ориентировано в первую очередь на задачи исследований, разработки, производства, испытаний и коммерциализации.

Второй подход к целям менеджмента инноваций состоит в том, что в принципе теория управления базируется сегодня на двух основных концептуальных линиях. Первая из них строится на парадигме сосредоточения руководства бизнеса на комплексной и эффективной реализации процессов принятия решений в компаниях. Вторая концепция ставит на первое место в управляемой системе человека, человеческий капитал и его социализацию в деловой среде обитания. Эти две концепции весьма сложно гармонизируются между собой, в чем также может состоять управленческое новшество.

Исходя из обозначенных двух концепций управления, выше представлена схема базовых целей ИМ. Но нельзя не добавить к задачам предметной области и личностного развития еще и третью – воспроизводственную. Связано это с тем, что полноценно менеджмент возникает как ответ на вызов потребностей воспроизводства, достигнутого единичного успеха в реализации инновационного проекта. Да, такое управление тоже требуется, оно носит уникальный характер. И успех иногда случается. Но мы должны здесь говорить о регулярно повторяющемся результате со всеми атрибутами менеджмента, включая и регламентацию управленческого воздействия на объект.

Таким образом, целями и задачами инновационного менеджмента является достижение установленного уровня продуктивности, масштабируемости бизнеса (или бизнес-единиц) в его инновационной составляющей, а также удовлетворенность персонала, занятого в инновационных процессах и проектах. В результате формулируется основная практическая цель инновационного менеджмента, ведущая к стратегическому успеху за счет временной «форы» в конкурентной среде глобального рынка [7, с. 69].

1.2 Методологические основы менеджмента

Многие исследователи, занимающиеся работой в сфере региональной политики и экономики, схожи во мнение, что Россия не объединена экономически, а скорее имеет административное деление. Центры науки, обрабатывающей промышленности, машиностроения сконцентрированы локально, а не равномерно распределены по территории страны. Это может объясняться географическими условиями, климатическими.

Относительно ориентированности в экономике различают две группы регионов:

Приграничные
Внутренние

В свою очередь приграничные регионы обладают неоспоримым преимуществом во внешнеэкономической деятельности и как правило имеют более развитую инфраструктуру из-за своего географического положения. Особенно это конкурентное преимущество заметно в торговле, использовании энергетических мощностей и технической инфраструктуры, в развитии туризма и общей инвестиционной привлекательности региона. В основном это имеет отношение к регионам, соседствующим с развитыми странами и быстроразвивающимися, такими как Норвегия, Финляндия, Япония, Китай, США, которые имеют удобные транспортные выходы на мировые рынки. Однако, не всё так хорошо, как может показаться. Такое положение относительно внешних рынков влечёт за собой ухудшение связей с внутренними регионами. Примером такого отрыва от общероссийской экономике может послужить Мурманская область, Дальний Восток[11, с. 38].

Что касается внутренних регионов – их состояние в отношении внешнеторговых связей несколько хуже приграничных территорий. Внутренние регионы сталкиваются с проблемой более значительных расстояний до государственной границы и рынков сбыта, соответственно, что несомненно увеличивает их транспортные затраты на экспортно-импортные операции. Однако, в связи с тем, что некоторые из них имеют более высокий экспортно-импортный потенциал, то они же и более интегрированы в мировое хозяйство, чем приграничные регионы. Сильнейшим образом связаны с мировым рынком сибирские центры цветной металлургии, а также Москва как международный финансово-торговый посредник.

В перспективе усиление интеграции между регионами зависит от географического положения и структуры внешнеторговой деятельности. Как известно в экспорте России преобладает продукция начальных стадий производства (топливо, сырьё и материалы), а в импорте наоборот, продукция высокой степени обработки (потребительские товары). Такое положение дел свидетельствует о том, что внешняя торговля в малой степени затрагивает межотраслевые связи регионов, а, следовательно, не даёт стимула к межрегиональной интеграции.

Не менее важным фактором, который влияет на внешнеторговые связи является геоэкономическое положение страны, которое создаёт для страны особые условия осуществления торговли. В зависимости от плотности населения, его расселения по территории страны, преобладающим видам населённых пунктов и хозяйствующих субъектов, а также степени экономической освоенности можно различить два основным типа зон, которые располагаются с запада на восток.

Основная зона отличается высокой экономической освоенностью, высокой плотностью населения, большим числом крупных городов и занимает большую часть европейской части страны, за исключением Севера. В азиатских районах эта основная зона начинает сужаться и тянется полосой от Юга Сибири до Дальнего Востока. Эта широтная зона охватывает 36 % территории страны. Зона Севера охватывает 64% территории России[9, с. 45].

Секторальная структура национальной экономики и ее динамика подвержена воздействию мировых и внутриэкономических факторов. Секторальные пропорции народного хозяйства отражают соотношения между промышленностью, сельским хозяйством, транспортом, строительством, инфраструктурой и др., то есть между первичным, вторичным, третичным и четвертичным сектором. Вместе с этим, выделяются межотраслевые комплексы (топливно-энергетический, обрабатывающий, агропромышленный, инвестиционный, предметов потребления и транспортный). Также отражают соотношение государственного и частного сектора, сектора домашних хозяйств и внешнего сектора [1, с. 32-34].

Таким образом, структурные изменения в отраслевом аспекте характеризуются изменениями количественных показателей отраслей и подотраслей в ВВП страны. Они происходят под воздействием как рыночных механизмов (конкуренция, максимизация предпринимательской прибыли, рыночная конъюнктура), внутриотраслевого и межотраслевого перелива капитала, так и могут быть связаны с использованием государственного бюджета. Очень важную роль в изменении отраслевой структуры экономики играет инновационная рента и диффузия нововведений в секторах национальной экономики. В целом именно опережающий рост одних отраслей и секторов экономики относительно других определяют изменения в структуре народного хозяйства. Структурным изменениям в последнее время, по нашему мнению, уделяется не достаточное внимание.

1.3 Внутренняя и внешняя среды организации

В каждой отросли, сформирована своя конкурентная среда. Поэтому для того чтобы обеспечить организации высокую конкурентоспособность необходимо выработать эффективную стратегию. Для этого нужно провести анализ отросли и существующих конкурентов, другими словами анализ внешней среды организации. Так же необходимо дать оценку своему предложению на рынке, т.е. ликвидность предлагаемых товаров или услуг. Будет ли ваш товар востребованным, или рынок уже переполнен аналогичными предложениями? Возможно, в данной отросли сейчас спад, и стоит изменить направление предприятия. Если же услуги или товар востребованы и могут быть конкурентоспособными, то далее нужно дать оценку предложениям конкурентов и выработать свое. На чем сделать акцент? Качество? Низкая цена и большие обороты? Или наоборот сделать высокую маржу? Здесь нужно опираться на опыт конкурентов и конечно по возможности вводить инновации в бизнес. Самым главным основанием для выработки стратегии, то на что необходимо опираться при принятии стратегических решений — это внешние факторы, которые могут повлиять на работу и даже существование организации.

Анализ внешней среды это оценка состояния и перспектив развития субъектов и факторов окружающей среды, важнейших, по мнению организации, те, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние: рынки отрасли, поставщики и другие глобальные факторы внешней среды.

Для проведения анализа необходимо:

Определить сферу и основное направление предприятия;

Проанализировать силы и дать оценку рыночной ситуации, для определения, возможности движения в указанном направлении и способы движения;

Критерии для анализа внешней среды предприятия:

Политические факторы (общая политическая ситуация в стране, законы, политическая стабильность),

Экономические факторы (курс валют, инфляция, стоимость капитала, уровень дохода населения, налоги, общая динамика развития экономики),

Социальные факторы (демографическая ситуация, уровень занятости населения, особенности менталитета, вкусы и предпочтения),

Фактор спроса (необходимо оценить объемы рынка, динамику его развития),

Фактор конкуренции (плотность рынка, количество основных конкурентов),

Технологические факторы (уровень развития науки, отраслевые технологии, инновации),

Природно-экологические факторы (климатическая зона, экология).

Изучив и проанализировав все факторы, полученные данные заносятся в swot- матрицу. Таблица поможет составить список угроз и возможностей для предприятия.

После проведения анализа внешней среды и получив данные о возможных угрозах и наоборот новых возможностях для организации, необходимо провести анализ внутренней среды, чтобы можно было обоснованно дать оценку внутренним силам организации и выявить слабые стороны.

Менеджеру фирмы необходима информация о внутренней среде, для определения внутреннего потенциала, благодаря которому фирма сможет достичь поставленных целей. Так же анализ внутренней среды позволяет раскрыть цели и задачи организации. Внутренняя среда организации – это факторы внутри организации, которые могут редактироваться и изменяться менеджером компании в зависимости от факторов внешней среды организации. Пластичность этих факторов позволяет поддерживать работу организации и делать ее успешной.

Чтобы провести анализ внутренних факторов необходимо: определить критерии, по которым будет оцениваться предприятие. После дать оценку каждому критерию и отнести к положительным или отрицательным чертам предприятия. Занести полученные данные в swot-матрицу.

Анализ внутренней среды — это изучение структуры предприятия. Анализ проводится по основным критериям.

Критерии для анализа внутренней среды предприятия:

Организация (квалификация сотрудников, нацеленность на результат, взаимодействие отделов предприятия),

Производство (качество рабочего оборудования, качество выпускаемой продукции, себестоимость товара),

Финансы (прибыль, издержки, скорость оборота денежных средств, стабильность),

Инновации (частота внедрения инноваций, степень новизны, срок окупаемости вложенных средств),

Маркетинг (эффективность рекламы, известность марки, отклик потребителей, ассортимент, уровень цен, дополнительные услуги, обслуживание клиентов).

По сути, анализ внешней и внутренней среды – это выявление слабых и сильных сторон предприятия, а так же внешних угроз и возможностей для развития. Обладая полной информацией, менеджер компании способен на успешные управленческие решения.

Отсюда можно сделать вывод, что между внешней и внутренней средой предприятия существует тесная взаимосвязь. Внешние факторы предприятия, безусловно, оказывают влияние на внутреннюю структуру и на все предприятие в целом. Только проведя анализ и внешней и внутренней среды предприятия, хорошо изучив все факторы и учтя все нюансы, можно выработать правильную конкурентоспособную стратегию с наименьшими рисками.

Глава 2. Стратегический менеджмент на примере Азиатско-Тихоокеанского региона: методология формирования групповой стратегии продвижения продукции авиационно-промышленных предприятий России в АТР.

Изучение практического опыта формирования стратегий продвижения включает в себя не только анализ различных уровней конкурентоспособности (государственного, корпоративного, фирменного, товарного) [166], но и программ международнойкооперации, как промышленной, так и сервисной. Особое внимание уделяют международнойкооперации по схеме: «ведущий проекта — поставщик - субпоставщик - субсубпоставщик» напринципах разделения риска: финансового и технологий, обеспечивая глубокую интеграциюи проникновение на рынки авиационной техники стран АТР. Проанализировав стратегии стакрупнейших аэрокосмических предприятий по версии FlightInternational (см. Приложение 5),отметим, что наиболее сложными системами продвижения обладают большинство компаний из списка top 100, но презентуют этот факт немногие. Приведём наиболее представительные примеры.

Европа. Компанией с ярко выраженной индивидуальной стратегией продвижения можно назвать двигателестроительное подразделение Rolls-Rоусе. Только за десять лет существования проекта Trent, 45 авиакомпаний приобрели двигатели этого семейства. Trеnt заказали такие авиакомпании Азии и Океании, как австралийская Quantas, Air New Zealand, Cathay Pacific. Thai Airways, SingaporeAirlines. Большая часть программ Rolls-Rоусе выполняются в рамках глубокоймеждународной интеграции. Например, двигатель FJ44 строят в сотрудничестве с американской WilliamsInt. Двигатель ВR700 для самолётов местных воздушных линий и корпоративныхлайнеров разрабатывался с участием ВМW. В двухвальном Тау были задействованывозможности компаний ВМW, АlfaRomeo и Volvo. Серию V2500 выпускает альянсInternationalAeroEnginesAG (IAE), объединившийусилияJapaneseАеrоEnginesСоrр., МТUАеrоЕnginesHoldingAGи Pratt&Whitney.В программедвигателей для широкофюзеляжных самолётовRВ211 участвуют такие японские компании,как Ishikawajima-Harima Неауу IndustriesиKawasakiНеауу Industries. В новом семействе двухконтурных реактивных Тrent риски идоходы разделяют английские, испанские,немецкие и японские производители. Пятьсотавиакомпаний доверяют перевозку своихпассажиров двигателям Rolls-Rоусе. Всягруппа Rolls-Rоусеgroup рls позиционируетсякак глобальная инжинириговая компания,оснащающая энергией технику дляаэрокосмического, оборонного, морского иэнергетического сектора. О себе компанияговорит коротко: «1=4».Выделим пять слагаемых успеха компании Rolls-Rоусе: 1) следование историческим принципам качества, 2) сбалансированный портфель заказов: семейства двигателей для гражданских, военных и конверсионных программ, 3) широкая диверсификация и география бизнеса: двигатели для коммерческой и бизнес-авиации, вертолётов, конвертопланов (США), гидросамолётов (Япония), 4) глобальный масштаб кооперации: стратегические альянсы. 5) чёткое видение будущего до 2020 года (Vision-20): двигатели следующего поколения будут иметь больше электроники и меньшее количество деталей (цель Генри Ройса) и обеспечивать пониженный расход топлива.

Франко-американская компания CFMIутверждает, что в мире в эксплуатациинаходятся более 13 500 двигателей СFМ усвыше 350-ти операторов. В Океании – этоавиакомпании Науру, Новая Каледония,Вануату, Фиджи, Французская Полинезия(о. Таити) и Самоа. Компания Snecma,соучредитель CFMI, входит в группу Safran.В совместной стратегии продвижения былизадействованы ретроспективные факторы- колониальное французское наследие,культурные факторы — активное использованиев рекламных компаниях образов и символовВостока (Приложение 12) и языковые факторы(Приложение 8) — двуязычные бренды (bilingualversionbrand), когда компания меняет своёимя, вкладывая новый смысл в иероглифы.

Например, кит. Ло-Ло означает Rolls-Rоусе,кит. Кучжун кэчэ — Airbus (досл. ключевой аэрокосмический транспорт) и т.д. Важно отметитьмноголетнее сотрудничество российских двигателестроительных предприятий с компаниейSnecma. В Политехническом музее (г. Москва) представлен уникальный экспонат — один изпервых отечественных V-образных авиационных двигателей «Гном и Рон» (1917 г., мощность114 л.с.). Сегодня риск-разделённое партнёрство НПО Сатурн — Snecma по программемодульного двигателя SaМ146 добилось 20%-го уменьшения количества компонентов и10%-го сокращения потребления топлива по сравнению с существующими аналогами [213].

Успех двигателестроительных предприятий объясняется и новой концепцией маркетинговогоуправления, когда авиакомпании работают напрямую, приобретая у производителя авиационнойтехники только планер, а двигатель выбирают, как правило, из двух вариантов.

Европейская компания АТR обладает собственной стратегией продвижения на рынок АТР (рис. 1) и успешно продвигает турбовинтовые самолёты, размещая сборочные производства в Индии и других странах. Всего в эксплуатации находилось на 2008-ой год по даннымFlightInternational 322 самолёта (заказано 17) АТR 42 и 358 самолётов (заказан 151) АТR 72.

Азия. Страны АТР являются ключевым рынком сбыта для КНР. Экспансиональным прорывом на Северо-Американский рынок стал заказ регионального самолёта АRJ-21лизингового подразделения американской компании GeneralElectric.Внутрирегиональная стратегия продвижения продукции на рынки Юга носит для КНР приоритетный характер. Согласно аналитическим исследованиям китайских маркетологов из HafeiAviationIndustryСо.‚Ltd, таким государствам Океании, как Фиджи и Кирибати необходимы машины региональногокласса. Клиентская сеть для рынка турбовинтовых многофункциональных самолётов Y-12 ужесоздана компанией AviChinaIndustryandTechnologyСо.‚ Ltd в таких странах, как Австралия,Бангладеш, Иран, Камбоджа, Лаос. Малайзия, Монголия, Непал. Пакистан, Шри Ланка, странахОкеании. В Африке наличие спроса отмечается в странах: Замбия, Кения, Мавритания, Намибия,Танзания, Эритрея, в Латинской Америке — Перу и Гайана (рис. 2).

Рис. 1. Страница из рекламного проспекта европейской ATRдля ATP

Латинская Америка. В 1996 году бразильская Еmbraerпоставила только четыре коммерческих региональных самолёта, тогда как в 2001-м — 161 самолёт. В 2003 году компания поставила один самолёт новой линейки, но уже в 2008 — 129 самолётов семейства Еmbraer 170/190. К апрелю 2009 года объём заказов достиг 386 самолётов семейства Е-jet и 40 самолётов семейства более раннего поколения ЕRJ (рис. 25). Три ключевых преимуществастратегии продвижения продукции Еmbraer:

1) центральные позиции на карте конкурентного поля региональных турбореактивных ВС;

2) стратегический союз с французской аэрокосмической промышленностью (Dassault)Аviation, Snecma, Тhales и др.), который содействует освоению крупных рынков Азии, организации совместных предприятий, в частности с компанией АVIС — Нarbin Еmbraer АircraftIndustry (НЕАI, в 2003 году), и благодаря которому ведётся полное электронное трёхмерное проектирование новых самолётов Еmbraer в программной среде Dassault Systems;

3) долгосрочная стратегия выхода на новые сегменты рынка в области бизнес-авиации: больше дальности, больше комфорта при экономии топлива: для бразильских самолётов Rolls-Roycе эксклюзивно предложил более мощную версию турбовентиляторного двигателя АЕ3007.

Таким образом, проявляется основной принцип устойчивости компании - сохранение достаточно большой скорости обновления технологий и продуктов.

Россия. На глобальном рынке наибольшим спросом пользуются отечественные вертолёты (рис. 4) и высокопередельная продукция металлургических предприятий, где серьёзный успех принадлежит российской авиаметаллургической Корпорации ВСМПО-АВИСМА. Её предприятия поставляют технически сложную продукцию для аэрокосмических и энергетических проектов, в которых присутствуют изделия из титановых, алюминиевых, никелевых и магниевых сплавов, а также изделия из стали. Автор при участии рекламного отдела и дизайнерской группы Корпорации разработал маркетинговую стратегию для продвижения металлургической продукции на китайском рынке: в журнале «Авиапанорама» и каталоге продукции Корпорации ВСМПО-АВИСМА, а также на стенде в Чжухае (Аirshow Сhina 2004) были презентованы отобранные ключевые компетенции двух заводов (рис.5). Силуэт Восточной, Южной и Юго-Восточной Азии на небесном фоне сопровождается слоганом «Титановая прочность». Слоган перекликается с образом сосны — символом долголетия на Востоке. Печать соответствует китайской «рекламной моде»: латинские буквы VSМРО-АVISМА выполнены в орнаментальном иероглифическом стилеи представлены в виде официальной печати, которой пользуются в Азии вместо подписи.Иконографическими знаками — «экономическим» языком нового века — поддерживаетсярассказ-комментарий о профессиональных возможностях российских заводов.

Значительным достижением является признание и сертификация изделий КорпорацииВСМПО-АВИСМА ведущими компаниями мира в этой области (рис. 6). Для космической техникипоставляются штампованные поковки отсеков аппаратов, листы, плиты, прутки для космическихстанций и спутников; полусферы, кольца, прессованные профили и панели для ракет-носителей.Для самолётов и вертолётов — штамповки, плиты, листы, прутки и биллеты: для фюзеляжа - штамповки деталей в носовой и хвостовой частях, шпангоуты, нервюры, противопожарныеперегородки, крепёж; для крыльев — поворотные узлы, направляющие рельсы, закрылки,передние кромки; для пилонов двигателя - конструкционные штамповки, боковые панели,лонжероны и элементы крепления; для шасси — титановые и стальные штамповки, уникальныепо массе, величине и сложности. Для двигателей - штамповки трубы, листы, плиты‚ прутки, биллеты, лопатки, диски, кольца, валы, барабаны бустера; электроды для литых изделийдля различных типов двигательных установок. Широкая номенклатура изделий Корпорациипредлагается на экспорт. Многочисленными наградами отмечено высокое качество, передовыетехнологии и процессы. Каждый проект имеет свою многолетнюю историю: для «Лайнерамечты» В-787 (рис. 7) поставляются целые системы изделий, создано совместное предприятие;специально для лайнера А380 специалистами ВСМПО-АВИСМА был разработан новый титановый сплав VSТ 55531, из штамповок изготавливаются ответственные узлы (рис. 8).

Картографируя глубину реализации маркетинговых программ и системы стратегических решений по выбранным осям, можем оценить степень интеграции как аэрокосмических и авиатранспортных компаний, так и их группировок на изучаемом рынке (рис. 9 и рис. 10).

Рис. 2. Рекламные материалы HafeiAviationIndustryдля стран ATP

Рис. 3. Стремительный рост портфеля заказов бразильской самолетостроительной компании Embraerобъясняется активным многолетним продвижением продукции ATP

Рис. 4. Объем производства отечественной гражданской авиационной техники

Рис. 5. Авторский вариант презентации ключевых конкурентных преимуществ Корпорации ВСМПО-АВИСМА на стенде на выставке ChinaAirShowв Чжухае в 2004 году.

Рис. 6. Участие ВСМПО-АВИСМА в аэрокосмических и энергетических проектах. Плакат на выставке BeijingAviaexpo 2005

Рис. 29. Основная продукция авиаметаллургической корпорации ВСМПО-АВСИМА (титан, алюминий, магний). Буклет на выставке «Чжухае Аэрошоу 2004» авторской разработки

Рис. 7. Роль ВСМПО-АВИСМА в создании «Лайнера мечты» В-787. Кооперация с заводами в Азии и США

Рис. 8. Пример участия ВСМПО-АВИСМА в международном проекте создания крупнейшего двухпалубного аэробуса А380; показана часть изделий

Рис. 9. Оценка степени интеграции Европа-АТР в аэрокосмическом секторе

Рис. 10. Степень интеграции в авиатранспортной отрасли

Заключение

Подводя итоги работы, можно сделать следующие выводы:

1) Тема внедрения технологий в деятельность предприятия по мере развития социума и экономики, повышения динамичности изменений, увеличения в конечном продукте «информационной составляющей», становится значимым фактором эффективности организации. Выделим три основных подхода к вопросам менеджмента: научный менеджмент, классический менеджмент и современный само менеджмент.

2) Место и роль менеджмента в системе управления организацией следует рассматривать в трех основных направлениях: менеджмент как средство самоменеджмента, менеджмент как элемент корпоративных стандартов, менеджмент как инструмент организационного развития.

3) Менеджмент как составляющая системы менеджмента организации должен быть рассмотрен в следующих направлениях: тайм-менеджмент как средство самоменеджмента, как элемент корпоративных стандартов, как инструмент организационного развития. Организационный тайм-менеджмент необходимо определить как совокупность технологий внедрения и адаптации технологий менеджмента в систему менеджмента предприятия, а именно, как путь от персональной организации труда сотрудника к эффективности фирмы или ее структурного подразделения или проекта.

Экономика и социум в начале XXI века находится в весьма странном положении. С одной стороны, в стране есть высокотехнологичные предприятия, по своему уровню вполне соответствующие мировым стандартам предприятия XXI века.

Список используемых источников

ГОСТ Р ИСО 14001–2016 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. – М.: Стандартинформ, 2016 г. – 39 с.
ГОСТ Р ИСО 9001–2015 Системы менеджмента качества. Требования. – М.: Стандартинформ, 2015 г. – 32 с.
ГОСТ Р 54934–2012/OHSAS 18001:2007 Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования. – М.: Стандартинформ, 2012 г. – 26 с.
Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013.
Архангельский, Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г. Архангельский. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 211 c.
Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2011.
Богославец, Л.Г. Тайм-менеджмент в работе образовательных учреждений. Методическое пособие / Л.Г. Богославец, О.И. Давыдова. - М.: ТЦ Сфера, 2012. - 128 c.
Гильмутдинова Р. А., Дубинина Э. В., Закирова З. Р. Развитие менеджмента качества как фактор повышения конкурентоспособности вуза // Казанская наука. №11 2013г. – Казань: Изд-во Казанский Издательский Дом, 2013. – С. 105–108.
Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Давыдова, О.И. Тайм-менеджмент в работе образовательных учреждений / О.И. Давыдова, Л.Г. Богославец. - М.: ТЦ Сфера, 2012. - 128 c.
Карри М. Режим гения. Распорядок дня великих людей. М.: «Альпина Паблишер», 2013.
Кеннеди, Д. Жесткий тайм-менеджмент: Возьмите свою жизнь под контроль. / Д. Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 199 c.
Кови С.Р. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: «Альпина Паблишер», 2012.
Колтунов С. И., Девяткин О. В. Новая версия стандарта ISO 9001:2015 – новые акценты в менеджменте качества // Экономика качества, №3–4(11–12), 2015. Электронный ресурс http://eq-journal.ru/pdf/11/Колтунов%20С. И.,%20Девяткин%20О. В..pdf
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
Ливотова Е. И. О проблеме внедрения риск-менеджмента на предприятиях на основе требований ГОСТ Р ISO 9001–2015 // Научный взгляд в будущее. 2016. Т. 2. №1 (1). С. 281–288.
Лимончелли, Т. Тайм-менеджмент для системных администраторов / Т. Лимончелли. - М.: Символ, 2015. - 240 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
Моргенстерн, Д. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизни / Д. Моргенстерн. - М.: Добрая книга, 2015. - 256 c.
Мрочковский, Н. Экстремальный тайм-менеджмент / Н. Мрочковский, А. Толкачев. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 210 c.
Нетеберг, Ш. Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут / Ш. Нетеберг. - М.: Альпина Пабл., 2013. - 245 c.