Роль мотивации в поведении организации (Теории и виды мотивации труда)

Содержание:

Введение

Сегодня большинство стран мира живет по правилам рыночных отношений. Существует огромное количество фирм, которые выпускают однородную, схожую продукцию. Вполне естественно, что между этими фирмами существует конкуренция, которая является достаточно жесткой. Именно по этой причине выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – является задачей, от которой зависит будущее любой фирмы в любой стране.

Результатом реализации функции организации является формирование «материальной» и «социальной» структур, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Но структуры эти не идентичны, например, если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. При этом абсолютно не имеет значения, что именно стало причиной появления этого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Уже в глубокой древности руководители прекрасно знали, что для того, чтобы достигнуть какую-то цель, людей к этому надо побуждать. И несмотря на то, что теоретическая сторона вопроса в тот момент не была разработана, они достаточно успешно могли направить деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или возникших естественным путем целей, то есть тех целей, которые руководители, независимо от их названия, считали своими. Уже тогда приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения применялись различные. Но все эти подходы можно назвать стихийными, они ограничены и в настоящее время не могут быть использованы.

Актуальность и особый интерес темы исследования объясняется тем, что она достаточно недавно получила свое развитие. Необходимо отметить, что несмотря на все возрастающее внимание руководителей организаций проблеме мотивации сотрудников в нашей стране, все-таки этот немаловажный аспект недостаточно учитывается многими российскими предприятиями. При этом руководители должны знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Важнейшим условием успеха любой организации является высокая мотивация сотрудников. Если работники не будут настроены на работу с высокой отдачей, если отсутствует высокий уровень приверженности персонала, нет заинтересованности в конечных результатах, нет стремления внести свой личный вклад в достижение поставленных целей, то ни одна компания не может рассчитывать на успех. Непосредственно по этой причине исследователи, которые знимаются управлением, и руководители проявляют такой высокий интерес к изучению и анализу причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. Конечно, нельзя говорить о том, что рабочие результаты и поведение сотрудников зависит только от их мотивации, но все же значение мотивации очень велико.

Целью данной работы является определение и анализ основных факторов мотивационного воздействия.

Для успешного достижения поставленных целей необходимо решить следующие исследовательские задачи:

1. Определить понятие мотивации.
2. Изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала организации.
3. Оценить уровень мотивированности работников организации ОАО «Подольская фабрика офсетной печати». Предмет исследования – удовлетворенность трудом персонала организации.

4. Определить возможные пути повышения мотивированности работников.

В работе использовались эмпирические методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, опросный метод тестирование, наблюдение, математическая обработка данных, полученных при тестировании.

Глава 1. Теории мотивации труда

1.1 Понятие мотивации

Если разным руководителям задать вопрос, так что же такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все перечисленные понятия можно отразить, используя следующее определение. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели^[1][1].

Одним из самых важных аспектов в мотивации является ее неразрывная связь с потребностями человека. Для любого человека естественным является то, что он стремится снизить напряжение тогда, когда испытывает нужду (которая не всегда бывает осознаваемой) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). На рисунке 1 представлена модель мотивированного поведения^[2][1].

Неудовлетворенная потребность

Напряжение, связанное с потребностью

Побуждение, цель

Целенаправленное поведение

Удовлетворенная потребность

Снятие напряжения

Рис. 1. Модель мотивированного поведения

Во время работы люди стремятся к удовлетворению разнообразных потребностей, не только физиологических, но и социальных. Для большинства людей работа является способом зарабатывания денег. Благодаря этому становится возможным удовлетворить основные биологические потребности (в пище, одежде, жилье и другие).

Благодаря профессиональному труду люди могут удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Но зарабатывание денег не является единственной целью для человека, он также пытается и желает производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей, а также быть уверенным в завтрашнем дне. Однако, надо отметить, что вовсе не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. К примеру, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, но при этом истинные причины такого поведения могут и не осознаваться^[3][3].

Поведение человека благодаря мотивации становится целенаправленным. Целью в этом случае является то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Исчезновение или хотя бы уменьшение напряжения происходит после достижения цели, благодаря восстанавливается физиологическое и психологическое равновесие (Рис. №1).

Мотивы представляют собой осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы являются силами, которые оказывают внешнее воздействие на человека с того, чтобы побудить его к определенному трудовому поведению. Разделяют материальные и нематериальные стимулы (рисунок 2).

СТИМУЛЫ

Материальные Нематериальные

- денежные (заработная плата, премии и т.д.)	- социальные (престижность труда, возможность роста)
- неденежные (путевки, лечение, транспорт и т.д.)	- моральные (уважение со стороны родственников, друзей, награды)
	- творческие (возможность самосовершенствования, самореализации)

Рис. 2 - Виды стимулов ^[4][11]

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» необходимо рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

Говоря о мотивации с точки зрения психологии необходимо отметить, что «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение»^[5] [3].

С позиции менеджмента мотивация - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации» ^[6][11].

Для возможности оперативного внесения поправок система мотивации должна быть достаточно гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования^[7] [3].

Система мотивации также должна способствовать не только улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, но и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т. д.

Однако следует отметить, что понятия «мотивация» и «стимулирование» не являются идентичными. Между ними существуют отличия.

Говоря о стимулировании, следует отметить, что его система определяется непосредственно на предприятии, учитывая его возможности, цели и степень профессионализма руководителей. Таким образом, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

В свою очередь мотивация относится уже к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Анализируя и сопоставляя понятия стимулирования и мотивации, можно найти их соотношение^[8][5].

Первым соотношением является то, что чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие проявляется и тем выше эффективность стимулов.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Причины возникновения такого соотношения достаточно различны, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Некоторые организации в нашей стране уже начали вводить в свой состав подразделения по мотивации персонала для того, чтобы устранить эту причину. Одной из функций и задач таких подразделений является систематическое изучение мотивации работников, на основании чего производится разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает) ^[9][11].

Необходимо помнить и учитывать, что совершенствование системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов».

1.2 Теории и виды мотивации труда

С древних времен известен, и его можно считать первым исторически сложившимся подходом к мотивации, так называемый метод «кнута и пряника». Сущность данного подхода очень точно отражает социальную философию, господствовавшую многие века в обществе. Если человека можно заставить под угрозой наказания, т.е. с помощью кнута, то и мотивировать его следует именно так. Если же по каким-то причинам наказывать опасно или невозможно, то необходимо использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Реализация данного подхода отлично видна на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

И несмотря на то, что сегодня некоторые теоретики полагают, что руководители в те времена, когда еще не появились первые «научные» концепции мотивации, действовали неправильно, однако приемы, которыми они пользовались в тех условиях зачастую были достаточно эффективными. По той причине, что эти приемы были действенны и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. И сегодня большое число руководителей до сих пор испытывают сильное влияние этих концепций. Проблема заключается в том, что сегодня в нашем обществе использование и применение таких подходов зачастую не обеспечивает достижение желательного результата. Люди, которые в современных организациях являются подчиненными, часто гораздо более образованы и обеспечены, чем это было в прошлом. По этой причине мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена^[10][8].

В XIX веке начали формироваться научные подходы к изучению мотивационного процесса. В первую очередь, это было связано с развитием психологической науки. В наше время существуют два подхода, на которых основываются содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

Основой содержательных теорий мотивации является выявление внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать там или иным способом. Данные теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Мы рассмотрим следующие теории: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д.МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга»^[11] [3].

Иерархическая теория потребностей А.Маслоу

Основой данной теории является изучение потребностей человека. Эта теория отномится к наиболее ранним. Абрахам Маслоу, как основатель, а также многе его сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп (приложение 1)^[12] [1]:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в пище, в воде, в отдыхе и т.д.,
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем – она заключается в защите от физических и иных опасностей со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. социальные потребности – эта потребность проявляется в необходимости в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.
4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Включают такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.
5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей^[13][1].

Первичными в данной классификации являются первые две группы потребностей, последующие три – вторичные. Все эти потребности, если их отобразить графически, можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (Прил. 1).

Согласно гипотезы Маслоу, в каждый конкретный момент поведение человека определяется именно той потребностью, которая в большей степени неудовлетворена. Как только потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, считал Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Потребность самовыражения и роста человека как личности является самой высокой. Она никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Одной из главных задач руководителя является то, чтобы постоянно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и соответственно принимать решения по их реализации для того, чтобы повысить эффективность работы сотрудников.

Концепция, предложенная Маслоу, стала довольно популярной, особенно среди практических менеджеров. Причиной являлось то, что она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. Но следует отметить, что эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях^[14][12].

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера

Теория Маслоу об иерархии потребностей оказала огромное влияние на взгляды о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Через некоторое время Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, применив идеи Маслоу и других авторов, сформулировал подход, бывший более применимым, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Иерархия потребностей, которую выстроил Алдерфер, состояла из трех уровней. В нее он включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, однако по группам они были распределены несколько иначе. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации. Иерархия потребностей по К. Алдерферу представлена на рисунке №2^[15][1].

потребность в росте:

• внутренняя потребность в самооценке
• потребность в самореализации

потребности в принадлежности:

• социальные потребности
• потребности в социальной оценке
• потребность в социальной безопасности

жизненно необходимые потребности:

• физиологические потребности
• потребность в материальной безопасности

Рис. 2. Иерархия потребностей по К. Алдерферу.

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.

Первым компонентом является последовательность удовлетворения, которая согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней^[16][1].

Второй компонент это разочарование, которое проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В итоге разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третим компонентом становится обратная последовательность разочарования. Она может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных^[17][7].

Последним компонентом выступает устремление. Оно фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. По этой причине чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.

Сравнивая рассмотренные выше концепции, можно утверждать, что теория Маслоу является более известной и поэтому более широко и чаще применяется в организациях. Но необходимо отметить, что модель Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д.МакКлелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон, беря за основы работу Мюррея, внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Те люди, для которых потребность в успехе является приоритетной, получают удовлетворение, достигнув необходимого результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Если для сравнения приобретенных потребностей по МакКлелланду использовать пирамиду потребностей Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности. Эта потребность проявляется в необходимости в теплых и дружеских отношениях с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности предпочитают работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками^[18][5].

По МакКлелланду потребность в причастности очень похожа с социальными потребностями по Маслоу. Если человек в высокой степени имеет потребность в причастности, то он будет удовлетворен организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. По этой причине они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

И если в организации и руководитель, и работники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

Потребность во власти. Суть это потребности в том, что у человека имеется внутреннее стремление контролировать других людей и влиять на их поведение. Потребность эта может иметь и позитивное, и негативное воздействие на управленческий успех зависимости от того, как именно она используется.

Выделяют следующие виды власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность^[19][3]:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти для того, чтобы добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

Важно помнить, что в обычных условиях организации должны воздерживаться от найма людей, стремящихся к личной власти, и в то же время тщательно искать и готовить сотрудников, обладающих социализированным стремлением к власти. Таких сотрудников готовить для важных руководящих должностей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга.

Авторство данной теории, которая основана на данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах, принадлежит американскому психологу Фредерику Герцбергу. В этих интервью сотрудников просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой^[20][5].

После анализа ответов опрашиваемых они были разделены на две группы. После изучения материала, который был собран, герцберг сделал вывод, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. При этом факторы в обоих случаях являются разными. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами (таблица 1).

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Герцберг считал, что, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Но в то же время, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Мотиваторы, в свою очередь, вызывают удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности (Приложение 2). В таблице №1 указаны факторы, влияющие на удовлетворенность в работе^[21][10].

Гигиенические факторы	Факторы-мотиваторы
Способ управления	Достижения
Политика компании	Признание успеха
Отношения с непосредственным руководителем	Работа как таковая (интерес к работе и заданию)
Условия труда	Ответственность
Заработная плату	Продвижение по службе
Отношения с сотрудниками	Профессиональный рост
Отношения с подчиненными	Творческий рост
Статус
Безопасность

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Использование теории Герцберга подразумевает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией сотрудников. Изначально менеджеры должны рассмотреть и решить гигиенические потребности, что позволит обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей сотрудников и снять их неудовлетворенность. Как только это будет выполнено, то у сотрудников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. После этого уже можно переходить ко второму этапу, на котором будет обращено внимание на удовлетворение значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Стоит помнить, что если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет весьма затруднительно. В случае же, когда потребности-мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо^[22][11].

Исходя из этого, содержательные теории мотивации основываются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные тории мотивации

Базой для процессуальных теорий является изучение того, как ведут себя люди. При этом необходимо учитывать следующие факторы - восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже будут рассмотрены две теории, относящихся к этой группе - «Теория ожиданий В.Врума» и «Теория справедливости С.Адамса».

Теория ожиданий В.Врума

Согласно теории ожиданий, сотрудники имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и насколько это вознаграждение будет привлекательно для работника. Основой теории являются три пере­менных или отношений.

1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием то­го, что затраты некоторого количества усилий приведут к достижению требуемого результата.
2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности сотрудника в том, что результат, который был достигнут в обусловленных пределах приведет к получению желательного вознаграждения.
3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполне­ния работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Основой теории ожиданий является то, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Индивид помимо прочего должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения на самом деле приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Понятие ожидания в данной теории имеет достаточно важное значение.

Ожидание в данном случае можно рассматривать как оценку данным индивидом вероятности определенного события^[23][5].

Для того, чтобы измерять ожидание человека , применяется так называемая субъективная вероятность, которая имеет значение 1, если человек абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Таким образом, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность человека в том, что событие состоится, падает.

Данный подход позволяет количественно оценить уровень мотивации. Для этого через P₁ обозначим субъективную оценку вероятности того, что сотрудник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда, через P₂ - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через P₃ - субъективную веро­ятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности сотрудника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:

M=P₁*P₂*P₃

Анализ данной формулы говорит о том, что мотивация сотрудника будет отлична от ноля только в том случае, если он рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие ноля. Другими словами, сотрудник должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления

В «теории справедливости», которую разработал Стейси Адамс говорится, что каждый индивид субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если, проведя такой анализ, сотрудник решает, что эти относительные величины примерно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Но если сравнение показывает дисбаланс, то индивид считает, ситуацию несправедливой^[24][9].

В результате сотрудник испытывает психологическое напряжение. Он может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В дальнейшем сотрудник может пожедать снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс. Таблица №2 показывает варианты ситуаций, которые в таком случае могут возникнуть для сотрудника А.

Вознаграждение А Вклад А	<	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (недоплата)
Вознаграждение А Вклад А	=	Вознаграждение Б Вклад Б	Справедливость
Вознаграждение А Вклад А	>	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (переплата)

Таблица 2. Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

В такой ситуации ключевое значение имеет выбор сотрудником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории сотрудников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

Сотрудники, относящиеся к первой группе, обычно сравнивают себя с различными людьми, выполняющими аналогичную работу, с другими сотрудниками в своей организации, в других организациях, могут рассматривать также своих друзей, знакомых, т.е. их референтная группа является предельно широкой.

Сотрудники, ориентирующиеся «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, не только теоретически, но и фактически существующие. Для сотрудников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает^[25][12].

В свою очередь та группа сотрудников, которая ориентирована «на себя», имеет свойство прибегать к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение/вклад». Оценивая эту величину, они используют только свой прошлый опыт и прошлую работу. В данном случае референтная группа самая узкая - сам работник^[26][7].

Анализируя все вышесказанное, появляется возможность сформулировать вывод из теории справедливости: мотивация сотрудников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. И если сотрудники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

Отечественные разработки в теории мотивации

Отечественные ученые также не оставили без внимания проблему мотивации персонала. Наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали вопросы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. К сожалению, по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. При этом существует мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности^[27][9].

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший. Именно эти уровни и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно^[28][9].

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением индивида и его деятельностью.

При детальном рассмотрении эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Глава 2. Исследование системы мотивации труда используемой в ОАО «Подольская фабрика офсетной печати»

2.1 Общие сведения о предприятии ОАО «Подольская фабрика офсетной печати»

ОАО Подольская фабрика офсетной печати является предприятием, которое специализируется на выпуске книг и журналов небольших объемов. Фабрика существует около 110 лет. Поначалу это была небольшая частная типография, которая специализировалась на выпуске бланков, после революции она была национализирована, с 1934 года началась ее массовая модернизация, типография стала специализироваться на выпуске многокрасочных детских изданий. Сегодня это известное в полиграфии предприятие. Здесь печатаются такие журналы, как Мурзилка, Веселые Картинки, Микки Маус и другие популярные издания. Численность сотрудников фабрики более 250 человек.

Для того, чтобы охарактеризовать предприятие, рассмотрим ее внешнюю и внутреннюю среду:

Внешней средой организации является та часть окружающего мира, которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние. Внешняя среда включает в себя экономику, социально-культурные нормы, политику и технологии^[29][13].

В свою очередь внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемую фирму. Это наличие конкурентов, собственники, поставщики, потребители^[30][1].

По причине того, что наша страна перешла на рыночную экономику и из-за введения частной собственности, с одной стороны увеличилось количество клиентов, а с другой – конкурентов также стало больше.

Социально-культурные нормы определяют поведение сотрудников предприятия, а также мнение масс людей о необходимости существования такого предприятия в связи с потребностью людей в ее продукции.

Технологии печати постоянно обновляются и совершенствуются, что приводит к необходимости постоянного обновления оборудования, обучения персонала работе на нем (недавно появившиеся книжки с "вырубкой", с "объемными" рисунками при использовании специальных очков).

В Московской области рынок полиграфической продукции сильно загружен организациями, конкурирующими друг с другом. Среди основных конкурентов можно назвать Чеховский, Можайский полиграфкомбинаты, Московскую фабрику "Детская книга".

Собственником организации, несмотря на то, что она является акционерным обществом, является государство, которому принадлежит большая часть акций.

Поставщиками предприятия являются:

свет, вода – «горводоканал», «Мосэнерго»;

станки, печатные машины и компьютерное оборудование - российские и зарубежные фирмы по прямым заказам;

материалы: бумагу поставляют непосредственные заказчики печати;

краски, лаки, пленки и другие закупает само предприятие у финских и отечественных производителей.

Трудовые ресурсы поступают из специальных учебных заведений.

Потребителями являются предприятия-заказчики печати: издательства «Дрофа», «Эгмонт Россия», «Росмэн» и много других.

В данной организации применяется линейно-функциональная структура организации (Приложение 3)^[31] [11].

2.2 Мотивации труда работников на основе наблюдения

Среди многочисленных методов исследования уровня мотивации для данной организации были использованы метод наблюдения и метод тестирования сотрудников.

Проанализируем данные, полученные в результате наблюдения:

Мотивация работников через организацию работ

Известно, что не только традиционные средства мотивирования, такие как денежные или моральные, оказывают на сотрудника мотивирующее воздействие. Важная роль также отводится и характеристике выполняемой работы. Как человек настроен на работу, насколько он готов работать с отдачей, насколько он заинтересован в конечном результате – все это и есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации. На все вышеперечисленное очень большое влияние оказывает характеристика и содержание выполняемой работы. По этой причине, чтобы воздействия на трудовую мотивацию сотрудника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, необходимо обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

В большей степени оказывают влияние на трудовую мотивацию сотрудников такие характеристики выполняемой работы как^[32][4]:

-разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

законченность выполняемых работником задач;

значимость, важность, ответственность заданий;

самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

наличие обратной связи.

У различных сотрудников уровень навыков довольно сильно отличается. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений однотипных движений. По этой причине выполняемая ими работа достаточно однообразна, что сильно уменьшает интерес к ней.

На изучаемом предприятии используется способ производства конвейерного типа. Это значит, что каждый работник выполняет лишь некоторые отдельный этап изготовления печатной продукции (размотка и резка бумаги, печать, фальцовка, брошюровка, вырубка и др.). Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции.

Таким образом, можно отметить, что сотрудники выполняют от начала до конца отдельные значимые элементы работы. Организация работы, поставленная таким образом, повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Значимость задания. Эта характеристика показывает, какое именно выполняемая работа имеет на других людей внутри организации. На фабрике значимость сотрудников производственных цехов и отделов организации работы различна: если рабочий-печатник допустит ошибку, то она тут же исправляется. Ко всему прочему организация печати учитывает вероятность небольших ошибок сотрудников, обслуживающих машины. Несмотря на то, что их значимость велика, все же их уровень ответственности позволяет допускать ошибки. Если же сотрудник отдела организации допустит ошибку, например, неправильно рассчитает размер книжки, то и рабочие на резке сделают работу неправильно, и все надо будет переделывать. Поэтому они ответственны и за себя, и за производственные цеха.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, характеризует степень, в которой сотрудники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу так, как они считают нужным.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если сотрудники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.

Обратной связью является информация, которую сотрудник имеет об эффективности своей работы^[33][8].

Эффективная обратная связь дает сотрудникам знание результатов своей работы. Наличие обратной связи позволяет сотрудникам больше и лучше понимать, насколько эффективно они работают, и что от них требует руководство. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Эффективность обратной связи также проявляется в том, что сотрудники практически сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Все это, естественно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей

В современных организациях неотъемлемой частью философии управления является мысль о том, что мотивация сотрудников может быть усилена через постановку целей работы. В данном случае мотивация сотрудников зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей^[34][4]:

• 1. Конкретность. Цели должны быть определены максимально конкретно, т.к. именно от этого зависит, что сотрудник поймет как и когда он должен
     достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого сотрудника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется сотруднику. Такие случае, несомненно, иногда ведут к ошибкам.
  2. Сложность. Мерой этой характеристики является то, насколько сотрудник рассматривает цели как трудные, перспективные, насколько они бросают вызов его способностям, но выполнимые. Сложность работ большинства сотрудников средняя, не бросающая вызов их возможностям. Это связано со спецификой работ: обслуживание машин сложно только в связи с затратой физических сил. Сложность работы работников бухгалтерии, планово-экономического отдела и директора велика, поскольку требует затрат умственных сил, а известно, что умственная работа тяжелее физической.
  3. Приемлемость. Данная характеристика показывает, насколько сотрудник принимает цели и хочет их достичь. Обычно, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.
  4. Активное участие в постановке целей. Данная характеристика позволяет сотруднику почувствовать личную ответственность за успешность достижения целей организации в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.
  5. Обеспечение обратной связи. Сотрудники должны иметь информацию о том, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

На предприятии обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.

Система материального стимулирования

Мечтой и целью каждого руководителя является создание такого коллектива, в котором все сотрудники стремились бы к тому, чтобы работать хорошо, продуктивно, с полной отдачей сил, чтобы дела организации были для них важны и интересны, чтобы сотрудники разделяли цели организации и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих ее стабильной работе. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации сотрудников.

На самом деле сильным мотиватором деньги являются только тогда, когда сотрудник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда^[35][6].

При этом необходимо учитывать, что поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Что помимо зарплаты может включать в себя система материального стимулирования? Это могут быть пенсионные накопления, участие в прибылях, оплата обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплата питания или проезда работников, оплата отдыха работника и тому подобное^[36][2].

В исследуемой организации применяется как сдельная, так и повременная система оплаты труда. Сдельная оплата труда применяется на рабочих местах со стабильным уровнем загрузки, например, обслуживающим станки и машины. Повременная оплата труда применяется на рабочих местах, где невозможно организовать равномерно загруженный процесс работы, например, на погрузочно-разгрузочных работах. Инженерно-технический состав и служащие получают фиксированную заработную плату, то есть оклад.

На всех рабочих местах применяется доплата в виде прогрессивной оплаты труда - процент от основной зарплаты.

Помимо этого, в зависимости от выполнения плана предприятием вцелом, рабочим начисляются дополнительные выплаты, которые учитывают как уровень участия каждого сотрудника в выполнении плана, так и качество выполняемой ими работы. Размеры этих выплат утверждены специальным положением.

При приеме на рабочие места в производственный цех новых сотрудников обучают бесплатно непосредственно на рабочем месте.

Моральное стимулирование работников

Конечно, самым мощным стимулом к труду, бесспорно, являются деньги. Однако необходимо знать и понимать, что люди существенно отличаются по своему отношению к деньгам и степени их влияния на уровень мотивации. Помимо всего прочего, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, т.е. человек очень быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. И если еще вчера существующий уровень оплаты достаточно хорошо мотивировал сотрудника, то через некоторое время этот сотрудник привыкнет к нему и имеющийся уровень оплаты перестанет иметь для сотрудника свою побудительную силу.

При построении эффективной системы стимулирования в организации любой грамотный руководитель имеет в своем арсенале достаточный запас средств нематериального стимулирования. Необходимо помнить, что практика морального стимулирования в нашей стране не является чем-то новым. Еще совсем недавно, в условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

В рассматриваемой организации никаких приемов морального стимулирования не применяется.

2.3 Мотивация труда работников на основе тестирования

Тестирование является методом исследования, который позволяет охватить большое число людей. При этом для его организации не надо много времени, т.е. он не отвлекает от рабочего процесса. Важным аспектом является грамотное составление перечня вопросов и обработка результатов тестов.

25 ноября 2018 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом (приложение 4). Было опрошено 46 человек, из которых 9 - работники производственных цехов.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

• Средний возраст сотрудников на предприятии 47,5 лет;
• Средний стаж работы на данном предприятии 18 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила фабрики, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;
• Размер заработной платы устраивает 57%, не устраивает 35%, остальные затруднились ответить;
• Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 57% и 30%, что составляет абсолютное большинство;
• Перспективы профессионального и служебного роста видят 39%, не видят 14%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;
• Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 68%.Скорее удовлетворяют, чем нет 26%, не смогли ответить 7% опрашиваемых;
• Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 49%, скорее удовлетворяют, чем нет 35%, не смогли ответить 16% опрашиваемых;
• Условия труда оценили на 1 балл 12%, на 2 балла 11%, на 3 балла 26%, на 4 балла 21%, на 5 - 30%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;
• Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 32% - вполне; 26% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы16%, не смогли определиться 26%;
• Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 43% и 22% тоже в этом почти уверены. 2% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;
• О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 24%. Остальные 28% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;
• Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 78%. 20% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;
• 36% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 34% оценили ее на 4 балла из 5. 26% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;
• Режим работы удовлетворяет 73% рабочих вполне, 16% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 3% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;
• Соответствие работы способностям сотрудника: 47% - 5 баллов, 34% - 4 балла и 19% - 3 балла;
• Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 34%. Еще 30% тоже близки к этому.16% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 20% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Также, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

обеспечить рост производства;

улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);

выделить еще один кабинет для бухгалтерии;

повысить заработную плату;

обновить оборудование;

изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;

сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

пересмотреть тарифные ставки;

обеспечить рабочих спецодеждой;

рассмотреть вопрос о столовой;

оплачивать проезд от дома до фабрики;

добиваться снижения налогов с предприятий полиграфической отрасли.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества. Рассмотрев, сложившуюся на предприятии систему мотивации персонала и проанализировав степень удовлетворенности сотрудников работой в данной организации, необходимо перейти к рекомендациям по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ОАО «Подольская фабрика офсетной печати»

3.1 Анализ удовлетворенности трудом персонала организации

Одним из самых важных аспектов трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой^[37][12]. Является вполне естественным, что повышение удовлетворенности сотрудников своим трудом на предприятии приведет к повышению продуктивности этого труда. И несмотря на то, что между удовлетворенностью трудом и эффективностью работы существуют довольно сложные отношения, доказано, что высокая удовлетворенность является немаловажным показателем, положительно влияющим на работу персонала. Это происходит по той причине, что высокая удовлетворенность сотрудников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Также необходимо помнить и о негативных последствиях неудовлетворенности трудом. Это находит свое проявление в том, что чем меньше сотрудник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Все это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении трудовой дисциплины, повышении склонности к прогулам. Естественно, что если из организации станут увольняться лучшие сотрудники или люди станут работать хуже, то эффективность и способность к оперативному реагированию на негативные факторы внешней среды у данной организации существенно снизятся. Из этого следует, что удовлетворенность сотрудников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание предприятия.

Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой организации и составим ряд рекомендаций по ее повышению на основе рассматриваемых показателей:

1. Размер заработной платы. Анализ тестирования показал, что вполне удовлетворены заработной платой 57% сотрудников, а значительная часть опрашиваемых - 35% - не удовлетворены ей. Эту проблему руководству следует уладить. Известно, что экономия на оплате труда сотрудников может быть не всегда выгодна организации. Необходимо тщательно проверить соответствие загруженности сотрудников с тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. В том числе необходимо повысить материальное стимулирование сотрудников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Сам процесс выполняемой работы. По этому показателю ситуация намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это связано с тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие производственных цехов. Там действительно тяжелая работа, требующая большой физической нагрузки и довольно несовершенна. По этим причинам необходимо максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современные машины, обновить технологии. В отделы организации работы установить современную оргтехнику, провести интернет во все кабинеты для более быстрого обмена информацией между собой и с заказчиками.

3. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что 14% не видят перспектив роста, а около половины затруднились ответить на этот вопрос. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе работников. Это может выражаться в том, что сотруднику будет поручена более сложная работа, можно делегировать сотруднику больше ответственности за выполнение определенной работы.

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 68% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 18 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться в худшую сторону.

5. Важность и ответственность выполняемой работы. 84% опрошенных сотрудников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. На самом деле, ответственность у всех довольно высокая, промах даже одного работника может сказаться на состоянии предприятия.

6. Условия труда. Как выяснилось, на фабрике офсетной печати этому показателю уделяется совсем мало внимания. В помещениях отделов по организации производства плохо поддерживается нормальная температура, а в производственных цехах очень шумно, помещения плохо проветриваются, совершенно нет мест для отдыха рабочих. Во всем предприятии отсутствует элементарный пункт питания. Обязательно надо навести в этом порядок, так как это один из важнейших факторов удовлетворенности работой.

7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. 58% удовлетворены работой по этому показателю, но 16% - совершенно не удовлетворены. С одной стороны, причинами этому могут быть возраст предприятия, характер производства, которое является стабильным, особенность данного предприятия, большинство акций которого принадлежат государству, с другой стороны - с нестабильностью российского рынка.

8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 65% людей удовлетворены этим показателем. Производство детских книжек - очень уважаемая обществом работа. И все, что с этим связано, должно считаться уважаемым. Поэтому здесь проблем нет. Сотрудники понимают важность существования такого предприятия, и они заинтересованы в его развитии, потому что у всех них есть дети.

9. То, на сколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что предприятие довольно старое и технологии давно не обновлялись. Существует простор для увеличения эффективности работы.

10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 98% опрошенных ответили что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 70% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 30% что не удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

12. Режим работы. Высокая удовлетворенность этим показателем (89%) обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 11%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

13. Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем, потому что на фабрике на ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты, а где больше требуется физическая сила, там работают люди, обладающие этой самой силой. Но при приеме на работу следует уделять больше внимания проверке реальных знаний и способностей человека, и назначать ему соответствующую должность.

14. Работа как средство достижения успеха в жизни. 34% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фабрикой, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.2 Факторы, влияющие на мотивацию работников

Руководству организации ОАО «Подольская фабрика офсетной печати» следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов^[38][12]:

• 1. индивидуальные особенности работников;
  2. социальные характеристики рабочей ситуации;
  3. условия работы;
  4. управленческая практика;
  5. политика в отношении персонала.

Индивидуальные особенности работников

Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания^[39][7].

Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд являет­ся основной сферой личностного самоопределения, характеризующи­еся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ре­сурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала^[40][5]. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Сложившая в организации практика управления (система планиро­вания, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей орга­низации^[41][5].

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуриза­ции работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение и обогащение труда

Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам воз­можности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для само­контроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию (Таблица №3)^[42][7].

Принцип	Трудовая мотивация
Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности	Ответственность и личные достижения
Расширение ответственности всех сотрудников за свою работу	Ответственность и признание
Поручение индивидуального полного естественного блока работ	Ответственность, достижения и признание
Наделение сотрудника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой	Ответственность, достижения, признание
Периодическое прямое информирование самого сотрудника а не его начальника	Внутренне признание
Поручение новых более сложных заданий, которые сотрудник ранее не выполнял	Рост и обучение
Поручение сотрудникам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами	Ответственность, рост и продвижение/успех

Таблица №3 . Принципы и их воздействие на трудовую мотивацию, лежащие в основе метода обогащения труда

Ограничения и трудности, связанные с обогащением труда

Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения^[43][5].

Для некоторых работников обогащение труда может не представ­лять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.

Введение программ обогащения труда может иметь негативное вли­яние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за воз­росшей сложности и ответственности выполняемой работы и неже­лание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и отно­сительная независимость более важны, чем возможность расшире­ния прав и возможность роста при обогащенном труде.

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Повышение качества трудовой жизни

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат и работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Весь предложенный комплекс средств по повышению удовлетворенности персонала работой в организации, при внедрении его на производстве, позволит в достаточной степени повысить мотивацию сотрудников, что в итоге приведет к повышению эффективности работы всего предприятия.

Заключение

В предоставленной работе были рассмотрены проблемы повышения трудовой мотивации сотрудников организации. В процессе анализа данной проблемы были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

Как нами было выявлено на основе различных теорий мотивации труда, основой мотивации является неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Благодаря мотивации поведение человека становится целенаправленным. Человек стремится к достижению такого состояния, в котором будет ликвидировано испытываемое состояние потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна исключительно в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Достижение такого состояния возможно только тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Изучив теории мотивации труда и проведя исследование на примере предприятия ОАО «Подольская фабрика офсетной печати» можно сформулировать основные принципы мотивирования работников организации:

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Многие сотрудники ценят, если есть возможность высказать свои соображения, идеи, а также выслушать мнение руководителя о них. Благодаря этому повышается чувство включенности работников в выполняемую работу, повышается самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Будьте искренни, хваля подчиненных. Похвала, если она является неискренней, мгновенно подсознательно распознается и становится бесполезной, но если она искренняя, то может быть мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Абсолютно все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова не будут иметь никакого веса. Руководитель должен быть справедлив и искренен в похвале и признании своих подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах орга­низации. Грамотный руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Известно, что сотрудники, принимающие участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Это происходит по той причине, что они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Сделайте работу интересной. Если в результате скуки и однообразия происходит потеря интереса, то это может привести к разнообразным проблемам. Именно по этой причине необходимо определять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу. Если в организации поощряются дружеские отношения, то сотрудники с большей готовно­стью сотрудничают друг с другом. Благодаря этому создается и укрепляется командный дух, а также повышается эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

Давайте работникам возможность роста. Необходимо проявлять искреннюю заинтересованность в своих работниках, их прогрессе и росте. В чем это может выражаться? Например в том, что сотруднику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. Однако не стоит забывать, что эти цели обязательно должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь крайне важна для повышения мотивации сотрудников к улучшениям в работе.

Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между сотрудниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

Вам необходимо убедиться, что сотрудники понимают, что выполняемая работа связана с удовлетворением именно их потребностей и достижением их личных целей. Общеизвестно, что мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Гораздо легче воздействовать на трудовую мотивацию сотрудников, если вам известно, какие поощрения наиболее привлекательны для них.

Свяжите поощрения с результатом. Установлено, что сотрудники будут гораздо более мотивированы, если предварительно им станет известно, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Но надо учитывать, что поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами

Организации обычно получают то, что они поощряют. Руководитель должен знать, что используемая система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения. Таким образом необходимо разрабатывать и использовать такие программы, которые будут стимулировать те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Еще один немаловажный фактор, суть которого заключается в том, что для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться именно на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих сотрудников и игнорировать высокую производительность лучших сотрудников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Не только действия руководителя влияют на подчиненных, но также и его бездействие. Отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Таким образом, в данной курсовой работе мы пришли к выводу, что организация эффективной системы мотивирования сотрудников играет огромную роль в достижении целей организации. Грамотный руководитель должен умело применять разнообразные методы стимулирования, умело сочетая их. Налаженная система мотивирования увеличит удовлетворенность сотрудников трудом в организации и их отдачу при достижении общеорганизационных целей.

Список использованных источников

1. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – 576с.;
2. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2017. – С.33-37;
3. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2017. – 421с.;
4. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 2015 – С. 24-28;
5. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2016г. – 364с.;
6. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 2018. – С.17-21;
7. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,2016. – 421с.;
8. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2017. – С.16-18;
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2015. – 265с.;
10. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 2018. – С.14-16;
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2016. – 273с.;
12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2017. – 319с.;
13. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 570с.

Приложения

1. Пирамида потребностей А. Маслоу

2. Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга:

а) механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов.

б) механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов.

3. Структура управления предприятием

4. Шаблон теста

Для определения уровня удовлетворенности трудом работников на предприятии ОАО «Подольская фабрика офсетной печати» проводится опрос сотрудников этой организации. Пожалуйста, ответьте на вопросы теста, по возможности более правдиво.

• Ваш возраст ____________
• Стаж работы в этой организации___________
• Образование ____________

Укажите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (напишите рядом с вопросом соответствующую цифру, используя приведенную ниже шкалу):

5 – вполне удовлетворяет

4 – скорее удовлетворяет, чем нет

3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 – скорее не удовлетворяет

1 – совершенно не удовлетворяет

1. Размер заработной платы
2. Сам процесс выполняемой работы
3. Перспективы профессионального и служебного роста
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
5. Важность и ответственность выполняемой работы
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
9. Эффективность организации работы
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
12. Режим работы
13. Соответствие работы вашим способностям
14. Работа как средство достижения успеха в жизни

Укажите ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за помощь в исследовании.

1. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – С.31 ↑

2. Там же. С.32 ↑

3. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. шк,2017–С.82 ↑

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2016. – С.53 ↑

5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И.Кочетков и др.-М.:Высш. школа,2017–С.82 ↑

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2016. – С.62 ↑

7. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И.Кочетков и др.-М.:Высш. школа,2017–С.87 ↑

8. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2016г. – С.117 ↑

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2016. – С.69 ↑

10. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2017. – С.17 ↑

11. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2017. – С.115 ↑

12. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – С.57 ↑

13. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. - С.58 ↑

14. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2017. – С.18 ↑

15. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – С.96 ↑

16. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2016. – С.96 ↑

17. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,2016. – С.75 ↑

18. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2016г. – С.67 ↑

19. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2017. – С.124 ↑

20. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2016г. – С.67 ↑

21. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 2018. – С.15 ↑

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2016. – С.40 ↑

23. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2016г. – С.67 ↑

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2015. – C.132 ↑

25. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2017. – С.44 ↑

26. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,2016. – С.89 ↑

27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2015. – C.164 ↑

28. Там же. С.165 ↑

29. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2017. – C.24 ↑

30. Там же. ↑

31. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2016. – С.72 ↑

32. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 2015 – С. 24 ↑

33. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2017. – С.17 ↑

34. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда. // Экономист, №3, 2015 – С. 25 ↑

35. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 2018. – С.19-21 ↑

36. Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2017. – С.34 ↑

37. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2017. – С.45 ↑

38. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2017. – С.58 ↑

39. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,2016. – С.82 ↑

40. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2016г. – C.164 ↑

41. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2016г. – C.172 ↑

42. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,2016. – С.135 ↑

43. Десслер Г. Управление персоналом, М.: «БИНОМ», 2016г. – C.74 ↑