Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Известно, что мотивация персонала играет важную роль в процессе функционирования организации в условиях рыночной экономики.

Развитие теоретических основ мотивации и стимулирования существенно повлияло на решение этих проблем в отечественных организациях. Но в настоящее время предприятия и организации, приспособившись к работе в условиях рынка, еще не сформировали до конца свои системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Каждому предприятию нужны компетентные и мотивированные сотрудники, но, как правило, нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение - мотивации или компетенции. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда. При этом другим фактором не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным.

Проблемой на предприятии является то, что существующая система мотивации персонала не выполняет должной функции мотивирования, вследствие чего снижается трудовая активность работников.

Актуальность проблемы мотивации обуславливается большой ролью мотивации персонала как одной из функций менеджмента, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. Однако в нашей стране, как в период до перехода к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации, к сожалению, остается самой неразрешенной в практическом плане. Понятие “мотивации” заменялось и иногда заменяется сегодня понятием “стимулирование”. Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводит к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли, что разрушительно действует на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывает заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании. А ведь именно эта система сегодня - наиважнейший фактор повышения эффективности производства.

Мотивация трудовой деятельности персонала как фактора управления предприятием – очевидна. Ведь без правильного и эффективного направления через поощрение и оценку деятельности персонала невозможна эффективная, то есть прибыльная деятельность организации, особенно в наше быстроменяющееся время.

Целью данной курсовой работы является – анализ мотивации сотрудников ОАО «МТС» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Основными задачами дипломной работы являются:

изучить теоретические аспекты мотивации;
проанализировать существующую систему мотивации ОАО «МТС»;
разработать рекомендации по совершенствованию мотивации сотрудников ОАО «МТС».

Объектом в проведенном исследовании является ОАО «МТС».

Предметом исследования является система мотивации сотрудников.

Теоретической и методической основой послужили постановления правительства РФ, Министерства финансов, труды российских и зарубежных ученых по проблемам мотивации труда, а также отчетность открытого акционерного общества «Мобильные телесистемы».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

1.1 Понятие и сущность процесса мотивации

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Вот одно из них: мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [19].

В основе понятия мотивации лежит сложный и непрерывный процесс психологического выбора человеком того или иного типа поведения, механизмов его «запуска» и оценки результатов.

Процесс мотивации включает в себя пять основных стадий [5]:

Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде нехватки чего-либо. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности условно можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.
Поиск пути устранения (удовлетворения) потребности. Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность.
Определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность.
Осуществление действия, которые, в конечном счете, должны предоставить возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.
Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, что вызывает удовлетворение потребности, ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.

Потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Появляется такое понятие как побуждение. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Таким, образом, мотив – это осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения потребности.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотив – это феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них Механизм мотивации представлен на рис. 1.1 [20].

Главным «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как тождественные, мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага.

Потребность

Предварительное принятие стимула и образование не актуализированного мотива

Когнитивный рационально-оценочный процесс

Оценка, борьба и отбор мотивов

Неприятие стимула

Восприятие стимула

Притязания, ожидания

Установка

Позитивная Негативная

Актуализированный мотив, цель

Неактуализиро-

ванные мотивы

Актуализиро-

ванный мотив,

цель

Поведение

Консервация или отторжение мотива

Рис. 1.1 Механизм мотивации

Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность и ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом.

Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, которые характеризуют процесс восприятия, в том числе оценки стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально - оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов.

Вместе с тем механизм мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения работника. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации [11].

Для того, чтобы система мотивации на предприятии «действовала», стоит помнить, что знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Необходимо также учитывать ряд факторов, воздействующих на процесс мотивации.

В первую очередь, важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться о том, какие мотивы действуют, но абсолютно точно знать их не всегда возможно.

Следующий фактор - изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивов сотрудника, не исключены изменения в его поведении, непредвиденная реакция на мотивирующие воздействие.

Важными факторами, делающими мотивационный процесс непредсказуемым, являются различная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей и различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по - разному действовать на поведение людей [17].

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Данное рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

1.2 Теории и виды мотивации

Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации [21].

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это наиболее ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп [8]:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство поддержки;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
потребность самовыражения.

Потребность самовыражения, являясь вершиной пирамиды, характеризует потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Иерархия потребностей по Маслоу изображена на рисунке 1.2:

Рис. 1.2 Иерархия потребностей по Маслоу

Задача руководства персоналом заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти и к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Согласно теории, Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, например, направления на курсы повышения квалификации. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Герцберг пришел к выводу, что мотивация к труду формируется под влиянием двух типов факторов – гигиенических и мотивации [14].

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и администрации, условия работы, зарплата, межличностные отношения с коллегами, начальником, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

Факторы мотивации непосредственно связаны с самим характером и сущностью трудовой деятельности работников. К ним относятся: успех, продвижение по карьерной лестнице, признание и одобрение результатов работы со стороны руководства, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Стоит также отметить, что гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и мотивирующих факторов [18].

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения целей. К таким теориям относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и теория или модель Л. Портера – Э. Лоулера.

Согласно теории ожиданий Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человек для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника, который допускает, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Таким образом, в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено работником, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, исполняющим аналогичную работу. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники [15].

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рис. 1.3 Мотивационная модель Портера – Лоулера

Данная модель дает общую характеристику мотивационного процесса. Стоит помнить, что процесс мотивации достаточно изменчив. Выбор сотрудником того или иного стимула не всегда предсказуем. Однако модель Портера – Лоулера дает основные характеристики и понятия о процессе мотивации.

В соответствии с мотивационными теориями Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера - Лоулера выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло, потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребности в принадлежности к значимой группе, социальном общении, в признании и самовыражении, престиже и уважении.

Таким образом, мотивация бывает внешняя и внутренняя. Внутренняя мотивация — это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация - это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач. Внешняя мотивация предполагает наличие материальных и нематериальных стимулов, побуждающих человека к трудовой деятельности [12].

К внешней мотивации относят: денежную; карьерную; социальные блага; отпуск.

К внутренней мотивации относят: стремление к самореализации; стремление к творчеству; самоутверждение, востребованность; внимание к сотрудникам; статус, признание; потребность общения.

Для стимулирования внутренней мотивации сотрудников руководитель должен привносить в трудовую деятельность такие элементы, как, например, повышение разнообразия умений и навыков.

При разработке системы мотивации в организации руководителю следует учитывать аспекты внутренней и внешней мотивации работников. Важно обеспечить общую положительную атмосферу. Необходимо дать сотрудникам понять, что руководство их ценит.

Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью его личностных качеств и влияющих на него, внешних факторов.

1. 3 Формирование мотивационного механизма в организации

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

По нашему мнению, мотивационный механизм предприятия — это комплексная система применяемых инструментов и способа воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм.

1. На первом этапе необходимо выявить основные факторы, оп-ределяющие структуру мотивационного механизма. К ним, в частности, относятся потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации работников (рис. 1.4) [13].

2. Далее следует конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной среды, а также определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и внешней среды.

Рис. 1.4 Технология формирования мотивационного механизма предприятия

3. На следующем этапе следует построить модель, определив возможность самопроизвольного или намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Затем необходимо выбрать соответствующие методы воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.

5. На следующем этапе следует выбрать соответствующий комплекс инструментов, воздействующих на трудовое поведение персонала. Так, если на предыдущем этапе были выбраны экономические методы воздействия на работников, то в данном случае нужно oпределить способы материального (денежного и неденежного) и нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потребностей работников, работающих в данной организации.

6. Далее следует выработать принципиальные функции данного комплекса методов и инструментов, т.е. определить, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия (увеличение производительности труда работников, снижен текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом, рост эффективности труда и т.п.).

7. На следующем этапе рекомендуется выявить мотивационные ресурсы, дающие возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и конкретных мер проводимой социальной политики предприятия, формирование организационной культуры).

8. На заключительном этапе необходимо провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики предприятия. Если в ходе анализа результатов выясняется, что они не удовлетворяют поставленным целям формирования мотивационного механизма, то необходимо внести корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.

Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизм на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять миссию, цели и задачи организации [24].

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом, и в частности мотивацией труда, должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы управления персоналом, с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (см. рис.1.5) [23].

На предприятиях где оплата труда не достигает высокого уровня наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия В организациях где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. При осуществлении мотивационной политики должен применяться комплексно-целевой подход.

Для эффективного управления мотивацией работников, необходимо наличие следующих элементов в системе мотивации на предприятии [9]:

признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;
демонстрация отношения организации к высоким результатам;
применение различных форм признания заслуг;
поднятие морального состояния через признание;
обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Мотивация труда на предприятии должна включать в себя стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, поощряя труд [16]

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Главная заповедь мотивационного менеджмента: если хотите мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуйте того, с кем собираетесь работать, и мотивируйте точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе.

Система мотивации на предприятии должна исключать чрезмерную потребность власти и давление. Успеху дела может помешать именно чрезмерная потребность власти руководства. Честолюбие и тщеславие могут помешать создавать подходящую мотивационную среду для сотрудников. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое – важнейшее качество руководителя. Как это ни парадоксально, но чем больше у руководителя собственных сильных мотивов, тем меньше они активизируются у подчиненных. И люди просто уходят. Поэтому важно соблюдать баланс [25].

Зачастую перед руководителем встает ряд вопросов, например, на что следует сделать больший акцент в системе мотивации: на материальную или моральную составляющую.

Конечно, не всегда просто создать такую идеальную систему мотивации, где есть все, - и комфортные условия, и достойная оплата труда. При формировании системы мотивации в конкретной организации нужно учитывать и мотивы сотрудников данной организации, и ее бизнес-деятельность в целом.

2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ОАО «МТС» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Общая характеристика ОАО «МТС» и предоставляемых услуг

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года.

Основная услуга компании – предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи [3].

Сегодня абоненты МТС могут воспользоваться разнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами. Однако спектр услуг не ограничен только этим.

Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания абонента, в особенности с использованием интеллектуальных сетей. В планах компании – добиваться максимального комфорта для клиента, сделать так, чтобы мобильный телефон стал для него практичным, полезным и привычным спутником жизни.

«МТС» делает все, чтобы работа в Компании стала для каждого делом его жизни. В «МТС» создана среда, которая дает возможность любому сотруднику независимо от занимаемой позиции работать по максимуму и влиять на его успех. Это становится возможным, когда люди счастливы, любят свое дело и свою Компанию. Все проекты Управления по персоналу направлены на создание такой среды. По результатам последних исследований организационного климата 98% сотрудников гордятся тем, что они работают в «МТС».

На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 57 регионах России, где проживают 106,4 миллионов человек или 74,3% населения страны, и активно работает в 47-и регионах. Адреса центров продаж МТС можно найти на сайте www.mts.ru.

Персонал Компании насчитывает более 20 тысяч человек. Единое информационное пространство – и корпоративный портал МегаNet, и система SAP HR – дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частью большой компании, в какой бы точке России он ни находился. «МТС» использует все возможности для развития потенциала каждого сотрудника.

Несмотря на кризис, «МТС» не сократил инвестиции в персонал. Компания продолжает уделять большое внимание развитию сотрудников в первую очередь в области лидерского потенциала и понимания бизнеса.

В программе «Прорыв в результатах», направленной на развитие лидерского подхода к жизни, приняли участие 140 сотрудников Компании, курс Mini MBA для управленческих команд «МТС» прошли 336 человек.

Подготовлена к запуску «МегаАкадемия», которая объединяет самые лучшие программы и идеи, открывает огромные возможности для настоящих и будущих сотрудников, партнеров и клиентов Компании, вкладывающихся в свое собственное развитие и в развитие бизнеса и общества.

В компании введена единая система премирования по целям: каждый сотрудник поставил перед собой индивидуальные цели «в стиле МТС», которые позволяют сделать максимальный вклад в успех бизнеса Компании [4].

Для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, реализован новый подход «7 Ступеней Мастерства», дающий возможность профессионального роста и соответствующего вознаграждения.

Программы корпоративной социальной ответственности стали частью жизни «МТС». Все мероприятия по командообразованию направлены на развитие социального благополучия и улучшение жизни общества. В 2009 году силами сотрудников благоустроена территория заказника «Голубые озера» в окрестностях Казани, восстановлен Ботанический сад имени Н.В. Цицина РАН, собраны средства для Зоологического центра Дальневосточного отделения биолого-почвенного института РАМН в поселке Гайворон, отремонтированы детские дома в Нальчике и в Воронеже, благоустроена территория детского муниципального лагеря Истра.

В «МТС» работают люди, которым небезразлична судьба тех, кто нуждается в помощи. Сотрудники Компании регулярно собирают средства для детей школы-интерната в г. Михайлове (Рязанская область), помогают людям, нуждающимся в переливании крови, принимая участие в акции «Стань донором».

Бренд «МТС» ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны. «Будущее Зависит от Тебя» – это жизненная позиция наших успешных коллег.

В компании запущен большой проект «Будущее начинается сегодня», и каждый работник имеет возможность решить, что лично он готов сделать для того, чтобы компания выполняла обещания бренда. А решив – воплотить свои идеи в жизнь.

Интервью с кандидатами в компании проходит в несколько этапов. При подборе на ряд начальных позиций, например, секретаря на ресепшн, проводится телефонное интервью.

Первую очную беседу проводит представитель управления по персоналу. Его цель в данном случае – понять, насколько соискателю близки ценности компании, и соответствуют ли личностные качества претендента тем, что требуются на искомой позиции. Чаще всего для этого используются определенные вопросы, которые позволяют выявить у претендента приверженность нашим ценностям, таким как «развитие», «партнерство», «сопричастность», «надежность», «Современная Россия». Очень важно на этой стадии понять, сработается ли потенциальный сотрудник с коллективом, каковы его сильные стороны и области для развития. HR – это своеобразный фильтр для соискателей. В процентном соотношении наибольший отсев претендентов происходит именно на этом, первом, этапе [6].

Затем назначается встреча с функциональным руководителем, на которой акцент делается в большей степени на профессиональных навыках. После успешного прохождения кандидатом всех этапов собеседования окончательно решается вопрос о приеме.

Компания высоких технологий:

которая готова к невероятным возможностям, открывающим путь в будущее;
которая дает каждому свободу выбирать свое будущее;
которая развивается благодаря увлеченности и неравнодушию сотрудников;
которая ориентирована на общечеловеческие ценности;
в которой царит дружелюбная атмосфера;
которая выполняет обещания;
которая определяет стиль жизни.

Каждое достижение компании – это достижение всех ее сотрудников. Она ищет тех, кто хочет присоединиться к успешной, профессиональной команде передовиков мобильной индустрии, реализовать свои возможности, найти применение своим навыкам.

2.2. Анализ мотивации сотрудников компании

Мотивационный механизм предприятия отражает комплексную систему применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [7].

Мотивационный механизм в организации ОАО «МТС» строится с учетом особенностей работающего персонала, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм учитывает существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Технология создания мотивационного механизма в организации МТС отражается в следующем алгоритме:

1. Выявление факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды (отдела, подразделения), воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор методов воздействия на мотивацию, их комплексное сочетание.

5. Выбор инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении.

8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Данного алгоритма придерживаются как отдельные линейные руководители в создании зарплатных формул, так и отдел управления персоналом (общие подходы к мотивации — материальные и нематериальные).

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава организации, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [10].

Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы. Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

Во-первых, увлеченность профессией, своим делом;

Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника

Для грамотного управления мотивацией персонала в организации ОАО «МТС» выработаны методы управления мотивацией персонала, которых придерживаются руководители, данные методы также известны и персоналу, не всегда они применяются в полной мере, что не маловажно и на рынке труда тоже.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. [22]. Стимулирование в организации ОАО «МТС» делится на материальное и нематериальное.

В первую очередь, следует обратить внимание на принципы материальной мотивации персонала в организации.

Участие

в управлении

Методы управления мотивацией персонала

ОАО «МТС»

Моральное стимулирование

Отношение руководства

Эстетика условий труда

Организационно - административные

Формальное и неформальное общение

Профессиональный рост и карьера

Социальное развитие коллектива

Формирование корпоративного духа

Экономические

Социально - психологические

Дополнительные льготы

Надбавки

Единовременные выплаты

Заработная плата

Применение положений Трудового Кодекса РФ

Премия постоянная

Издание приказов, распоряжений, инструктивно — нормативных документов

Премия переменная

Участие в прибыли (владельцы бизнеса)

Аттестация работников

Наблюдение

за соблюдением

правил внутреннего распорядка

Составление должностных инструкций

Рис. 2.1 Методы управления мотивацией

Заработная плата;

отчисления от прибыли; доплаты; надбавки; компенсации; ссуды; льготные кредиты

Денежное

Нематериальное

Стимулирование персонала ОАО «МТС»

Материальное

Неденежное

Социально-психологическое:

общественное признание; повышение престижа.

Творческое: повышение квалификации; стажировки; командировки.

Свободное время:

дополнительный отпуск; свободный график работы.

Социальное: медицинское обслуживание (полюс добровольного мед. обслуживания); страхование; путевки; питание; оплата мобильной связи.

Функциональное: улучшение организации труда; улучшение условий труда.

Рис.2.2 Виды стимулирования

Ключевым принципом, на котором строится система материальной мотивации в компании, является принцип справедливости. Гарантом справедливости вознаграждения сотрудников выступают лично руководители (как высшего, так и функционального уровня). При этом методики формального определения степени трудового участия каждого работника в результате деятельности компании как таковой не существует. Обеспечение справедливости вознаграждения достигается за счет хорошей личной осведомленности руководства о деятельности подчиненных.

Формальный анализ результатов трудовой деятельности работников для принятия решений в сфере материальной мотивации проводится ежемесячно, неформально этот анализ проводится руководством постоянно по мере решения тех или иных хозяйственных задач.

Таблица 2.1

Дополнительное стимулирование

Машины компании			Оплата транспортных расходов
Субсидии на питание			Скидки на покупку товаров фирмы
Помощь в оплате расходов на образование			Помощь в обучении
Стипендиальные программы			Ассоциация получения кредитов
Членство в клубах (спорт, развлечения, потребление)			Загородные поездки и пикники
Консультационные службы			Медицинское обследование
Членство в профессиональных организациях			Соревнования и конкурсы
Страхование жизни	Страхование членов семьи			Страхование от несчастных случаев
Стоматологическое и медицинское обслуживание	Возмещение кратко-/долго-временной нетрудоспособности			Оплаченные невыходы на работу
Сберегательные фонды	Сбережения	Пенсии		Отпуск	Выходные дни

В том случае, когда тот или иной работник считает, что принцип справедливости при определении размера его вознаграждения был нарушен, проводится беседа с функциональным менеджером для устранения возникших разногласий.

На производительность труда влияют не только способности сотрудников и их мотивирование, но и те условия, в которых они работают. В том офисе, который будет оборудован с учетом всех требований эргономики, сотрудники будут трудиться намного эффективнее.

В офисе сотрудники пребывают не менее восьми часов в день. Таким образом, на работе люди проводят значительную часть своей жизни. Несмотря на то, что работу менеджеров вредной считать не принято, существует немало профессиональных болезней, которые человек может получить, работая за компьютером. Причины возникновения профессиональных заболеваний самые разнообразные, от неправильно сконструированной мебели до чрезмерного количества пыли.

Как показывает практика, чаще всего офисные работники страдают от болезней опорно-двигательного аппарата. Примерно половина менеджеров жалуются на боли в спине. Для длительного сидения перед компьютером необходима специальная мебель, которая препятствует развитию заболеваний.

Стулья и кресла в офисе обязательно должны иметь подголовники и подлокотники. Лучше всего использовать те кресла, в которых спинка может немного откидываться назад, а сидение будет выдвигаться вперед. Сидя в таком кресле, сотрудник уменьшает нагрузку на опорно-двигательный аппарат.

Оптимальная форма рабочего стола – криволинейная угловая. Такой стол должен окружать сотрудника с трех сторон. Благодаря этому все необходимое всегда будет под рукой у работника. Помимо всего прочего, рабочий стол должен быть устойчивым и ни в коем случае не шататься. Неустойчивый стол способствует вибрациям, которые негативно влияют на здоровье человека. Так что стол должен быть массивным.

Большое значение имеет влажность и температура воздуха в офисе. Интересную закономерность выявили американские ученые. Оптимальной температурой в офисе считается 20 градусов Цельсия. При понижении и повышении температуры сотрудники начинают делать больше ошибок в печатном тексте. Что касается цвета, то теплые тона весьма способствуют повышению эффективности труда сотрудников. Холодная гамма повышает сосредоточенность. Цвет обоев следует выбирать с учетом особенностей всего коллектива. Сотрудники с высоким интеллектуальным уровнем предпочитают более сложные расцветки. В тех офисах, где большая часть коллектива представлена сотрудниками постарше, следует выбирать обои спокойных тонов.

Желательно, чтобы в офисе было естественное дневное освещение. Нормой считается один квадратный метр окна на шесть квадратных метров площади офиса. Если же глубина офиса превышает шесть метров, придется использовать искусственное освещение. При этом лучше всего совмещать рассеянный и прямой свет. Галогенные лампы менее утомляют глаза и не так сильно раздражают нервную систему, как обычные лампы дневного света.

Не следует забывать об использовании растений в офисе. Благодаря им можно уменьшить количество пыли, повысить уровень кислорода в офисе. Да и в моральном отношении они влияют на людей благотворно. Только нужно помнить о том, что за растениями необходимо регулярно ухаживать.

Проводя исследования в рамках преддипломной практики, было получено много информации о компании «МТС». И это не только коммерческая, статистическая и прочая информация, в которой измеряется эффективность работы компании, но и принципы, позиции ее руководства, множества нюансов корпоративной политики компании. Благодаря всем этим знаниям сложилось мнение о «МТС», как о слаженной корпорации, готовой сравниться с мировыми брендами.

У компании верный подход – информация легкоусвояемая и доступна каждому, требования четко прописаны, работу может получить не только высококвалифицированный работник, но и еще лишь вступивший на ступени корпоративной лестницы студент или выпускник ВУЗа, за плечами которого еще нет кладези опыта, но есть идеи и способы их преподать.

Но HR-политика компании такова, что далеко не каждый может найти себе рабочее место в «МТС». Строгие требования к претендентам снижают до минимума шансы студентов занять место в корпоративной среде компании. Тут есть свои положительные и отрицательные стороны.

Отрицательная сторона заключается в том, что учащиеся имеют множество нереализованных идей и возможностей, независимое мнение, неискажённое долгим опытом работы и её стандартами представление о результатах. Попасть на должность продавца-консультанта смогут многие, но подъем по корпоративной лестнице может быть горизонтальным и не привести ни к чему, либо потребует множество стараний. К сожалению, пробиться в компании получается в редких исключениях. Так что, как гласит слоган компании «МТС»: «Будущее зависит от тебя».

Но есть и положительная сторона этой проблемы. Пользователи связи МТС могут быть уверены в том, что их обслуживают лишь высококвалифицированные менеджеры и опытный персонал, люди, которые знают свое дело.

Решать эту проблему стоит следующим образом:

Создание семинаров повышения квалификации, массовых тренингов, совместных с ведущими ВУЗами России акций о привлечении успешных студентов к стажировкам в компании. Компании стоит осматриваться на подрастающее поколение специалистов и медленно, безболезненно для корпоративной погоды, впускать их в свою среду. На стадии стажировок специалисты компании смогут увидеть молодые таланты, а благодаря правильно сформированным семинарам и тренингам, ввести их в курс дела и настроить на нужную корпоративную волну. Сочетание этих столь популярных на западе и столь редких для нашей страны методик позволит привлечь молодых специалистов полных идей. А к моменту окончания ими своего учебного заведения, это будет уже ценный кадр, знающий свое дело.

Проанализировав данную информацию, можно сделать выводы:

Условия работы удовлетворяют нормам, наличие эргономичного рабочего места делает пребывание на работе более комфортным;

Компания «МТС» предлагает профессиональное обучение. Устроившись в компанию, работник получит ценный опыт и навыки, которые могут пригодиться ему либо в этой компании или в любой другой;

Как и во многих компания «МТС» предоставляет профессиональный рост работнику. Устроившись в компанию, допустим, ассистентом, работник будет работать лучше и эффективней, так как у него будет уверенность в карьерном росте. А поднявшись на более вышестоящую должность будет допускать меньше ошибок, и работать организовано, боясь потерять заработанное долгим трудом своё место.

Предоставляются бонусы и премии, что является прямой мотивацией персонала, а значит и эффективности их труда;

Оформление на работу происходит с первого дня обучения, то есть работник может быть уверен, что его труд будет оценен, и он не попадёт в сомнительные ситуации, например, проработав в компании несколько месяцев так и не будет оформлен, значит, опыт в компании не будет нигде зарегистрирован.

В условиях работы прописан и пункт «дотация на питание», что является немаловажным пунктом, который предоставляют не все организации;

Гибкий график работы, что поможет работнику совмещать свои дела с работой, не отказываясь от неё;

Компания «МТС» предоставляла своим сотрудникам новый телефон с оплачиваемыми разговорами, абонемент в фитнес-центр, а рабочий день в пятницу до 16-45, что является приятной мелочью для персонала.

Компания МТС имеет хорошие условия для деятельности персонала, что ведет за собой эффективную производительность труда. Но это не значит, что компания не должна самосовершенствоваться в этом и дальше.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации ОАО «МТС»

Для совершенствования системы мотивации сотрудников ОАО «МТС» рекомендуются следующие предложения:

1. Разработать новую систему поощрения сотрудников.

2. Утвердить систему штрафов.

3. Начать процесс вовлечения персонала в управление организацией.

Рекомендуется разработать такую систему премиальных выплат, которая будет содержать определенные виды премирования для конкретных должностей. Данная система позволит взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, а также будет способствовать стремлению работать более эффективно и снизит текучесть кадров.

Для того чтобы удержать нужных сотрудников в организации, необходимо их как-то заинтересовать. Поэтому предлагается сотрудникам доплачивать за стаж работы. Такая система оплаты позволит удержать сотрудников в организации, так как с каждым годом их заработная плата будет увеличиваться и им не будет необходимости переходить на другую работу из-за низкой зарплаты.

Так же предлагается установить расчет поквартальной премии за перевыполнение плана по выручке в конце каждого квартала года в размере до 35% от заработной платы за квартал предшествующего событию (см.таб.2.2). Эта премия должна полагаться всем работникам одного салона. Норма выручки в одном салоне за квартал 100%.

В рамках мероприятий по совершенствованию системы мотивации также предлагается дать возможность персоналу заработать как можно больше денег. Для этого предлагается организовать рекламную акцию и вовлечь желающий персонал в реализацию рекламных листовок по почтовым ящикам города. Данные листовки необходимо пронумеровать и распределить между персоналом.

Таблица 2.2

Размер надбавок за перевыполнение плана по выручке за квартал

% от нормы выручки за квартал	% надбавки от з/п за квартал, чел.
От 1% до 10%	20%
От 11% до 20%	25%
От 21% до 30%	30%
Свыше 31%.	35%

Также на листовке необходимо отметить, что только при предъявлении в салоне листовки клиент получит скидку в размере 10 %.

Таблица 2.3

Расчет премии

Кол-во листовок по которым был приобретен товар покупателями, шт., мес.	Премия, руб., мес.
От 1 шт. до 10 шт.	1000 руб.
От 11 шт. до 20 шт.	2000 руб.
От 21 шт. до 30 шт.	3000 руб.
От 31 шт. до 40 шт.	4000 руб.
От 41 шт. до 50 шт.	5000 руб.

В конце каждого месяца предлагается подсчитывать листовки, по которым был приобретен товар покупателями, по каждому участнику акции и выплачивать за них соответствующую премию. В листовках будет содержаться информация о скидках и распродажах.

Предлагаемое мероприятие, связанное с рекламой станет хорошим стимулом для персонала, которое позволит самостоятельно управлять своим заработком. Чем активнее сотрудники будут реализовывать рекламные листовки и рекламировать товар, тем самым, привлекая покупателей, тем выше будет их заработок (см.таб.2.3).

Разработка системы штрафов. Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения предлагается также применить и систему штрафов. Для того чтобы каждый работник принимал участие в достижении единой цели всего персонала, предлагается разработать систему штрафов в которой будут начисляться баллы за значительные проступки.

Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как, нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, прогул рабочего времени, грубость клиентам со стороны работников, за опоздание или ранний уход с работы.

Эти баллы предлагается заносить в соответствующий журнал, в конце каждого квартала суммировать и в конечном итоге вычислять соответствующий процент из премии, которая полагается за перевыполнение плана по выручке.

Штрафы как мера воздействия, в данной организации практически не применяются.

Вовлечение персонала в процесс управления. Для успешной деятельности организации важна ее внутренняя организационная культура, обеспечивающая причастность к процессу управления. Рекомендуется проводить регулярные собрания с персоналом: 2 раза в месяц или по необходимости.

На собраниях планируется следующее:

1. Информирование работников об изменениях, произошедших в организации.

2. Постановка и проработка целей предстоящей работы с персоналом.

3. Обсуждение плана работы с отделами организации.

4. Обсуждение проблем, с которыми сталкивается организация. Предложение сотрудниками способов решения проблем. Рассмотрение данных путей решения руководством.

Планируется ежегодное анкетирование сотрудников с целью выявления их потребностей.

Задачами собраний является:

1. Обеспечение уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременному заказу необходимого товара, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

2. Обеспечение уверенности, что достигнутые успехи работников не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

3. Согласование целей персонала с целями организации. Работа с персоналом по данному направлению содержит постановку целей перед сотрудниками и расширение трудовых функций. Расширение трудовых функций, например, для менеджера, - это поручение ему провести анализ работы с прежними поставщиками и заняться поиском новых поставщиков.

Система поощрения является необходимой как система признания вклада сотрудника в результат работы организации, или как признание его заслуг.

В результате грамотного управления мотивацией, сотрудники будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо организации. Зарабатывая сами все больше и больше, они станут приносить больше денег и организации.

Проблемы офисной работы и их решение

Все предложенные меры в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и в организации сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа организации - это, прежде всего эффективная работа всех сотрудников от руководителя до рабочего. Именно поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет важную роль.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, механизм и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации.

Рассмотренный в работе механизм мотивации показывает, что появление потребности, и как следствие наличие мотива к действию не всегда ведет к совершению этого действия. Значение имеют факторы, которые влияют на процесс мотивации. Данные факторы необходимо учитывать при формировании системы мотивации на предприятии. К ним относятся: неочевидность мотивов; изменчивость мотивационного процесса; различная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей.

Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение процессу мотивации. В работе рассмотрены содержательные и процессуальные теории мотивации.

Стоит отметить, что каждая из теорий в определенной степени раскрывает процесс мотивации. Согласно содержательным теориям А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда, утверждающими, что удовлетворение потребностей более высокого уровня происходит только после удовлетворения потребностей низшего уровня, можно сделать следующий вывод: если в организации отсутствуют благоприятные условия труда, а оплата труда не удовлетворяет в полной мере работника, в этом случае его ничто не остановит в желании уволиться.

Маслоу рассматривал гигиенические факторы мотивации, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации работник обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считал, что работник начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Теория Герцберга не совсем подходит для создания справедливой системы мотивации, так как неадекватная и несправедливая оценка может привести к потере сотрудника, а не к стимулированию его трудовой деятельности. Однако адекватное порицание и наказание имеет место быть, и иногда даже способствует стимулом к деятельности.

Относительно второго подхода к мотивации, который базируется на процессуальных теориях, стоит отметить, что теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости занимает далеко не последнее место в системе мотивации на предприятии. Главный вывод, который можно сделать из теории Портера - Лоулера заключается в следующем: поощрение должно быть оправданным и своевременным.

Во второй главе данной работы было проведено исследование ОАО «МТС».

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM во всех регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Туркменистане; в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, Армении, Беларуси; в стандарте CDMA-450 - в Украине, в стандарте LTE – в России и Армении. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России - количество абонентов платного домашнего телевидения МТС составляет около 2,6 миллиона домохозяйств, количество абонентов широкополосного доступа в интернет – более 2,4 миллиона.

Анализ мотивации сотрудников МТС выявил ряд проблем, которые предложено решить путем осуществления разработанных мер, которые в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и в организации сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Описание нормативно-правовых актов органов законодательной исполнительной власти

Конституция Российской Федерации. Официальный текст с историко–правовым комментарием д. ю. н., проф. Страшуна. – М.: НОРМА, 5-е изд. 2015 г. – 128 с.
Налоговый кодекс Российской Федерации. – М.: Статут, 2018.– 752 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Комментарий к последним изменениям/Под ред. Касьяновой Г.Ю. – М.: ИД «Аргумент», 2019. – 324 с.

Описание книг одного-трех авторов

Басаранович Е.А. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Yandex» / Е.А. Басаранович // Евразийский союз ученых. 2015. – С. 167-169
Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.
Ветплужских, Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Н. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2015
Ловчева, М. В. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М.В. Ловчева // Мотивация и оплата труда. -2015. - № 1. - С. 14-26.
Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 368 с.
Миненкова З.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе / З.В. Миненкова // Политика, экономика и инновации. 2017. № 7 (17). С. 7.
Смирнова М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала / М.Е. Смирнова // Управленческие науки в современном мире. – 2016. – Т. 2. №2. – С. 230-233.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — 512 с.

Описание учебников и учебных пособий

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
Пряжников, Н. С. Профориентология : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М.: Издательство Юрайт, 2016.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.

Описание статьи из книги

Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62.
Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.

Приложение 1

Организационная структура ОАО «МТС»

Генеральный директор предприятия

Коммерческий директор

Заместитель

генерального

директора

по экономике

Отдел кадров

Секретариат

Общий отдел

Отдел снабжения

Диспетчерская служба

Хозяйственный отдел

Отдел главного маркетолога

технический отдел

Отдел по охране труда

Механическая база

Отдел бухгалтерского учета

Сметно-договорной отдел

Заместитель генерального директора по основным процессам

Служба главного маркетолога

Ремонтная служба