Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (на примере АО «Водоканал»)

Содержание:

Введение

Довольно трудно переоценить значимость организаций в жизнедеятельности общества, потому как вся жизнедеятельность любого человека протекает в области разнообразных организаций.

Тем самым отличительной особенностью деятельности данных организаций на сегодняшний день заключается в том, что они функционируют в постоянно меняющихся экономических условиях. И для того, чтобы как выжить, так и сберечь способность к развитию организации должны постоянно приспосабливаться к окружающей их среде. Данное обстоятельство накладывает назначенные требования к системе управления организацией. При этом она должна соответствовать нынешним рыночным условиям, а именно: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, а также принимать во внимание неопределенности внешней среды и некоторые иные требования. Так, развитие и улучшение управления организаций основывается на тщательном, а также на глубоком знании деятельности организации, что вызывает осуществления исследования систем управления.

Любая организация располагает уникальной системой управления, которая содержит как управляемую, так и управляющую подсистемы, множество элементов, а также связей между ними. Для каждого менеджера основное - разуметь сущность и главные принципы построения системы управления, ведать современные требования к системам управления, уметь, как проектировать, так и улучшать системы управления. Таким образом, система управления организации создана с целью, чтобы все проходящие в ней процессы реализовывались как своевременно, так и качественно. Несомненно, что исследование и совершенствование системы управления, как в области отдельной организации, так и государства, общества в целом содействует скорейшему достижению назначенных целей, а также задач организации.

Целью курсовой работы выступает исследование системы управления организации и основных направлений ее совершенствования.

Объектом курсовой работы служит система управления конкретной организации, а предметом – ее основные особенности и характеристики.

Для осуществления выше назначенной главной цели необходимо выполнить такие задачи как:

1) дать определение системе управления;

2) раскрыть методологию и технику управления организации;

3) рассмотреть основные функции системы управления и главные требования, предъявленные к системе управления;

4) изучить структуру системы управления организации;

5) дать характеристику ключевым факторам воздействия на систему управления организации;

6) исследовать основные подходы к системе управления в организации;

7) раскрыть направления совершенствования системы управления организацией.

Методологической основой курсовой работы выступают методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена системе управления организации.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, три главы, заключение, список источников и приложения.

1. Особенности и основные аспекты системы управления: сущность, методология, функции, требования и структура

1.1 Сущность системы управления, методология и техника управления

Функционирование нынешних организаций сталкивается с огромным количеством самых разнообразных проблем, часть из которых типовые и могут быть относительно просто решены специалистами при помощи обыкновенных как технологий разработки, так и реализации решений. С целью разрешения нетиповых проблем требуются особые технологии-разработки решений, и, в конце концов, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор данных проблем характеризует организацию как один из самых сложнейших объектов с целью, как изучения, так и познания. Особенный интерес представляет система управления организацией. Ее исследование и улучшение – неизменная задача руководителя.

Система управления представляет собой совокупность всех элементов, а также подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, которые предоставляют целенаправленное функционирование организации.

Так, для системы управления организаций нужно:

1) разработать миссию организаций;

2) распределить функции, как производства, так и управления;

3) распределить задания между работниками;

4) определить порядок взаимодействия работников и последовательность исполняемых ими функций;

5) приобрести либо модернизировать технологию производства;

6) наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

7) организовать производство.^[1]

Реализация вышеуказанных мероприятий вызывает создания системы управления, которая должна быть согласована с системой производства организации.

Рисунок 1 - Система управления организаций

Система управления состоит из четырех основных подсистем, а именно таких как: методологии, процесса, структуры и техники управления. Структура элементов системы управления организацией представлена в приложении курсовой работы.

Методология управления содержит как цели, так и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления – это часть управленческой деятельности, которая включает создание системы коммуникаций, а также разработку и реализацию управленческих решений, формирование системы информационного обеспечения управления.

Структура управления представляет совокупность неизменных связей, как объектов, так и субъектов управления организации, которые реализованы в определенных организационных формах. Тем самым структура управления содержит функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения либо повышения квалификации персонала.

Как техника, так и технология управления содержат компьютерную, а также организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология, а также процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, которые входят в систему управления, также должны быть профессионально организованы с целью эффективной деятельности всего предприятия в целом.^[2]

Основополагающими элементами, которые составляют систему управления предприятием, выступают: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Однако как методология, так и процесс управления, главным образом, создают управленческую деятельность, а структура и техника управления составляют механизм управления.

Основополагающей задачей системы управления полагают формирование профессиональной управленческой деятельности, которую исследуют как процесс (совокупность действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого) либо как явление (объединение элементов с целью реализации миссии предприятия).

Значимым моментом системы управления выступает организация деятельности по стимулированию роста производительности труда. С целью решения данной проблемы применяются такие теории как:

1) теория избрания руководителей, которые владеют социально-психологическими методами управления. Теория создана на учете того, что обусловленная часть персонала не любит организовывать собственный труд. Таким людям необходимы требовательные, властные, жесткие руководители. Теория также учитывает, что коллектив содержит людей, которые располагают большим творческим потенциалом, инициативой, чувством собственного достоинства. При этом руководитель должен быть демократичным и располагать тактом и гибкостью;

2) теория организации целей создана на том, что в коллективе есть люди, которые будут хорошо функционировать лишь в том случае, если назначенные руководителем цели будут завоевываться;

3) теория надобностей создана на том, что стимулирование работников реализовывается посредством удовлетворения их нужд и интересов;

4) теория справедливости создана на ожидании любым работником поощрения за его деятельность.^[3]

Миссией располагает всякая организация. И данная миссия должна быть, во-первых, выражена и закреплена в официальных документах организации и, во-вторых, доведена до сведения всех сотрудников, для которых она должна стать неизменной психологической установкой их каждодневных действий.

Всякое предприятие представляет собой группу людей. Тем самым собственники конкретного предприятия выступают членами данной организации, а работники – ее наемными служащими. Несомненно, основополагающее назначение всякой организации – это продвижение интересов ее членов, в первую очередь интересов ее собственников. Данная внутренняя цель может быть завоевана в нынешнем обществе лишь посредством эффективного удовлетворения спроса потребителей на продукцию предприятия, что, главным образом, возможно лишь посредством подробного исследования, специализацию и даже создание запроса потребителей. Это выступает внешней целью определенной фирмы. В таком эффективном сочетании как внутренней, так и внешней целей фирмы (миссии) – огромное достижение капиталистической системы хозяйствования.^[4]

Тем самым представлена взаимосвязь элементов системы управления.

Отметим, что цели конкретного предприятия разделяют на группу определенных задач, которые объединяют согласно сфере деятельности, а именно: экономические, технические, социальные, экологические задачи.

С целью решения задач создают набор функций либо операций, которые нужно исполнить. Таким образом, с целью решения экономических задач нужно исполнение таких основных функций как: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

С целью решения целостного ряда самых разнообразных задач могут потребоваться одинаковые функции. Таким образом, целостный набор функций анализируется, группируется, а далее составляется функциональная структура предприятия. Тем самым в зависимости от условий функционирования конкретного предприятия процесс исполнения функций может быть как циклическим, так и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Избранная схема процесса назначает приоритет тех либо иных организационных отношений. Так, исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, назначают состав персонала, как по численности, так и по квалификации. Этих данных довольно для того, чтобы построить организационную структуру управления.

Таким образом, ведая весь перечень всех должностей, которые выполняют как функции, так и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Помимо этого, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С данного момента конкретное предприятие почитается приступившей к деятельности.

1.2 Основные функции системы управления и главные требования, предъявленные к системе управления

Одной из составляющих системы управления выступают функции управления.

Так, систематизация функций управления, которая определена содержанием процесса, дает возможность выделить обобщенно такие основные функции как:

- планирование - управленческая деятельность, которая нашла отображение, как в текущих, так и в перспективных планах и закрепляющая будущее состояние объекта управления в текущие моменты времени;

- организация - управленческая деятельность, путем которой система управления адаптируется с целью исполнения задач, определенных на этапе планирования (разрабатывается система мероприятий, которая регламентирует деятельность аппарата управления для обеспечения достижения назначенных целей функционирования);

- регулирование (координация) - управленческая деятельность, которая ориентирована на ликвидацию отклонений от намеченного режима, как функционирования, так и приведения объекта управления в заданное состояние. Путем регулирования реализовывается, оперативное управление ходом производственного процесса, перераспределяются материально-технические и финансовые ресурсы и т.д.;

- мотивация - представляет процесс побуждения любого сотрудника, а также всех членов коллектива к активной деятельности с целью удовлетворения собственных нужд и с целью достижения целей организации;

- контроль - управленческая деятельность, которая фиксирует состояние объекта управления в намеченные моменты времени. Тем самым предоставляется контроль исполнения производственной программы, контроль расходов как материальных, так и финансовых ресурсов и времени и т.д.;

- учет - управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного (начального) до этого (определенного) моментов времени. Это учет исполнения производственной программы, наличия как материальных, так и финансовых ресурсов и т.д., а также анализ деятельности предприятия.^[5]

Исследуя систему управления как объект исследования, нужно выделять требования, которые предъявляются к системам управления, согласно которым можно судить о степени организованности систем. К данным требованиям относятся:

* детерминированность элементов системы;

* динамичность системы;

* наличие в системе управляющего параметра;

* наличие в системе контролирующего параметра;

* наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.^[6]

Тем самым соблюдение данных немаловажных требований должно предоставлять условия эффективного уровня функционирования органов управления. Раскроим подробно данные требования.

Отметим, что в системах управления детерминированность выражается в организации взаимодействия подразделений органов управления, в результате которой деятельность одного элемента (управления, отдела) действует на других элементах системы. Так, если в организационной структуре управления имеется отдел, действия которого не воздействуют на иные подразделения, гда данный отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и выступает лишним в системе управления.

Вторым требованием системы управления выступает динамичность, а именно способность под влиянием как внешних, так и внутренних возмущений оставаться отдельное время в обусловленном неизмененном качественном состоянии.

Всякие влияния среды проявляют возмущающее действие на систему, тем самым стремясь нарушить ее. Однако в самой системе также могут возникнуть возмущения, которые стремится разрушить ее «изнутри». Тем самым к внешним возмущениям необходимо отнести указы вышестоящих организаций, при этом изменения ситуаций на рынке, как экономические, так и политические факторы.

Под влиянием, таких как внешних, так и внутренних возмущений орган управления всякого уровня вынужден перестраиваться, адаптироваться к модифицировавшимся условиям.

Для предоставления быстрого перестроения системы в современных условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, который фиксирует факт возникновения возмущения; система должна располагать минимально допустимой инерционностью для того, чтобы вовремя принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, который фиксирует факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с данными требованиями в структуре управления конкретным предприятием должен быть отдел улучшения структуры управления.^[7]

Тем не менее, под управляющим параметром в системе управления необходимо смыслить такой ее параметр (элемент), путем которого можно управлять деятельностью всей системы, а также ее отдельными элементами. Данным параметром (элементом) в социально управляемой системе выступает руководитель подразделения этого уровня. При этом он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их исполнение, несет ответственность за исполнение всех управленческих решений.

Тем самым руководитель должен располагать надобной компетенцией, а условия деятельности – давать возможность исполнить это поручение. Итак, условие наличия управляющего параметра можно полагать исполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который создает деятельность по исполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями в результате наличия условий, которые необходимы с целью исполнения поручений.

Так, несоблюдение этого требования, а именно наличия управляющего параметра, ведет к принятию субъективных управленческих решений и так именуемому волевому стилю руководства. Это вызывает отчетливой организационной структуры, а также распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и иных документов, которые регламентируют их деятельность.

Итак, четвертым требованием, который предъявляется к системам управления, необходимо назвать присутствие в ней контролирующего параметра, а именно такого элемента, который неизменно контролировал бы состояние субъекта управления, тем самым не оказывая на него управляющего влияния.

При этом контроль субъекта управления полагает курирование обработки всякого управляющего сигнала, поданного на вход этой системы. Тем самым функцию контролирующего параметра в системе управления, в основном, реализует один из сотрудников аппарата управления. Так, подготовку плана главнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства данные функции реализовывают кураторы согласно назначенным проблемам в управлениях. Всякие управленческие решения в системе управления должны проходить лишь через элемент, который выполняет функции контролирующего параметра.^[8]

Присутствие как прямых, так и обратных связей (пятое требование) в системе предоставляется отчетливой регламентацией деятельности аппарата управления, как по приему, так и по передаче информации в результате подготовки управленческих решений.

Таким образом, были рассмотрены требования, которые предъявляются к системе управления как объекту исследования.

1. Так, рассматривая определенную организацию как объект исследования, всегда должны как фиксировать, так и сопоставлять ее системные характеристики. Это дает возможность лучше осмыслить данную организацию и назначить, к какому классу сложности она относится.

2. Для того чтобы улучшать систему управления с применением компьютерной техники, организационное проектирование нужно доводить до такого уровня, в результате которого предоставляется четкость распределения обязанностей как руководителей, так и исполнителей.

3. Нужна персональная ответственность, как руководителей, так и исполнителей. В результате проектирования системы управления необходимо отчетливо фиксировать, кто и что осуществляет в системе управления, кто за что отвечает.

4. Надобна информационная проработка системы на уровне управленческих решений.

5. Как исследование, так и проектирование должно быть непрерывным процессом. В системе управления нужно предусматривать отдел либо группу сотрудников, которые должны постоянно прорабатывать технологию подготовки новых решений, определенных новыми целями.

6. Должна иметься четкая документация, которая регламентирует деятельность предприятия. Довольно часто Положения об отделах, должностные инструкции не определены и не предоставляют персональной ответственности в результате принятия различных управленческих решений.^[9]

7. Основополагающие направленности улучшения систем управления.

В современных условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое в настоящее время невозможно предоставить без исследования, как направленностей, так и возможностей, без избрания альтернатив и направлений развития.

Тем самым система управления конкретными предприятиями должна соответствовать нынешним рыночным условиям, а именно таким как:

1) располагать высокой гибкостью производства, которая позволяет быстро изменять ассортимент изделий (услуг). Это определено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразность изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

2) быть адекватной сложной технологии производства, которая требует совершенно новых форм контроля, организации, а также разделения труда;

3) учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне переменившую отношение к качеству продукции, которая потребовала организовать послепродажное обслуживание, а также дополнительные фирменные услуги;

4) учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени исполнения договоров, которые стали довольно высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

5) учитывать изменение структуры издержек производства;

6) принимать во внимание надобность учета неопределенности внешней среды.^[10]

Тем не менее, это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться множествам предприятий. С целью реализации их имеется объективная надобность в исследованиях, анализе имеющегося положения.

Так, различного рода нововведения выражают себя на предприятиях в форме организационного улучшения системы управления, что вызывает уточнения некоторых связей, параметров системы, использования наиболее эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Вместе с тем организационное улучшение системы (ее подсистем либо элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, главным образом, вызывает определения и предоставления новых связей, устранения излишних связей, значительного изменения, как функций управления, так и способов принятия управленческих решений.

1.3 Структура системы управления организации

Сегодня в составе системы управления организации выделяют такие подсистемы как:

1. структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления.

Тем самым, систему управления можно исследовать как с позиции статики, а именно как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Как структура, так и техника управления выступают элементами механизма управления и содержат в себе соответственно:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и организационную технику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Вместе с тем структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления необходимо сказать, что как стройность, так и эффективность системы управления в главным образом зависит от системы документооборота конкретного предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок, как учета, так и планирования, и оперативность реагирования на обусловленное влияние. Однако на практике доказано и находит все более широкое практическое использование осмысление того, что функциональность организации рабочего места увеличивает производительность труда работника, а также управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.^[11]

Наряду с этим процесс управления, как элемент управленческой деятельности, содержит в себе: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Отметим, что методология же содержит в себе цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления, а также практику управленческой деятельности. Основополагающей задачей системы управления организации ставится создание профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность представляет совокупность действий, которая ведет как к образованию, так и к улучшению связей между частями системы. При этом как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) с целью реализации миссии организации. Управленческая деятельность исследуется как синтез науки и искусства. Так, научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, а именно мало зависит от личности управленца. Искусство же, в этом контексте, представляет собой применение менеджером собственного творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. При этом отмечается прямая зависимость от индивидуальных качеств управленца, причем данные качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей либо меньшей степени, практически выступает врожденной спецификой этого субъекта.

Предельный интерес представляет структура управления организации, как, главным образом назначающая по отношению к иным элементам. Тем самым структура органов управления, а также должностей, распределение между ними как полномочий, так и ответственности зачастую предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, а также функции.

Так, среди этапов осмысления сути управления и построения управленческих структур необходимо выделить пять основных этапов^[12] таких как:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – обозначает верно, организовать процессы производства и повышать производительность труда. Организация как конструируется, так и контролируется менеджерами.

2. Организация – это административная пирамида, как более устойчивое строение (административный механизм). Ей свойственна отчетливая структура, единоначалие, разделение труда, баланс, как полномочий, так и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал с целью построения целого, который не имеет право на индивидуальные специфики. Индивидуальность личности подавляется как разработкой, так и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил исследовать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его уразумении люди были не винтиками машины, а выступали членами организации, семьи, он подчеркивал право на индивидуальность любого, возможность иметь свое мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При данной концепции на первый план выходят как межличностные, так и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, уразумевать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5. Все большую роль, как выше говорилось, в организации начинает играть технологическая основа. Организация представляет социотехническую систему, а именно взаимодействие группы людей с назначенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы главным образом зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

2. Основные характеристики системы управления организацией

2.1 Ключевые факторы воздействия на систему управления организации

Экономическое постоянство организации, ее как выживаемость, так и эффективность деятельности в современных условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным как улучшением, так и развитием. Тем самым улучшение организации должно реализовываться согласно принципу приспособления к внешней среде.

В настоящее время довольно ясно наметились факторы, которые и определяют надобность постоянных внутренних изменений с целью адаптации организации к внешней среде. Данными факторами выступают такие, как:

- рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;

- рынок поставщика либо потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

- финансовый рынок;

- рынок труда;

- окружающая природная среда.^[13]

Так, без учета данных факторов невозможно планировать стратегию развития. Таким образом, успех всякого предприятия либо организации и вероятность их выживания главным образом зависят от способности быстро приспосабливаться к внешним изменениям.

Организация представляет собой открытую систему как взаимодействующих, так и управляемых частей, которая функционирует с назначенной целью, - смыслом миссией и обладающая в собственном распоряжении ресурсами.

Тем самым всякая организация, вне зависимости от ее направления, может быть описана при помощи целостного ряда параметров, среди которых основными выступают: цели организации, ее организационная структура, как внешняя, так и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Любая организация располагает собственной системой управления, которая также выступает предметом исследования.

Управление представляет собой процесс, как распределения, так и движения выше перечисленных видов ресурсов в организации с заранее намеченной целью согласно заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Тем самым система управления должна соответствовать нынешним рыночным условиям, а именно:

1) располагать высокой гибкостью производства, которая дает возможность довольно быстро изменять ассортимент продукции;

2) быть адекватной сложной технологии производства, вызывающей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;

3) учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне поменявшую требования к качеству продукции, которая потребовала организовать послепродажное обслуживание, а также дополнительные фирменные услуги;

4) учитывать требования к уровню качества обслуживания, как потребителей, так и времени исполнения договоров, которые стали довольно высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

5) учитывать изменение структуры издержек производства;

6) принимать во внимание надобность учета неопределенности внешней среды.^[14]

Отметим, что процесс управления предусматривает согласованные действия, которые предоставляют реализацию общей цели либо набора целей, которые находятся перед конкретной организацией. С целью координации действий должен иметься специальный орган, который реализует функцию управление. Таким образом, во всякой организации выделяется как управляемая, так и управляемые части.

Вместе с тем часть деловой организации, которая реализует функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, которая предоставляет в рамках организации исполнение целого ряда характерных функций. В настоящее время одним из главных принципов построения всяких систем выступает иерархия. В нынешней теории организации понятие «иерархия» используется, главным образом, с целью отображения вертикального подчинения между разнообразными уровнями управления организацией, а именно: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

Таким образом, современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно подразделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления.

2.2 Основные подходы к системе управления в организации

Сегодня известны четыре главнейших подхода, которые внесли значительный вклад в развитии, как теории, так и практики управления.

В результате традиционного подхода исследуются по отдельности работа, персонал, администрирование, мотивация, система управления фирмой и т.д.

Процессный подход. Управление исследуется как процесс, потому как работа по достижению целей при помощи иных – это не какое-нибудь единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Данные действия, всякое из которых само по себе выступает процессом, весьма значимы с целью успеха конкретной организации. Их именуют управленческими функциями. Любая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому как также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления выступает общей суммой всех функций.^[15]

При этом процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Данные четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации, а также принятия решения. Руководство исследуется как самостоятельная деятельность. Оно полагает вероятность воздействия на некоторых работников и группы работников так, чтобы они действовали в направленности достижения целей, что весьма значительно с целью успеха конкретной организации.

Планирование представляет один из способов, при помощи которого руководство предоставляет единую направленность усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организовывать – обозначает сформировать некую структуру. Потому как в организации работу исполняют люди, значимым аспектом функции организации выступает установление, кто именно должен исполнять любое определенное задание из огромного количества данных заданий, имеющихся в рамках организации, включая работу по управлению.

Так, задача функции мотивации состоит в том, чтобы члены организации осуществляли деятельность в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Контроль представляет процесс предоставления того, что организация действительно достигнет собственных целей.

Таким образом, четыре основные функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – располагают двумя общими характеристиками, а именно: все они вызывают принятия решений, и для всех нужна коммуникация.

В результате системного подхода конкретная организация исследуется как система с собственным входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами и т.д.), внешними влияниями (налоговое законодательство, конкуренты и т.д.).^[16]

Главными целями при системном подходе являются:

- исключение противоречивости целей подразделений конкретной организации;

- предоставление однонаправленности действий подразделений;

- поиск критических факторов успеха организации;

- предоставление факторов устойчивости функционирования организации;

- обеспечение адаптивности (приспосабливаемости) работы организации;

- предоставление совместимости работы подсистем организации;

- обеспечение эффективной деятельности обратных связей внутри организации.

Использование теории системы к управлению облегчило для руководителей задачу познать организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Тем самым руководители должны ведать, каковы переменные организации как системы, с целью, чтобы использовать теорию систем к процессу управления.

В результате ситуационного подхода методы управления могут изменяться в зависимости от ситуации. При этом результаты деятельности конкретной организации анализируются в разнообразных практических ситуациях. Тем самым ведется поиск более важных ситуационных факторов, воздействующих на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия. На основе полученных данных планируется будущая деятельность конкретной организации. Зачастую ситуационный анализ осуществляют методами экспертных оценок, «мозгового штурма», с применением кейсов – деловых ситуаций, которые помогают накапливать практический опыт, а также принимать верные управленческие решения.

Таким образом, ситуационный подход сосредоточивается на ситуационных различиях между организациями, а также внутри самих организаций. Он пытается назначить, каковы значительные переменные ситуации и как они воздействуют на эффективность конкретной организации.

2.3 Общие направления совершенствования системы управления организацией

Оптимизация бизнес процессов ориентирована на улучшение как основных, так и вспомогательных бизнес процессов. Это методология, которая содержит в себе такие этапы как методика быстрого анализа решения, бенчмаркетинг процесса, перепроектирование и реинжениринг.

Тем самым оптимизация бизнес-процессов, как и вообще организация компании, это и маркетинг, и логистика. При этом цели всех подразделений организации едины, и отличия находятся в области задач, функций, а также средств достижения данных целей. Вместе с тем проблема на сегодняшний день сложилась в результате отсутствия четкой определенной модели взаимодействия, как маркетинга, так и логистики в рамках организации. В результате довольно часто можно видеть такую картину как: служба маркетинга живет "самостоятельно", при этом находясь на одном организационном уровне со сбытом и логистикой, осуществляя исследования и создавая какие-нибудь планы, некоторые маркетинговые функции берет на себя та же служба логистики, предназначают перед собой свои цели. Так, возможно параллельное течение проектов, как по моделированию, так и по оптимизации бизнес-процессов организации, скажем в технической службе, исходя из простого осмысления что "необходимо что-нибудь делать", не особо задумываясь о востребованности рынком сути изменений, а также их качества.^[17]

С целью чтобы решить данную проблему, отметим некоторые определения, Маркетинг представляет собой вид экономической деятельности человека, который направлен на удовлетворение, как нужд, так и потребностей посредством обмена.

Несомненно, что маркетинг планирует процессы организационно, а службы логистики занимаются оптимизацией (с целью обеспечения равновесного состояния между всеми подразделениями компании: снабжение, транспорт, производство, склад, сбыт и т.д., обладающими непосредственным отношением к оперативной организации процессов).

Так, главнейшей задачей логистики выступает разделение функций организации, оптимизации и управления процессами, а именно логистика в связке с маркетингом становится логистикой маркетинга, становится одним из основных факторов успеха на рынке. Вместе с тем отдача от логистики выступает в виде показателя всей хозяйственной деятельности организации - достижение уровня обслуживания потребителей, который задан маркетингом. Стоит сказать, что сходная концепция целиком соответствует BSC - скорость исполнения заказов и доставки заказов клиентам,

- возможность обеспечить срочную доставку;

- высокое качество товаров;

- готовность произвести возврат (либо обмен) дефектного товара;

- наличие различных (в т. ч. сервисных) услуг.^[18]

Тем самым свойственной чертой этой совокупности требований, с точки зрения поставщика либо производителя, выступает противоречивость условий. При этом логистическая оптимизация, как метод компромисса между этими противоречивыми требованиями, заключается в предоставлении наилучшего равновесного состояния между ними. Итак, реальные аспекты функционирования логистической системы управления потоковыми процессами содержат в себе три случая оптимизации управления потоковыми процессами, а именно:

- при равновесном состоянии производства, потребления и спроса;

- при изменении интенсивности производства, потребления и, как следствия, спроса;

- при постоянно функционирующем запаздывании реакции отдельных подразделений на изменение внешней среды.^[19]

Из этого следует, что главная функция логистики как инструмента маркетинга заключается в постоянном предоставлении собственными как средствами, так и методами условий покупок и продаж, назначенных маркетинговыми службами. Это проявляется в поддержании высокого уровня обслуживания потребителей в результате изменения как внешней, так и внутренней среды.

Аутсорсинг. В современных условиях рыночной экономики одним из ключевых факторов успеха конкретной организации выступает управленческая деятельность, которая постоянно улучшается в соответствии с объективными требованиями, как производства, так и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, увеличением роли потребителя в создании технико-экономических, а также других параметров продукции.

Так, появляется новый вид деятельности, аутсорсинг - исполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и других) внешней организацией, обладающей надобными для этого ресурсами, на основании долгосрочного соглашения. При этом технология аутсорсинга обладает универсальным характером и дает возможность применять его практически во всех видах деятельности, при помощи которого можно повысить общую эффективность, провести реорганизацию, а также сосредоточиться на основном направлении.

Аутсорсинг состоит в передаче какой-нибудь деятельности одной организации - другой - на долговременное время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-нибудь непрофильной деятельности организации, которая может реализовываться и самостоятельными силами (документооборот, составление отчетности и др.) Но значительные, стратегические функции организации также могут выступать предметом аутсорсинга.^[20]

Отметим, что популярность аутсорсинга растет и прочно укореняется в сознании мирового бизнес-сообщества.

Для того чтобы извлечь предельную выгоду из аутсорсинга, организация должна в первую очередь четко назначить, решение каких задач будет результативнее делегировать внешнему провайдеру.

Следовательно, развитие аутсорсинга определено стремлением организаций применять новейшие достижения НТП с целью совершенствования, как качества, так и повышения конкурентоспособности, а также привлекательности производимой продукции. Вместе с тем современные технологии и знания, в основном, сосредоточены в руках специализированных организаций. В результате всякая сторона исполняет то, что у нее лучше всего получается. Это ведет к понижению себестоимости продукции посредством сокращения издержек.

Аутсорсинг персонала выступает разновидностью аутсорсинга и состоит в эффективном перераспределении трудовых потоков, а также предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Главная мотивация организации при обращении к аутсорсеру - привлечение отсутствующих у нее компетенций с целью достижения собственных стратегических целей. Этот подход может предоставить организации-заказчику множество преимуществ, а именно:

- получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента;

- освобождение внутренних ресурсов для других целей;

- разделение рисков;

- автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером;

- стандартизация HR-функций и повышение их качества.^[21]

Достижение всякого из данных преимуществ даст возможность организации-заказчику существенно сократить собственные издержки.

Тем самым выгода аутсорсинга состоит также в том, что порой довольно проблематично на индивидуальном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это вызывает не только постоянного как материального, так и морального стимулирования вовлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В данной ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не вовлеченный персонал со стороны, который в рамках целей и задач организации будет заниматься тем, что ему интересно. Потому как интерес к работе - залог ее эффективности.

Весьма значимым аспектам в результате применения аутсорсинга выступает то, что всегда необходимо учитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. Прежде всего, они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга.

Необходимо помнить, что аутсорсинг не будет довольно эффективным без поддержки персонала. Весьма значимо сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для организации, так и для них.

Таким образом, основополагающими целями аутсорсера на первое время должны быть такие как:

1) уделить особенное внимание тем людям, в которых организация заинтересована, объяснить им их как место, так и роль в готовящихся изменениях;

2) как деликатно, так и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для данной категории сотрудников;

3) осмысление личных целей любого сотрудника;

4) формирование у сотрудников уверенности в том, что их как навыки, так и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

5) формирование в коллективе атмосферы, в результате которой переводимые сотрудники были бы довольны, а также с нетерпением ожидали нового этапа в собственной карьере. При переводе нужно тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к организации и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах собственной организации при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.^[22]

Однако, несмотря на очевидный существенный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у организаций продолжает оставаться целостный ряд препятствий к их применению, а именно:

а) неудовлетворительное качество продукции и услуг;

б) неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сформировавшуюся практику деловых отношений;

в) отсутствие свободных средств, с целью инвестирования в проекты технического перевооружения;

г) несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);

д) отсутствие информации о поставщиках.^[23]

В результате выбора поставщика нужно провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, характерной для всякой серьезной аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Значимо обязательно диверсифицировать риски посредством избрания нескольких поставщиков.

Аутсорсинг, как метод управления, становится все наиболее популярным. Полагается, что при помощи него можно решить целостный ряд задач таких как:

1) понизить накладные расходы на ведение бизнеса, сосредоточиться исключительно на деятельности, которая приносит прибыль;

2) повысить как эффективность, так и качество исполнения вспомогательных работ посредством перевода на аутсорсинг "обслуживающих" отделов бизнеса;

3) быстрее "раскрутить" новый бизнес, не тратя времени на формирование своих вспомогательных служб.

В давние времена качественным товаром можно было полагать товар, которые соответствует определенным стандартам. Но стандарты несовершенны, быстро как устаревают, так и составляются людьми, у любого из которых имеется своя точка зрения.

Данное понятие качества не соответствует современным рыночным условиям. В рыночной экономике общими требованиями к качеству выступают как надобности, так и требования потребителей. Если товар удовлетворяет их – он выступает качественным товаром. Итак, качество - есть способность товара либо услуги оптимальным образом удовлетворять нужды людей.

С целью обеспечения стабильного качества всякой организации нужна стратегия качества. В центре стратегии качества сосредоточение на клиентах, а также на их нуждах, которые выступают критерием качества. Концентрация в этом случае обозначает, что, принимая всякое решение в управлении организацией, нужно принимать во внимание то, как оно отобразится на удовлетворенности клиентов организации.

Так, обеспечению качества предназначаются принципы менеджмента качества международных стандартов серии ISO.

Сертификация в системе ISO нужна организациям, которые обладают рынками сбыта за пределами РМ либо полагающим расширение сбыта собственной продукции, товаров либо услуг за рубежом.

Наличие сертификата в системе стандартов ISO выступает обязательным условием сотрудничества с партнерами большинства европейских стран.

Но все требования международного стандарта выступают как общими, так и назначены с целью использования всякими организациями, независимо от количества сотрудников, выпускаемого продукта, не зависят от какой-нибудь определенной отрасли.

Так, внедрение системы менеджмента качества по стандартам ISO имеет собственные преимущества независимо от формы, как собственности, так и отраслевой принадлежности организации.

При этом наличие сертифицированной системы дает возможность организации:

- повысить уровень качества продукции либо услуг;

- увеличить объем сбыта продукции;

- понизить непроизводительные затраты (потери при производстве, брак, рекламации);

- повысить имидж организации в глазах иностранных партнеров, инвесторов;

- увеличить конкурентоспособность продукции;

- повысить инвестиционную привлекательность и получить возможность получения льготных кредитов;

- формировать общественное мнение о стабильном и прочном положении предприятия на рынке;

- предоставить возможность получения государственного, муниципального, либо городского заказа на производство работ и услуг.^[24]

Таким образом, внедрение системы менеджмента качества ISO имеет собственные преимущества и для собственников бизнеса, согласно таким причинам как:

а) увеличение стоимости организации;

б) повышение управляемости бизнеса. Внедрение системы менеджмента качества дает возможность оптимизировать организационную структуру управления, а также повысить ее как эффективность, так и прозрачность.

Основные направления улучшения структуры управления:

1) рационализация управления (укрупнение подразделений, наиболее четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности между разнообразными звеньями управления, отладка механизмов межфункционального взаимодействия, повышение оперативности и гибкости в работе управленческого аппарата, разработка и внедрение автоматизированной системы управления, улучшение методов управления);

2) нахождение верного сочетания, как централизации, так и децентрализации функций управления,

3) специализация служб и отделов на исполнении ограниченного круга задач, целесообразное распределение функций, устранение дублирования (значимый резерв улучшения структур управления предприятиями),

4) разработка, как критериев, так и показателей с целью определения экономической эффективности системы управления в целом и структур аппарата управления.^[25]

3. Оптимизация процесса управления на примере АО «Водоканал»

3.1 Общая краткая характеристика АО «Водоканал»

Государственное унитарное предприятие «Водоканал» г. Якутска основано в 1941 году. 29.09.39 года было принято Постановление ОК ВКП (б) о строительстве горводопровода в г. Якутске по обеспечению города хозяйственной питьевой водой, а также для противопожарных нужд. В отличие от «Водоканалов» других городов работа в условиях Крайнего Севера более сложна и трудоемка.

Акционерное общество «Водоканал», о, создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 21 декабря 2001 г. N 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах», иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Уставом. В 1967 г. общее число работников составляло 176 человек, а сегодня это число возросло до 1100.

АО «Водоканал» осуществляет водоотведение, реализацию потребителям услуг водопровода и канализации, очистку сточных вод, установку и эксплуатацию узлов учета потребляемой воды и сбрасываемых сточных вод, учет потребляемой населением и организациями воды и сточных вод.

3.2 Предлагаемые инновации в управление АО «Водоканал»

Предлагаемые эффективные инновации для оптимизации системы управления в АО «Водоканал»:

1 Актуализация системы менеджмента качества (СМК) АО «Водоканал» с преобразованием организационной структуры предприятия.

На АО «Водаканал» в рамках совершенствования процесса управления качеством на предприятии необходимо перестроить организационную структуру с выделением службы контроля качества.

Анализ требований ГОСТов, учет реалий, существующих на предприятиях, позволяют подойти к вопросу по созданию СК, определению ее функциональных обязанностей, места службы в деятельности предприятия по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг таким образом, чтобы выполнялись положения ГОСТов, учитывались специфические особенности предприятия, а также была снята основная часть проблем организационного характера.

Организация деятельности по обеспечению результативного функционирования СМК должна учитывать также следующие требования нормативной документации:

ГОСТ РВ 15.002 пункт 4.1.3 СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации. В положениях о подразделениях и службах, и должностных инструкциях сотрудников должны быть установлены полномочия и ответственность в области качества.

ГОСТ РВ 15.002 пункт 5.5.3.2 в организации необходимо предусматривать:

- сбор на всех стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции данных о качестве, результативности проводимых мероприятий и СМК;

- определение исполнителей, подразделений и служб, ответственных за сбор, анализ, распределение информации, и их функциональных обязанностей;

- установление стабильных информационных связей между источниками и потребителями информации;

- создание информационных массивов нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений.

Исходя из основной предпосылки действующих систем управления качеством предприятий, обеспечение качества разрабатываемых и выпускаемых изделий является общим делом всех подразделений, служб и исполнителей в соответствии с «организационной структурой СМК», приведенной в руководстве по качеству, объединяет все подразделения предприятия с разделением их функциональных обязанностей по конкретным направлениям деятельности.

В связи с тем, что все подразделения АО «ВОДОКАНАЛ» отвечают за создание продукции (оказание услуг) высокого технического уровня и качества, в «Положениях о подразделениях (службах)», действующих на предприятии, должны быть отражены функциональные обязанности каждого подразделения в области качества.

В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК (рис. 1), представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий.

Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости.

Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним про-

веркам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов.

Рис. 1. Организационная структура системы качества (СК) АО «ВОДОКАНАЛ»^[26]

Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом. Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК.

СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия.

Таким образом, внедрение обновленной системы менеджмента качества в АО «Водоканал» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации.

Дальнейшее развитие СМК на предприятии достигается за счёт решения следующих задач:

1. Расширение перечня показателей качества процессов для проведения мониторинга.

2. Актуализация действующей документации СМК в соответствии с проводимыми мероприятиями по реструктуризации предприятия.

3. Использование постоянно пополняемой базы данных по качеству поставляемых предприятию товаров и услуг для проведения более эффективного выбора поставщиков.

3.3 Создание единой стратегической информационной системы предприятия

2. Создание единой стратегической информационной системы предприятия (ОСИС) для оптимизации работы системы управления компании.

На основании ежегодного опроса членов Совета директоров была проведена оценка деятельности Совета директоров и были выявлены вопросы, требующие большего внимания:

- взаимодействие с акционерами и инвесторами;

- мониторинг внедрения инноваций;

- оценка деятельности исполнительных органов.

Для решения данных проблем рекомендуется создать единую стратегическую информационную систему АО «Водоканал».

Стратегическая информационная система (ОСИС) в АО «Водоканал» будет выполнять следующие функции:

- создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников;

- проведение аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование;

- подготовка выходных документов - справок, аналитических отчетов - по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т.д.) в требуемой форме;

- управление контактами и ведение информации о сделках.

3. Оптимизация кадровой политики, включая перестройку системы оплаты труда с учетом участи в инновационных процессах всех сотрудников.

Для поощрения инновационного развития персонала предприятия предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда - повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников данной сферы и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации.

Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности инновационной работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

- основная часть: 50 % от действующей ставки заработной платы по должности;

- надбавка за выработку: 40 % от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10 %, то надбавки за выработку с 40 % повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5 %;

- надбавка за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в фирме, затем по 1 % за каждый последующий год;

- коллективная премия: 15 % от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;

- премия из фонда директора: 10 % от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять - за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50 % + 40 %) = 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5 + 15 + 10) = 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30 %, а ориентировочно 15 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий потребителей, и как следствие - получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Выбор инновации для внедрения осуществляется по следующему алгоритму. Формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки.

Таблица 1. Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия^[27]

Таблица 2. Формирование и заполнение «Матрицы нововведений»

Таблица 3. Расчет условного индекса нововведений, %

По значению данного показателя, наибольшее повышение конкурентоспособности показывает внедрение инновации 2 - создание ОСИС, что повышает конкурентоспособность предприятия на 41,95 %

Рассчитаем безусловный индекс по каждой инновации:

СМК Еб = 4,4619 / 9 = 0,496

ОСИС Еб = 6,7462 / 9 = 0,750

ОТ Еб = 4,8731 / 9 = 0,541

Таким образом, нововведения 1 и 3 относятся к улучшающим, нововведение 2 - создание ОСИС - к базисным.

Следовательно, и по условному, и по безусловному индексу наиболее приемлемой и значимой для АО «Водоканал» является разработка и внедрение ОСИС.

Заключение

В заключении отметим, что система управления организацией содержит в себе совокупность всех служб организации, всех как подсистем, так и коммуникаций между ними, а также процессов, которые предоставляют намеченное функционирование.

Управление организацией представляет собой непрерывный процесс воздействия на производительность работника, группы либо всей организации в целом для оптимальных результатов с позиций достижения намеченной цели. Управлять обозначает вести организацию к ее цели, тем самым извлекая предельные возможности из всех существующих в ее распоряжении ресурсов.

При этом процесс управления предусматривает увязанные действия, которые и предоставляют, в конечном итоге, реализацию общей цели либо набора целей, которые находятся перед конкретной организацией. С целью координации действий должен иметься специальный орган, который реализует функцию управления.

Так, система управления предоставляет организацию набором решений, которые используются исполнителями, когда появляются соответствующие ситуации. Однако в отличие от выработки решений некоторым человеком выработка решений организациями и выступает действием группы и вызывает как согласия, так и адаптации членов группы.

Главной задачей системы управления полагают создание профессиональной управленческой деятельности, которую исследуют как процесс либо как явление.

Значимым моментом системы управления выступает организация работы по стимулированию роста производительности труда.

Тем самым системы управления должны быть как гибкими, так и легко адаптироваться к модифицирующимся рыночным условиям. Это главным образом вызывает осуществление исследовательских работ в рамках маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

Отметим, что залогом успешного исполнения проекта разработки системы управления организации выступает тщательный выбор методологических инструментов. Нужно учитывать нынешние тенденции в проектном менеджменте и смежных видах деятельности.

При этом разработка системы управления организации обладает последовательным, предсказуемым, прозрачным и управляемым характером, таким образом, наиболее понятна заказчикам проекта. Тем самым это упрощает процесс выделения надобных ресурсов с целью реализации проекта, а также увеличивает поддержку проекта.

Также повышаются гарантии качества результатов системы управления.

В конечном счете, повышается вероятность получения собственно той системы управления, которая нужна конкретной организации с целью достижения намеченных целей, а программное обеспечение для бизнес-моделирования превращается из дорогой игрушки в главный инструмент, как построения, так и развития организации.

Список использованной литературы

1. Арсенова, Е.В. Экономика организации (предприятия): Учебник для вузов/ Е.В. Арсенова, Я.Д. Балыков, И.В. Корнеева. – М.: Экономика, 2009. – 618 с.

2. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник/ В.Р. Веснин - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. — 504 с.

3. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебник / Е.Е. Вершигора – М.: Инфра-М, М.: 2011. — 283 с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 422 с.

5. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. Пособие / Н.Л. Зайцев. – 2-е изд., доп.- М.: ИНФРА-М, 2014.- 455с.

6. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник / Е.Н. Кнышова – М.: Норма, 2015. - 304 с.

7. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник / Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури; под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2011. - 704 с.

8. Пелих, А.С. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников. – Ростов н/Д.: МарТ, 2014. – 512 с.

9. Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник/ К.А. Раицкий; 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2013. — 1012 с.

10. Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: Учебник/ Е.Ф. Тихомиров. – М.: Академия, 2009. – 348 с.

Приложение 1

Конструктивная сложность изготовляемой продукции

Оборудование, оснастка, используемое сырье и материалы

Организационные факторы (уровень специализации, объем, тип производства и др.)

Технологические факторы

Организация производственного процесса

Производственная структура

Цели системы

Требования рынка

Организационная структура управления

Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления

Принципы формирования организационной структуры управления предприятием

Экономические факторы (снижение непроизводственных расходов)

Рисунок 1. Влияние основных факторов на структуру управления предприятием

1. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник / Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури; под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2011. С. 41. ↑

2. Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник/ К.А. Раицкий; 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2013. С. 16. ↑

3. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник / Е.Н. Кнышова – М.: Норма, 2015. С. 30 ↑

4. Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник/ К.А. Раицкий; 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2013. С. 74. ↑

5. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. Пособие / Н.Л. Зайцев. – 2-е изд., доп.- М.: ИНФРА-М, 2014. С. 100. ↑

6. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник/ В.Р. Веснин - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. С. 93. ↑

7. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник / Е.Н. Кнышова – М.: Норма, 2015. С. 38. ↑

8. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник / Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури; под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2011. С. 51. ↑

9. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник / Е.Н. Кнышова – М.: Норма, 2015. С. 50. ↑

10. Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: Учебник/ Е.Ф. Тихомиров. – М.: Академия, 2009. С. 84. ↑

11. Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: Учебник/ Е.Ф. Тихомиров. – М.: Академия, 2009. С. 63. ↑

12. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. Пособие / Н.Л. Зайцев. – 2-е изд., доп.- М.: ИНФРА-М, 2014. С. 78. ↑

13. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. С. 100. ↑

14. Пелих, А.С. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников. – Ростов н/Д.: МарТ, 2014. С. 69. ↑

15. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. Пособие / Н.Л. Зайцев. – 2-е изд., доп.- М.: ИНФРА-М, 2014. С. 23. ↑

16. Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник/ К.А. Раицкий; 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2013. С. 17. ↑

17. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник / Е.Н. Кнышова – М.: Норма, 2015. С. 21. ↑

18. Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятия: Учебник/ Е.Ф. Тихомиров. – М.: Академия, 2009. С. 78. ↑

19. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. С. 70. ↑

20. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник/ В.Р. Веснин - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. С. 58. ↑

21. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебник / Е.Е. Вершигора – М.: Инфра-М, 2011. С. 74. ↑

22. Арсенова, Е.В. Экономика организации (предприятия): Учебник для вузов/ Е.В. Арсенова, Я.Д. Балыков, И.В. Корнеева. – М.: Экономика, 2009. C. 89. ↑

23. Пелих, А.С. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников. – Ростов н/Д.: МарТ, 2014. С. 40. ↑

24. Арсенова, Е.В. Экономика организации (предприятия): Учебник для вузов/ Е.В. Арсенова, Я.Д. Балыков, И.В. Корнеева. – М.: Экономика, 2009. С. 63 ↑

25. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник / Е.Н. Кнышова – М.: Норма, 2015. С. 49. ↑

26. Положения о структурных подразделениях АО «Водоканал» // Центр раскрытия корпоративной информации. Режим доступа: https://www.e-disclosure.ru ↑

27. Здесь и далее: данные о деятельности АО «Водоканал» // Центр раскрытия корпоративной информации. Режим доступа: https://www.e-disclosure.ru ↑