Управление конфликтами в организации (Способы урегулирования конфликтов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Слово конфликт произошло от латинского confliktus - столкновение.

В силу человеческой природы, конфликты являются неотъемлемой частью взаимодействия людей и возникают во всех сферах человеческой жизни.

До недавнего времени считалось, что конфликты - явление негативное, их нужно избегать и подавлять. Сейчас возник новый подход к данной ситуации: нужно не избегать, не подавлять, а учиться управлять конфликтной ситуацией.

Такое умение особенно важно для руководителей организаций. От того насколько грамотно происходит управление персоналом зависит эффективность деятельности организации в целом. Поэтому управление конфликтами в организации – одна из самых актуальных тем современного общества.

Цель данной курсовой работы – изучить основные методы управления конфликтами в организации.

Задачи курсовой работы:

• изучить основные типы конфликтов;
• выявить причины возникновения конфликтов в организации;
• исследовать методы управления конфликтными ситуациями в организации и способы предупреждения конфликтов.

Предмет курсовой работы – выявить необходимость управления конфликтами в организации, как одной из основ её существования и развития.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как И. Колдерона Адезиса, И. Н. Андреевой, В. Р. Веснина, Н. В. Гришиной, А. Т. Зуба, Г. Б. Казначевской, Г. И. Козырева, В. И. Коробко, Ю.А. Лукаша, Е. Б. Моргунова, А. В. Морозова , в. Л. Цветкова и других авторитетных источников.

Все работы являются надёжным источником информации, т. к. выпущены серьёзными издательствами, являются учебниками или учебными пособиями для учащихся высших или средних профессиональных заведений, написаны известными в области психологии, экономики и менеджмента авторами, большинство из которых имеет учёные звания и являются авторами многочисленных учебников и учебно-методической литературы, занимаются преподавательской деятельностью.

Глава 1. Знакомство с конфликтами

1.1. Понятие конфликта, его сущность

Жизнь человека в частности и общества в целом изобилует конфликтами. Они присутствуют в политике, экономике, научной и профессиональной среде, в личной жизни и даже внутри личности. До недавнего времени конфликты были синонимом зла и поэтому считались негативным явлением, с которым нужно бороться. Длительное время разные научные направления (политология, экономика, социология, психология и др.) занимались поисками универсального способа воздействия на конфликт. Многочисленные опыты и наблюдения позволили понять, что бесконфликтное общество – это утопия, а также узнать, что не все конфликты разрушительны по своей природе.

Чтобы понять, что такое конфликт, обратимся к авторитетным источникам. Существуют различные определения конфликта. Ознакомимся с некоторыми из них.

В. И. Коробко, автор учебного пособия «Теория управления», предназначенного для студентов вузов обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», определяет конфликт как противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя и более сторонами [13, с. 79].

Профессор Л. Н. Захарова, автор многочисленных научных публикаций, в учебном пособии, предназначенном для обучения студентов высших учебных заведений по специальности «Управление персоналом», являясь его автором, раскрывает понятие конфликт: специфическое отношение между двумя сторонами в социальном взаимодействии. Конфликтное отношение характеризуется тем, что объективно ли по мнению по крайней мере одной стороны другая сторона намерена или реально удовлетворяет свои потребности, несанкционированно отчуждая ресурсы другой стороны. Результатом таких отношений является снятие сотрудничества [7, с. 285].

Теперь дадим определение организационным конфликтам.

Доктор социологических наук, профессор и автор многочисленных монографий, учебников и учебных пособий Г. И. Козырев определяет конфликт в организации, как столкновение субъектов совместной деятельности в рамках организации или межорганизационном пространстве [12, с. 147].

Авторы трактуют конфликты по-разному, но везде прослеживается столкновение интересов, противоречие, отсутствие согласия, попытки помешать другой стороне добиться той же цели.

В такой трактовке прослеживаются только негативные составляющие конфликта.

Ознакомимся теперь с позитивными составляющими.

Доктор психологических наук, профессор факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета Н. В. Гришина, автор книги «Психология конфликта», проводит аналогию между конфликтом и болью.

Боль указывает на то, что в организме что-то не в порядке. Если пить обезболивающие, а не искать причину возникновения боли, то боль будет возвращаться снова, когда действия анальгетиков будет заканчиваться. Конфликт, как и боль, сообщает что что-то не так. Конфликт – сигнал к изменению [6, с. 89].

Н. В. Гришина в своей книге «Психология конфликта», опираясь на концепцию знаменитого американского психолога и психотерапевта Р. Мэя, согласно которой «полное устранение конфликтов приведёт к застою», делает вывод, что конфликт – это источник развития [6, с. 86-88]. Другими словами, конфликт заставляет людей искать способы его преодоления меняя либо себя, либо ситуацию. Если не будет конфликта, то не будет фактора, побуждающего к развитию. Зачем что-то менять, когда и так всё хорошо.

По мнению Г. Б. Казначевской, автора учебника «Менеджмент», предназначенного для студентов экономических колледжей, конфликты сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов [9, с. 232].

Таким образом, несмотря на то, что в основе любого конфликта лежит противоречие, можно сказать, что конфликты – явление многогранное. В одних случаях конфликт выступает как реальная угроза, а в других как помощник.

1.2. Классификация конфликтов

По типу взаимоотношений конфликты бывают внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Рассмотрим, что из себя представляют названные типы конфликтов.

Внутриличностные конфликты. По мнению известного психолога

Гришиной Н. В., внутриличностный конфликт представляет собой противостояние двух начал в душе человека, воспринимаемая и эмоционально переживаемая человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу, направленную на его преодоление [6, с. 101].

Вот как характеризует профессор кафедры психологии А. В. Морозов, внутриличностный конфликт: состояние неудовлетворённости человека какими-либо обстоятельствами его жизни , связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы [17, с. 554].

Согласно данным трактовкам, внутриличностный конфликт возникает в сознании личности из-за внутренних противоречий.

2. Межличностные конфликты. Н. В. Гришина считает, что межличностный конфликт может быть определён как ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешения ситуации в интересах обеих или одной из сторон [6, с. 116 ].

По мнению профессора А. В, Морозова, межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей [17, с. 555].

В учебнике для академического бакалавриата «Психология делового общения», составленном В. Н, Лавриенко в соавторстве с Л. И. Чернышовой, говориться, что люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом [14, с. 278].

Межличностный конфликт проявляется как столкновение личностей. Может вызываться неприязнью или борьбой за ресурсы.

3. Конфликты между личностью и группой. Доктор психологических наук, профессор В. Л. Цветков знакомит нас с основными причинами таких конфликтов: поведение личности не соответствует нормам группы; противоречия между личностью и группой в целях, ценностных ориентациях, интересах и т.д.; борьба личности за повышение своего статуса в группе, в том числе и за место лидера; поиск и нахождение реального или мнимого виновника неудач в деятельности группы; неудовлетворительный стиль управления, низкая компетентность руководителя [21, с. 130].

По мнению Г. Б. Казначевской, конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы [9, с. 304].

Таким образом, конфликты между личностью и группой возникают в том случае, когда мнение личности отличается от позиции группы и перерастает в противостояние.

4. Межгрупповые конфликты. Доктор психологических наук, профессор кафедры психологии труда и инженерной психологии МГУ им. Ломоносова Е. Б. Моргунов представляет нам результаты исследований межгрупповых конфликтов, проведённых известным турецким психологом, М. Шерифом, согласно которым между двумя группами разгорается конфликт в том случае, когда две группы стремятся к одной цели в ситуации жёсткого соперничества [16, с. 194].

Профессор Е. Б. Моргунов определяет причины возникновения межгрупповых конфликтов: столкновение позиций и целей различных групп; неудовлетворённость положением своей группы по сравнению с другими группами. Целями участников становиться усиление собственной мощи и ослабление другой стороны, что увеличивает масштабы конфликтных проблем [16, с. 239].

По мнению профессора Г. И. Козырева межгрупповые конфликты представляют собой столкновение отдельных групп по поводу возникших между ними противоречий. Эти противоречия могут быть обусловлены различными причинами, присущими и другим видам конфликтов (борьба за ограниченные ресурсы, стремление к доминированию, противоположные (взаимоисключающие) цели, интересы, ценности и др.). Причём в основе межгруппового взаимодействия лежат понятия «социальная идентичность» и «социальное сравнение» предполагающее деление людей на «чужих» и «своих», выделение своей группы («мы-группа») из общей массы других групп («они-группа») [11, с. 152].

Г. Б. Казначевская считает, что межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы, и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована [9, с. 235].

Профессор Е. Б. Моргунов знакомит нас с выводами известного американского социолога Л. Козера, согласно которым конфликты делятся на реалистические и нереалистические. Реалистические конфликты направленны на достижение определённого результата. Нереалистические конфликты вызываются просто необходимостью снять напряжение [16, с. 208].

Можно сказать, что реалистические конфликты вызываются реальными причинами, целью нереалистического конфликта является развязывание самого конфликта, а не желание посредством его добиться желаемого.

По степени выраженности конфликты бывают: скрытые, открытые. Вот как определяет эти конфликты профессор, доктор экономических наук В. Р. Веснин: если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт ещё не созрел, он является скрытым, латентным. В противном случае – считается открытым. Поскольку, открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен. Скрытый же может подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что всё нормально [3, с. 258].

По направленности конфликты разделяются на вертикальные, горизонтальные и смешанные. Вот какую характеристику даёт этим конфликтам Г. Б. Казначевская: горизонтальные - задействованы лица, не находящиеся в подчинённом отношении; вертикальные – участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга; смешанные – представлены вертикальной и горизонтальной составляющими [9, с. 235-236].

По своим последствиям конфликты бывают дисфункциональными (деструктивными) и функциональными (конструктивными). Вот как характеризует эти конфликты В. Р. Веснин: конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления [3, с. 258 - 259].

И. Н. Андреева, кандидат психологических наук, доцент, автор многочисленных научных и учебно-методических публикаций, считает, что деструктивный конфликт расширяет количество вовлечённых участников, их конфликтных действий, умножает количество негативных установок в адрес друг друга и остроту высказываний, наращивает напряжённость [2, с. 272].

Ведущий мировой эксперт в области менеджмента И. Адезис подчёркивает, что дисфункциональный конфликт опасен для любой организации. Он может поставить компанию в безвыходное положение, истощить её силы и даже уничтожить [1, с. 133].

Е. Б. Моргунов знакомит на с концепцией американского психолога, профессора Колумбийского университета М. Дойча, согласно которой, определить какой характер имеет конфликт можно по последствиям этого конфликта: если участники конфликта не удовлетворены его исходом и чувствуют, что что-то потеряли, то этот конфликт является деструктивным. Если же участники удовлетворены и что-то получают в результате конфликта, конфликт продуктивен [16, с. 193].

Таким образом, деструктивный (дисфункциональный) конфликт несёт в себе разрушительную тенденцию, усугубляет проблему, разрушает межличностные взаимоотношения, пагубно воздействует на эффективность работы.

Функциональный (конструктивный) конфликт выявляет проблемы в организации, способствует устранению причины конфликта, создаёт атмосферу сотрудничества, а не противоборства, способствуют развитию взаимоотношений.

1.3. Конфликтогены

Главную роль в возникновении конфликтов, по мнению А. В. Морозова, играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, т. е. – приводящих к конфликту непосредственно [17, с. 551].

И. Н. Андреева так же считает, что основную роль в превращении деловых противоречий в деструктивные личные конфликты играют конфликтогены – слова, действия или бездействие (если требуется действие), которые могут привести к конфликту [2, с. 278].

В. Л. Цветков даёт характеристики конфликтогенов, наиболее часто встречающихся на практике в отношениях между людьми: прямое негативное отношение (приказание, угроза, замечание, критика, обвинение, насмешка, издёвка, сарказм); снисходительное отношение (унизительное утешение, унизительная похвала, упрёк, подшучивание); хвастовство (восторженный рассказ о своих реальных и мнимых успехах); менторские отношения (категоричные оценки, суждения, высказывания, навязывание своих советов, своей точки зрения, напоминание о неприятном, нравоучения и поучения); нечестность и неискренность (утаивание информации, обман или попытка обмана, манипуляции сознанием человека); нарушение этики (причинение случайного неудобства без извинения, перебивание собеседника, перекладывание ответственности на другого человека); регрессивное поведение (наивные вопросы, ссылки на других при получении справедливого замечания, пререкания) [21, с. 67].

Первый конфликтоген, по мнению А. М. Руденко (доктор философских наук, профессор кафедры философии и истории, автор более 130 научных и учебно-методических работ) и С. И. Самыгина (доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и психологии), часто бывает непреднамеренным, ситуативно случайным [19, с. 69].

Коварную суть конфликтогенов А. В. Морозов объясняет тем, что люди более чувствительны к словам, произносимым в их адрес, чем к тому, что говорят сами. Эта особая чувствительность происходит из желания защитить себя, своё достоинство от возможного посягательства. Но люди не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следят за своими словами и действиями.

Одиночный конфликтоген редко приводит к возникновению конфликта. Для этого должна произойти эскалация конфликтогенов: на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. В ответ используется ещё более сильный конфликтоген. Такая эскалация конфликтогенов приводит к возникновению конфликта [17, с. 551-552].

Учитывая данную информацию, можно сказать, что в возникновении конфликта главная роль принадлежит конфликтогенам, к которым прежде всего относится употребление слов и интонаций, задевающих достоинство личности. В большинстве случаев такое поведение не является намеренным, но воспринимается как демонстрация превосходства. Это оскорбляет. Унижение достоинства требует ответных действий. С этого момента начинается «обмен любезностями». Так происходит эскалация конфликтогенов, способствующая возникновению конфликта.

Глава 2. Управление конфликтами в организации

2.1. Причины возникновения организационных конфликтов

По мнению Г. И. Козырева, все причины, вызывающие конфликт в организации, можно разделить на объективные и субъективные; производственные и межличностные.

В основе объективных причин, как считает Козырев, лежат недостатки организации (плохая организации труда, несовершенство организации производства и управления, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования т.п.). Объективные причины не зависят от воли и желания конфликтующих.

Субъективные причины обусловлены неправильными действиями руководителя или подчинённых, личными качествами членов организации [11, с. 166].

Г. Б. Казначевская несколько иначе классифицирует причины. По её мнению, причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными, межличностными.

Организационные причины – рассогласование формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Производственные причины – низкий уровень организации труда и управления. Межличностные – несовпадение ценностей, норм поведения, установок, личная неприязнь [9, с. 302].

Многие руководители считают, что единственной причиной межличностных конфликтов является несходство характеров.

Вот какую информацию по склонности к конфликтам даёт профессор

В. Р. Веснин: как показывают исследования, лишь 6-10% работников конфликтны изначально. В то же время попав в благоприятную обстановку, они часто не проявляют себя таковыми [4, с. 257].

По мнению А. В. Морозова в основе межличностных конфликтов, как правило, лежат объективные причины: чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д.) [17, с. 555].

Р. В. Веснин знакомит нас с данными статистики: межличностные конфликты на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как не совпадение характеров, взглядов, моральных ценностей [5, с. 615].

Объективные причины вызываются недостатками организации: нехватка ресурсов, неблагоприятные условия труда, сверхурочные работы, отсутствие чёткости в распределении обязанностей и т.д.

Субъективные причины вызываются личностными особенностями людей: различием во взглядах и ценностях, завышенной самооценкой, неспособностью к эмпатии, искажённым восприятием действительности.

Не смотря на несколько разные подходы к классификации конфликтов, все они подразумевают одно и тоже. Объективные причины – это причины, вызванные реальным положением дел: плохой организацией труда и управления. При устранении этих причин конфликт бывает полностью исчерпан. Нет проблемы – нет конфликта.

Субъективные причины – это причины личностного характера, которые вызываются личностными особенностями индивидов. Зачастую в основе конфликтов, вызванных субъективными причинами, лежит борьба за ресурсы. Истинно конфликтные личности в благоприятной атмосфере не проявляют себя конфликтно.

2.2. Способы урегулирования конфликтов

Опираясь на двухмерную модель регулирования конфликтов, разработанную известными американскими психологами К. Томасом и Р. Килменном, А. В. Морозов описывает две основные стратегии поведения в конфликте: стратегия «партнёрство» и стратегия «напористость».

Стратегия «партнёрство» характеризуется ориентацией на учёт интересов и потребностей партнёра. Это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

Стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать своё мнение. Легко ссорятся и портят отношения.

Внутри двух стратегий К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных тактик (стилей, способов) поведения в конфликте [17, с. 569-570].

И. Н. Андреева знакомит нас с этими способами: соперничество (конфронтация), избегание (уклонение), уступка (приспособление), компромисс и сотрудничество; характеризует их; даёт рекомендации какой способ и при каких обстоятельствах лучше использовать [2, с. 275-277]. Ознакомимся с ними.

1. Соперничество (конфронтация). Характеристика, даваемая И. Н. Андревой: тактика, при которой ни одна из сторон не желает ни в чём уступать. Человек, использующий этот стиль, не очень заинтересован в сотрудничестве, зато способен на волевые решения [2, с. 277].

А. М. Руденко и С. И. Самыгин, авторы учебного пособия «Конфликтология», считают, что при выборе конфронтационной стратегии превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой [19, с. 240].

В учебно-практическом пособии «Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами», под редакцией доктора экономических наук, профессора кафедры управления персоналом Государственного университета управления А. Я. Кибанова, говориться, что применяющий подобную стратегию поведения стремиться навязать другим своё решение проблемы, уповает на свою силу, не приемлет совместных действий [20, с. 43].

Вот как характеризует стратегию конфронтации В. Л. Цветков, автор учебного пособия для студентов вузов «Психология конфликта. От теории к практике»: конфронтация – по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов, невзирая на другие стороны, непосредственно участвующие в конфликте, а то и в ущерб им [21, с. 84].

А. В. Морозов считает, что данная тактика - стремление настоять на своём путём открытой борьбы за свои интересы, занятие жестокой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнёра [17, с. 571].

По мнению И. Н. Андреевой, тактику «соперничество» надо применять, когда вы обладаете достаточным авторитетом, и очевидно, что принятое вами решение наилучшее; исход очень важен для нас; критическая ситуация требует быстрого реагирования; нет иного выбора и вам терять нечего [2, с. 277].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что тактика соперничество (конфронтация) – это желание победить во чтобы то ни стало, любым путём, не считаясь с оппонентом.

Такая стратегия поведения считается деструктивной, т.к. давление и навязывание своей точки зрения не способствует созданию доверительной атмосферы в коллективе, что негативно сказывается на трудовой деятельности.

2. Избегание (уклонение). Характеристика, даваемая И. Н. Андреевой: это уход от конфликтной ситуации [2, с. 277].

Согласно В. Л. Цветкову: уклонение (избегание) как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлечённого в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как и пойти навстречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта [21, с. 82].

Вот как описывает тактику «Уклонение» А. В. Морозов: стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппонент, высказывания своей позиции [17, с. 570].

По мнению А. Т. Зуба такая тактика означает уклонение от принятия решения [8, с. 249].

В учебно-практическом пособии «Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами» под редакцией А. Я. Кибанова указывается, что этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости конфликтующих [20, с. 41].

В этом же учебно-практическом пособии рекомендуется выбирать стратегию уклонения, если конфликт вызван субъективными причинами. Иное дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет своё значение, причины, её породившие, сами собой не отпадают, а ещё более усугубляются [20, с. 41].

И. Н. Андреева советует применять тактику «избегание» если: напряжённость слишком велика и надо ослабить накал и когда вы со сложным собеседником; исход для вас не очень важен и вам не хочется тратить силы; вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу; вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-то поддержкой; вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему [2, с. 277].

Действия, при выборе тактики избегание, направленны на уход от конфликта, свои права субъектом не отстаиваются. Такая тактика свойственна людям, способным объективно оценивать свои возможности. Если по всем показателям преимущество на стороне оппонента, то лучше уклониться от конфликта. Также эта тактика может избираться, если предмет спора малозначителен. В данном случае портить отношения вступая в борьбу нет смысла.

3. Уступка (приспособление). Характеристика, даваемая И. Н. Андреевой: отказ от борьбы в пользу другого лица [2, с. 277].

По мнению В. Л. Цветкова: приспособление (уступка) – стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению [21, с. 83].

А. В. Морозов считает, что данная тактика – это стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнёра путём сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями [17, с. 570].

По мнению А. Т. Зуба, такая тактика используется при стремлении к партнёрству [8, с. 249].

Стратегия «приспособление» выбирается, когда сохранить взаимоотношения важнее, чем отстаивать свои интересы, а также когда исход дела не очень важен для данного лица и очень важен для оппонента.

4. Компромисс. Характеристика, даваемая этой тактике И. Н. Андреевой: находиться нужное решение, устраивающее в основном две стороны, но за счёт некоторых уступок с каждой стороны [2, с. 276].

В. Л. Цветков считает, что компромисс занимает срединное место в сетке конфликтного поведения. Он означает расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов [21, с. 86].

Вот как характеризует данную стратегию А. В. Морозов: тактика «Компромисс» - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого [17, с. 571].

По мнению А. В. Морозова способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворённость «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько изменённой форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца [17, с. 571].

И. Н. Андреева рекомендует избирать тактику «компромисс» если: стороны обладают равной властью, но имеют взаимоисключающие интересы; необходимо получить быстрое или временное решение; компромисс позволяет сохранить взаимоотношения; человек предпочитает получить хоть что-то, чем совсем потерять [2, с. 276].

Конфликт разрешается благодаря взаимным уступкам конфликтующих сторон. Стратегия компромисса позволяет сохранить отношения на должном уровне. При такой стратегии нет проигравших, но нет и выигравших (оппоненты только частично удовлетворяют свой интерес). В некоторых случаях конфликт может возобновиться в изменённой форме, так как желаемое не было получено в полной мере.

5. Сотрудничество. Характеристика, даваемая этому стилю И. Н. Андреевой: стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны [2, с. 276].

По мнению В. Л. Цветкова: сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон [21, с. 85].

А. В. Морозов считает, что тактика «Сотрудничество» - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Этот стиль основывается на убеждении участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления что правильно, а что нет. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы» [17, с. 572].

В. Р. Веснин тоже считает, что тактика «сотрудничество» выгодна всем.

Во-первых, она превращает оппонентов в партнёров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не загоняется внутрь, а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они распределены н равномерно, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии [5, с. 625].

И. Н. Андреева предлагает избирать тактику «сотрудничество» если: решение проблем очень важно для обеих сторон; при тесных, длительных и взаимозависимых отношениях; стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга; стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении ради решения проблемы [2, с. 277].

Сотрудничество – выгодное решение конфликта для обеих сторон. Люди настраиваются не против друг друга, а против проблемы. Совместное решение удовлетворяет интересы каждого. Сотрудничество – это наиболее выгодная тактика, т.к. делает стороны партнёрами, а не противниками. Также сотрудничество позволяет избавиться от проблемы, и выгоду здесь получают обе стороны.

Исходя из выше сказанного, можно сделать следующее заключение: на сегодняшний момент выделено пять основных способов по преодолению конфликта. От того, насколько правильно выбрана стратегия поведения в конфликтной ситуации во многом зависит исход конфликта.

Наиболее выигрышной считается тактика «сотрудничество», т. к. она удовлетворяет интересы всех участников конфликта, исчерпывает конфликт, способствует нахождению оптимальных решений.

2.3. Профилактика возникновения конфликтов

Управление конфликтами включает такие мероприятия, как проведение профилактических работ, направленных на предупреждение развития ненужных конфликтных ситуаций в коллективе.

Предупреждение конфликтов в организации, по мнению Г. И. Козырева, начинается с отбора и расстановки кадров. Профессиональный отбор потенциальных членов организации, учитывающий не только деловые, но и индивидуальные качества работников, а также правильная их расстановка на рабочие места могут избавить организацию от многих, объективно обусловленных конфликтов [12, с. 164].

Другими словами, при приёме на работу необходимо проводить тестирование не только на профпригодность, но и определять психологический портрет будущих сотрудников. Это поможет разместить персонал так, чтобы исключить или свести к минимуму взаимодействие сотрудников с несовместимыми чертами характера, что будет способствовать снижению вероятных возможностей возникновения конфликтов.

Ещё одним важным условием предотвращения возникновения конфликтов является равномерное распределение нагрузки между работниками одного подразделения. Кандидат экономических наук, кандидат юридических наук, автор более 50 книг по экономико-правовой тематике, О. А. Лукаш предупреждает, что нельзя допустить ситуацию, когда один работает в поте лица, а другой пьёт кофе второй час подряд – это провоцирует на предприятии конфликт. По мнению О. А. Лукаша, чёткая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять штрафные санкции [15, с. 88].

Каждый сотрудник должен знать и понимать, что от него требуется. Чёткое разграничение обязанностей поможет повысить личную ответственность и избежать конфликтов, связанных с непониманием, кто же, всё-таки, должен выполнять данную работу и не перекладывать её друг на друга.

О. А. Лукаш считает, что работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнёт уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха [15, с. 135].

Работники и их деятельность должны находиться под контролем. Без контроля деятельности сотрудников организация не сможет успешно функционировать. Отсутствие контроля будет расхолаживать, что неминуемо вызовет снижение производительности труда.

Для профилактики вертикальных конфликтов И. Н. Андреева рекомендует варьировать разные стили лидерства (авторитарный, демократический и либеральный) с учётом ситуации и особенностей рабочей группы. Так, в экстремальной ситуации и для групп с низким уровнем дисциплины оптимальным будет авторитарный стиль управления, в то время как в нормальных условиях для сплочённой группы в наибольшей мере подходит демократический стиль. В ситуации решения творческих задач руководитель может на время устраниться от влияния, прибегнув к либеральному стилю [2, с. 273].

Для профилактики горизонтальных конфликтов И. Н. Андреева советует следующее: оптимизировать деловые отношения между подразделениями (явно разграничить отделы согласно их функциям; усилить роль центральной власти в вопросах разграничения подразделений; объединить отделы во главе с одним управляющим), улучшить координации задач (разделять задачи между отделами, дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность), обучить технике ведения конструктивных переговоров, способствовать оптимизации межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами) [2, с. 275].

Для бесконфликтного общения А. М. Руденко и С. И. Самыгин советуют придерживаться следующих рекомендаций: не употреблять конфликтогенов, не отвечать конфликтогеном на чужой конфликтоген, проявлять эмпатию к собеседнику, делать как можно больше благожелательных обращений к собеседнику [19, с. 70].

Итак, профилактика возникновения конфликтов сводиться к следующему: при организации деятельности учитывать психологические особенности сотрудников, размещать рабочие места таки образом, чтобы сотрудники с плохо совместимыми чертами характера как можно меньше контактировали; чётко разграничивать обязанности; равномерно распределять нагрузку между сотрудниками одного звена; руководство обязательно должно контролировать деятельность сотрудников.

Правильная организация труда, доброжелательное и уважительное отношение сотрудников друг к другу, контроль своих эмоций – всё это позволит свести к минимуму возможность возникновения субъективных конфликтов с деструктивной направленностью.

2.4. Методы управления конфликтом

Н. В. Гришина, анализируя работы отечественных и зарубежных авторов по методам управления конфликтами, приходит к выводу, что понятие «управление конфликтами» подразумевает процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами. Целью управления конфликтами является предупреждение их деструктивного развития [6, с. 363-364].

По мнению И. Н. Андреевой, нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы [2, с. 276].

Г. И. Козырев считает, что неразрешённый своевременно конфликт, как и вовремя не излеченная болезнь, через определённый период времени может дать серьёзные осложнения. Поэтому необходимо своевременно вскрывать назревшие противоречия, ставить правильный диагноз «болезни» и находить способы «выздоровления» [11, с. 132].

И. Н. Андреева советует не бояться конфликтов, ведь они являются источником развития как отдельных личностей, так и организаций, поскольку способствуют определённому движению вперёд и предотвращают застой. Тем не менее цена такого развития достаточно высока. Поэтому конфликт сродни хирургическому вмешательству, которое используют лишь в силу выраженной необходимости. При этом важно уметь управлять конфликтами и владеть собой в конфликтной ситуации [2, с. 280].

Для предания возникающим конфликтам конструктивности, необходимо контролировать их развитие. Отпускание развития конфликта на самотёк, попытки игнорирования его руководством, могут привести к деструктивным последствиям, что плохо отразится на деятельности организации.

Автор учебника «Теория управления» В. И. Коробко даёт следующее определение методам управления конфликтом – это приёмы и способы, позволяющее осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия [13, с. 307].

По мнению А. Я. Кибанова, нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, её суть, и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон [20, с. 49].

Е. Б. Моргунов рекомендует: для переведения конфликта в управляемое состояние руководству необходимо провести диагностику конфликта и предать ему рациональную форму. Работа с конфликтом включает четыре этапа.

Первый этап: определить оппонентов, выявить причины конфликта, изучить позиции оппонентов и каким способом оппоненты собираются его преодолевать.

Второй этап: определение типа конфликта, на какой стадии развития находиться конфликт, оценка всех возможных путей преодоления конфликта.

Третий этап: проведение переговоров с конфликтующими сторонами. Для снятия эмоционального напряжения с каждым оппонентом по отдельности, затем совместные переговоры оппонентов при участии посредника.

Четвёртый этап: оценка результатов переговоров [16, с. 272].

Кандидат экономических наук, кандидат юридических наук и автор более 50 книг по экономико-правовой тематике Ю. А. Лукаш рекомендует: при проявлении неблагоприятных тенденций развития конфликта принимается решение о новой полной или частичной диагностике ситуации. По этой логике цикл этапов может повториться вновь [15, с. 76].

То есть, если конфликт уладить не удаётся, то скорее всего были упущены из виду какие-то ключевые моменты или информация была ложной. В этом случае необходимо заново проводить диагностику. Пока не будет обнаружена истинная причина, конфликт уладить не удастся. Такая тактика должна напоминать работу следственных органов, когда следствие зашло в тупик и необходимо пересматривать дело, разрабатывать новую версию и искать недостающие улики.

Выделяют педагогические и административные способы управления конфликтами.

Вот как определяет эти способы управления доктор экономических наук Петров А. А.: педагогические – это беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих сторон и другие меры воспитательного аспекта. Административные включают силовое разрешение конфликта – это подавление интересов конфликтующих сторон: перевод на другую работу, различные варианты разъединения субъектов конфликта; разрешение конфликта по приговору: решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда [18, с. 202].

А. Я. Кибанов предупреждает, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определённое время конфликт может разгореться с новой силой [20, с. 48].

На деле каждый реальный конфликт, по мнению А. Т. Зуба, содержит в себе как деструктивные, так и продуктивные моменты. Задача менеджера – не столько избежать конфликта, сколько удержать под контролем его деструктивные моменты и использовать продуктивные [8, с. 241].

И. Адезис считает, что только в атмосфере взаимного уважения и доверия конфликт становиться конструктивным [1, с. 144].

Доброжелательная обстановка позволяет не отвергать чужое мнение, а учитывать при принятии решения. В такой обстановке чужая точка зрения воспринимается не столь категорично.

Другими словами, там, где люди уважительно относятся друг другу, где культура отношений находится на должном уровне, высок командный дух – будут превалировать объективные конфликты с конструктивной направленностью. Напротив, там, где каждый сотрудник сам по себе, где с мнением друг друга не считаются, в ходу бестактное поведение – очевидно, что конфликты будут частым явлением и с деструктивной направленностью. Вряд ли такую организацию будет ждать успех и процветание.

Опираясь на полученную информацию, подведём итоги.

Одной из основных задачей менеджера является создание атмосферы взаимного сотрудничества и уважительного отношения к друг к другу в коллективе, находящимся под его руководством. Такие взаимоотношения между сотрудниками будут способствовать лучшему взаимопониманию, что уменьшит вероятность возникновения субъективных конфликтов, которые имеют деструктивный характер, отвлекают от работы и негативно влияют на деятельность организации.

Методы разрешения конфликтов нельзя делить на хорошие и плохие. Метод, каким будет разрешаться конфликт, должен выбираться в зависимости от ситуации. Определиться с методом поможет тщательная диагностика конфликта, при которой определяются участники конфликта, причины его вызвавшие, тип конфликта, намерения оппонентов. Чем раньше будет выявлен конфликт, тем легче им управлять.

Только определив истинные причины возникновения конфликта, можно добиться полного разрешения конфликта. В противном случае, существует большая вероятность возобновления конфликта.

Цель менеджера должна заключаться не в подавлении конфликта, а в придании ему конструктивного направления. Такие конфликты в небольших количествах нужны организации, т. к. способствуют её развитию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Конфликт – неотъемлемая составляющая взаимодействия людей в жизни и при совместной работе. Вызывается он борьбой за те или иные ресурсы, либо психологическими особенностями человека.

Конфликты бывают деструктивные и конструктивные.

Деструктивные конфликты ухудшают отношения между сотрудниками, мешает рабочему процессу, в следствие чего снижается производительность туда.

Конструктивные конфликты, напротив, помогают улучшить взаимопонимание, препятствуют окостенению системы, способствуют внедрению инновационных разработок.

Для того чтобы конфликты не становились деструктивными, руководитель должен уметь грамотно управлять конфликтами: вовремя их выявлять, не пускать на самотёк, правильно выбирать способы урегулирования; поддерживать корпоративную этику; создавать командный дух в коллективе.

Отсутствие конфликтов, как и их чрезмерно частое возникновение - одинаково плохи для организации. Многочисленные конфликты не дают организации функционировать нормально. Отсутствие конфликтов – это отсутствие стимулов к развитию организации.

Одним из способов управления конфликтами является их профилактика, которая включает: учёт психологической совместимости сотрудников; справедливое распределение нагрузки; создание атмосферы сотрудничества; контроль за деятельностью подчинённых.

От того как часто происходят конфликты и какую форму они принимают (деструктивную или конструктивную) зависит благосостояние организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Колдерон Адизес; пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 264 с.

2. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб.: БХВ- Петербург, 2012. – 416с. (Фактор роста).

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Проспект, 2016. – 320 с.

4. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 272 с.

5. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 688 с.

6. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2017. – 576 с. – (Серия «Мастера психологии»).

7. Захарова Л. Н. Психология управления: учеб. пособие / Л. Н. Захарова. – М.: Логос, 2011. – 376 с.

8. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 372 с.

9. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевсская. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 429 с. – (Среднее профессиональное образование).

10. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская – изд. 16-е, стер. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 347 с.

11. Козырев Г. И. Конфликтология: учебник / Г. И. Козырев. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.

12. Козырев Г. И. Основы конфликтологии: учебник / Г. И. Козырев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. – 240 с. – (Профессиональное образование).

13. Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 383 с.

14. Лавриенко В. Н., Чернышова Л. И. Психология делового общения: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. В. Н. Лавриенко, Л. И. Чернышовой. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 350 с.

15. Лукаш Ю. А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: учебное пособие для практического применения / Ю. А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. – 158 с.- (Серия «Деловая библиотека»).

16. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – 561 с.

17. Морозов А. В. Деловая психология: учебник для студентов высших учебных заведений. Издание 3-е дополненное и переработанное. М.: Академический Проект, 2005. – 1040 с.

18. Петров А. А. Основы управления: учебное пособие для бакалавров. Москва: Проспект, 2013. – 232 с.

19. Руденко А. М., Самыгин С. И. Конфликтология: учеб. пособие для бакалавров / А. М. Руденко, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 316 с. (Высшее образование).

20. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2012. – 88 с.

21. Цветков В. Л. Психология конфликта. От теории к практике: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Юриспруденция» / В. Л. Цветков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 183 с.