Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход при анализе потенциала организации ( Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации)

Содержание:

Введение

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проведение исследований, которые являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управения, осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Разработку специализированной методологии исследования систем охватывает системный подход, задачей которого является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Тема курсовой работы: системный подход при анализе потенциала организации.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ЛитаПлюс».

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

определить сущность потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
проанализировать основные ресурсы, составляющие потенциал;
выделить проблемы эффективного использования основных ресурсов организации;
дать рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

потенциал конкурентоспособность управление

1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1 Понятие и сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Выбор стратегии развития компании неразрывно связан с концепциями стратегического управления, такими как конкурентоспособность и потенциал компании.

Конкурентоспособность компании характеризует ее способность противостоять конкуренции, эффективно конкурировать за рынки. Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Потенциал компании, (ресурсы и инновации), умный выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства и финансовые результаты ее деятельности - являются фаторами, определяющими конкурентоспособность компании.

Потенциал компании - это сочетание ее способности производить продукты и предоставлять услуги, а также внутренние переменные и возможности управления. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. Потенциал организации, в условиях рыночной экономики, зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, от действий конкурентов, экономической ситуации в стране,

Возможности организации определяют доступные ей ресурсы (факторы производства).

К ним относятся:

технические ресурсы (сырье, материалы, производственное оборудование);
технологические ресурсы (способы изготовления продукции);
кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);
информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.);
финансовые ресурсы (финансовое состояние предприятия , величина и использование денежных средств и др.);
организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля и т.д.);
временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Существует большое разнообразие в сочетании различных ресурсов в одном наборе, что приводит к большому разнообразию внутренней структуры организации и ее состояний. Улучшая внутреннюю структуру, то есть работая над улучшением пропорций и поддержанием баланса используемых типов ресурсов, компания увеличивает свои возможности, свою организацию. Поэтому потенциал организации зависит от внутренней среды, но в большей степени зависит от внешних условий: действий конкурентов, степени потребительского спроса, отношений с поставщиками сырья, и т.д.

На практике это не редкость для способности организации производить определенный продукт достаточно высоко, но этот продукт теряет спрос или вообще не использует его. Это часто случается, когда допускаютя ошибки при определении целей организации или когда они плохо связаны с уровнями управления и со временем, в результате чего потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимо искать новые качественные и другие потенциальные компоненты. Организация потеряет свою конкурентоспособность, если этого не произойдет [4, с. 56].

Характеристики потенциала компании включают:

• его значение определяется «слабым звеном», то есть наименее развитым компонентом потенциала;

• изменчивость, которая возникает под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

• изменения в среде, в которой работает компания.

Одним из конечных продуктов стратегического управления, в будущем, является потенциал достижения целей. На стороне входа этот потенциал состоит из сырья, человеческих и финансовых ресурсов, информации. На стороне «выхода» она включает в себя продукты и услуги, набор правил социального поведения, которые помогают организации достичь своих целей.

Внутренняя структура и организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменениям внешней среды являются другим конечным продуктом стратегического управления. Это требует способности быстро обнаруживать и правильно интерпретировать внешние изменения, колодец и выполнять стратегические меры возмездия.

Поиски стратегических факторов успеха давно вызывают серьезную озабоченность у менеджеров. В то же время использовались различные средства: различные отчеты, выступления и даже мемуары успешных лидеров бизнеса; Выводы в тематическом исследовании более конкретные систематические; эмпирические исследования факторов успеха, поддерживаемые научными и теоретическими позициями.

В 1960-х годах стратегическое мышление сосредоточивалось на координации и интеграции функциональных мероприятий в ожидании системного направления. Позднее акцент сместился на тех, кто отвечает за маркетинговые проблемы, сосредоточив внимание на оптимизации торговых и рыночных комбинаций, а в 1970-х годах разработал теорию стратегии, основанную на моделировании опыта в целях повышения конкурентоспособности предприятий. Научный подход выдвинул такие области, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизация номенклатуры товаров.

В 1980-х годах существовали два подхода к определению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех это ориентацию на рынок и ориентацию ресурсов. В соответствии с первой парадигмой, разработанной Гарвардской школой, эксперты стратегического успеха компании зависят, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она действует, а с другой - по основной стратегии выбранных для этого сектора деятельности. Привлекательность отрасли определяется действующими там силами конкуренции. Чем сильнее конкуренция в отрасли, тем менее привлекательной она для компании [6, с. 47].

Эмпирические исследования показали, что структура отрасли действительно определяет успех бизнеса. В свою очередь концепция бренда по стратегии выбора лежит в областях как явное преимущество в стоимости, быстрая дифференциация производства, нишевый рынок вылова. Успешный выбор руководителей стратегий может сыграть определенную роль в успехе бизнеса.

Парадигма Гарварда явно нацелена на рынки. Эта ориентация стала предметом резкой критики. Он полностью игнорирует факторы успеха, которые могут включать, например, внутреннюю структуру и процессы, предоставление ресурсов или поведение персонала, которое непосредственно участвует в реализации стратегии. Ориентация ресурсов и социальные аспекты управления не учитываются. Таким образом, экономически рациональный подход исключает организационные, научные, психологические и социальные модели стратегического поведения компании.

Критика чисто коммерческой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха компании отводится ее ресурсам и их управлению. Основное различие между ресурсным подходом заключается в том, что потребность в ресурсах отнюдь не является производным от рыночной позиции компании, но ее ресурсный потенциал определяет успешный выход на рынок.

Ресурсный подход основан на очевидном факте, что каждая компания имеет множество ресурсов, которые она может выбрать на рынке для факторов производства и что она сочетается в соответствии со своими возможностями. Это одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если компания выбирает и объединяет ресурсы более эффективно, быстрее и инновационно, чем ее конкуренты, это гарантирует окончательный успех рынка.

Очевидно, что при разработке принципов отраслевой стратегии, а также в промышленности, конкуренции и анализе рынка также необходимо иметь надежные оценки ресурсов и ключевые навыки. Только конкретная ситуация может показать, какая ориентация должна быть предпочтительной - рынок или ресурс.

Стратегический анализ потенциала организации должен начинаться, во-первых, путем изучения структуры отрасли, в которой работает организация. Здесь необходимо указать, что основным подразделением будет отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и конкурируют напрямую друг с другом.

На организацию в отрасли влияют пять сил, сначала идентифицированных американским экономистом г-ном Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Первый - конкуренция между конкурентами отрасли, между компаниями, производящими аналогичные продукты, и продавать их на одном рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной и может подлежать неписаным правилам: различные соглашения предотвращают резкое снижение уровня прибыли из-за чрезмерной недооценки цен, а также огромную рекламу и продвижение на рынке. Компании могут конкурировать по одному параметру (например, ценовой конкуренции) или более чем за один (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, инновации). Конкурентоспособная борьба становится все более жесткой с увеличением числа компаний - конкурентов с постепенным выравниванием их размера и потенциала и с медленным ростом спроса на этот продукт.

Если проникновение в ту или иную ветку не очень сложно, и если уровень прибыли достаточно высок, число компаний будет увеличиваться. Поэтому есть вторая сила, действующая на компанию - угроза появления новых конкурентов. Если по мере роста числа фирм рост потребительского спроса не увеличивается пропорционально росту предложения в отрасли в целом, ценам и, как следствие, прибыль будет снижаться. , Таким образом, выход в отрасль новых фирм определяет верхний предел рентабельности этой отрасли.

Третьей силой, влияющей на отрасль, является угроза появления заменителей. Заменой является продукт, который отвечает тем же потребностям, что и конкретный продукт, произведенный в отрасли. Если по некоторым параметрам замена становится более привлекательной для покупателя, он предпочтет этот продукт функционально подобным образом с товарами других компаний. Если на рынке появляется заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, вероятно, будут воздерживаться от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться к их улучшению [8, с.32].

Уровень конкуренции с заменой определяется степенью готовности, с которой покупатели могут предпочесть ее над этим продуктом. Здесь решающим фактором является «стоимость изменения стоимости покупателя» (то есть стоимость перехода от конкретного продукта к его замене).

Четвертая сила - способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты могут влиять на уровень прибыли поставщиков. Покупатели могут диктовать этим компаниям свои условия, и они будут готовы снизить свои цены, чтобы достичь соглашения с этим клиентом. Покупатели также могут использовать свое предпочтительное положение и ставить бизнес продавца в таких условиях, как, например, улучшение качества товаров, предоставление кредитов и т. Д. Поставщики товаров, пользующихся спросом, могут устанавливать высокие цены.

Способность поставщиков диктовать свои условия - это пятая сила, влияющая на отрасль. Поставщики имеют преимущества, когда поставки этого продукта важны для покупателя, когда несколько крупных поставщиков занимают относительно сильные позиции на рынке, а уровень конкуренции между ними низкий Если действие пяти сил на рынке достаточно заметное, можно предположить, что, независимо от типа производимых продуктов и услуг, уровень прибыли в этой отрасли будет относительно небольшим. И наоборот, слабый эффект этих сил повышает уровень цен и достигает уровня прибыли выше среднего по отрасли. Компании могут влиять на каждую из пяти сил посредством своей собственной стратегии. Тем не менее, некоторые индивидуальные инновации предприятия могут привести только к краткосрочному преимуществу и, когда они начнут использоваться всеми другими фирмами, это приведет лишь к ухудшению ситуации по всем направлениям. промышленность. Например, компания, первая, кто начнет рекламную кампанию, получит значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные компании в этой отрасли начнут рекламировать свою продукцию, единственными победителями станут рекламные агентства и телевизионные компании.

Определяющим фактором рентабельности отрасли является: смогут ли компании получать и сохранять ценные выгоды для своих клиентов, или они будут потеряны в конкурентной борьбе? ? Структура отрасли определяет, кто получит эти преимущества. Здесь необходимо рассмотреть следующие случаи. Участники рынка могут лишить своих конкурентов преимуществ, предлагая продукты по более низким ценам или увеличивая стоимость конкуренции. Кроме того, более крупные поставщики могут требовать выгоды от затрат для покупателей; в то время как они используют компании среднего размера с небольшой долей на рынке.

Компании, производящие продукты-заменители, устанавливают верхний предел цены на свою продукцию, поскольку это позволяет с общим повышением цен на этом рынке привлекать некоторых покупателей на свою сторону. Следует отметить, что успех бизнеса напрямую зависит от привлекательности отрасли, в которой он работает, а не полностью реализованной стратегии управления. В ситуации, когда спрос намного превышает предложение и доступ к рынкам, ограниченный, даже на очень умеренном уровне управления, компания может достичь высокого уровня прибыли. И если рыночная среда в целом благоприятна, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

персонал конкурентоспособность управление

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
характер целей, которые ставит перед собой фирма;
состояние и предсказуемость внешней среды;
уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
опыт реализации прошлых стратегий;
фактор времени.

С определением стратегии совместного предприятия происходит развитие для поддержки его бизнес-стратегий и функциональных стратегий. Успешная стратегия должна основываться на создании и использовании конкурентных преимуществ. Это может быть возможность продавать недорогие продукты и предоставлять высококачественную продукцию, а также широкий спектр услуг и выгодное местоположение бизнеса или его дочерних компаний. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать существующие конкурентные преимущества, но и создавать новые.

По мере того как отрасль переходит на зрелую фазу, компании начинают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов о качестве, производительности продукта и отраслевых стандартах. промышленность.

Во время перехода на зрелую стадию конкуренция становится более серьезной, поскольку быстрый рост бизнеса на данном этапе может быть достигнут только путем отвлечения клиентов от конкурирующих компаний. Накопленный опыт не приносит больше ощутимых преимуществ, потому что в то время почти все компании в отрасли использовали этот источник, получив все возможные выгоды. Особенностью этого этапа является переход на ценовую конкуренцию, предлагаемые продукты становятся все более однородными и стремительно копируются попытки инноваций.

В отраслях рецессии только самые опытные компании могут достичь определенного уровня прибыли - компании, не имеющие выхода из отрасли, покидают эту отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, так что убыточные компании остаются на рынке, степень конкуренции возрастает, что приводит к хроническому превышению производственных мощностей.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальную часть силы. Но обычно только одна или две силы определяют прибыльность каждой отрасли. Например, в некоторых отраслях - сила покупателей, в других отраслях, прибыль может определяться поставщиками. Таким образом, при выборе стратегии компании должны принимать во внимание определяющие силы и стараться занимать наиболее выгодную позицию по сравнению с конкурентами.

Каждая организация находится и функционирует в окружающей среде. Любое действие всех организаций без исключения возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать, существовать и выживать через определенное время. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации в случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, который предоставляет организации ресурсы, необходимые для поддержания ее внутреннего потенциала на соответствующем уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, давая себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не ограничены. И многие другие организации, которые находятся в одной среде, стремятся к ним. В результате всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации. Задача стратегического анализа - обеспечить такое взаимодействие организации с окружающей средой, которая позволила бы ей сохранить свой потенциал до уровня, необходимого для достижения своих целей, и тем самым дать ему возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Чтобы определить стратегию управления организацией и реализовать эту стратегию, руководство должно хорошо знать внутреннюю среду организации, ее потенциал и ее развитие, внешнюю среду, тенденции развития и место организации. Стратегическое управление рассматривает окружающую среду как совокупность трех сред: макросреда, непосредственная среда и внутренняя среда организации.

2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «ЛитаПлюс»

Контакт центр «ЛитаПлюс» приступил к обработке первых звонков в 2013 году в г. Нижний Новгород. На сегодняшний день – это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Генеральным директором ООО «ЛитаПлюс» является Смирнов Виктор Степанович.

Контактный центр «ЛитаПлюс» сотрудничает со следующими партнерами: оператор связи «Yota», группа «АльфаСтрахование», «ВТБ24», «Ренессанс Кредит», торговый бренд европейской одежды «Quelle», «The Readers Digest Association, Inc.», ООО «Гольфстрим», ООО «МедиаКом», «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Энерго-Телеком» и другие.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы.

Таблица 2.1. Анализ движения технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент обновления ОС	12,07
Коэффициент прироста ОС	21,33
Коэффициент выбытия ОС	14,14
Коэффициент обновления оборудования	23,15
Коэффициент прироста оборудования	19,02
Коэффициент выбытия оборудования	1,07

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение технических и технологических ресурсов в 2016 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что организация несёт сравнительно небольшой убыток от выбытия ОС и оборудования и уделяет большое внимание их обновлению. Значения показателей, характеризующих состояние технических и технологических ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состояние технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент износа ОС	24,78
Коэффициент годности ОС	65,22
Коэффициент износа оборудования	27,05
Коэффициент годности оборудования	62,05
Показатели, характеризующие средний возраст машин и оборудования, лет	3,15
Коэффициент интегральной нагрузки	97,27
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами фактический	115,23
Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами плановый	97,67

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние составляющих технических и технологических ресурсов организации в 2018 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что ООО «ЛитаПлюс» является сравнительно молодой организацией и технические и технологические ресурсы не требуют замены и обновления.

В таблице 2.3. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования технических и технологических ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.3. Эффективность использования технических и технологических ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Фондоотдача	2,07
Фондоемкость	26,0
Рентабельность по ОС	21,06
Коэффициент загрузки оборудования	93,07
Коэффициент сменности	2
Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования	89,78
Показатель интегральной нагрузки	97,09
Материалоотдача товара	1,73
Материалоемкость товара	55,2
Удельный вес материальных затрат в себестоимости товара	78,03

Данные таблиц 2.1., 2.2. и 2.3. позволяют дать детализированную оценку технических и технологических ресурсов ООО «ЛитаПлюс», входе которой можно присвоить высокий уровень данному виду ресурсов.

2) Кадровые ресурсы.

Таблица 2.4. Анализ движения кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Коэффициент оборота по приёму	49,9
Коэффициент оборота по выбытию	29,8
Коэффициент текучести кадров	31,4
Коэффициент постоянства кадров.	55,6

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение кадровых ресурсов в 2018 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что в ООО «ЛитаПлюс» достаточно высокий процент постоянства кадров, но, не смотря на это, в организации существует тенденция к большой текучести кадров. Значения показателей, характеризующих состояние кадровых ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Состояние кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Среднегодовая выработка товара одним оператором, тыс.руб.	26,56
Удельный вес потерь рабочего времени	27,41
Удельный вес простоев	9,48
Удельный вес прогулов	11,23

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние кадровых ресурсов организации в 2018 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что удельный вес потерь рабочего времени сравнительно небольшой.

В таблице 2.6. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования кадровых ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.6. Эффективность использования кадровых ресурсов

Наименование показателя	Значение, %
Изменение среднего заработка работников за период	17,20
Изменение среднегодовой выработки	13,77
Непроизводительные затраты рабочего времени	16,28

Изменение среднего заработка работников влияет на изменение среднегодовой выработки, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов в ООО «ЛитаПлюс».

Данные таблиц 2.4., 2.5. и 2.6. позволяют дать детализированную оценку кадровых ресурсов ООО «ЛитаПлюс», в результате которой состоянию кадровых ресурсов можно присвоить высокий уровень, однако, возможно существуют проблемы с уровнем профессионального состава работающих.

3) Информационные ресурсы.

ООО «ЛитаПлюс» располагает обширными информационными ресурсами, как внутренними, так и внешними, представленными в электронном или бумажном виде.

Информация внутренней среды, как правило, точная, полно отражает финансово-хозяйственное состояние. Ее обработка часто может осуществляться с помощью стандартных формализованных процедур. К примеру, это информация о персонале, затратах, жалобах, предоставляемых услугах, сферах применения продукта, технике продаж, каналах сбыта.

Информация из внешней среды приблизительна, неточна, неполна, противоречива, имеет вероятностный характер. Это информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде, покупателях, спросе, требованиях клиентов и конкурентов, изменении законодательства.

4) Финансовые ресурсы.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «ЛитаПлюс» за 2013 год по данным отчетности. Показатели финансово-экономической деятельности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Экономические показатели работы ООО «ЛитаПлюс» за 2018 г.

Показатели	Тыс. руб.
Основные средства	18285
Внеоборотные активы	38432
Запасы	9762
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	5851
Оборотные активы	17690
Баланс - всего хозяйственных средств	56122
Уставный капитал	10
Собственный капитал	13230
Долгосрочные пассивы	99
Краткосрочные пассивы	69254
Баланс (пассив)	56122
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	36039
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	40854
Валовая прибыль	4815
Прибыль от продаж	36700
Прибыль до налогообложения	28022
Чистая прибыль отчетного периода	36638
Чистые активы	13230

Далее представлены дополнительные расчётные показатели по ООО «ЛитаПлюс» за 2018 г.

Таблица 2.8. Оценка финансовой устойчивости

Показатели	Коэффициент
Коэффициент концентрации собственного капитала	-0,24
Коэффициент финансовой зависимости	-4,24
Коэффициент маневренности собственного капитала	3,9
Коэффициент концентрации заемного капитала	1,24
Коэффициент соотношения заемных и собственных	-5,24

Таблица 2.9. Оценка ликвидности

Показатели	Коэффициент
Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	51564
Коэффициент текущей ликвидности	0,26
Коэффициент быстрой ликвидности	0,11
Доля оборотных средств в активах	0,32
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	-2,91
Доля запасов в оборотных активах	0,55
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	-5,28

Таблица 2.10. Оценка рентабельности

Показатели	Коэффициент
Рентабельность продукции	-1,02
Рентабельность основной деятельности	-0,9
Рентабельность совокупного капитала	0,65
Рентабельность собственного капитала	-2,9
Период окупаемости собственного капитала	-0,36

Таблица 2.11. Оценка деловой активности

Показатель	Коэффициент
Производительность труда	237,1
Фондоотдача	1,97
Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)	6,98
Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)	51,56
Оборачиваемость запасов (в оборотах)	4,19
Оборачиваемость запасов (в днях)	86,02
Продолжительность операционного цикла	137,58
Коэффициент погашаемости дебиторской заложенности	0,16
Оборачиваемость собственного капитала	-2,72
Оборачиваемость совокупного капитала	0,64

Результаты оценки финансовых ресурсов свидетельствуют о том, что в финансовом плане организация находится на приемлемом уровне (в частности финансовая устойчивость), хотя отдельные показатели имеют достаточно низкий рейтинг, в частности ликвидность и рентабельность различных показателей организации не является высокой.

5) Организационные ресурсы.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, а организационная структура имеет вид региональной. Аппарат управления построен по следующей системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – директор филиала – старший смены – оператор.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, осуществляет руководство структурными подразделениями предприятия (филиалами).

Главный бухгалтер занимается организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности филиала, ведет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Директор филиала занимается набором персонала, составлением отчетной документации, подписывает документы в пределах своей компетенции, координирует работу филиала, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

IT-менеджер осуществляет техническую поддержку, ремонт и починку оборудования, устанавливает новое программное обеспечение и т.д.

Менеджер по обучению персонала занимается обучением стажёров, обучением и переобучением персонала, подготовкой персонала к работе на новых проектах, повышением квалификации персонала (обучение наставничеству).

Старший смены является руководителем всей смены операторов и подчиняется директору филиала. Организует учет, контроль и наблюдение за выполняемой операторами работой.

Рис. 1. Организационная структура ООО «ЛитаПлюс».

6) Временные ресурсы.

Для эффективного использования временных ресурсов в ООО «ЛитаПлюс» составляются гибкие графики рабочего времени индивидуально для каждого оператора. Это позволяет достичь максимальной производительности труда. Каждый работник имеет возможность подобрать себе наиболее удобный график работы в подходящее для него время.

Графики составляются каждую среду на неделю вперёд. Минимальное количество часов в работе (без учёта перерыва) должно составлять 3 часа в день, максимальное – 12 часов в пятидневной рабочей неделе в диапазоне с 10:00 до 22:00. Если оператор желает остаться на своём рабочем месте сверх своего рабочего времени или выйти на работу в выходной день, он имеет на это полное право – подработка приветствуется и дополнительно поощряется. График 2/2 предполагает полную занятость по 12 часов с учётом перерыва.

Старшие специалисты работают по графику 2/2 с 10:00 до 22:00 и полностью отвечают за вопросы дисциплины, составление и выполнение графиков.

В ООО «ЛитаПлюс» существует эффективная система перерывов:

на 3 рабочих часа приходится 15 минут перерыва;
свыше 3 часов и до 6 часов – 30 минут перерыва;
свыше 6 часов – 1 час перерыва.

Оператор имеет право дробить свой перерыв: например, 15-тиминутный перерыв можно раздробить по 5 минут и т.д. Перерывы устанавливаются старшим смены в индивидуальное для каждого оператора время.

3. Рекомендации по эффективному формированию и использованию потенциала

3.1 Проблемы эффективного использования основных ресурсов и предложения, направленные на решение выявленных в ООО «ЛитаПлюс» проблем

На основании проведённого анализа в ООО «ЛитаПлюс» были выявлены следующие проблемы:

Высокая текучесть кадров.
Низкая ликвидность и рентабельность организации.
Низкий спрос на предоставляемые услуги.
Малоизвестность организации.
Наличие серьезных конкурирующих организаций.

1. Высокая текучесть кадров.

Данная проблема обусловлена тем, что на предприятии сравнительно небольшая заработная плата, несоразмерная с напряжённым и монотонным трудом операторов. Для предотвращения существующей проблемы рекомендуется:

повысить заработную плату операторов с 50 руб./час до 90 руб./час;
увеличить вознаграждение работников;
предоставлять работникам расширенный спектр льгот (дополнительный выходной за определённую выработку часов, субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления);
увеличить количество корпоративных мероприятий и т.д.

2. Низкая ликвидность и рентабельность организации.

Меры по предотвращению низкой ликвидности предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Всё это в определённой мере связано с реформированием предприятия, что предполагает улучшение управления ресурсами, повышение эффективности производства и конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Целями финансовой стратегии предприятий в данной ситуации должны быть:

обеспечение их ликвидности и платёжеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заёмных источников средств;
получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности

Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на реализуемую продукцию, а также снижением себестоимости реализуемой продукции. Если в структуре реализуемых услуг увеличивается удельный вес более рентабельных видов услуг, то это обстоятельство повысит уровень рентабельности продаж.

Чтобы повысить уровень доходности продаж, организация должна ориентироваться на изменения конъюнктуры рынка, наблюдать за изменениями цен на продукцию, осуществлять постоянный контроль над уровнем затрат на производство и реализацию продукции, а также осуществлять гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области предоставления услуг.

3. Низкий спрос на предоставляемые услуги.

Меры, направленные на предотвращение данной проблемы:

создание стратегий привлечения покупателей, «проталкивания» услуг, а так же ценовой и товарной стратегии;
в отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование;
снижение цены на предоставляемые услуги и др.

В отношении качества предоставляемых услуг необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование. Данная стратегия должна быть направлена на то, чтобы услуга соответствовала основным требованиям рынка, таким образом, позволяя удерживать место на рынке. Стратегия совершенствования услуги является одним из залогов успешного положения организации на рынке, так как нет предела совершенствования. Необходимо разрабатывать новые качественные характеристики, которые позволяют лучше удовлетворить нужды потребителей.

4. Малоизвестность организации.

Мероприятия, направленные на предотвращение проблемы:

использование интернет-ресурсов, телевидения и различных изданий для рекламы и продвижения организации;
вывод новых услуг для повышения имиджа компании;
участие компании в рейтингах работодателей.

5.Наличие серьезных конкурирующих организаций.

Главными конкурентами ООО «ЛитаПлюс» являются: «Инфотелл», «Ростелеком», «Шарнель» и «Wilstream».

При наличии данной проблемы возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

В этом случае возможны два варианта действий:

расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;
занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого ООО «ЛитаПлюс» необходимо выполнить ряд условий, связанных со следующими обстоятельствами:

во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию;
во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов;
в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги;
в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В такой ситуации у предприятия появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в получении таких услуг. Но при этом предприятию следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.

Заключение

Системный подход является неотъемлемой частью научного подхода. Из этого следует, что при применении системного подхода необходимо опираться на использование научного метода, следовать системной ориентации, и многогранно использовать модели.

Системный подход основывается на представлении предприятия в виде открытой системы, т.е. применение системного подхода особенно важно в следующих ситуациях:

для выявления и четкого формулирования проблемы в условиях большой неопределенности;
для выбора стратегии анализа и разработок на его основе;
для точного определения систем – границ, входов, выходов и других компонентов;
для выявления целей развития и функционирования систем;
для выявления функции и состава вновь создаваемой системы.

Принципиальное различие и многообразие объектов, процессов, проблем, подлежащих экономическому анализу на основе системного подхода, обусловили многообразие его специфических методов.

Производственный потенциал промышленного предприятия представляет собой сложную систему, включающую основные фонды, трудовые ресурсы, технологию, энергетические ресурсы и информацию, находящиеся в распоряжении организации для созидательной деятельности. Ему присущ ряд специфических характеристик. Прежде всего, целостность, означающая, что только при наличии всех элементов потенциала возможно достижение конечного результата его функционирования – выпуск продукции. А также такие особенности как: взаимозаменяемость, взаимосвязь элементов, способность к достижению новейших достижений научно-технического прогресса, гибкость и адаптивность к продукции, к изменяющимся экономическим и производственно-техническим условиям. Изучение этих механизмов становится инструментом управления эффективностью производства.

В соответствии с целью курсовой, которой является изучение особенностей системного подхода при анализе потенциала организации на примере ООО «ЛитаПлюс», были выполнены следующие задачи:

определение сущности потенциала как базового фактора конкурентоспособности;
анализ основных ресурсов, составляющих потенциал;
выделение проблем эффективного использования основных ресурсов организации;
выработка рекомендаций по эффективному формированию и использованию потенциала.

Цель курсовой работы была достигнута с помощью методов исследования, системного подхода, анализа, синтеза и обобщения информации.

Список использованной литературы

1. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 742 с.

2. Багнев Г.Л. Международный маркетинг/ И.К. Моисеева, С.В. Никифорова. – Спб: Питер, 2015. – 512 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2015. – 530 с.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 535 с.

5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2014. – 310 с.

6. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2014. – 256 с.

7. Инструменты реализации стратегии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, 2015. – 235 с.

8. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие — М.: Кнорус, 2015. – 150 с.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2013. – 607 с.

10. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2014. – 303 с.

11. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2014. – 320 с.

12. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 467 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 492 с.

14. Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2014. – 156 с.

15. Подлесных В.И. Теория организации, самоорганизации и управления: Учеб. пособие / В.И.Подлесных, Н.В.Кузнецов. – 3-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 304с.

16. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – 312 с.

17. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие / Э.А. Смирнов. – 2-e изд. – М.: ИД РИОР, 2014. – 143 с.

Размещено на