Реализация собственного стартапа в индустрии гостеприимства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Становление инновационной деятельности в значительной степени определяется развитием наукоемких высокотехнологичных отраслей (HighTechnology). Это является толчком экономического развития в современных условиях и характеризуются высоким потенциалом роста. Повышение инновационной активности бизнеса неразрывно связано с появлением новых инновационных компаний, в том числе основанных на разработке программного обеспечения (стартапов). Успешно реализованные на рынке технологические проекты являются основой развития высоких технологий и одним из эффективных элементов ускорения инновационных процессов.

С развитием информационных технологий и глобализации распространяется понятие стартапа. Термин «стартап» применяется в отношении компаний, работающих в сфере информационных технологий. Стартап - компания, бизнес которой основывается на инновационных технологиях, которые не вышли на рынок или только начали на него выходить и нуждаются в привлечении внешних ресурсов. Поэтому необходимо четкое понимание того, как «хорошо» разработаное инновационное программное обеспечение популяризировать и коммерциализировать.

Целью работы является разработка собственного стартапа в индустрии гостеприимства.

Для достижения цели были выделены следующие задачи:

1. Рассмотреть ключевые этапы реализации стартапа;
2. Изучить отраслевые особенности реализации стартапа в сфере гостеприимства;
3. Разработать ключевую бизнес-идею стартапа;
4. Сформировать команду стартапа;
5. Выявить целевую аудиторию;
6. Сформировать ценностное предложение;
7. Провести конкурентный анализ;
8. Проанализировать рынок сбыта и его потенциал;
9. Разработать MVP;
10. Разработать модель монетизации;
11. Рассчитать финансовые показатели;
12. Разработать бизнес-модель;
13. Выбрать маркетинговые коммуникации.

Объектом исследования является процесс разработки стартапа.

Предметом исследования выступает процесс разработки собственного стартапа в индустрии гостеприимства.

Информационную базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных ученных по разработке стартапов.

Глава 1. Этапы реализации стартапа

• 1. Ключевые этапы реализации стартапа

Каждая стадия развития стартапа имеет свою специфику и особенности, индивидуальные цели, которых компания должна достичь, чтобы перейти на следующую стадию.

Чаще всего используется сокращенная классификация стадий развития стартапа (табл. 1), в своем развитии он проходит 5 таких стадий^[1]:

1) посевную стадию (seed stage),

2) стадию запуска (startup stage),

3) стадию роста (growth stage),

4) стадию расширения (expansion stage),

5) стадию «выхода» (exit stage).

Таблица 1.

Сущность и специфика стадий стартапа

Содержание

Название	Деятельность	Завершение
Посевная стадия	Поиск и определение идеи стартапа и форм ее реализации	Поиск предпринимательской идеи. Сбор исходной информации. Оформление и начальное представления идеи. Анализ допустимых объемов и источников финансирования	Предпринимательская идея. План реализации стартапа. Сложившаяся управленческая команда. Календарный план проекта. Зарегистрированая организация
Стадия запуска	Материализация бизнес-идеи	Активизация и использование человеческих ресурсов, материального и технического обеспечения	Действующая организация, которая реализует стартап
Стадия роста	Рост стартап компании и масштабирования ее деятельности	Обеспечение бесперебойного и качественного производства, распространение через каналы дистрибуции и продажа продукции	Масштабируемый бизнес. Высокий темп роста Переход от инвестиций к самофинансированию
Стадия расширения	Преобразование стартап компании в действующее предприятие	Расширение деятельности. Диверсификация, совершенствование продукции. Масштабирование бизнеса	Действующее предприятие
Стадия выхода	Продажа компании или доли собственности	Продажа акций Выкуп бизнеса	Переход стартапа в деловую сферу

Рассмотрим более подробно каждую стадию развития стартапа^[2]:

1) Посевная стадия. На данном этапе происходит поиск и определение идеи стартапа, а также форм ее реализации. На этой стадии осуществляется поиск предпринимательской идеи, собирается исходная информация о продукте, рынке, отрасли, потребителях; проводится неформальное обсуждение возможности реализации идеи с друзьями и знакомыми, а также примерно определяются объемы и возможные источники финансирования.

Для того, чтобы считать эту стадию выполненной, необходимо [2]:

а) наличие понятной предпринимательской идеи, которая имеет инновационную ценность, использование инновационных технологий, которые предусматривают, в свою очередь быстрый рост бизнеса;

б) наличие плана реализации стартапа (бизнес-план), что в свою очередь требует наличия четкой цели, соответствующей условиям SMART (специфическая, конкретная, измеряемая, достижима, определена во времени)

в) наличие формализованной и зарегистрированной предпринимательской организации.

Кроме указанного, на посевной стадии осуществляются прогнозы финансовых показателей, составляется план операционной деятельности (организации производства), обеспечиваются производственные мощности (как и в случае сервисной компании), помещения, инфраструктура. В случае создание инновационного продукта на такой стадии создается прототип или подробное техническое задание (ТЗ) на его создание и спецификация;

2) Стадия запуска. На данном этапе происходит материализация бизнес идеи, то есть начинается слаженная работа разработчиков и исполнителей стартапа, использование ресурсов и технико-технического обеспечения. Особенностью стадии является тщательное отслеживание по процессам производства и продажей продукта и быстрое устранение проблем. Эта стадия является показательной с точки зрения эффективности предложенной бизнес-идеи, ведь если она так и не заинтересовала потенциальных потребителей и инвесторов, то дальше разработчик не будет иметь возможности и потребности в ее развитии. Большинство стартапов завершает свою деятельность именно на стадии запуска.

К причинам закрытия стартапов на данном этапе относят такие^[3]:

- команда не смогла реализовать первоначальную идею;

- прекращение финансирования;

- отсутствие модели монетизации;

- акционерный конфликт;

- неправильный выбор технологической платформы;

3) Стадия роста. Стадия роста является ключевой: отодвиньте рост - стартап не развивается. На этой стадии должно быть лавинообразное увеличение объема реализации продукции, и вызванное им увеличение финансового потока. Сложно определить точные количественные критерии, которые отделяют медленный рост от быстрого, но некоторые ориентиры существуют:

- темп роста должен быть выше среднего темпа роста экономики. То есть, в случае, если в отчетном году ВВП увеличился на 5%, денежный поток стартапа за этот же период должен увеличиться больше, чем на 5%;

- стартап-компания должна не позднее, чем через пять лет после запуска перейти к самофинансированию. Размер чистой прибыли на этой стадии является показателем второстепенным. инвестор, особенно венчурный, рассчитывает в первую очередь на увеличение капитала (рост положительного денежного потока), а не на прибыль.

4) Стадия расширения. На стадии расширения стартап собственно перестает быть стартапом и превращается в обычную компанию, которая решает естественную задачу любого бизнеса - расширение. Компания, которая продемонстрировала жизнеспособность на предыдущих этапах получает доступ к различным источникам финансирования.

5) Стадия выхода. Стадия выхода означает, что инвесторы получают возможность вернуть вложенные инвестиции благодаря увеличению стоимости компании, которая является следствием роста денежного потока. Происходит создание публичной компании, продажа доли инвестора другому стратегическому инвестору (M & A), первичное размещение на фондовом рынке (IPO) или выкуп менеджментом (МВО – Management Buy-Out - доля инвестора покупается менеджерами проинвестированной компании по цене, которая устраивает инвестора).

Фазы развития стартапа в ИТ

Для стартапов, которые связанные с использованием или созданием информационных технологий, может применяться более расширенная классификация стадий развития, которая охватывает различные стадии, объединенные в фазы, а именно:

Предпроектная фаза, которая включает в себя следующие этапы:

1. Генерация идеи (pre-seed stage)

2. Определение идеи и возможностей ее реализации (seed stage)

3. Макетирование (проектирование) (prototyping)

4. Создание рабочего прототипа (working prototype) - действующего образца, который воплощает основные свойства и в целом соответствует спецификации продукта, определенной на двух первых этапах;

5. Альфа-версия проекта или продукта (alpha) - «сырой» продукт, который предназначен для тестирования в лабораторных условиях;

6. Закрытая бета-версия проекта или продукта (private beta) - продукт, предназначенный для тестирования в реальных условиях его использования или в условиях, приближенных к реальным;

7. Публичная бета-версия проекта или продукта (public beta) - продукт, который распространяется среди определенных категорий пользователей, которые, как правило, имеют достаточную квалификацию для использования и оценки сильных и слабых сторон.

Отзывы этих пользователей служат позволяют выявить информацию о пригодности для успешного массового использования.

8. Запуск проекта в эксплуатацию или продукта в производство.

Фаза startup (startup stage)

1. Запуск производства или обслуживания клиентов, (ранняя startup-стадия, launch, or early startup stage).

2. Работа с первыми клиентами, или поздняя startup-стадия (first clients, or late startup stage).

Завершающая фаза

1. Стадия роста (growth stage).

2. Стадия расширения (expansion stage).

3. Стадия выхода (exit stage).

Существует много подходов для определения этапов развития компаний:

1) Создание;

2) Расширение;

3) Момент ликвидности;

4) Зрелость;

5) Упадок.

На развитие стартапа влияет большое количество факторов как внутренней, так и внешней среды. Поэтому разработчикам стартапов необходимо на начальных стадиях определять факторы положительного и отрицательного влияния, усиливать положительные и пытаться нивелировать влияние негативных факторов, чтобы процесс развития стартапа был максимально эффективным и результативным.

• 1. Отраслевые особенности реализации стартапа в сфере гостеприимства

Международный туризм стремительно развивается. Одним из «двигателей» этого развития является развитие глобальных систем IT-поддержки путешествий. Эксперты UNWTO констатируют старт IT-революции в туризме.^[4] Речь идет о том, что численность туристов неизменно растет, они любят путешествовать, пользоваться услугами индустрии гостеприимства, однако сама индустрия претерпевает коренные изменения благодаря современным IT-технологиям. Еще несколько лет назад логистикой, разработкой и пакетированием туров, бронированием отелей, автомобилей и билетов на самолеты занимались турфирмы, а сегодня рядовые туристы практически в состоянии самостоятельно проделать все эти операции и полностью, не выходя из собственного дома, организовать самим себе индивидуализированную путешествие.

Суть современной IT-революции в туризме озвучил Ноам Бен-Хаим, главный продукт-менеджер в Google Travel: «Ваш смартфон тоньше, чем бумажный путеводитель, и в нем больше информации, чем может Вам сообщить туристический агент ... Мой телефон будет знать, что мне нравятся и именно то он будет мне рекомендовать. Я буду узнавать о каждом конкретном городе совсем отличную информацию, чем другие туристы».^[5]

Сегодня персональный миникомпьютер в смартфоне туриста, подключенный к соответствующим сервисам, предоставляет ему полный спектр информационной и сервисной поддержки при осуществлении путешествия. Ежегодно количество и качество этих смартфон-сервисов растет в арифметической прогрессии.

Сервисные стартапы становятся движущей силой международного туризма. И уже не турфирмы, а персональные гаджеты отныне служат глобальной движущей силой (персонифицированными тревел-помощниками), помогающие каждому путешественнику персонализировать свои поездки, отказаться от услуг турфирм-посредников и перейти на полное самообслуживание.

Государственная поддержка туристических стартапов — это залог «существование» государства на туристической карте мира. Именно такой аксиомой руководствуются сегодня правительства развитых стран, и прежде всего США и ЕС. В структуре правительства ЕС функционирует Startup Europe Club, а также консолидированная платформа-инкубатор EU-Startups.^[6] Ежегодно ЕС поддерживает лучшие тревел-стартапы и обнародует топ-рейтинг «100 Best European Startups».^[7]

Приведем результаты отчета, подготовленного компанией «Mind the Bridge» совместно с «Crunchbase». В 2019 объем рынка стартапов оценен в 1,2 триллиона долларов США. 86% транзакций и 80% инвестиций, вложенных в стартапы, приходятся на долю США и ЕС. Приобретение стартапов корпорациями происходит интенсивно в США и в ЕС. Из глобальных 30 компаний, покупающих стартапы, 25 - из США. Крупные компании в США и ЕС предпочитают покупать стартапы из своего региона .

В 2019 наибольшую прибыль в секторе путешествий и туризма получили такие топовые стартапы, как Airbuy (помогает туристу оптимизировать процесс покупки товаров в зоне дьюти-фри), Heycars (частный трансфер из аэропорта), Timeshifter (помогает туристам готовиться к смене часовых поясов и уменьшает трудности перелета), My cash online (приложение для работников, чтобы они могли без затрат пересылать своим родным деньги и подарки), Qiantech (услуги по дополненной реальности для визуальной оценки дестинаций).

Очень динамично растет популярность (а соответственно и капитализация и коммерческая стоимость) таких стартапов в туризме как Klook (платформа для бронирование туров), OYO (платформа для выбора бюджетных отелей), Evaneos (платформа по организации персонализированной поездки), GoEuro (поиск авиа и железнодорожных билетов по Европе), Traveloka (онлайн тревел агентство в АТР), TripActions и TravelPerk (сервисы по управлению корпоративными поездками), Adara (аналитика метабаза данных для авиакомпаний и отелей).

По капитализации этих перспективных стартапов, по состоянию на 2019 обнародованы следующие соотношения: OYO собрал с момента основания около 1500000000 долларов США, TripActions оценивается в 1000000000 долларов США.

В 2018 были максимально докапитализированы такие ведущие туристические стартапы, как: немецкий GetYourGuide (почти полмиллиарда евро инвестиций), корейский Klook (296 500 000 долларов США), старпаты Away и GoEuro (по 50 млн долларов США дополнительно) и т.д.

Программные стартапы сегодня реализуют как глобальные IT-корпорации, так и независимые стартаперы начинающие со всего мира. Корпоративные стартап-инновации рассмотрим на примере глобального сервиса бронирования Amadeus. Эта компания активно сотрудничает с независимыми стартаперами, заинтересованными в тестировании своих разработок среди глобальной аудитории клиентов Amadeus. Для них в 2019 создана программа Amadeus Explore, которая предоставляет стартаперам доступ к базе клиентов Amadeus и дает возможность тестировать, совершенствовать и продвигать свои стартап-идеи. Лучшие из них корпорация финансово поддерживает и интегрирует через подраздел «АРI Amadeus For Developers» (предоставляющая лучшим стартапам технологическую базу платформы Amadeus для преобразования туристических идей в коммерческие продукты туристической отрасли).

В РФ развитие туристических стартапов сталкивается с рядом проблем, отсутствующих в ЕС и США. И главная из них - отсутствие поддержки стартапов путешественниками-гражданами РФ. Большинство из них ориентируется на модные англоязычные сервисы.

Вторая проблема: возвращение капиталовложений. Стартапы в туризме, как правило, зарабатывают на комиссии с пользователя-туриста, а она мизерная, поэтому монетизация стартапа станет реальностью только тогда, когда происходит удачная популяризация стартапа среди клиентской аудитории.

Третья проблема - это проблема с отечественными проблема с ИТ-девелоперами и стратегией коммуникации и продвижения наших туристических стартапов на глобальные рынки, где их могут заметить глобальные игроки инвестиционного, инновационного и туристического секторов мировой экономики. В РФ до сих пор не хватает конкурентных бизнес-инкубаторов стартапов в сфере туризма и гостеприимства, способных поддержать стартап-новичков и обеспечить продвижение их бизнес-идей на глобальные платформы оценки, отбора и инвестирования туристических стартапов.

Подытоживая, отметим, что стартапы в сфере продвижения въездного и внутреннего туризма является сегодня ключевым инструментом эффективной коммуникации местных властей, общественных и бизнес-структур с глобальной аудиторией потенциальных туристов, более того, сегодня туристические стартапы - это эффективный инструмент для налаживания партнерских отношений между отечественными и международными компаниями, который активизирует привлечение грантов и прямых инвестиций, способствует выходу отечественных предприятий сферы туризма на новые рынки, является действенным механизмом международной презентации новых туристических продуктов.

Выводы:

1. Каждая стадия развития стартапа имеет свою специфику и особенности, индивидуальные цели, которых компания должна достичь, чтобы перейти на следующую стадию.
2. Выделяют следующие этапы развития стартапа: посевную стадию, стадию запуска, стадию роста, стадию расширения, стадию «выхода».
3. На посевной стадии происходит поиск и определение идеи стартапа, а также форм ее реализации. На этой стадии осуществляется поиск предпринимательской идеи, собирается исходная информация о продукте, рынке, отрасли, потребителях; проводится неформальное обсуждение возможности реализации идеи с друзьями и знакомыми, а также примерно определяются объемы и возможные источники финансирования.
4. На стадии запуска происходит материализация бизнес идеи. Особенностью стадии является тщательное отслеживание по процессам производства и продажей продукта и быстрое устранение проблем.
5. На стадии роста происходит увеличение объема реализации продукции, и вызванное им увеличение финансового потока.
6. На стадии расширения стартап собственно перестает быть стартапом и превращается в обычную компанию, которая решает естественную задачу любого бизнеса - расширение. Компания, которая продемонстрировала жизнеспособность на предыдущих этапах получает доступ к различным источникам финансирования.
7. Стадия выхода означает, что инвесторы получают возможность вернуть вложенные инвестиции благодаря увеличению стоимости компании, которая является следствием роста денежного потока.
8. Стартапы в сфере гостеприимства являются ключевым инструментом эффективной коммуникации местных властей, общественных и бизнес-структур с глобальной аудиторией потенциальных туристов.

Глава 2. Анализ реализации стартапа

2.1. Ключевая бизнес – идея стартапа

Название проекта: Капсульный отель «Футуризм».

Описание услуги: Капсульный отель представляет собой совокупность небольших спальных ячеек, размер которых, как правило, порядка 1,5x2,0x1,3 м. Нахождение в такой ячейке (капсуле) предполагает сон, отдых с книгой, просмотр телевизора, либо работу за ноутбуком. Предназначены такие отели для студентов, бизнесменов (командировочных), особо не требовательных к комфорту и не готовых переплачивать за удобства, которыми они не воспользуются. Вторая группа, кому подойдут такие отели, - бюджетные туристы, как правило, молодого возраста.

С помощью данной услуги покупатель решает проблему: временного жилья, зарядки мобильных устройств и других гаджетов.

Концепция услуги представлена в таблице 2.

Таблица 2

Концепция услуги

1.	Что представляет собой продукт / услуга?	Капсульный отель представляет собой систему одноместных спальных кабинок-ячеек, имеющих ограниченное пространство. Каждая ячейка оснащена лампой, розеткой, будильником и телевизором
2.	Какую функцию выполняет продукт / услуга?	Основной функцией капсульных отелей является предоставление временного жилья
3.	Где товар будет использоваться? / Где услугу можно будет получить?	Аэропорты, вокзалы, центральные районы крупных населенных пунктов
4.	Когда товар будет использоваться? / Когда услугу можно получить?	Ежегодно, круглосуточно
5.	Есть ли необходимые дополнительные товары / услуги для использования разрабатываемого товара / услуги?	Хранение багажа, помещение для приема пищи, туалет и душ

2.2. Команда стартапа

Команда стартапа представлена в таблице 3.

Таблица 3

Команда стартапа

Название должности	Функционал	Входные компетенции (опыт)
Собственник и организатор	Создает и реализует проекты от идеи до продукта	Берёт ответственность за реализацию всех этапов проекта, а также его дальнейшую работу и прибыльность.
Архитектор и дизайнер	Дизайн и планировка, а также архитектурные решения	Опыт работы в планировании проектов капсульных отелей
Консультант и хостельер	Знаком с запуском и развитием хостелов и мини-отелей	Имеет опыт в сфере привлечения клиентов

Далее в таблице 4 представим распределение ключевого функционала стартапа

Таблица 4

Распределение ключевого функционала:

Функции	Комментарий	Кто выполняет
Основатель (основатели)	Создает проект	Является владельцем будущего бизнеса
Привлечение клиентов	Будет использована реклама через сайты бронирования; Контекстная реклама; Реклама в социальных сетях	Консультант и хостельер
Продажи	Бронирование номеров через интернет	Хостельер
Разработка	Подготовительный этап займет от 3 месяцев. Необходимая перепланировка, устройство коммуникаций, ремонт и т.д.	Собственник, дизайнер,
Дизайн	Капсульный отель, где вместо комнат постояльцы ночуют в технологических капсулах с интернетом, зарядками, телевизором и шумоподавлением. Капсула открывается с помощью электронного ключа. Внутри капсул предусмотрены система подачи воздуха, memory-матрас, регулируемое освещение, наушники, зарядка для гаджетов, розетка, USB-порт, Wi-Fi и зеркало с подсветкой.	Архитектор и дизайнер
Операционные процессы	Регистрация бизнеса Подготовка помещения Покупка оргтехник	Собственник, дизайнер, консультант

2.3. Целевая аудитория услуги

Сегментация целевой аудитории капсульного отеля представлена в таблице 5.

Таблица 5

Целевая аудитория

Целевая аудитория	Описание сегмента
Путешественники	Лица с ограниченным бюджетом на путешествия, в основном молодого возраста
Сотрудники предприятий, находящиеся в командировке	Лица, находящиеся в командировке, не требовательные к комфорту и не готовые переплачивать за удобства, которыми они не воспользуются.

Портрет потребителя первого сегмента целевой аудитории представлен в таблице 6.

Таблица 6

Портрет потребителя

Имя	Путешественник
Должность или род деятельности	Студенты, аспиранты, начинающие карьеру
Возраст	17-25
Образование	Среднее специальное, неоконченное высшее
Потребительский стаж	Продвинутый
Тип	Пользователь
Роль в семье	Вечный ребенок
Типичный день из жизни (проблемы, которые он испытывает)	Первую половину дня проводит в учебном заведении. Ведет активный образ жизни. Постоянно общается с друзьями и заводит новые знакомства.
«О чем болит голова»	Поиск источника дохода
Ситуация потребления продукта	Находясь в чужом городе с туристической целью;
Продукты – заменители, которые он уже использует	Хостелы, общежития
Ожидания от продукта	Одиночное комфортное пребывание
Что он читает в он-лайн	Популярные блоги и сообщества
Что он читает в офф-лайн	Учебная и художественная литература
Уровень доходов	Низкий
Возможность влиять на расходы	Минимальные расходы
Что мотивирует потребителя	Низкая стоимость

Портрет потребителя второго сегмента целевой аудитории представлен в таблице 7.

Таблица 7

Портрет потребителя

Имя	Сотрудник в командировке
Должность или род деятельности	Специалисты, рабочие, частные предприниматели
Возраст	21-35
Образование	Среднее специальное, высшее
Потребительский стаж	Продвинутый
Тип	Пользователь
Роль в семье	Добытчик
Типичный день из жизни (проблемы, которые он испытывает)	Большую часть времени проводит в трудовой деятельности. Свободное время проводит с семьей
«О чем болит голова»	Увеличение дохода
Ситуация потребления продукта	Находясь в чужом городе в командировке либо прибывая транзитом
Продукты – заменители, которые он уже использует	Хостелы, общежития
Ожидания от продукта	Одиночное комфортное пребывание
Что он читает в он-лайн	Новости
Что он читает в офф-лайн	Художественная литература
Уровень доходов	Средний, выше среднего
Возможность влиять на расходы	Ограничен в расходах
Что мотивирует потребителя	Низкая стоимость

2.4. Ценностное предложение

Ценностное предложение представлено в таблице 8.

Таблица 8

Ценностное предложение (Customer development)

Что является проблемой клиента?	Высокая стоимость гостиниц
Как клиент решает эту проблему на данный момент?	Бронирует некомфортные хостелы
Насколько он доволен решением?	Удовлетворительно
Разрешима ли эта проблема альтернативными методами?	Частично разрешима, мини-гостиницы
Хочет ли клиент решить эту проблему другим способом?	Да

Преимущества предлагаемой услуги и ожидания потребителей представлены в таблице 9.

Таблица 9

Ценностное предложение

1. Напишите от 3 до 5 преимуществ вашего продукта/услуги

-Невысокая стоимость

-комфортные условия

-интересный дизайн

-парные капсулы

-

2. Напишите от 3 до 5 аспектов, которые ожидает/хочет ваш потребитель от вашего продукта?

-комфортного отдыха

-сохранности багажа

-отдохнуть в необычном ранее месте

-

-

3. Напишите, к чему стоит стремиться, чтобы удовлетворить потребности клиентов?

-интересный дизайн

-цветовое решение

-доступные условия заказа и оплаты

-

Ключевые слова капсула, электронный ключ, сайлент-сервис

Ключевые фразы перезарядка , новые ощущения

Наш отель перезаряжает индивидов, позволяет испытывать новые ощущения

2.5. Анализ конкурентов стартапа

Конкурентный анализ представлен в таблице 10.

Таблица 10

Общий анализ конкурентов

Конкурент	Преимущества / Недостатки		Что стартап может предложить в ответ на «преимущество» конкурента или «недостаток»
Вальяно	Преимущества	Наличие дополнительных сервисов	Введение новых дополнительных сервисов (упакованные ланчи, факс, ксерокопирование и т.п.)
	Недостатки	Ценовая политика	Снижение ценовой политики
Day and night	Преимущества	Можно с питомцами	Создание отдельных боксов для содержания питомцев
	Недостатки	Слабая маркетинговая политика	Активная маркетинговая деятельность
Мамин уют	Преимущества	Наличие семейных номеров	Установка 2-х местных капсул
	Недостатки	Расположение	Удобное расположение
Хорс	Преимущества	Более низкие цены	Корректировка ценовой политики
	Недостатки	Ближайшая инфраструктура на расстоянии более 1,5 км	Благоприятное месторасположение
Дюма	Преимущества	Онлайн бронирование	Создание сайта отеля с широким функционалом
	Недостатки	Обслуживание происходит только на русском языке	Обслуживание заграничных клиентов

SWOT-анализ рынка гостиничных услуг представлен в таблице 11.

Таблица 11

SWOT-анализ рынка

Сильные стороны	Слабые стороны
удовлетворения высокого спроса на размещение; быстрая окупаемость создания сети; интерес инвесторов и государства; цены ниже по сравнению с крупными отелями; индивидуальный подход к гостям; возможность предложить номера даже при высокой загрузке; создание круга постоянных клиентов	невысокая степень распространения информации; нет установленной торговой марки, бренда малых гостиниц; не налажен процесс продажам услуг; замедление темпов роста по всем целям путешествий в Ростовской области; сокращение туристического потока в Ростовской области
Возможности	Угрозы
использование зарубежного опыта; позиционирование на рынке гостиничных услуг практически нового продукта; использование различных систем бронирования, в том числе и через Internet; распространение информации о сети, через крупных туристических операторов; связь с крупными компаниями и корпорациями; внедрение мероприятий по активному развитию делового туризма; обслуживание дополнительных групп потребителей; выход на новые туристические рынки; разработка новых туристических продуктов; продажа сопутствующих товаров; расширение ассортимента предложений; диверсификация услуг, вертикальная и горизонтальная интеграции;	недостаточная поддержка государства и неблагоприятная налоговая политика; высокие налоги в сфере туризма; изменение вкусов и потребностей клиентов; неблагоприятный сдвиг в курсах валют; инфляционные процессы; неблагоприятное изменение налоговой политики; отсутствие системы социального туризма; форс-мажорные обстоятельства.

SWOT-анализ стартапа представлен в таблице 12.

Таблица 12

SWOT-анализ стартапа

Сильные стороны	Слабые стороны
Стоимость размещения; Почасовая оплата; Не требует больших площадей; Отсутствие необходимости предоставления традиционного для отелей сервиса; Минимум обслуживающего персонала; Экономия времени посетителей; Удобство месторасположения	Ограниченное пространство; Звукоизоляция; Стоимость унифицирована; Малая известность на начальном этапе реализации; Стандартные комнаты
Возможности	Угрозы
Рост туристического потока, который обеспечит посещаемость; Рост культурных, спортивных, образовательных мероприятий как стимул посещения города; Расширение списка предоставляемых услуг; Сотрудничество с туроператорами	Усиление конкуренции; Изменение законодательства; Нестабильность социально-экономической и политической ситуации

2.6. Рынок сбыта и его потенциал

Количество потенциальных покупателей (в год) 7200 чел

Планируемый объем выручки (в месяц) 972 000 рублей

Рентабельность (%) 40%

Чистый доход в месяц (в рублях) 54750 рублей

2.7. MVP (Минимальный жизнеспособный продукт)

Клиент приезжает в мегаполис, а вечером желает отдохнуть в тихом месте, не переплачивая. Ключевая особенность данного отеля – сайлент-сервис. В отеле не шумят и не приезжают с маленькими детьми и домашними животными. Все гаджеты переводят в бесшумный режим. Отель оформлен в футуристическом стиле: белые стены, минимальные декорации, цветная неоновая подсветка. Чуть позже отель будет декорирован футуристическим стиле космического корабля. Демонстрационное видео, на котором представлена девушка, которая идет по коридору гостиницы-корабля в костюме пилота, а дальше лозунг «Наш отель перезаряжает индивидов, отсюда ты вернешься другим».

Рисунок 1. Фрагмент демонстрационного видео

2.8. Модель монетизации

Модель монетизации услуг капсульного отеля – модель продаж. Выбор данной модели обусловлен тем, что мы продаем физический продукт и получаем за него деньги. Это самая простая модель монетизации, в которой все понятно. Есть продукт, который надо продавать конечному потребителю или B2B-сегменту. Бизнес модель монетизации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель монетизации

2.9. Экономика стартапа и финансовые показатели

Расчет стартовых инвестиций представлен в таблице 13.

Таблица 13

Стартовые инвестиции

Наименование затрат	Сумма затрат
Регистрация	30000
Подготовка	50000
Расходы на оборудование	1400000
Покупка оргтехники	100000
Охранная система	40000
Прочие расходы	50000
Итого	1620000

Ежемесячные постоянные и переменные расходы представлены в таблице 14.

Таблица 14

Постоянные и переменные расходы

Наименование затрат	Сумма затрат
Расходы на персонал	140000
Расходные материалы	20000
Расходы на рекламу	30000
Аренда и коммунальные платежи	100000
Интернет и телефонная связь	5000
Прочие расходы	20000
Итого	315000

Объем годовой выручки капсульного отеля, включающего 20 капсул, при загруженности 50% и тарифной стоимости аренды, составляющей 150 руб./час, составит 11664000 рублей. Чистая прибыль составит 657000 рублей.

2.10. Бизнес-модель стартапа

Бизнес-модель стартапа представлена в таблице 15.

Таблица 15

Бизнес-модель

Ключевые партнеры Поставщики оборудования и расходных материалов, туристические агентства	Ключевые виды деятельности Предоставление мест для временного проживания туристам, лицам, прибывающим с деловыми целями, и другим клиентам	Ценностные предложения Необходимый уют за минимальную цену	Взаимоотношения с клиентами Постоянное совершенствование качества оказываемых услуг; Ориентация на потребителя при удовлетворении запросов всех заинтересованных сторон	Потребительские сегменты Бюджетные путешественники, сотрудники предприятий, находящиеся в командировке
	Ключевые ресурсы Здание отеля, оборудование и программное обеспечение, персонал.		Каналы сбыта Отель, Интернет
Структура издержек Расходы на оборудование, расходы на персонал, расходные материалы, расходы на рекламу, аренда и коммунальные платежи, интернет и телефонная связь, прочие расходы			Потоки поступления доходов Средства, полученные за оказываемые услуги, другие источники финансирования

Таким образом, в процессе идентификации бизнес-модели были выделены основные партнеры организации, определены основные виды деятельности, ценностные предложения, потребительские сегменты, рассмотрены взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, охарактеризованы основные ресурсы, а также структура издержек и доходов.

2.11. Маркетинговые коммуникации и привлечение первых клиентов

Следует отметить, что сервис капсульных отелей – новое явление для отечественного рынка. Поэтому очень важно продвигать свои услуги. Для рекламы капсульного отеля будут использованы следующие инструменты:

- яркая вывеска, запоминающееся название;

- звуковая реклама (если отель открывается в аэропорте);

- сайт отеля, где представлена информация об отеле и есть возможность забронировать капсулу;

- реклама в соцсетях;

Продвижение капсульного отеля в интернете проходит по следующему алгоритму:

- регистрация на сайтах-агрегаторах;

- регистрация на 2Гис и Яндекс.Карты. Клиенты будут находить, исходя из местоположения;

- создание собственного сайта и оформление контекстной рекламы;

- регистрация в соцсетях (ВКонтакте, Инстраграм) и общение с потенциальными гостями.

Также, будут акции. Например, будет предложена скидка за перепост или отзыв, а также за приглашение друга.

На сайте будет размещено можно больше информации, полезной потенциальному клиенту. Это телефоны, электронный адрес, аккаунты в соцсетях, схемы проезда, видеообзоры, фото номеров и территории, реестр дополнительных услуг и т. д.

Будет установлен онлайн-консультант.

Можно будет публиковать отзывы.

Писать полезные статьи о достопримечательностях города, культурных мероприятиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были рассмотрены ключевые этапы реализации стартапа. Так, было установлено, в своем развитии стартап проходит 5 стадий. На начальном этапе происходит определение идеи стартапа и сбор исходной информации. На стадии запуска (вторая стадия) происходит материализация бизнес-идеи, представляющая собой слаженную работу разработчиков и исполнителей. На третьем этапе наблюдается лавинообразное увеличение объема финансового потока.

На четвертом этапе стартап превращается в обычную компанию, гавной задачей которой является расширение.

На последней стадии происходит рост денежного потока, в результате которого инвесторы имеют возможность вернуть вложенные инвестиции.

Также в работе было установлено, что растет популярность (а соответственно и капитализация и коммерческая стоимость) таких стартапов платформа для бронирование туров, платформа для выбора бюджетных отелей, платформа по организации персонализированной поездки.

Был предложен проект капсульного отеля «Футуризм».

Капсульный отель представляет собой совокупность небольших спальных ячеек. Нахождение в такой ячейке (капсуле) предполагает сон, отдых с книгой, просмотр телевизора, либо работу за ноутбуком. Была разработана концепция данной услуги.

Также был подобрана команда стартапа, которая включает в себя собственника, который и является организатором, который берёт ответственность за реализацию всех этапов проекта, а также его дальнейшую работу и прибыльность; архитектор и дизайнер, консультант и хостельер в одном лице.

Будет разработан уникальный дизайн капсульного отеля. Капсульный отель, где вместо комнат постояльцы ночуют в технологических капсулах с интернетом, зарядками, телевизором и шумоподавлением. Капсула открывается с помощью электронного ключа. Внутри капсул предусмотрены система подачи воздуха, memory-матрас, регулируемое освещение, наушники, зарядка для гаджетов, розетка, USB-порт, Wi-Fi и зеркало с подсветкой.

Была изучена целевая аудитория капсульного отеля, которая представлена лица с ограниченным бюджетом на путешествия, в основном молодого возраста, а также лица, находящиеся в командировке, не требовательные к комфорту и не готовые переплачивать за удобства, которыми они не воспользуются.

Был разработан портрет потребителя первого и второго сегмента целевой аудитории.

В работе проведен конкурентный анализ и SWOT-анализ рынка гостиничных услуг.

Модель монетизации услуг капсульного отеля – модель продаж. Выбор данной модели обусловлен тем, что мы продаем физический продукт и получаем за него деньги.

Чистая прибыль стартапа капсульного отеля составит 657000 рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бланк С, Дорф Б. Стартап. Настольная книга основателя. - М. Альпина Паблишер, 2017. – 614 с. - режим доступа http://biblioclub.ru
2. Гутман, И. Окунькова, Е. Бакушева. – 2-е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2014. – 614 с
3. Кнапп Д. Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней. – М. Альпина Паблишер, 2017. – 368 с.
4. Купер, Б. Стартап вокруг клиента: как построить бизнес с самого начала / пер. с англ. В. Кулаевой / Б. Купер. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 201 1. - 151с.
5. Музыченко В.В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В.В. Музыченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 224 с.
6. Остервальдер А. Пинье И. Построение бизнес – моделей. – М. Альпина Паблишер, 2015. – 288 с.
7. Проскурин В.К Анализ и финансирование инновационных проектов: Учебное пособие / В.К.Проскурин; Под ред. И.Я.Лукасевича; Финансовый универ. при Правительстве РФ - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. [Электронный ресурс] Режим доступа. - http://znanium.com/bookread2.php?book=428004
8. Рис Э. Бизнес с нуля. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 253 с.
9. Тиль, П. От нуля к единице : как создать стартап, который изменит будущее / П. Тиль, Б. Мастерс; перевод с англ. – Москва: Альпина паблишер, 2015. – 188 с.
10. Токарев Б. Е. Маркетинг инновационно-технологических стартапов: от технологии до коммерческого результата / Б. Е. Токарев. М. : Магистр : ИНФРА-М, 2018. - 264 с
11. 100 Best European Startups to Watch in 2019 - SeedTable [Электронный ресурс]: [Сайт]. - Режим доступа: https://www.seedtable.com> startups-europe
12. EU-Startups. Spotlight on European startups [Электронный ресурс]: Сайт]. - Режим доступа: https://www.eu-startups.com
13. Model of start-ups assessment under conditions of information uncertainty [Text] /M. Malyar, V. Polishchuk, M. Sharkadi, I. Liakh // Eastern European Journal of Enterprise Technologies, Mathematics and cybernetics – applied aspects, 2016. – 3/4 (81). – P. 43-49. ISSN 1729-3774. ORCID 0000–0003–4586–1333.
14. Startup Europe Club [Электронный ресурс]: [Сайт]. - Режим доступа: https://startupeuropeclub.eu
15. Travel Business and More: Step-by-Step Startup Guide. – New York : Entrepreneur Press, 2012. – 1030 р

1. Бланк, С. Стартап. Настольная книга основателя / С. Бланк, Б. Дорф ; пер. с англ. Т. Гутман, И. Окунькова, Е. Бакушева. – 2-е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2014. – 614 с. ↑

2. Тиль, П. От нуля к единице : как создать стартап, который изменит будущее / П. Тиль, Б. Мастерс; перевод с англ. – Москва: Альпина паблишер, 2015. – 188 с. ↑

3. Купер, Б. Стартап вокруг клиента: как построить бизнес с самого начала / пер. с англ. В. Кулаевой / Б. Купер. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 201 1. - 151с. ↑

4. Travel Business and More: Step-by-Step Startup Guide. – New York : Entrepreneur Press, 2012. – 1030 р ↑

5. Startup Europe Club [Электронный ресурс]: [Сайт]. - Режим доступа: https://startupeuropeclub.eu ↑

6. EU-Startups. Spotlight on European startups [Электронный ресурс]: Сайт]. - Режим доступа: https://www.eu-startups.com ↑

7. 100 Best European Startups to Watch in 2019 - SeedTable [Электронный ресурс]: [Сайт]. - Режим доступа: https://www.seedtable.com> startups-europe ↑