Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организации (Человеческий фактор как ресурсы организации)

Содержание:

Введение

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

В настоящее время образовался разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами и методами обеспечения народного хозяйства страны управленческими кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических реформ в стране и вывод её из кризисного состояния.

Произошедшие в экономики России ха последние годы изменения требуют от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения.

Цель курсовой работы – выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Основные задачи этой цели:

изучить роль человеческого фактора в управлении;
изучить понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов;
оценить профессиональное управление организацией;
рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;
предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия АО «Пирс».

Предмет исследования- Человеческий фактор в управлении организацией

Объект исследования - АО «Пирс».

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организованно. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Глава 1. Роль человеческого фактора в управлении

1. Человеческий фактор как ресурсы организации

Понятие человеческого фактора появилось в управленческом лексиконе достаточно давно, тем не менее, однозначного восприятия этого термина до сих пор не существует, поэтому большинство руководителей рассматривают и воспринимают человеческий фактор на основе собственного образования и личного опыта. В настоящий момент под человеческим фактором рекомендуется понимать любую характеристику (личное качество, особенность, умение), которая присуща конкретному человеку или любому человеку и которая может повлиять на функционирование производства и системы управлениях[7].

Несмотря на понимание присутствия человеческого фактора и его существенное влияние на результаты деятельности организации, долгое время требования к управлению людьми не регламентировали данный параметр (за исключением рекомендаций стандартов ISO по обеспечению надёжности тандема человек-машина). И только в 2015 году в стандарт ISO 9001 были включены требования о том, что одним из управляемых условий по созданию продукции или предоставлению услуг является "осуществление действий по предупреждению ошибок, связанных с человеческим фактором". Включение данного требования в стандарты было не просто закономерно, но и необходимо. Основной целью системы менеджмента качества (как и любой другой управленческой системы) является создание условий, при которых риски выпуска и отгрузка потребителю несоответствующей продукции или предоставление несоответствующей услуги сведены к минимуму, а система работает в режиме самонастройки: как по предотвращению появления ошибок и несоответствий, так и по поиску и устранению причин уже проявившихся проблем[13].

Всего некоторое время назад для приблизительно половины несоответствий, регистрируемых при проведении внешних аудитов, многие организации указывали в качестве причинных их появления "человеческий фактор", "невнимательность исполнителя" и т.п. Но ведь система призвана к тому, чтобы не допустить появление таких причин! За редким исключением работники пытаются, если уж не работать хорошо, то, по крайней мере, не совершать ошибок. Даже если они не являются патриотами своей компании, любая ошибка приводит к психологически некомфортной ситуации ("разбору полётов", наказанию, исправлению и переделке работы в ущерб собственному времени), попадать в которую не хочется никому. Поэтому однозначно можно сказать, что большинство ошибок совершаются людьми из-за того, что сама система позволяет, заставляет или помогает реализации негативных последствий человеческого фактора.

Существует большое количество методик, позволяющих снижать влияние человеческого фактора[3]:

часть из них относится к области управления человеческими ресурсами (например, правильный подбор персонала);
часть является практиками реализации менеджерских функций (мотивация, формирование команды и пр.);
часть — это нормирование и регламентация деятельности (правильные понятные и вовремя коммуницированные инструкции).

Одной из таких методик является создание безопасных системы работы (безопасных не только для человека, но и для результатов его деятельности). Безопасными системами работы считаются все виды документов, которые используют накопленный опыт конкретной организации. Вся информация, включённая в комплекс "безопасная система работы" должны быть доведены до сведения всех работников (собственных и работающих под управлением организации), выполняющих соответствующие виды работ или связанные с выполнением этих работ. Новый стандарт ISO 9001:2015 подчёркивает важность понимания всех установленных требований и организацию их выполнения. Все это вместе, выполняемое в определённой последовательности будет способствовать снижению рисков.

В любом случае, снижение влияния человеческого фактора основано на информировании и вовлеченности сотрудников в работы: чем выше вовлеченность и понятней и доступней информация о последствиях тех или иных действий сотрудников, тем менее значительным становится влияние человеческого фактора. И, кроме того, никто не отменят субъективное противодействие: когда работники предприятия допускают ошибки намеренно из-за возникших кризисных или конфликтных ситуаций в коллективе (умышленно или непреднамеренно), — таком случае требуется тщательная проработка процесса управления персоналом, от этапа правильного подбора персонала, через его адаптацию и постоянный мониторинг[19].

К сожалению, в настоящий момент практически нет доступной литературы по данной проблематике. Это связано, во-первых, с тем, что долгое время изучение влияние человеческого фактора носило узкоспециализированный характер (например, изучение влияния человеческого фактора на безопасность) и, соответственно, рассматривалось только как отраслевая проблема направления охраны труда. Во-вторых, поведение человека менее всего поддаётся стандартизации даже, если мы говорим об умениях и навыках, а не о стандартных рутинных операциях. В-третьих, сказалась междисциплинарность проблемы, решение которой может быть получено на стыке производственного менеджмента (или менеджмента качества), риск-менеджмента и менеджмента персонала.

Вышеуказанные моменты также отразились на организации обучения в данной области: специализированные программы, включающие рассмотрение влияния человеческого фактора на производственную деятельность и изучение методик снижения этого влияния, появились сравнительно недавно в рамках проведения дополнительной подготовки руководителей разного уровня, сотрудников служб качества и организационного развития, а также специалистов, занимающихся риск-менеджментом. Преимуществами такого обучения является не только получение теоретических знаний в различных областях работы с персоналом и системами безопасности, но и обмен опытом специалистов различных организаций, который был приобретён за последние три-четыре года существования требований к управлению человеческим фактором на предприятиях аэрокосмической, атомной, пищевой, медицинской и других отраслей промышленности[2].

1.2 Факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Один из основных вопросов при решении проблемы управления развитием персонала — выявление и учет факторов, влияющих на управление развитием человеческих ресурсов организации. Это явления, причины, движущие силы, тормозящие или способствующие деятельности. Выделим их особенности[15]:

• все факторы взаимосвязаны и взаимозависимы, представляют определенную систему, где изменение показаний одного фактора вызывает изменение других;

• значимость влияния факторов зависит от конкретных условий деятельности;

• направленность факторов и управление развитием человеческих ресурсов организации различно по направлению, характеру и содержанию;

• оценка влияния каждого фактора, взятого в отдельности, как правило, затруднена в силу их системной зависимости.

Для системного анализа влияния факторов на управление развитием персонала факторы необходимо привести в систему, что дает возможность упорядочить, детально изучить каждую из групп и в результате управлять воздействием на процесс управления развитием человеческих ресурсов организации.

Поскольку в теории и практике управления нет единого мнения о построении классификации факторов, то рассмотрим основные положения такой классификации. Основываясь на результатах анализа, приведенных ниже, можно констатировать, что разработка классификации предполагает, прежде всего, постановку цели проведения этой работы и введение ограничений на количество, и степень разнообразия факторов. При классификации факторов первоначально выявим и сгруппируем основные факторы, влияющие на управление развитием в целях дальнейшего определения основных направлений и путей повышения эффективности развития персонала в конкретных условиях. Введение ограничений на количество и степень разнообразия факторов достигается выделением классификационных признаков и необходимой степенью детализации этой работы. Классифицировать факторы целесообразно с учетом модульного принципа, позволяющего на каждом этапе самоуправления жизнедеятельностью выявлять ту группу, которая в наибольшей степени оказывает влияние на самоуправленческую деятельность[8].

Анализ литературных источников свидетельствует, что наиболее часто при разработке классификации факторов используют, следующие классификационные признаки: степень общности; регулируемость; способ воздействия, источник воздействия; значение факторов; характер воздействия; природа факторов; содержание факторов.

В дальнейшем обоснуем наиболее приемлемый признак классификации факторов в соответствии с целью совершенствования управления развитием персонала. Для этого проанализируем классификационные группы факторов по каждому признаку.

Степень общности. В соответствии с методологической функцией категории общего и единичного факторы можно подразделить на общие (присущие всему процессу управления развитием) и одиночные (свойственные отдельным элементам системы управления развитием). Поскольку отдельные на основе сходства можно объединить в группы с признаками, средними между общими и единичными, то назовем их особенными признаками. Этот подход к классификации ориентирует на учет диалектической взаимосвязи между общим, особенным и единичным, на них взаимопереход при определенных обстоятельствах.

Степень регулируемости. В анализе управленческой развивающей деятельности целесообразно применить следующую классификацию факторов: управляемые (регулируемые) — характеризуют качество работы коллектива; условно нерегулируемые (труднорегулируемые) — обладают большой инерцией и зависят от предыстории функционирования объекта развития, частично поддаются воздействию со стороны объекта управления; неуправляемые (нерегулируемые) — не могут быть изменены субъектом управления. Чем выше уровень управления развитием, тем больше факторов можно рассматривать в качестве управляемых, шире становятся границы целенаправленного изменения. Многие факторы на нижнем уровне являются внешними ограничительными условиями. На среднем уровне их можно рассматривать в качестве управляемых. Анализ показывает: чем длительнее период реализации принятого решения по развитию персонала, тем шире становятся границы возможного изменения труднорегулируемых факторов. К примеру, управляемость фактора определяется конкретными условиями места и времени управления развитием. Классификация факторов по этому признаку позволяет учитывать их в практической деятельности.

Способ воздействия. Факторы непосредственного (оказывают прямое воздействие на эффективность управления развитием) и косвенного воздействия на отдельные стороны процесса управления развитием.

Источник воздействия. Факторы системы управления развитием, воздействующие со стороны сил и средств обеспечения управления развитием, и управленческие (влияют на основные элементы системы управления развитием персонала, предопределяют эффективность управленческого труда персонала управления, методы работы).

Значение факторов. Факторы экстенсивные — обеспечивают повышение эффективности управления развитием персонала за счет увеличения ресурсов управления при тех же параметрах технических средств управления, при том же уровне квалификации и структурном составе персонала управления; интенсивные факторы, базирующиеся, в основном, на лучшем использовании технических средств управления, на ускорении внедрения достижений науки и передовой практики.

Характер воздействия. Дифференциация факторов на основные (главные) и не основные (второстепенные) достоверна только на определенный период времени в зависимости от конкретных условий складывающейся обстановки.

Природа факторов. Факторы, действия которых объясняются законами развития персонала: социально-психологические, организационно-технические; они связаны с участием в управлении развитием персонала (человека), техники и технологических особенностей организации.

Содержание факторов. Анализ существующих классификаций по содержанию показывает на возможность выделения двух основных групп. К первой группе относятся факторы воспитания, выделенные по одному признаку: социальные, политические, духовные, научно-технические, материальные, организационные, человеческие, информационные, средств труда. Вторая группа составлена с учетом действия факторов на систему (подсистему) не обособленно, а в тесном взаимодействии. В них выделяются соответствие управляющей системы управляемой и научная организация управленческого труда.

Итоги анализа свидетельствуют о необходимости разработки классификации факторов по признаку "содержание", чтобы раскрыть природу, сущность управления и самоуправления развитием персонала. Проведенные исследования позволяют выделить следующие группы факторов, влияющих на управление развитием человеческих ресурсов персонала в зависимости от их содержания и сущности: человеческий; информационно-энергетический; средств управления развитием человеческих ресурсов персонала организации (технологический и средств управленческого труда); системные. Последние обусловлены взаимодействием других факторов и условиями управления развитием персонала, действиями системы управления развитием и уровнем научной организации труда в них.

Таким образом, классификация факторов, влияющих на самоуправление по содержанию, основывается на выделении четырех групп.

Предложенная классификация факторов базируется на положениях теории систем, ибо, рассматривая управление развитием человеческими ресурсами персонала как процесс, имеющий соответствующие цели развития, механизм управленческого информационно-энергетического воздействия, вырабатываемый средствами развития, и организацию труда, придающую организованность всем элементам системы человеческой деятельности, можно констатировать, что свойства системы управления развитием человеческими ресурсами персонала — производные от свойств ее элементов.

Рис. 1.1 Система факторов, влияющих на эффективность управления развитием персонала организации

С изменением элементов системы изменяются и ее свойства, а в результате взаимодействия элементов у системы управления развитием появляются новые свойства, отсутствующие у ее элементов.

Основываясь на изложенном, разработан состав факторов для каждой классификационной группы. При этом будем учитывать, что классификация должна содержать систему факторов, обеспечивающую обоснованное развитие человеческих ресурсов персонала.

Глава 2. Роль человеческого фактора в управлении организацией на основе анализа деятельности АО «Пирс»

2.1 Описание организации

АО «Пирс» - это IT компания, которая является ведущим российским разработчиком программного обеспечения для систем SAP и осуществляет свою деятельность на рынке более десяти лет. За время своего функционирования, было осуществлено более двухсот проектов. Основная доля всех работ (90%) – это предоставление сервиса по ABAP разработке для SAP систем. АО «Пирс» является сервисным партнером SAP, а также имеет сертификацию по международному стандарту ISO 9001:2015.

Компания имеет несколько филиалов в пяти городах России:

Пермь
Москва
Санкт-Петербург
Волгоград
Старый Оскол

Основная часть сотрудников компании находится в городе Пермь.

Одним из ключевых элементов стратегии компании является развитие персонала. Компания предлагает своим потенциальным работникам следующие преимущества при устройстве на работу:

Получение востребованной специализации
Получение новых профессиональных знаний и навыков
Возможность карьерного и личностного роста
Благоприятные конкурентные условия труда [.

Так как сотрудники для компании представляют главную ценность и являются ключевым фактором успеха организации, в независимости от должности, исследование будет проводиться среди всех подразделений и департаментов АО «Пирс». На данный момент в компании работает 136 человек в пяти филиалах по России (Рисунок 2):

Рис. 2. Количество работников по филиалам в АО «Пирс» (чел.)

Весь персонал в компании делится на административный и производственный. Основной состав АО «Пирс» - производственный персонал. На данный момент в организации имеются следующие подразделения работников (Рисунок 3):

$C:\Users\Ольга\Downloads\Untitled Diagram (2).png$

Рис. 3. Структура персонала в АО «Пирс»

2.2 Человеческий фактор в организации АО «Пирс»

В октябре 2018 года проводился опрос персонала, где изучалась степень их удовлетворенности. Он включал в себя шесть открытых вопросов:

«Что вам нравится в компании?»;
«Что вам не нравится в компании?»;
«Если бы вы были собственником компании, то чтобы вы сделали для повышения эффективности ее функционирования?»;
«Чтобы вы отменили/исключили/изменили в компании?»;
«Какой вам хотелось бы видеть компанию через 3-5 лет»;
«Задайте руководству вопросы к предстоящей встрече с сотрудниками».

По результатам данного исследования к плюсам работы в компании сотрудники отнесли следующие черты: удаленная работа, заработная плата, коллектив, гибкий график, занятия спортом. Также были выделены следующие области для улучшения: обстановка в кабинетах, система начисления заработной платы, обучение сотрудников, отслеживание выполнения задач.

Проведение опроса свидетельствует, что руководство компании уделяет внимание удовлетворенности персонала. Однако данный опрос нельзя назвать в полной мере репрезентативным, так как в нем приняли участие только 33 человека (по пермскому филиалу), что составляет 1/2 филиала в городе Пермь. При этом другие филиалы не опрашивались.

Кроме того, проведенный опрос представляет собой скорее поверхностное исследование настроений в коллективе, а некоторые пункты не говорят о степени удовлетворенности сотрудника, например, в ответе на вопрос «что вам нравиться в компании?», некоторые сотрудники описывали положительное отношение к каким-то аспектам, но по итогу не были достаточно ими удовлетворены. Поэтому имеется необходимость провести более полноценное и глубокое исследование удовлетворенности персонала реализуемой системой внутреннего управления. Это необходимо для дальнейшего изменения политики управления персоналом в рамках HR-отдела и для последующего повышения эффективности труда сотрудников.

Следующим этапом исследования стало интервью с HR Бизнес-партнером компании АО «Пирс». С представителем компании проводилось фокусированное полуформализованное интервью.

В ходе интервью были выяснены следующие особенности условий труда в компании:

Заработная плата состоит из двух частей: оклад и проектная надбавка.
В компании используется один вид дополнительного денежного стимулирования – премии.
Компания предоставляет сотрудникам неограниченные кофе/чай в офисе, спортивный уголок, а также занятия спортом (бассейн) и ДМС.
В рамках обучения сотрудникам предоставляется возможность прохождения SAP сертификации и обучение у коллег.
В компании нет сложившейся корпоративной культуры.

В целом, по мнению HR Бизнес-партнера, сотрудники имеют достаточно высокий уровень удовлетворенности работой в компании. Несмотря на наличие определенных аспектов, которыми персонал не в полной мере удовлетворен, общие показатели являются достаточно хорошими.

На следующем этапе, после проведения интервью, были разработаны атрибуты, характеризующие условия труда в компании, которые затем будут оцениваться сотрудниками. Таким образом, были составлены утверждения, которые в соответствии с концепцией внутреннего маркетинг-mix были разделены на четыре основных блока: продукт (Product), цена (Price), место (Place), продвижение (Promotion). Данные утверждения согласовывались и корректировались с HR Бизнес-партнером компании. Кроме этого, по рекомендации данного представителя компании, был добавлен отдельный блок, который посвящен имиджу компании. Он предполагал оценку только со стороны важности для сотрудников, так как на исполнение компания не сможет повлиять в ближайшее время. Также вначале анкеты респондентам необходимо было дать личную информацию о себе.

Таким образом, анкета состояла из 6 блоков:

Личные данные

Данный блок собирает идентификационные данные респондентов, такие как: филиал, в котором работает сотрудник; категория персонала (производственные, административный); группа/отдел/департамент, в котором работает сотрудник; кто является его непосредственным руководителем. Эта информация необходима, чтобы фокусно проанализировать результаты, при этом сохранив опрос анонимным.

Данный блок подразумевает ответы на вопросы с одним вариантом ответа из совокупности предложенных.

Продукт

Данный блок включал атрибуты, связанные с должностью, функциональными обязанностями и возможностью самореализации.

Цена

В данном блоке внимание уделялось системе вознаграждения (заработная плата, материальное и нематериальное стимулирование), дополнительным льготам (различные бенефиты, корпоративные мероприятия, занятия спортом, программа ДМС), а также возможность обучения.

Место

В данном блоке рассматривались условия труда, такие как место работы, график работы, организация рабочего пространства.

Продвижение

Данный блок посвящен организации рабочего процесса в компании, а также вопросам коммуникаций с непосредственным руководителем, высшим руководством, командой.

В четырех вышеперечисленных блоках оценка производится по двум ключевым критериям «важность» и «исполнение». Для этого была выбрана пятибалльная шкала, которая использовалась для обоих критериев. Работники должны были оценить атрибут, ответив на вопросы «мне это важно» и «я удовлетворен этим» используя следующую шкалу:

1 – совершенно нет

2 – скорее нет

3 – затрудняюсь ответить

4 – скорее да

5 – полностью да

Имидж компании

Данный дополнительный блок включал вопросы об имидже компании, ее надежности, стабильности и перспективах развития.

Его оценка производилась по одному критерию: «согласен/не согласен с утверждением». Для этого используется следующая пятибалльная шкала:

1 – совершенно не согласен

2 – скорее не согласен

3 – затрудняюсь ответить

4 – скорее согласен

5 – полностью согласен

Таким образом, итоговая анкета состояла из 6 смысловых блоков (12 разделов), включающие 60 обязательных вопросов. Кроме этого, после каждого раздела участникам предоставлялась возможность оставить по желанию свои комментарии.

После выбора шкал оценки и разработки содержания, анкета была структурирована в один документ (Приложение 3) и перенесена в Гугл Форму.

Далее проводилась экспертная оценка составленного опросника. На первом этапе согласования анкета была представлена руководителям подразделений компании для уточнения формулировок и согласования атрибутов. Также необходимо было донести важность привлечения сотрудников к участию в данном исследовании.

Далее стоит рассмотреть общие результаты по компании, которые представлены в разрезе блоков и разделов в таблице 1.

Таблица 1

Средние показатели «важности» и «исполнения» по компании

Блок	Продукт		Место	Цена			Продвижение
Раздел	Должность в компании	Возможность самореализации	Условия работы	Система вознаграждения	Дополнительные льготы	Обучение	Организация рабочего процесса в компании	Непосредственный руководитель	Высшее руководство АО «Пирс»	Взаимоотношения в команде
Важность	4,4	4,4	4,5	4,4	4,1	4,2	4,3	4,5	4,1	4,4
Исполнение	4,0	4,9	4,0	3,6	3,0	3,4	3,8	4,4	3,7	4,1

Рассмотрев полученные результаты, можно заметить, что большинство разделов находятся в квадранте «Успешный результат». Наиболее хорошие показатели у раздела «Непосредственный руководитель» блока «Продвижение», что говорит о том, что у работников хорошо налажены взаимоотношения с руководителем, между ними сложились доверительные отношения и руководитель всегда сможет помочь и решить какие-то вопросы, которые возникают у подчиненных. Что касается в целом блоков «Место», «Продукт» и «Продвижение», то они имеют также достаточно хорошие результаты, что говорит о том, что работникам важны: занимаемая должность, условия работы, возможность карьерного роста, а также взаимоотношения как с непосредственным начальством, так и с высшим руководством. В целом, перед компанией стоит одна задача – поддерживать данные показатели на том же уровне.

Отдельное внимание стоит обратить на блок «Цена». Раздел «Дополнительные льготы» данного блока находятся в квадранте «сосредоточиться на этом», что говорит о том, что данный раздел требует особого внимания и нуждается в лучшем исполнении со стороны компании. То есть сотрудникам важны такие аспекты работы, как ДМС, организация жизни в офисе, корпоративные мероприятия, возможность заниматься спортом, при этом организация уделяет недостаточно внимания данным факторам. Это может объясняться тем, что некоторых работников не устраивают предложенные спортивные секции (бассейн), а также не во всех филиалах проводятся корпоративные мероприятия. Также на границе квадрантов «успешный результат» и «сосредоточиться на этом», а также недалеко от нее находятся разделы «Обучение» и «Система вознаграждения» блока «Цена». Данные разделы требуют определенного внимания, так как в любой момент могут перейти в квадрант «Сосредоточиться на этом». Поэтому, такие аспекты работы как размер и схема начисления заработной платы и премий, возможности внутреннего и внешнего обучения требуют определенной доработки со стороны компании.

Отдельное внимание необходимо уделить дополнительному блоку «Имидж компании» (Таблица 2).

Таблица 2

Результаты блока «Имидж компании» по компании

	Вопросы блока «Имидж компании»	Среднее значение
1.	Я уверен в надежности и финансовой устойчивости компании	4,0
2.	Производимые компанией услуги являются конкурентоспособными	4,2
3.	Компания достигнет еще большего успеха в будущем	4,2
4.	Я уверен, что не потеряю свое рабочее место в ближайшее время	4,1
5.	Я могу влиять на управленческие решения, которые имеют отношение к моей работе	3,3

Исходя из полученных данных, можно увидеть, что работники положительно оценивают имидж компании (оценки по первым четырем вопросам выше или равно 4,0), при этом не знают, могут ли влиять на решения, которые имеют отношения к их работе (среднее значение 3,3).

Для более глубокого анализа состояния целесообразно рассмотреть результаты отдельно по филиалам. В связи с тем, что Пермский филиал самый большой по численности, акцент будет сделан именно на нем. Что касается процента прохождения, то участие в опросе приняли 69 сотрудников из 94, что составляет 73,4% пермского филиала. Можно сказать, что данные по филиалу являются репрезентативными.

Данные по факторам «важность» и «исполнение» комплекса управления персоналом в филиале в Перми представлены в таблице 3.

Таблица 3

Средние показатели «важности» и «исполнения» по Перми

Блок	Продукт		Место	Цена			Продвижение
Раздел	Должность в компании	Возможность самореализации	Условия работы	Система вознаграждения	Дополнительные льготы	Обучение	Организация рабочего процесса в компании	Непосредственный руководитель	Высшее руководство АО «Пирс»	Взаимоотношения в команде
Важность	4,6	4,6	4,7	4,5	4,3	4,2	4,3	4,6	4,5	4,5
Исполнение	3,7	3,8	4,1	3,4	4,0	3,6	3,9	4,2	3,6	4,2

Рассмотрев расположения каждого раздела с атрибутами можно увидеть, что аналогично с общими результатами, большинство разделов находятся в квадранте «Успешный результат» и требуют их поддержания на данном уровне.

Раздел «Система вознаграждения» блока «Цена» находится в квадранте «Сосредоточиться на этом». Это говорит о том, что сотрудники, работающие в Пермском филиале, не полной мере довольны размером и схемой выплаты заработной платы и дополнительного денежного стимулирования, что является для них важным фактором работы в компании. Кроме того, стоит обратить внимание на такие разделы, как «Обучение» (блок «Цена») и «высшее руководство АО «Пирс» (блок «Продвижение»). Данные разделы имеют высокую важность для сотрудников, при этом находятся близко к границе, и могут перейти из квадранта «Успешный результат» в квадрант «Сосредоточиться на этом», что требует определенного контроля. Поэтому, компании стоит обращать внимание, на такие аспекты работы, как внутреннее и внешнее обучение, информирование высшим руководством сотрудников об изменениях и знание им проблем, имеющихся в компании.

Чтобы более узко выделить проблемные зоны в компании необходимо провести анализ в разрезе атрибутов, которые входят в состав каждого раздела.

Блок «Продукт»

Начнем разбор данного блока с раздела «Должность в компании». Атрибуты данного раздела и средние оценки по пермскому филиалу можно увидеть в таблице 4.

Таблица 4

Средние показатели «важности» и «исполнения» по разделу «Должность в компании»

Раздел «Должность в компании»		Атрибуты (утверждения)	Важность	Исполнение
	1.	Занимаемая должность в компании	4,5	3,7
	2.	Ясные цели и задачи, которые ставятся передо мной	4,7	3,7
	3.	Важность выполняемой мной работы для компании	4,5	3,9
	4.	Понятные критерии оценки моей работы	4,6	3,5
	5.	Интересная работа	4,6	3,6
	Среднее		4,6	3,7

Что касается средних показателей по данному разделу, то важность его достаточно высокая (4,6). Что касается исполнения со стороны компании, то оно выше среднего (3,7), что довольно хорошо. Все атрибуты, за исключением одного, находятся в квадранте «Успешный результат», то требует от компании только поддержание их на данном уровне. При этом имеется атрибут, который располагается на границе квадрантов «Успешный результат» и «Сосредоточиться на этом». Это показатель «Понятные критерии оценки мое работы», который имеет высокую важность для персонала (4,6), при этом исполнение не полностью удовлетворяет сотрудников (средний показатель 3,5). Это показывает важность данного фактора работы для персонала и требует от компании определенного внимания, так как он в любой момент может сместиться в квадрант «Сосредоточиться на этом».

Далее перейдем к следующему разделу блока «Продукт» - «Возможность самореализации». Данный раздел располагается в квадранте «Успешный результат», имея высокий показатель важности (4,6), и выше среднего показатель исполнения со стороны компании (3,8). Ниже представлены средние оценки по каждой составляющей данного раздела (Таблица 5).

Таблица 5

Средние показатели «важности» и «исполнения» по разделу «Возможность самореализации»

Раздел «Возможность самореализации»		Атрибуты (утверждения)	Важность	Исполнение
	1.	Наличие четкого направления моего развития в компании	4,6	3,5
	2.	Возможность карьерного роста	4,6	3,9
	3.	Возможность как профессионального, так и личностного развития	4,7	3,8
	4.	Применение всех имеющихся и полученных в процессе работы знаний и опыта в своей рабочей деятельности	4,5	3,8
	Среднее		4,6	3,8

На представленной координатной плоскости можно увидеть, что почти все атрибуты раздела «Возможность самореализации» имеют достаточно успешный результат, так как располагаются в первом квадранте. Исходя из этого, компании нужно поддерживать данные показатели, и, если возможно, стремиться к улучшению. Но также имеется один фактор, который попал на ось между «успешным результатом» и «сосредоточиться на этом» - «Наличие четкого направления моего развития». Данный фактор имеет средний уровень удовлетворенности сотрудниками (3,5), при этом с достаточно высокой важностью (4,6). Компании необходимо проследить за данным атрибутом и принять определенные действия, чтобы он перешел в квадрант «Успешный результат» и избежал квадранта «Сосредоточиться на этом».

Блок «Место»

Данный блок состоит из одного раздела «Условия работы». Средние показатели «важности» и «исполнения» представлены в таблице ниже (Таблица 6.)

Таблица 6

Средние показатели «важности» и «исполнения» по разделу «Условия работы»

Раздел «Условия работы»		Атрибуты (утверждения)	Важность	Исполнение
	1.	Удобное расположение офиса относительно места жительства	4,6	4,1
	2.	Удобный рабочий график	4,9	4,5
	3.	Организация рабочего места	4,6	4,1
	4.	Баланс между работой и личной жизнью	4,5	3,8
	Среднее		4,7	4,1

В данном разделе средние значения атрибутов показывают высокую важность (4,7), что говорит о значимости составляющих данного блока для работников. При этом и средний показатель исполнения также достаточно высокий (4,1), что говорит о том, что компания достаточно хорошо удовлетворяет потребности сотрудников в рамках предоставляемых условий работы. Рассмотрев атрибуты данного раздела по отдельности, можно заметить, что наиболее высокий показатель важности имеет атрибут «Удобный рабочий график». При этом он же имеет и высокий средний показатель исполнения (4,5). Это говорит о том, что данный показатель очень значим для персонала, и компания делает все, чтобы сотрудники были удовлетворены своим графиком. Также и такие составляющие, как «удобное расположение офиса относительно места жительства», «Организация рабочего места», «Баланс между работой и личной жизнью» имеют хорошие результаты. Таким образом данный раздел в целом удовлетворяет сотрудников и должен поддерживаться компанией на должном уровне.

Блок «Цена»

Начнем рассмотрение данного блока с раздела «Система вознаграждения». Как было рассмотрено ранее, данный раздел располагается в квадранте «Сосредоточиться на этом», то есть имеет высокую важность для сотрудников (4,5), но исполнение со стороны компании не является недостаточно хорошим (3,4). Рассмотрим составляющие данного раздела по-отдельности. Средние показатели и представление на плоскости приведены ниже (Таблица 7.)

Таблица 7

Средние показатели «важности» и «исполнения» по разделу «Система вознаграждения»

Раздел «Система вознаграждения»		Атрибуты (утверждения)	Важность	Исполнение
	1.	Уровень заработной платы в компании	4,9	3,5
	2.	Понятная и прозрачная схема начисления заработной платы (соотношение постоянной и переменной части)	4,8	3,7
	3.	Размер и возможность получения дополнительного денежного стимулирования за успешную работу (премии)	4,8	3,3
	4.	Прозрачные и понятные критерии выплаты дополнительного денежного вознаграждения (за что?)	4,6	3,1
	5.	Неденежное стимулирование за достижение результата (благодарности, похвала, сувенирная продукция с символикой компании, открытки)	3,4	3,2
	Среднее		4,5	3,4

Рассмотрев составляющие данного раздела, можно заметить, что почти все атрибуты имеют очень высокую важность для сотрудников (выше 4,5). Но среди всех лишь один имеет качество исполнения компанией выше среднего – «Понятная и прозрачная схема начисления з/п». Это говорит о том, что работникам понятно, как выплачивается обязательное денежное вознаграждение за работу. Такой фактор, как «Уровень заработной платы в компании» находится на границе между квадрантами «Успешный результат» и «Сосредоточиться на этом», то есть работники не до конца удовлетворены оплатой труда. Данный фактор требует внимания, так как имеет самую высокую важность для сотрудников (4,9) и необходимо перевести его в первый квадрант. Атрибутов «Размер и возможность получения дополнительного денежного стимулирования» и «Прозрачные и понятные критерии выплаты дополнительного денежного вознаграждения» имеют высокую важность (4,8 и 4,6), но при этом низкое исполнение (3,3 и 3,1). То есть сотрудники не только не удовлетворены размерами и возможностью получения премий, но и не имеют четкого понимания по каким критериям они выплачиваются.

Таким образом, организации необходимо обратить внимание на данные атрибуты и постараться улучшить их исполнение. Также имеется атрибут, попавший в квадрант «Низкий приоритет. Данный фактор касается дополнительного не денежного вознаграждения за достижение результата и имеет низкие средние оценки (важность – 3,4; исполнение – 3,2). То есть данный фактор не имеет особой значимости для персонала, при этом и организация недостаточно успешно использует не денежное стимулирование. Стоит отметить, что данный атрибут не должен окончательно игнорироваться компанией, так как значение важности располагается достаточно близко к границе, что говорит о возможности перехода фактора в квадрант «Сосредоточиться на этом».

Таким образом, для улучшения системы управления персоналом в компании, необходимо разработать мероприятия по улучшению атрибутов, как попавших в квадрант «Сосредоточиться на этом», так и атрибутов находящихся на границе с этим квадрантом.

Глава 3. Обоснование предложений для эффективного решения обозначенных в аналитической части проблем

Основные проблемные области внутреннего персонала, выделенные ранее, требуют определенных улучшений. Для этого для каждого атрибута предлагаются следующие решения:

«Размер и возможность получение дополнительного денежного стимулирования»; «Непонятные критерии выплаты дополнительного денежного стимулирования»

Основная проблема данного атрибута состоит в том, что в имеющихся в компании нормативных документах, которые касаются дополнительного вознаграждения (Положение о премировании), недостаточно четко и ясно прописаны определенные составляющие ( например порядок выплаты), или же они вообще отсутствуют ( например критерии выплаты дополнительного денежного стимулирования). Для решения данной проблемы и увеличения удовлетворенности сотрудников данным атрибутом предлагается такое положение о премировании, в котором четко изложена вся необходимая информация относительно дополнительного денежного стимулирования, а именно описание порядка премирования, условия начисления премий, систему оценки, основания для снижения премии и другую информацию в рамках данного вопроса. Предлагается следующее примерное содержание Положения о премировании:

Общие положения

Данный раздел включает описание целей и задач премирования в АО «Пирс», перечень сотрудников, подлежащих премированию, основные моменты процесса премирования.

Виды премирования

Данный пункт описывает виды премий, выплачиваемых в АО «Пирс», их описание, периодичность выплат, возникновение права на получение премии.

Размеры премий

Данный блок описывает порядок расчета размера выплачиваемых премий сотрудникам.

Порядок утверждения, начисления и выплаты премий

В данном пункте описываются основные этапы, которые сопровождают премирование сотрудника, ответственные лица, необходимые сопроводительные документы.

Примерный вариант положения о премировании в АО «Пирс» представлен в Приложении 5. Данное положение структурирует всю информацию о премировании для облегчения понимания его сотрудниками.

Наличие положения позволит компании не только официально закрепить правила премирования, но и создаст ясные и честные условия для всех сотрудников, что благоприятно скажется на их удовлетворенности. При этом каждый сотрудник будет четко знать, за что он может получить дополнительное денежное стимулирование и что для этого необходимо сделать.

«Непонятные критерии оценки работы»

Данная проблема указывает на то, что сотрудники не знают, за что их оценивают и как. Для улучшения удовлетворенности по данному фактору предлагается установить определенные критерии оценки. Так как основная часть сотрудников является IT-специалистами, обратим внимание на данную категорию работников. Несомненно, для IT отрасли оценивание сотрудников является достаточно сложной задачей, так как некоторые показатели деятельности очень сложно оценить.

Вариантами показателей для оценки могут служить:

Количество задач, отправленных на доработку. Данный показатель может оценивать качество выполняемой работы. При этом надо учитывать тот факт, что задача отправляется на доработку по вине сотрудника.
Время выполнения задачи. Данный показатель будет показывать насколько сотрудник укладывается в установленные сроки. Задача может быть завершена в срок, завершена раньше установленного срока, завершена позже установленного срока. То есть в зависимости от скорости выполнения будет оцениваться и работа сотрудника.

На основе проводимой оценки можно составлять анонимный рейтинг сотрудников, который будет находиться в открытом доступе. Положение сотрудника будет зависеть напрямую от данных показателей. Идентифицировать себя каждый сможет по табельному номеру. Такие рейтинги могут подсчитываться раз в квартал, а информация для их составления предоставляться непосредственным руководителем.

Также, определенное выполнение данных показателей может служить поводом для премирования сотрудника или же просто благодарности за выполнение работы.

Данная система позволит не только сделать систему оценки сотрудников открытой и понятной, но и также мотивировать персонал на достижение лучших результатов.

«Непонятное направление будущего развития работника»

Неудовлетворенность данным атрибут говорит о том, что сотрудники не имеют четкого представления, куда они могут развиваться и расти в компании. Чтобы персонал имел представление, чего и когда может достичь, предлагается составление плана карьерного развития каждого сотрудника по приходу в компанию. Данный план поможет сотрудникам знать свой примерный путь в компании и не потеряться.

На данный момент в компании уже разработан общий план карьерного развития для IT-сотрудников (так как они являются ключевым звеном организации) с прописанными компетенциями и уровнями развития определенных навыков (как профессиональных, так и личностных). Однако, он еще не введен в использование, а сотрудники еще не ознакомлены с данным документом. В скором времени ожидается презентация данного плана работникам и введение его в работу, поэтому сотрудники будут знать возможности своего будущего развития и необходимые уровни владения компетенциями (профессиональными и личностными) для дальнейшего перехода на определенную должность.

В АО «Пирс» возможность карьерного роста сотрудников определяется категориями (общепринятая система, используемая в SAP). Так, например, для ABAP разработчиков выделяются следующие категории:

К0 - стажер
К1 – младший консультант
К2 - консультант
К3 – старший консультант
К4 – ведущий консультант

Разрабатываемый компанией план развития сотрудников поможет им понять, куда они могут двигаться и что им для этого надо сделать и какими компетенциями обладать именно в разрезе вышеперечисленных категорий.

«Низкий уровень заработной платы в компании»

Уровень заработной платы был оценен работниками средне. Предположительно, это можно объяснить тем, что имеются существенные разрывы между должностями в тарифной сетке компании (непропорциональные скачки з/п между близкими должностями по заработной плате). Это в свою очередь вызывает недовольство некоторых сотрудников. Для исключения данной проблемы стоит разработать равномерную тарифную сетку в АО «Пирс», желательно с фиксированным «шагом» заработной платы между вышестоящими должностями. Для этого в свою очередь необходимо осуществить следующие изменения:

Провести анализ заработных плат сотрудников и определить среднестатистический «шаг» роста заработной платы.
Рассмотреть смежные должности, близкие по квалификации и должностным обязанностям, но имеющие различный уровень основного денежного вознаграждения. Просмотреть разрывы в заработной плате и принять меры по их сокращению.
Рассмотреть должности, которые отличаются по требуемым квалификационным навыкам и должностным обязанностям, но имеют схожую заработную плату. Затем оценить трудозатраты работника на каждой должности и установить справедливую разницу между суммой оплаты труда каждой должности.
При необходимости ввести промежуточные должности в штатное расписание.

«Внешнее обучение»

Для повышения удовлетворенности по данному атрибуту предлагается реализация двух основных шагов:

Шаг 1 - Предоставление возможности внешнего обучения сотрудников через сторонних специалистов.

Онлайн обучение.

В данном случае работникам предлагается прохождение специализированных онлайн курсов. При этом они могут как оплачиваться компанией, так и быть бесплатными. Компания со своей стороны организует время и место проведения. Так, курсы могут проводиться по часу в день (в зависимости от типа курса) три раза в неделю. Организация оборудует специализированное помещение с проектором, учебными местами. Сотрудники первоначально прослушивают часть курса, а затем проводят коллективное обсуждение вопросов.

Курсы могут быть направлены на развитие различных навыков и компетенций, например специализированные курсы для программистов, курсы иностранного языка, развитие коммуникативных навыков, тайм менеджмент и другое. Рассмотрим возможные курсы и их примерную стоимость (Таблица 8).

Таблица 8

Стоимость онлайн курсов для IT-специалистов

№	Название курса	Стоимость	Место
Профессиональные курсы (SAP)
1.	SAP ABAP Programming For Beginners - Online Training	1099 (курс)	www.Udemy.ru
2.	Learn SAP ABAP Objects - Online Training Course	1099 (курс)	www.Udemy.ru
Английский язык
3.	Онлайн репетитор для группы	1000 (в среднем 1 занятие – 1час)	www.preply.com
4.	Английский в группе с репетитором	900 (1занятие - 1 час)	www.enlineschool.com
Тайм менеджмент
5.	Тайм менеджмент	Бесплатно	www.universarium.org

То есть в целом, можно найти как платные, так и бесплатные курсы. К тому же, цена за профессиональные платные курсы (в расчете на группу сотрудников) не сильно высокая, что позволяет проводить такие занятия с персоналом. Отдельно стоит обратить внимание на английский язык, так как цена указана за одно занятие. Внедрение данных курсов напрямую зависит от бюджета организации и готовности обучать специалистов.

Обучение специалистами со стороны (очное).

Данный вид обучения отличается непосредственным контактом со специалистом и возможностью задавать вопросы и получать ответы в реальном времени. Такие курсы могут проводиться как за территорией компании, так в рамках офиса (зависит от договоренностей, вида обучения и темы). Несомненно, такое обучение будет стоить дороже для компании, но будет эффективнее для сотрудников.

Шаг 2 - «Коммуникации» по обучению.

Данный шаг необходим для того, чтобы информировать сотрудников о проведении каких-либо курсов (выездных или на базе компании), а также для сбора пожеланий о необходимых курсах.

Информирование о проведении обучения.

Данную часть коммуникаций в рамках обучения стоит осуществлять с помощью нескольких каналов. Во-первых, это объявление в онлайн на корпоративном портале (также можно публиковать на странице в Instagram). Также стоит выделить место на стенде в офисе для размещения объявлений о запуске обучения или о начале прохождения сертификации.

Сбор информации о необходимости прохождения каких-либо курсов сотрудниками.

Данную часть коммуникаций можно осуществлять посредством запуска Google опроса с открытой формой для введения информации. Сотрудникам предлагается кратко описать, чему бы они хотели научиться (какие-то компетенции) или название определенного курса. При этом данные могут собираться каждый квартал и на их основе запускать определенные курсы в компании. При этом, при решении проводить тот или иной курс необходимо посмотреть, какое количество персонала захочет проходить данное обучение. Для этого можно открывать запись на курс, по итогу которой будет решаться вопрос о его проведении.

«Неосведомленность высшего руководства о проблемах в компании»

Основной задачей в данном случае является налаживание коммуникаций между рядовыми сотрудниками и высшим руководством АО «Пирс». Для этого предлагаются следующие решения:

Онлайн ящики обратной связи

Этот инструмент нацелен на создание прямого взаимодействия между всеми сотрудниками компании и ее высшим руководством для эффективной передачи информационных потоков. Данное решение предполагает создание на корпоративном портале компании раздела с формой для сотрудников. Данная форма предоставляется сотрудникам для того, чтобы они могли донести проблемы и пожелания напрямую руководству. Форма будет состоять из двух составляющих:

- указание типа обращения (описание проблемы, идеи для улучшения функционирования компании)

- место для описания проблемы (Рис.4.)

Рис.4. Макет формы обратной связи

Все сообщения работников будут собираться в отдельный файл, который по мере наполнения будет доставляться напрямую высшему руководству для ознакомления и принятия определенных мер. После этого, руководство будет давать обратную связь посредством «Прямых линий», которые будут описаны ниже.

«Прямые линии» с высшим руководством

Данное решение является инструментом живого контакта между сотрудниками и высшим руководством с целью предоставления последним обратной связи персоналу по их обращениям, а также для проведения сессии «вопросов-ответов» в реальном времени. «Прямые линии» могут проводиться раз в квартал в офисе АО «Пирс» в специальном зале посредством Skype или Cisco. На них могут быть приглашены все работники, желающие обратиться к руководству и получить ответы на интересующие вопросы.

Создание единой электронной газеты АО «Пирс».

Данный вид коммуникаций позволит доносить новости по компании как от руководства до сотрудников, так и от сотрудников до руководства в едином информационном поле и в едином формате. Предполагается, что электронная газета будет выходить первоначально раз в квартал, затем чаще (около раза в месяц). Данный формат коммуникаций будет включать следующие разделы:

Новости о компании (положение компании на рынке, увеличение прибыльности, общая информация об изменениях в компании)
Новости о проектах (запуск нового проекта, завершение какого-либо проекта, производственные достижения)
Информацию о жизни в компании (например, турнир по настольному теннису, футбольные матчи, празднование Нового года)
Новости о персонале (информация о новых сотрудниках, поздравления с днем рождения)

Поддержание такого типа коммуникаций, как электронная газета, будет поддерживаться HR-службой компании и дизайнерами, при этом написание постов стоит поручить сотрудникам, которые могут и хотят это делать. В другом случае, необходимо нанять специалиста, который бы знал компанию, что в ней происходит и смог писать посты о жизни в ней.

Таким образом, предложенные рекомендации затрагивают все атрибуты, которые важны для сотрудников, но не достаточно хорошо исполняются компанией. Оптимизация данных составляющих системы внутреннего персонала поможет не только повысить удовлетворенность сотрудников и их работоспособность, но и в целом сохранить квалифицированный персонал в компании.

Заключение

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, помогут компании АО «Пирс» увидеть возможности улучшений в использовании инструментов управления человеческим фактором. То есть те аспекты работы, которые являются важными для сотрудников, но исполнение находится не на достаточно хорошем уровне. Если компания начнет своевременно реагировать и повышать удовлетворенность персонала данными аспектами, она не только сможет удерживать квалифицированных сотрудников и повышать производительность труда, но и повысить привлекательность рабочих мест в компании и ее положение на рынке.

Стоит отметить, что в работе глубокий анализ проводился лишь по филиалу в городе Пермь и рекомендации нацелены также только на данный филиал. Для других филиалов компании также был проведен детальный анализ. Также, руководство компании отметили высокую практическую значимость предложенных для Пермского филиала рекомендаций.

Список использованной литературы

Адамчук В.В.Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 457с.
Акбердин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2015. — 321 с.
Анализ и оценка кадрового резерва. Журнал «Директор по персоналу» № 9, 2015 [Электронный ресурс] — URL: http://www.hr- director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva
Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. СПб.: БХВ — Петербург, 2012. 416 с.
Ансофф Н. Стратегическое управление / Н.Ансофф. — М.: Экономика, 2014. — 276 с.
Афонина Ю. В., Плучевская Э. В. Определение критериев эффективности работы для сотрудников банка // Экономика России в XXI веке: сборник научных трудов XI Всероссийской научно-практической конференции «Фундаментальные проблемы модернизации экономики России», Томск, 12-15 Ноября 2014. Томск: ТПУ, 2015. C. 103-107.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. М.: Academia, 2014. 224 с.
Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 320 с.: ил. — (Серия «Учебное пособие»).
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие / И.В. Бизюкова. — М.: ОАО “Издательство “ Экономика”, 2015. — 150 с.
Булат Р.Е., Чепуренко Г.П. Профессиональный стандарт как нормативная база при аттестации // Ленинградский юридический журнал. 2015. № 4(34). С. 277-282.
Бушуева А. А. Совершенствование подсистемы управления развитием персонала: организация обучения персонала. // ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ: сборник статей Международной научно-практической конференции — Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. — с. 97.
Вальчук. В.В. Обучение персонала. Принятие решений об обучении. Зауральский Научный Вестник №1(3) / 2013. — С. 117-118.
Векслер В. А. Сущность непрерывного образования в контексте профессиональной подготовки специалистов. / «Среднее профессиональное образование», выпуск № 3, 2008. — с. 72-76.
Верховцев А.В. Аттестация работников организации. М.: Инфра-М, 210 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. 2-е издание / В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, 2015. — 370с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Дело, 2015.- 425с.
Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.: Гардарики, 2002. — 296 с.
Володина О.В. Оценка качества персонала предприятия в
Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М.: Эксмо, 2015. 192 с.
Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. Вязигин. — М.: Вершина, 2006. — 256 с.
Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала. М.: ИПУ РАН, 2005. — 68 с.
Гинзбург А.И. Экономический анализ / А.И. Гинзбург. — СПб: Питер, 2015. — 542с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления / В.В. Гнчаров. — М.: МП Сувенир, 2015. — 362 с.
Гончарова С.Ю. Формирование эффективной системы мотивации на основе KPI // Управление развитием. 2015. №6(82). С. 34-39.
Гординенко Ю.Ф.Управление персоналом. Серия Высшее образование. / Ю.Ф. Гординенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2015. — 352 с.
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии / В.А. Горемыкин. — М.: ФИМЕНЬ РИЛАНТ, 2014. — 341с.
Городнова А. А. Непрерывное образование и тенденции развития бизнес-образования. // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2011. — № 25. — С. 52-61.
ГОСТ Р ИСО 9000-2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». — C. 18.
Далабаев Ж. К. Образование для всех на протяжении всей жизни — современный приоритет времени // Педагогический полилог. — 2006. — № 5 С. 20.
Данилова Н.И. Развитие человеческого капитала как главный фактор конкурентоспособности организации. / Роль интеллектуального капитала в экономической, социальной и правовой культуре общества XXI века: сборник научных трудов участников Международной научно-практической конференции. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2015. — C. 48-51.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации. Учебник. М.: Дашков и Ко, 2014. 288 с.
Дмитриев В.Я. Роль образования в формировании интеллектуального капитала. / Роль интеллектуального капитала в экономической, социальной и правовой культуре общества XXI века: сборник научных трудов участников Международной научно-практической конференции. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2015. — C. 52-53.
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. Томск: Томский политехнический университет. 2014. 165 с.
Дробышева Л.И. Самообразование как действенное средство продуктивного обучения. / Роль интеллектуального капитала в экономической, социальной и правовой культуре общества XXI века: сборник научных трудов участников Международной научно-практической конференции. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2015. — C. 53-56.
Духнич Ю. Lifelong Learning — Обучение на протяжении всей жизни. http://www.smart-edu.com/lifelong-leaming.html
Дюндик Е.П. Человеческий капитал в системе управления. / Сборник научных докладов международной научно-практической конференции «Научные исследования: методология и практика развития современной юриспруденции, экономики и управления». — М.: Издательский дом «Научное обозрение». — 2014. — С.20-28.
Евдокимов И.Б., Селюк А.В., Росляков А.Н. Актуальные вопросы повышения управленческой компетентности персонала. Омск: ГУ ЦБ РФ, 2014. 212 с.
Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] — Издательская группа «Дело и сервис», URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=23532, свободный
Еремина И.Ю., Идигова Л.М., Лавров И.И. Оценка и аттестация персонала как перспективный карьерный шанс // Журнал «Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина». 2015. № 2. С. 82-91.
Ефремова Н. Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание. / М.: Изд-во «Национальное образование», 2012. 416 с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд — во Рос.экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга. 2015. 232 с.