Роль мотивации в поведении организации (Значение мотивации для предприятий)

Содержание:

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Актуальность темы. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи -- выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Вруума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие.

Описывать их содержание нет смысла - они известны, и книги по управлению персоналом и менеджменту достаточно подробно раскрывают их содержание. Важно понять, что каждый исследователь находил свой собственный подход к проблеме мотивации.

Руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Цель данной курсовой работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

- рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

- изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

- провести анализ экономического состояния компании;

- выявить недостатки в организационной деятельности предприятия.

Глава 1. Значение мотивации для предприятий

Роль мотивации в управлении персоналом — недооценить невозможно. Это важный этап отношений в коллективе, благодаря которому начальник может активизировать всю энергию персонала на благо предприятия и общего дела. Главное – уметь правильно заинтересовать своих сотрудников.

Что такое мотивация и стимул знает каждый образованный человек, и каждый сталкивался с этим понятием не единожды. Наши поступки и действия постоянно регулируются определенным стимулом или мотивацией к их выполнению. ^[1]

В чем же сущность мотивации персонала? Это процесс получения желаемых благ и удовлетворения всех ожиданий от выполнения определенного рода деятельности. «Роль мотивации в управлении персоналом огромна, это залог успешной работы и достижения высокого развития предприятия»^[2].

От руководящего состава предприятия, для правильной мотивации требуется:^[3]

- максимально реализовать потребности сотрудника,

- донести до сотрудников се их обязанности и права,

- правильно спланировать работу коллектива,

- вовремя исправить ошибки и скоординировать работу в правильном направлении.

За чисто символическое вознаграждение готовы работать только настоящие фанаты. Таковых во всех отраслях человеческой деятельности сущие единицы. Люди, безумно любящие свое дело, нацеленные только на результат и не имеющие ни каких имущественных обязательств перед своими близкими.

Другая категория людей, готовых работать практически бесплатно, — это те, кто материально не нуждаются. Работу они рассматривают как возможность выйти в свет и показать себя. Всем остальным нужны деньги.

Но, ошибочно думать, что только одними деньгами можно подвигнуть сотрудников на трудовые свершения. Особенно, если работа носит творческий характер и требует нестандартных решений. К тому же, к уровню достатка люди быстро привыкают, он не кажется им таким высоким, они жаждут нового повышения.

Но, деньги остаются самым действенным рычагом повышения производительности труда. Надо только придерживаться нескольких правил:

- увеличивать оплату за определенные, конкретные достижения,

- озвучивать для всего коллектива, за что премирован сотрудник,

- премировать целые подразделения, конкретно указывая за решение каких задач это делается.

Удачное сочетание материального и морального стимулирования приносит самый хорошие результаты. Конкретное указание, за что именно награждается работник, многократно повышает эффект и стимулирует трудовой коллектив.

Мотивация персонала на примере отдельного подразделения дает стимул всем остальным перенимать схему эффективной работы. Для этого стоит на совещаниях или в иной форме, подробно освещать те приемы и схемы работы, которые приводят к желаемому результату.

Кроме денег, существует множество способов повышения стремления коллектива к продуктивной работе. Разработка системы мотивации персонала играет большую роль в деле развития фирмы.

Не лишне будет вспомнить давно отработанную систему соревнования, которую когда-то называли социалистическим. Любому сотруднику приятно ощущать себя передовиком производства. Достижения отдельного сотрудника и целого подразделения желательно широко освещать и доводить до сведения всего коллектива.

От самых простых видов, таких как благодарственное письмо или устная благодарность руководства, до предоставления пусть небольшого, в несколько дней, внеочередного оплачиваемого отпуска. Хорошо работает вручение подарков.

Такими подарками могут быть недорогие изделия с логотипом фирмы, бытовая техника, абонемент в спорт клуб или, даже, путевка на отдых. Размер и стоимость подобного рода премии зависит от бюджета вашей фирмы и вклада, который вносит сотрудник или подразделение в общую копилку.

Система мотивации персонала в организации — это своего рода наука. Она развивается и совершенствуется. Не обязательно самостоятельно выдумывать способы поощрения. Если позволяет бюджет фирмы, то можно выделить на это направление отдельного работника, который будет заниматься анализом или, как сейчас принято говорить, мониторингом того, насколько велик вклад того или иного сотруднике в общий успех предприятия.

При правильной мотивации, каждый сотрудник предприятия будет чувствовать себя важной единицей, решения которого влияют на итоговый результат.

Формы мотивации персонала:

- статусная мотивация,

- материальная мотивация,

- трудовая мотивация.

Статусная мотивация заключается в воспитании у сотрудника стремления достичь более высоких целей, взять ответственность за более сложную работу. Суть материальной ответственности заключается в получении высокой прибыли за свою работу, получения различных вознаграждений и премий. Трудовая мотивация заключается в получении наиболее комфортных условий работы.

Мотивировать человека можно по-разному – разговорами или поступками. Руководитель может применять различные виды и методы мотивации. Мотивация нормативная подразумевает использование внушения, различных убеждений и другого способа донесения устной информации в обещании. Использование принудительной мотивации включает различные угрозы, принуждение. Стимулирование – обещание работнику получения всевозможных благ и поощрений.

В зависимости от способа возникновения мотивации, она может быть внешней или внутренней.

Внешняя мотивация сотрудника – получение приказов и команд руководителя, желание тянутся к коллективу, перенимая их форму и модель поведения и отношения к получению результатов работы.^[4] Внутренняя мотивация – исходят от самого человека, это самостоятельное стремление быть лучше, достичь высот в карьере, быть успешнее своих сослуживцев.

Внутренняя мотивация более успешна, так как человек сам знает, чего хочет, ставит свои цели и всячески пытается их достигнуть, работая при этом в удовольствие.^[5]

В зависимости от итога и получения желаемого результата, мотивация может быть отрицательной или положительной. К положительной мотивации относятся различные денежные поощрения, премии, похвалы, повышения по службе и так далее. Отрицательная мотивация – взыскания, психологическое давление, выговор, понижение в должности.

При правильной мотивации, сотрудники предприятия будут относиться к своей работе, как к любимому хобби, полностью отдаваясь своему делу и стараясь добиться максимальных высот, что, конечно же, скажется позитивно на развитии всего предприятия.

Несомненно, правильная мотивация сотрудника – залог успеха любой компании.^[6] При высоком уровне мотивации каждый сотрудник стремится улучшить свою работу на благо фирмы. Возникает лишь один вопрос: как мотивировать сотрудников? Какие виды мотивации персонала в организации могут быть? Это довольно простой вопрос, важно лишь знать несколько правил.

Рассмотрим основные ошибки руководителей в мотивации.

Первая и основная ошибка – это отсутствие общения между сотрудниками. Многие руководители наивно полагают, что единоличность – главное средство для успешной работы сотрудника, так при найме человеку говорят, чтобы он не отвлекался на общение, а безудержно работал.

Вторая ошибка – это предвзятость и выделение. Если руководитель относится предвзято хотя бы к одному из тысячи сотрудников – это подрывает всю мотивацию среди остальной команды. Когда у управляющих находятся, так называемые «любимчики», то это также негативно сказывается на всем настрое команды, она становится озлобленной, каждый стремится занять должность любимого исполнителя, в итоге проявляется та самая единоличность, но никак не командный успех.

Заключительная ошибка – это, конечно, рутинная обстановка. Когда в коллективе изо дня в день, из года в год, скучная, надоедливая обстановка, работникам не просто трудно заниматься своей деятельностью, а просто тошно.

Как мотивировать сотрудников?

Существует целый комплексный подход по решению мотивационных вопросов в коллективе. Данный подход делится на два типа: мотивация персонала материальная и нематериальная. Они отличаются между собой только средством достижения мотивации, если материальная мотивация требует денежных вложений, то нематериальная требует фантазии и умелого управления.

Каковы виды мотивации персонала в организации?

Материальная мотивация персонала. Такая мотивация отлично поможет улучшить производительность каждого рабочего в вашей организации, специалисты предлагают несколько вариантов мотивации для сотрудников:

Вариант первый – процент от продажи. Этот способ уже давно внедрен не только за рубежом, но и в нашей стране. Система довольно проста: в довесок к основной зарплате работнику предлагается процент от продаж, чем больше он продаст, тем больше получит. Эта схема очень выгодна компании, так как процент от продаж, как правило, низкий, а работника это вполне устраивает.

Вариант второй – разнообразные вознаграждения. На самом деле, с материальной точки зрения, можно придумать очень много вариантов повышения мотивации. Внедрять можно разные системы: от банальной «доски почета» до подарков, премий и прочего. Опять же, для компании – эти затраты даже незаметны, а для работника это очень весомые награды.

Заключительный вариант – большая ответственность. Весь секрет заключается в ответственности людей: необходимо поручить сотрудникам ту часть работы, которую бы вы никогда бы им не дали. Люди, чувствуя, что на них лежит груз ответственности и неплохая прибавка, делают свою работу качественнее и быстрее.

Вариантов нематериальной мотивации персонала, конечно, меньше, но все равно можно суметь улучшить производительность коллектива и без вложений:

Способ первый – сплотите коллектив. Если в компании все под запретом, каждый сидит на своем месте, ни на что, не отвлекаясь и не разговаривая ни с кем, то эта плохая компания.

В хорошей компании люди переговариваются между собой, общаются, отвлекаются от работы. Этот факт подтвержден многими современными компаниями, например, Google и Yandex – там людям приятно работать, офис просторный, каждый может отдохнуть, поговорить, расслабится.

Конечно, делать такой офис не стоит, если компания не такая прибыльная, но все же лучше разрядить тяжелую атмосферу в коллективе.

Способ второй – патриотизм. Внушение людям, что они не просто сотрудники, они – часть системы, часть компании, является отличным решением.^[7] Можно, допустим, выпустить ручки, футболки, кружки с логотипом компании и раздать сотрудником. Также отличным решением является поездка на природу всей компанией.

Способ третий – подход. К каждому своему подходу. Трудно создать идеальную компанию для каждого сотрудника. Лучше найти подход к каждому индивидуально. Как этого добиться? Достаточно провести тест, главное, чтобы он был не анонимный, а после узнать, что хочет тот или иной сотрудник.^[8]

На самом деле, виды мотивации в организации могут быть самыми разными, и создать настроенный и энергичный коллектив – задача одаренного и подкованного руководителя.

По мнению аналитика рекрутингового агентства, Luxoft Personnel Алены Дараган, нематериальная мотивация как инструмент повышения лояльности сотрудников в последние годы постепенно выходит за рамки традиционных методов поощрения − вручения грамот, дипломов, медалей или предоставления дополнительных дней отпуска, − и приобретает все большую значимость по сравнению с мотивацией материальной.

Сегодня компании конкурируют друг с другом в разнообразии способов нематериальной мотивации для привлечения и удержания сотрудников - организациям порой приходится проявлять недюжинную изобретательность, предоставляя все новые и новые нематериальные блага, чтобы каким-то образом выделиться на фоне других.

Вместе с этим ряд бонусов, которые еще несколько лет назад могли считаться существенным преимуществом при выборе места работы, сейчас не представляют собой эффективных инструментов мотивации в силу широкой распространенности.

Так, например, теряется значимость добровольного медицинского страхования, поскольку сложно найти серьезную, развивающуюся компанию, которая его не предоставляет. В той же ситуации оказались такие варианты нематериальной мотивации, как предоставление комфортабельного офиса, организация зон отдыха, спортивных и культурных мероприятий, вечеринок, кружков по интересам и так далее. Можно сказать, что подобные виды мотивации становятся «обязательной программой» для всех крупных компаний».

В современных компаниях нематериальная мотивация является достаточно сложным инструментом, важность которого трудно переоценить.

Примеров нематериальной мотивации персонала множество. Это может быть перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста; ощущение причастности к бизнесу компании; создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание личное и среди коллег − вручение ценных подарков, почетных грамот, выставление на доске почета за особые заслуги, награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий − как это было в СССР и до сих пор используется только в несколько видоизмененном виде; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы).

При этом недопустимо использовать только один из методов мотивации. Методы материальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропорции.

Стоит также указывать на распространенную ошибку компаний − при разработке мотивации подчиненных руководство часто забывает очень важный момент – это постановка задачи и цели. Процедура постановки целей при правильном подходе является мощнейшим методом мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.

Все люди разные, и мотивы у всех тоже различны, и если в компании уже есть группа людей, команда, которая вместе претворяет видение развития бизнеса, то в данном случае постоянно нужно поддерживать огонек мотивации внутри них, как создание командного духа, так и с каждым индивидуально.

Повышение зарплаты дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать.

Часто используемые способы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспроцентные кредиты, фитнес-программы, обучение иностранным языкам, различные компенсации расходов на связь, автомобиль, квартиру и так далее. Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации.

Материальная мотивация можно назвать мощным инструментом управления персоналом, но он малоэффективен в отрыве от других способов поощрения.

Даже сотрудники, уверенные, что они нацелены только на зарабатывание денег, не смогут долго продержаться в компании, где не используются альтернативные способы нематериальной мотивации. Кроме того, в таких сферах как IT, где мы наблюдаем перегретый рынок труда в разрезе заработных плат, материальная мотивация перестает играть решающую роль и на первый план выходят исключительно нематериальные способы поощрения сотрудников.

Существует также еще одна разновидность мотивации – социальная.

Социальная мотивация – это та мотивация, которая используется за счет общества. Она может быть выражена в двух составляющих: одобрение и порицание, со стороны общества.^[9]

Общественное одобрение – это один из самых главных инструментов, с ее помощью руководитель может добиться отлично мотивированной команды. К тому же особенность данного типа в том, что он может быть, как материальным, так и не материальным. Здесь руководитель сможет выбрать необходимый для своей команды способ.

Что касается общественного порицания – это тоже определенный метод, только здесь социальная мотивация персонала выражается в негативных способах.

Если руководитель будет использовать порицание, как инструмент управления командой, то стоит быть очень осторожным, ведь тогда возникает риск потерять всю команду, и тогда никакая мотивация не поможет.

Здесь всем процессом руководят не средства, и даже не руководитель, с его фантазией, здесь все построено на таком простом методе, как психологическая мотивация персонала. Все построено на психологии, каждый сотрудник хочет, чтобы его заметили, чтобы он был на виду, чтобы его знали.

И также человек не хочет быть опозоренным (общественное порицание) со стороны общества, так что социальная мотивация является во многих случаях идеальным инструментом управления командой.

Какие меры можно использовать в социальной мотивации?

Пожалуй, нужно начать с положительных мер, то есть с мер общественного одобрения. Ниже представлен целый ряд советов, которыми могут пользоваться как начинающие руководители, так и профессионалы:

Устное выражение одобрения. Можно открыто, при всем обществе вашего коллектива похвалить сотрудника, если тот успешно работает.

Пример отличного работника. Созвав, всех работников в зале, можно продемонстрировать идеальный пример хорошего сотрудника. Достаточно выбрать самого исполнительного и ответственного подчиненного.

Благодарственные письма. Такими письмами очень гордится любой сотрудник, главное вручать их нужно также публично.

СМИ. Часто на многих компаниях проводят репортажи, берут у директора интервью в газетах и так далее. Этим можно воспользоваться, нужно выбрать несколько сотрудников и упомянуть их в газете, им это будет лестно.

Передача опыта. Если в команде есть толковые ребята, то пусть они поделятся своим опытом с другими, это полезно не только в плане мотивации, но и для эффективности производства.

Создание стендов. Стенд – это универсальное средство управления штатом. Этот предмет создаст конкуренцию между сотрудниками, тем самым мотивировав их на отличную работу.^[10]

Вручение наград. Можно выдавать не только благодарственные письма, но и дипломы, грамоты, ценные призы (например, именные часы). Опять же – делать это нужно публично.^[11]

Доска почета и книга почета. Эффект от этих способов куда выше, чем от стендов, хотя принцип такой же.^[12]

Важно, чтобы все проходило на публике – это основной момент.

Глава 2. Оценка системы мотивации на примере ООО "Степфор"

Общество с ограниченной ответственностью "Степфор" основано в октябре 2005 году на основе частного капитала. Действует на основании Устава и лицензии ГС-1-77-01-27-0-5105007468-02-43-63-1 от 28.11.2005 г., выданная Федеральным агентством по строительству и ЖКХ.

Целью деятельности организации является строительство зданий и сооружений, которые в полной мере отвечают требованиям потребителей и удовлетворяют их запросы, соответствуют нормативным требованиям и обеспечивают устойчивую прибыль.

Организация также обеспечивает выполнение изыскательных и проектных работ.

Компания осуществляет полный комплекс работ и услуг, начиная с подбора земельного участка под строительство и заканчивая сдачей государственной комиссии и регистрацией первичного объекта недвижимости в УФРС, выступая таким образом в роли заказчика-застройщика.

Для решения вышеуказанных задач компания имеет в своем составе проектно-конструкторское бюро, производственную базу для изготовления столярных изделий и металлоконструкций, складскую базу.

Штат фирмы укомплектован высококлассными сотрудниками, способными обеспечить техническое сопровождение нового строительства и любых ремонтных работ. В отдельных случаях при решении комплексных задач фирма создает временные коллективы с привлечением опытных специалистов ведущих Российских проектных и научно-исследовательских организаций.

Стратегической и долгосрочной целью деятельности предприятия является активное участие в строительстве индивидуальных, многоэтажных жилых домов и комплексов, а также объектов культурного и промышленного строительства. В связи с этим в первую очередь ООО "Степфор" определяет для себя задачи создания устойчивого положительного имиджа для вовлечения максимально широкого круга участников в развитие деятельности компании. Для решения этой задачи у компании есть все необходимые внешние предпосылки и внутренние ресурсы. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных помещениях.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

Достижение цели и задачи в области качества обеспечивается следующими основными направлениями в деятельности руководства строительной организации:

- приоритетным решением проблемы качества в области технических, организационных и кадровых вопросов, что обеспечивает возможность нормального развития строительной организации;

- регламентированной ответственностью специалистов всех уровней - от руководителя организации до рабочего - за исполнение требований к качеству работы;

- разработкой и внедрением системы управления качеством строительства;

- анализом и обобщением опыта; созданием единой команды, работающей в благоприятной обстановке, которая способствует выявлению проблем и их решению по улучшению качества во всех сферах деятельности.

Думал тот "Авангард", которым никто не боится, авторитетный эксперт Сергей Гимаев красная нить, которую несут через весь регулярный чемпионат. И как по-другому, если все уже привыкли, чтобы чувствовать Омский клуб скорее победитель Кубка надежды, чем фаворит Кубка Гагарина? Предыдущие сезоны "ястребов" закончились жаркие теми в холоде, и в прошлый раз, когда они выиграли конференцию в далеком 2011. Это в подарке "regulyarka" Евгений Корнухов, повторенный достижение пятилетнего предписания, поможет "Авангарду" помчаться в элитный штат лучших клубов снова. Таким образом путь на вершине был тернистым, и разделение от следующего преследователя сделало только один пункт. Перед подъемом по первому месту жители Омска вынесли изменение помощников Корнухова, обмена одним из лидеров Сергея Широкова и многочисленных слушаний о конфликте главного тренера лидерам. Даже после того, как сибиряки выпустили победу на конференции, разговор о Денисе Кульяше и туманном будущем Александра Попова не прекращался. Это более ценно, что дебютант тренера и вся организация выдержали ультраграничное давление внешней стороны.

Новосибирский сезон уведомлений

Есть ли лучший индикатор отношения, чтобы объединяться в команду, чем заполненные трибуны? Новосибирск замечает в этот сезон – как будто термометр, который точно определяет температуру пациента. Реальный хоккейный бум правит в этом сибирском городе прямо сейчас. Его создатели - Кирилл Фастовский и Андрей Скабелька. Белорусскому тренеру, который в прошлом году принес в "Сибирь" первое в истории медали, синдром второго года был незнаком. Скабелька стал еще более самоуверенным, и отверстия в структуре, замененной беспрецедентным желанием победить. Потеряв Херсли и Ожиганова, Кугрышева и Коскирэнту, жители Новосибирска получили суперспособность вытащить последние минуты игр. На решительных победах в этом "regulyarka" сибирякам не было равно. Вероятно, поэтому все 30 домашних игр "Сибири" прошли в уведомлениях." Когда весь дворец прибывает – мы не можем катить vatu" — Скабелька после финала и ничего, что матч значения с "Kuznya" сказал.

Единственная вещь, которую сибирякам не удавалось сделать, состоит в том, чтобы держать первое место на востоке, на котором они сидели в падении. Однако даже опека того Скэбелки осталась несколько месяцев на первом месте, имея таким образом серьезные задержки на зарплате, это - достойное уважение.

Кинан — Воробыев: операция "преемник"

Это согласно всем прогнозам и гарантиям Магнитогорска должно было произойти после завершения сезона, произошел на первой половине регулярного чемпионата. Ирон Майк выполнил миссию – Ирон Майк может уехать. И речь даже не о Кубке Гагарина, и об образовании преемника. Все поняли, что, даже несмотря на подачу заявления о национальности, много лет Кинан в России не опоздает." Магнитогорску" был нужен человек, с которым возможно планировать для будущего. Илья Воробыев – сын легендарного тренера и людей, которым удалось работать помощником по Полу Морису и Майку Кинану, стал им. Революция Магнитогорским способом имела место тихо, вероятно, потому что это - самая логическая рокировка в KHL в последние годы. Кинан стал советником президента, и Воробыев начал работу, закатав рукава. Илья Петрович не начинал изменять облик "Магнитогорска" к неузнаваемости, однако в нем наконец была вторая связь шока. Кроме того, молодому тренеру имеет удачу, чтобы поймать в команде уже владельцам доступного Александра Семина. Плэй-офф станет существующим тестом на Воробыева, но уже теперь возможно сказать, что операция "преемник" имела место в Магнитогорске с минимумом расходов.

Свободное плавание Захаркина

Преобразование Игоря Захаркина от помощника и тренера-координатора в главном человеке на мосту тренера "Салават Юлаева" стало одним из самых интригующих событий последнего "regulyarka". С этой целью, однако, было необходимо предложить начало чемпионата, Анатолия Емелина и Кирилла Кольцова. Замеченный произвел неоднозначное впечатление. С одной стороны, это возвратило в столицу Башкирии "бразильский хоккей", и пресс-конференции с участием Игоря Захаркина через мгновение стали самым существенным в лиге. Однако "Салават Юлаева" это еще не видимо к основательности в игре. Неудачи Уфимских жителей все время пытались доказать печально известную запланированную рецессию, но она напомнила оправдания больше. Пока концу "regulyarka" Захаркина не удавалось приспособить последовательности защиты. Также не было никакой стабильности. После невероятной игры "Салават" я мог проиграть постороннему, безразлично. Захаркин как главный тренер передал, чтобы объединять философию в команду, но невозможно сказать, что это приспособило все основные элементы механизма.

До сих пор Восток еще не играл!

До недавнего времени считался этим, результат "Купидона" в season-2011/12 недосягаем для дальневосточных команд. Тем, как жители Хабаровска во главе с Ханной Йортиккой изменили понимание о месте Дальнего Востока на российской хоккейной карте, помнили очень. Однако, на результате, что вспышка Yortikki возвратила только 84 пункта и седьмое место на конференции." Адмиралу" нового собрания, которое заменило все управление и структуру тренера в течение межсезонья, удалось превзойти достижение "Купидона". Жители Владивостока получили одну линию выше и собрали 11 пунктов больше, чем соседи. Будучи одной из самых молодых команд лиги, "Адмирал" был долго обит материей, но, когда верится сам – вздернул позиции. Возможно, отмененная отставка Александра Андриевского, после которого команда сплотилась вокруг тренера, играла роль. "Адмирал", который примирил недооцениваемых молодых игроков и уроженцев Самой высокой лиги и поместил белорусского эксперта в управление командой, что-то напоминает существующей "Сибири". Это символически, который эти две команды встретят друг с другом в первом раунде Кубка Гагарина.

Реорганизация "баров Ak"

Все ждали в течение всего сезона, когда "Бары Ak" на - bilyaletdinovski выпрыгивает из засады. Поскольку это сделало это в годах чемпиона. Жители Казани были известны этим, мог встряхнуться половина из сезона, но в конечном счете устранил чашку в Татарстан. Чтобы поддержать репутацию, у Зинэтулы Билялетдинова и его команды все еще есть плэй-офф. В "regulyarka" жителях Казани стоял перед проблемой, беспрецедентной ранее – дефицит исполнителей. У Билялетдинова нет защитника игры на большинстве, за исключением Оскара Мёллера нет никакого надежного снайпера, игр защитника Василия Токранова в нападении, с половиной из сезона, вопрос о вратаре был необоснован. Последствия реорганизации "Баров Ak", которая была начата в межсезонье, являются этим. Отъезд нескольких игроков к НХЛ, инъекции к структуре молодежи, скромной политики передачи – все это для Казани - новый опыт. Финальные матчи "Баров Ak" на регулярном чемпионате, которому сообщают, что даже во всех проблемах, команда рано, чтобы отклонить. Так, например, Сергей Гимаев считает в восточных "Барах Ak" единственную команду способной, чтобы сопротивляться в "Магнитогорск".

Судебная серия Razin

Финалист прошлогодней ничьей Bratina срочно отправил в KHL новый ветер. И что возможно ждать от тренера, который пропускает дебютную игру из-за дисквалификации? Андрей Разин от первых матчей начал ассигноваться с испытанием на удар, не забывая сопровождать его с результатами новой команды. Первые месяцы "Автомобилист" вошли в лидеров Востока, который вызвал, чтобы говорить о происхождении нового крупного тренера. Однако, в так эмоциональном человеке как Разин, сезон не мог пройти так гладко. Он столкнулся с ветеранами и поднял молодую звездочку Анатолия Голышева, одев ее в розовую нижнюю рубашку, но судьи стали его главной целью, в конце концов. От критики арбитров экстравагантный наставник удовлетворил существующему ряду. Здесь и "черный признак" от Владимира Плющева, на котором он женился прочь в ZhHL, и наступательном прозвище для судьи Евгения Гамалея и большом количестве вещей много других вещей. Эти ряды закончились драмой, которая гладко течет в комедии. Когда Разин был освобожден от обязательств работы, появитесь, что тренер находится на грани жизни и смерти, но это возвратило это на последнем расширении в "regulyarka", чтобы появиться в розовом жакете в честь хита "Автомобилиста" в плэй-оффе.

Подружки преступника и Шепелев устраняют с собой эру

На наших глазах эра листья. В начале сезона в делах было три тренера, начинающие деятельность задолго до создания KHL. И все три работали на востоке: Владимир Крикунов, Сергей Шепелев и Николай Соловыев. Только один достиг конца "regulyarka", но таким образом занял с командой последнее место. Принимая во внимание, что Крикунов и Шепелев были уволены посреди чемпионата. Объединяет их не опыт только тренера, но также и сомнительная мотивация отставки. Шепелев был отодвинут от "Купидона", в то время как жители Хабаровска уже потеряли реальные шансы плэй-оффа. Крикунов прошел к административному положению несмотря на то, что "нефтехимик" продолжал бороться за место в восьми.

Первая весна без "Бэриса"

Так как "Бэрис" появился в KHL, много раз команда появилась среди участников плэй-оффа. В начале пути к astanchena были сверхштатные работники, неспособные, чтобы взять даже один матч в ряду, но в течение долгого времени они стали более смелыми и начали хватать. Год назад "Barysa" не был достаточно целым пустяком, чтобы передать "Авангард" в семи матчах. То, что существующий результат более болезненный. Вместо шага вперед Казахстанская команда впервые в истории осталась за бортом чашки восемь. Это нетипично для "Бэриса", но это логично для той ситуации, до которой добрался клуб из Казахстана. С межсезонья на ранах команды, потянувших трудно, и средний возраст лидеров, приблизился к критической отметке. В течение сезона "Бэриса" я заменил в

Суперсвязь "Kuzni": с рождения перед продажей

Новокузнецкий "Металлург" в третий раз в истории стал абсолютно худшей командой Континентальной хоккейной лиги. У поклонников "Kuzni" есть традиционно некоторые причины удовольствия. Только первые несколько месяцев в Новокузнецке там живут застенчивая надежда на плэй-офф. В этот сезон, тем не менее, была медовая ложка. Речь о суперсвязи Казаков – Портик – Прихоти, кто был примирен Николаем Соловыевым. Новокузнецкий юниор и квалифицированный американец играли вместе ранее, но реальной силой они стали после того, чтобы выйти из Омского "ястреба" Казакова. Они быстро стали целым и всего головами nakolotit 40! Долгое время первая связь Новокузнецкого "Металлурга", как равняется, конкурировало с первой связью "Металлурга" Магнитогорск и другое продвижение трех из лиги. Портик и его молодые партнеры были художественным оформлением бедных и не самой амбициозной команды. Увы, как быстро эта связь появилась, так быстро и разбилась. Казакова была необходима, чтобы возвратиться к "Авангарду" и Портику, проданному в "нефтехимике" за твердую компенсацию. Но ни что, ни другой, остался в Новокузнецке Прихотей не показывал так яркая игра больше.

Отказ легионеров = отказ плэй-оффа

"Югра" для все время существования привела очень немного причин, чтобы говорить о себе. Скромный клуб мог покинуть небольшой город в плэй-оффе или остаться вне этих восьми, но это не вызывало нагретое обсуждение. Этот сезон изменил много вещей. Все началось с выборов генерального директора, что сам по себе это необычно, но положение жителей Ханты-Мансийска на легионерах, больше всего удивленных. "Мамонты" предприняли любопытный эксперимент, отказавшись от иностранцев из зарубежных стран. Самое большее то, что они предоставили, это, чтобы пригласить белоруса Андрея Антонова. Все это должно было сплотить команду, вынудив весь коллектив говорить, буквально это слово, на одном языке. И вначале это работало!" Югра" удивила всю хоккейную общественность, остающуюся в лидерах с дебютантом тренера и очень средней структурой. Жители Ханты-Мансийска даже провели некоторое время на втором месте на конференции. Однако, расстояние чемпионата показало, что обойтись без пяти из сильных Varangians — означает добровольный отказываться от плэй-оффа. Особенно это касается посторонних и посредственных людей, которые не в состоянии позволить себе поддержать игроков российской национальной сборной.

Источник: "Чемпионат"

8 февраля в актовом зале отдела межрайона Великиай Луки управления федеральным Обслуживанием Контроля за наркотиками Российской Федерации Псковской области круглый стол "Роль Русской православной церкви в восстановлении narcoconsumers", в которых представителях епархии Velikiye Luki - глава Миссионерского отдела первосвященника епархии Дмитрия Соловьева и глава информационного отдела Дмитрий Богданов принял участие, имел место.

Как сообщается Псковской линии Новостей к епархиям, цели действия - чтобы создать механизм мотивации и восстановление narcoconsumers с использованием возможностей и властью Русской православной церкви.

В операционное время круглого стола рассмотрели возможности церковных общин епархии Velikiye Luki, чтобы выполнить мотивацию среди наркопотребителй на прохождении восстановления, вопросы создания постоянного центра восстановления в условиях церковной общины епархии были обсуждены, формы и способы взаимодействия государственных органов, и некоммерческие организации выбрали епархию Velikiye Luki относительно предотвращения и восстановления narcoconsumers.

Во время обсуждения захватывающих вопросов заместитель мэра Великие Луки Ирина Бушенкова благодарил всех участников круглого стола для организации, и встреча, отмеченная важность идеи провести учебный семинар в регионе для духовенства епархии и штата отделов, обменялась доступным опытом запланированного обслуживания в городе в этом направлении, поддержанной идее создания рабочей группы на организации центра восстановления narcoconsumers в рамках муниципальной программы.

Глава Миссионерского отдела первосвященника епархии Дмитрия Соловьева, который также контролирует работу общественной деятельности епархии, поддержал предложение относительно создания на территории епархии Velikiye Luki центра восстановления, проведя учебный семинар, и также сделал предложение относительно создания на основном уровне консультативного офиса для людей, жертв наркомании.

Ценовая политика ООО "Степфор" направлена для достижения следующих целей:

* обеспечение определенного размера прибыли;

* обеспечение определенного объема продаж;

* сохранение существующего положения фирмы;

* вытеснение конкурентов;

* внедрение на рынке новой продукции;

* завоевание лидерства по показателям качества.

На ООО "Степфор" внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE XP.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации, позволяющей производить обработку информации в системе (вход-процесс-выход) позволяет отделу планирования, прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки. Своевременное информационное обеспечение дает возможность руководителям подразделений оперативно принимать решения - важнейший показатель качества работы ООО "Степфор".

Анализ мотивации персонала на предприятии — один из пунктов, с которого нужно начать для совершенствования системы управления. Сюда входит:

- изучение кадрового состава компании,

- выявление потребностей в изменении кадрового состава (расширение, сужение, замена должностей),

- изучение штатного расписания с выявлением его эффективности,

- изучение фонда оплаты труда, его структуры и соответствия законодательству.

Все вышеперечисленные аспекты, что входят в анализ системы мотивации персонала, должны изучаться незаинтересованным лицом. Оно должно разбираться в этой тематике и уметь работать в оговоренные сроки.

В отчете по анализу мотивации важно определить сложившуюся ситуацию на изучаемом объекте, выявить недоработки и указать рекомендации по их устранению и оптимизации функционирования предприятия с наименьшими потерями и вложениями (как финансовыми, так и человеческими).

Усовершенствование организации работы персонала на предприятии происходит в связке с приобретением новой материально-технической базы. Инновационные методы, идеи, разработки, существующие в конкретном бизнесе, способны сократить расходы на производство, ускорить технологический цикл, снизить человеческий фактор в работе. Это не только влечет за собой увеличение прибыли, что важно для собственника компании, а и улучшение условий труда для сотрудников.

Таким образом, анализ системы мотивации персонала на предприятии влечет за собой повышение квалификации его сотрудников. К сведению работодателей, обучение своего имеющегося персонала всегда получается дешевле, чем увольнение существующего и набор более компетентного.

Кроме того, такая философия открывает перспективы карьерного роста для любого сотрудника, что как раз и является мотивацией для успешной работы.

При совершенствовании системы управления персоналом взаимоотношения между начальником и подчиненным несколько меняются.

Директору общение дается легко, он ценит мнения и идеи сослуживцев, а работники, в свою очередь, ценят начальника и относятся к нему с уважением. При этом определенную субординацию удерживать необходимо. Четкая иерархия во взаимоотношениях между начальником и подчиненным должна соблюдаться.

Совершенствование системы управления персоналом несет в себе посыл раскрыть способности людей и активизировать желание их показать.

Разработка всех мер и приемов, призванных стимулировать персонал, — прерогатива сотрудников кадрового отдела. Причем все новые методы управления лучше вводить поэтапно, связно и логично. Нюансы и новшества важно доносить до понимания всех сотрудников.

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.

Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы компании - бесплатная доставка работников на объекты строительства, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Премия за основные показатели деятельности начисляется пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц).

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

- 1 год - 10%;

- 2 года - 15%;

- 3 года - 20%;

- 4 года - 25%;

- 5 лет - 30%.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, таких как:

-· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

-· организация совместных поездок

-· проведение корпоративных праздников

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам.^[13]

Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

Когда мы работаем, нами движет внутренний глубокий мотив, который можно назвать, как «оставить след» или «принести пользу в эволюционном смысле».^[14] Если мы можем сами себе сказать, что делаем что-то значимое и ценное, то работа приносит удовлетворение. Можно списать это на инстинкт продления рода и создания благ для последующих поколений. Но человек — сложная конструкция, и, помимо инстинкта, мы осознаём, что с присоединением к общей цели, к продуктивной работе команды мы получим личную выгоду.

Есть много примеров, когда даже хорошо оплачиваемая работа не устраивает людей, если её результаты выкидывают на свалку. У каждого из нас найдётся знакомый, который уволился с работы с объяснением: «Не могу больше терпеть этого идиотизма!» Так происходит, когда сотрудник не чувствует себя причастным к достижению общих целей, которые он принял за свои в момент прихода в компанию.^[15]

Если проблема с мотивацией стоит очень остро, значит усилия сотрудников не тратятся на общие цели, а расходуются впустую. Руководитель должен делиться достижениями. Имеется в виду не материальное вознаграждение за труд (это и так понятно), а эмоциональная реакция в ответ на потраченные время и силы, своего рода возврат энергии: «Мы сделали это! Мы двигаемся в правильном направлении!»

Даже отрицательная реакция на сделанную работу намного лучше игнорирования результатов. Если результат не был достигнут, руководитель может сказать: «Мы ошиблись, и у нас не получилось. Теперь сделаем по-другому». Но если он не скажет ничего, то сотрудники сочтут, что их усилия не востребованы, и перестанут стараться.

Выполняя какие-то действия, человек хочет вернуться к повторению опыта, если получает положительную реакцию от окружающей среды. Но если реакция отрицательная, то мозг меняет цепочку поведения.

Если поставить задачу в виде KPI (ключевые показатели эффективности) и этим ограничиться, то сотрудники, скорее всего, взломают систему оценки и выполнят работу формально или вообще не выполнят, сославшись на непредвиденные обстоятельства.

Поэтому в ООО "Степфор" применяется прорабский метод оценки труда. Его суть в том, что наряду с KPI есть субъективная оценка руководителя. Он своего рода прораб на стройке, которого не обманешь. Так, здесь шпаклёвка отваливается — переделывайте!

Важно, чтобы сотрудники понимали, где находится их степень ответственности и что решать непредвиденные обстоятельства — это их обязанность.

У всех людей настроение и трудоспособность раскачиваются туда-сюда. Иногда восторженно над чем-нибудь работаешь, много всего удаётся сделать. Но через некоторое время наступает период, когда всё получается не так. Если представить это в виде графика, то получится синусоида, которая гуляет то в плюс, то в минус.

Когда мы оказываемся в минусе, то можем легко разрушить построенные отношения с людьми, останавливаем движение, откатываемся назад. Но если в этот период мы будем терпеливыми и спокойными и отложим принятие важных решений, этого не произойдёт.

И руководителям, и сотрудникам стоит иметь в виду, что так случается всегда и со всеми. Маятник качнётся из стороны в сторону, и наступает подъём. Происходят новые позитивные события, ты смотришь на ситуацию с другой точки зрения, и всё выглядит просто фантастически.

Хорошее настроение и оптимизм вдвое повышают IQ и дают преимущество перед остальными. Одни и те же события в плохом настроении могут казаться трагедией, а в хорошем — возможностью всё изменить, и решение будет приниматься по-разному.

После анализа мотивационной деятельности предприятия ООО "Степфор" можно рекомендовать использовать как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий.

Цель материального стимулирования - закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.^[16]

Помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:^[17]

-· организация питания внутри компании

-· оплата транспортных расходов

-· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты.

Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

В качестве моральных "стимулов" могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий "Отличникам".

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

Формирование и развитие организационной культуры.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к "положительным" методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов.^[18]

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, прогулов и т.д.^[19]

Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.^[20]

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества).

Повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат.

Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми).

Повышение важности работы (если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве).

Увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников).

Усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

Мотивация - активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ООО "Степфор" разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО "Степфор" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций, работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ООО "Степфор", поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим.

Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ООО "Степфор" использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

Заключение

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации).

Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию ожидания Виктора Врума, теорию X и Y Дугласа МакГрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Библиография

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2009 - 201 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2013 - 189 с.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2014. -361с.

4. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов-на Дону: Изд-во "Феникс", 2013. - 512с.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. -- М.: Элит- 2012, 384 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2009. - С. 147.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент", М.- Гардарика, 2010. -528с.

8. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2013 - 452 с.

9. Грошев, И.В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2013 - 244 с.

11. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления. - СПб.: Праимевро, 2012 - 89 с.

12. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В. Ф. Кротов, Б. А. Лагома, С. М. Лобанов и др. Под ред В. Ф. Кротова. - М.: Высшая школа, 2012 - 488 с.

13. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2014. - С. 40-45, С. 41, С. 57.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2011. - С. 305.

15. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2009 - 296 с.

16. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб.: Праимевро, 2013 - 118 с.

17. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2012 - 367 с.

Приложение 1

Рисунок 1. Классификация видов мотивации и их объяснение.

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2009 - 201 с. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент", М.- Гардарика, 2010. -528с. ↑

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2013 - 189 с. ↑

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2009. - С. 147. ↑

5. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов-на Дону: Изд-во "Феникс", 2013. - 512с. ↑

6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. -- М.: Элит- 2012, 384 с. ↑

7. Грошев, И.В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с. ↑

8. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2013 - 452 с. ↑

9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2014. -361с. ↑

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2013 - 244 с. ↑

11. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2014. - С. 40-45, С. 41, С. 57. ↑

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2011. - С. 305. ↑

13. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2009 - 296 с. ↑

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2009. - С. 147. ↑

15. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. -- М.: Элит- 2012, 384 с. ↑

16. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления. - СПб.: Праимевро, 2012 - 89 с. ↑

17. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В. Ф. Кротов, Б. А. Лагома, С. М. Лобанов и др. Под ред В. Ф. Кротова. - М.: Высшая школа, 2012 - 488 с. ↑

18. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2009 - 296 с. ↑

19. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб.: Праимевро, 2013 - 118 с. ↑

20. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2012 - 367 с. ↑