Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой (Внешняя среда организации, факторы прямого и косвенного воздействия)

Содержание:

Введение

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Внешняя среда состоит из внешних факторов организации, которые косвенно влияют на ее бизнес. Организация не имеет или почти не контролирует эти факторы; это означает, что внешняя среда обычно неуправляема.

Актуальность данной темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации и качественную разработку, и принятие управленческих решений.

Степень разработанности проблемы. Проблема взаимодействия коммерческой организации с внешней средой наиболее глубоко исследована российскими специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются Арзуманян Р., Афанасьева А.Н., Ильина Е.В., Блинов А.О., Угрюмова Н.В., Богданова Ю.Н. и другие.

Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности взаимодействия, разработке стратегий, методов и моделей управления этим процессом. Данные подходы к анализу взаимодействия коммерческой организации с внешней средой отличаются большим разнообразием, но недостаточной проработанностью и дискуссионностью отдельных положений, а разработанные рекомендации мало пригодны для использования в современных российских условиях.

Целью данной курсовой работы является исследование взаимодействия коммерческой организации с внешней средой.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1)рассмотреть особенности взаимодействия коммерческого предприятия с внешней средой,

2)объектом иследовнаия курсовой работы является ООО «Монолит-Строй».

Предметом данной курсовой работы является взаимодействия коммерческой организации с внешней средой, а объектом – ООО «Монолит-Строй».

Эмпирическая база исследования. Эмпирическая база исследования состоит из статистических данных и аналитических материалов ООО «Монолит-Строй». Теоретическая база курсовой работы - современные научные разработки, и концепции отечественных и зарубежных специалистов, исследовавших проблему взаимодействия коммерческой организации с внешней средой.

Методы, используемые при написании курсовой работы, следующие:

1)метод анализа и синтеза,

2)метод сравнений,

3)логический метод и другие.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, содержательной части, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы взаимодействия коммерческой организации с внешней средой

1.1 Внешняя среда организации, факторы прямого и косвенного воздействия

Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы^[1].

Внешняя среда - факторы, которые находятся вне организации и влияют на результаты её деятельности. Влияние факторов внешней среды на устойчивость положения компании на рынке получило признание лишь в 50-х гг. ХХ в., когда ряд стран встал на путь постиндустриального развития.

Все внешние факторы, которые могут повлиять на организацию, составляют внешнюю среду. Внешняя среда делится на две части:

Непосредственно влияющая: эта среда оказывает непосредственное и непосредственное влияние на организацию. Новый конкурент, выходящий на рынок, является примером.

Косвенно влияющая: эта среда оказывает вторичное и более отдаленное влияние на организацию. Новое законодательство, вступающее в силу, может оказать большое влияние. Например, соблюдение Закона об инвалидах требует от работодателей обновлять свои возможности для размещения инвалидов.

Непосредственно внешние силы включают владельцев, клиентов, поставщиков, конкурентов, сотрудников и профсоюзы сотрудников. Руководство несет ответственность перед каждой из этих групп. Вот некоторые примеры:

Владельцы ожидают, что менеджеры будут следить за их интересами и обеспечивать возврат инвестиций.

Клиенты требуют удовлетворения от продуктов и услуг, которые они покупают и используют.

Поставщики требуют внимательного общения, оплаты и крепких рабочих отношений для предоставления необходимых ресурсов.

Конкуренты сталкиваются с проблемами, поскольку они соперничают за клиентов на рынке с аналогичными продуктами или услугами.

Сотрудники и профсоюзы работников обеспечивают как людей для выполнения работы, так и представления рабочей силы о проблемах управления.

Второй тип внешней среды - это косвенно взаимодействующие силы. Эти силы включают социокультурное, политико-правовое, технологическое, экономическое и глобальное влияние. Косвенно интерактивные силы могут повлиять на одну организацию больше, чем на другую просто из-за характера конкретного бизнеса. Например, компания, которая в значительной степени зависит от технологий, будет в большей степени зависеть от обновлений программного обеспечения, чем компания, которая использует только один компьютер. Несмотря на некоторую удаленность, косвенные силы все еще важны для интерактивного характера организации^[2].

Социокультурное измерение особенно важно, поскольку оно определяет товары, услуги и стандарты, которые ценят общество. Социокультурная сила включает демографию и ценности конкретной клиентской базы.

Демография - это мера различных характеристик людей и социальных групп, которые составляют общество. Возраст, пол и доход являются примерами часто используемых демографических характеристик.

Ценности относятся к определенным убеждениям людей относительно различных форм поведения или продуктов. Изменения в том, как общество оценивает предмет или поведение, могут сильно повлиять на бизнес.

Политические и правовые аспекты внешней среды включают нормативные параметры, в рамках которых организация должна действовать. Политические партии создают или влияют на законы, и владельцы бизнеса должны соблюдать эти законы. Налоговая политика, торговые правила и законодательство о минимальной заработной плате - это лишь несколько примеров политических и правовых вопросов, которые могут повлиять на работу организации.

Технологическое измерение внешней среды влияет на научные процессы, используемые при изменении затрат (ресурсов, рабочей силы, денег) на результаты (товаров и услуг). Успех многих организаций зависит от того, насколько хорошо они выявляют и реагируют на внешние технологические изменения.

Например, одним из наиболее значительных технологических аспектов последних нескольких десятилетий была возрастающая доступность и доступность информационных систем управления (также известных как MIS). Благодаря этим системам менеджеры получают доступ к информации, которая может улучшить их работу и управление бизнесом.

Экономическое измерение отражает мировые финансовые условия. Некоторые экономические условия, вызывающие особую обеспокоенность у организаций, включают процентные ставки, инфляцию, уровень безработицы, валовой национальный продукт и стоимость рубля по отношению к другим валютам^[3].

Благоприятный экономический климат обычно предоставляет возможности для роста во многих отраслях, таких как продажа одежды, ювелирных изделий и новых автомобилей. Но некоторые предприятия традиционно выигрывают в плохих экономических условиях. Например, алкогольная промышленность традиционно хорошо себя чувствует во времена экономического спада.

Глобальное измерение окружающей среды относится к факторам в других странах, которые влияют на организации. Хотя основные управленческие функции планирования, организации, укомплектования персоналом, руководства и контроля одинаковы, независимо от того, работает компания внутри страны или за рубежом, менеджеры сталкиваются с трудностями и рисками в международном масштабе. Будь то незнание языка или обычаев или проблема внутри самой страны, менеджеры сталкиваются с глобальными рисками, с которыми они, вероятно, не столкнулись бы, если бы остались у себя в стране в сфере своей компетенции.

Изменения внешней среды сильно влияют на деятельность организации. Это заставляет их искать способы для улучшения взаимодействия и развивать способности к адаптации. Только при таком поведении организации можно рассчитывать на успех.

1.2 Особенности взаимодействия коммерческого предприятия с внешней средой

В процессе формулирования вариантов политики организация должна учитывать внешние экологические возможности и угрозы, настоящий и будущий, но внутренний потенциал, силы и слабые стороны организации, конкурентное преимущество перед конкурентами.

Множество факторов внешней среды можно сгруппировать следующим образом:

- существуют политико-законодательные факторы, правовые и политические рамки, составляющие организацию. Правовая база включает в себя все законы и правовые нормы, а политическая основа относится к реляционной системе, созданной между политической властью и бизнесом. Пример: коммерческое право, режим налогов, трудовое право, экологическое право и т. Д. С этой точки зрения мы можем говорить о необходимости обеспечения климата политической и правовой стабильности, который может поощрять или препятствовать ведению бизнеса, избегая риска;

- экономические факторы, которые напрямую влияют на деловые организации с помощью процентных ставок, инфляции, обменного курса, фискальной политики, колебаний цен и т. д.

- технологические факторы, благодаря новым технологиям мы очень быстро достигаем производительности сегодня, создавая новые продукты, создавая потребность в них при их потреблении. Можно сказать, что не существует рынка, который требовал бы давления в результате технологических изменений, которые впоследствии создают рынок^[4].

Чтобы облегчить анализ внешней среды, специалистов в данной области они разделили следующим образом:

- микросреда, состоящая из организаций-участников, групп интересов в непосредственной близости, поставщиков, клиентов, конкурентов, публичной власти;

- макросреда, состоящая из факторов и тенденций, которые возникают в обществе и не могут быть отнесены к другим организациям, но с влиянием на расстоянии, как «удаленный»^[5].

Внешняя среда должна эффективно диагностировать следующие этапы:

- анализ конкурентной среды;

- ожидания анализа интересов;

- проанализировать влияние макросреды;

- перспективы развития внешней среды^[6].

Анализ конкурентной среды представляет собой сложный процесс, включающий: определение, определение основных характеристик и интенсивности конкурентных сил, анализ конкуренции и позиционирование их в целях достижения устойчивых конкурентных преимуществ для организации.

Окружающая среда включает организации и конкурентные силы, с которыми сталкиваются при осуществлении деятельности: промышленность, поставщики, клиенты, потенциальные новые участники, продукты и / или услуги по замене. «Промышленность» означает все фирмы, производящие товары и / или услуги, идентичные или заменяемые, фирмы, которые находятся в тесной конкуренции и удовлетворяют одинаковые потребности одной и той же категории потребителей.

Помните, что идентифицированные и географические ссылки в зависимости от распространения факторов окружающей среды влияют на конкурентоспособность и, таким образом, принимают различные формы и разные.

Конкурентная среда включает в себя ряд факторов, влияющих на конкурентное поведение организации:

а) структура рынка, нацеленная на рынок, тип организации и ее степень концентрации;

б) запрос: потенциальный уровень, однородность, степень концентрации, гибкость, типы удовлетворенных потребностей;

в) предложение: уровень концентрации, размер и т. д. адекватность спроса.

г) зрелость отрасли с разным влиянием на конкуренцию;

е) тип конкурентной системы, которую привержена организация, влияние на будущие стратегии, направленные на совместимость со средой разработки^[7]

В этой конкурентной среде и конкурентные силы отслеживают интенсивность конкуренции, что позволяет организации предвидеть стратегии конкуренции и повышать ценность своих активов.

М. Портер выделяет процент факторов, имеющих непосредственное влияние с точки зрения интенсивности конкуренции:

- приход новых конкурентов;

- рыночная власть потребителей;

-рыночная власть поставщиков;

-конкуренция на рынке;

-Промышленные условия и государство как конкурентный фактор^[8].

Проникновение новых конкурентов обычно ограничено потенциальным доходом для тех, кто уже существует на конкретном рынке. Процесс проникновения является сложным и ограничивается так называемыми входными барьерами, а именно: минимальный размер организации, затраты на изменение продукции, лояльность клиентов, доступ к каналам распределения, относительно высокий начальный капитал, административные барьеры и т. д.

Производственные затраты - это затраты, связанные с изменениями для действующего покупателя при переходе от одного поставщика к другому (затраты на обучение, затраты, связанные с качеством). Чем старше они, тем сложнее выходить на рынок.

Торговая сила потребителей определяется их положением: частные, промышленные, оптовые компании, розничная торговля и т. д., а также:

- степень концентрации клиентов;

- степень стандартизации продукции;

- осведомленность покупателей;

- риск восходящей интеграции^[9].

Торговая сила поставщиков является ведущей ценой на сырье. Их группа сильна, если:

- преобладает небольшое количество фирм;

- поставляемый товар уникален;

- возможность интеграции вниз по течению производства^[10].

Заменители опасности определяют степень, в которой другие продукты отвечают тем же потребностям. Обычно на других рынках, но выполняющих те же функции, это косвенная форма конкуренции и ограниченный потенциал заработка.

Конкурентное соперничество является интенсивным, когда:

-конкуренты многочисленны и близки по силе;

-рост рынка снижается;

-товары / услуги менее дифференцированы;

-постоянные затраты высоки, с тенденцией к снижению цен;

-барьеры выхода на рынок высоки^[11].

Производственные отношения и государство могут вмешиваться с помощью законодательных барьеров посредством рыночных правил в качестве барьеров для импорта, запрета экспорта, контроля цен, влияющего на конкуренцию.

Следите за соперничеством между организациями в этом секторе, может вступить в конкуренцию новых организаций и риск, который это подразумевает, и, что не менее важно, угрозу заменителей, зная, что они обычно уменьшают прибыль.

Наконец, каждая организация ищет стратегическое положение в «отрасли», потому что не все конкурируют друг с другом; каждый заинтересован в том, чтобы заполнить место как благоприятное в этой конкурентной среде.

Ожидания по анализу интересов (акционеры, банки, органы государственной власти, профессиональные организации) требуют особого внимания с целью повлиять на деятельность организации:

-для акционеров, направлена на повышение независимости управленческой команды и привлечения большего числа лиц, принимающих решения;

-что касается банковской деятельности, цель сотрудничества и независимости;

-с точки зрения государственной власти, начиная от ограничивающих отношений (с помощью различных средств) до поддержки прямых / косвенных^[12].

Влиять на анализ макросреды, ориентируясь на основные особенности и тенденции в глобальной среде: экономические (темпы роста, инфляция, доходы), технические (технический и технологический уровень креативности, новые продукты и услуги), социокультурные (демографическая эволюция, степень культуры и цивилизации), политическая и др.

Перспективы развития внешней среды отражаются в так называемых сценариях, которые будут учитываться при разработке руководящих принципов политики. Сценарий - это упрощенное представление возможного будущего, состоящее из нескольких взаимосвязанных событий, предвосхищающих крупные события, способствующие и стимулирующие творчество. Эти сценарии, часто противоречащие друг другу, позволяют обдумать стратегические альтернативы, неопределенность и, следовательно, риск. Целью исследования является анализ внешней среды тех основных переменных, которые влияют на работу организации, и, таким образом, предоставление информации, дополняющей те, которые предлагаются при анализе внутренней среды. Независимо от уровня, на котором они сделаны, эти тесты ищут возможности и угрозы для направления, которые существуют, но ключевые факторы, которые могут привести к успеху в отрасли, реальные переменные внешней политики, которые организация должна знать для процветания.

2. Практический анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой

2.1 Краткая характеристика ООО «Монолит-Строй»

ООО «Монолит-Строй» занимается как строительством новых зданий, так и реконструкцией, капитальным ремонтом существующих, осуществляет эксплуатационное обслуживание построенных или реконструированных объектов. В число предоставляемых услуг входит также выполнение дизайн-проектов и элитная отделка внутренних помещений.

Юридический адрес: 652600, Кемеровская область, г. Белово, ул. Юности, д. 17, кв. 25.

На рисунке 1 приведена укрупненная схема структуры управления ООО «Монолит-Строй», в которой наглядно показаны дирекция, существующие отделы, службы и группы управления. Этот рисунок полно описывает взаимосвязь и подчиненность отдельных управленческих структур в общей иерархической картине стратегического управления.

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Монолит-Строй»

Организационно-управленческая структура строительной компании «Монолит-Строй» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. В ее основу заложен функционально-матричный способ управления производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений и избегать коммуникационных потерь.

2.2 Внешняя среда ООО «Монолит-Строй»

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние^[13].

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для эффективного анализа внешней среды можно использовать PEST анализ.

PEST-анализ деятельности ООО «Монолит-Строй» представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

PEST-анализ деятельности ООО «Монолит-Строй»

Маркер	Факторы среды	Реакция на действие фактора	Балл (сила влияния)	Вероятность наступления, %	Рез.
	*(Р)- политические:*
P1	1. Дестабилизация политической обстановки на международной арене, рост цен на импортные материалы	рынок строительства не стабилен и ориентируется на качественные характеристики	-6	80%	-4,8
P2	2.Открытая внешняя политика	Стабильность в предоставлении платных услуг	2	70%	1,4
P3	3.Вмешательство государства в деятельность компании	рынок не стабилен и ориентируется на качественные характеристики продукции	-3	50%	-1,5
P4	4. Изменение законодательной базы в сфере строительства и строительных технологий	Дает толчок для постоянного мониторинга правового поля	2	60%	1,2
P5	5. Изменение котировок акций компании на международных биржах	Рост цен, снижение объемов продаж	-2	30%	-0,6
	*(Е) Экономические:*
Е1	1.Инфляционные процессы	Повышение себестоимости продукции и снижается уровень конкурентоспособности	-4	30%	-1,2
Е2	2.Уровень развития конкуренции в сфере строительства	Потеря клиентской базы	-6	80%	-4,8
Е3	3.Увеличение уровня безработицы, размер и условия оплаты труда	Снижение объемов продаж	-1	60%	-0,6
Е4	4.Падение уровня располагаемых доходов населения	Снижение объемов продаж	-1	50%	-0,5
	*(S) Социально-культурные:*
S1	1.Повышение требований к персоналу, его квалификации	Увеличение интереса к курсам повышения квалификации	5	50%	2,5
S2	2. Образ жизни и привычки населения (потенциальных потребителей)	Увеличение интереса клиентов к экологически чистым и качественным продуктам	7	70%	4,9
S3	3.Увеличение темпов роста населения в г.Москва и Московская область	Увеличение потока потенциальных клиентов	8	60%	4,8
S4	4.Уровень миграции и иммиграционные настроения	Повышается интерес к предоставлению рабочих мест на предприятии	8	70%	5,6
	*(T) Технологические*
Т1	1.Степень использования, внедрения и передачи технологий	Применение научных разработок для обеспечения качественных строительных услуг	4	50%	2
Т2	2.Уровень инноваций и технологического развития в сфере строительства	Повышение конкурентоспособности	8	70%	3

Далее на диаграмме PEST-анализа по значимым факторам обозначены уровни их влияния на деятельность ООО «Монолит-Строй» (рисунок 2).

Рисунок 2 - Диаграмма PEST-анализа по значимым факторам на получение доходов от основного вида деятельности ООО «Монолит-Строй»

Отмечено, что именно экономические и политические факторы имеют наивысшую вероятность возникновения и дальнейшего негативного воздействия на получение дополнительных доходов ООО «Монолит-Строй» как угрозы. Однако, возможности проявляются в технологическом и социально-культурном направлении.

Общий анализ внешней среды предприятия представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ внешней среды ООО «Монолит-Строй»

Составляющая внешней среды	Характеристика
Потребители	Потребителями продукции ООО «Монолит-Строй» являются физические и юридические лица Кемеровской области.
Конкуренты	Конкурентами ООО «Монолит-Строй» являются предприятия, занимающиеся строительным бизнесом, такие как: - ООО «Махсут» - ООО «Строй-Индустрия» - ООО «Стройснабжение» и др.
Поставщики	Поставщиками ООО «Монолит-Строй» являются: - завод ОЦМ; - ООО ЖБИ; - Завод железобетонных изделий и др.
Природно-климатические факторы	Город расположен в Кузнецкой котловине, на реке Бачат. Ландшафт района равнинный, слабо холмистый, характерный для Кузнецкой лесостепи. Имеет чётко выраженный высокий уровень антропогенной трансформациитерритории в результате интенсивной угледобычи и практически сплошной распаханности земель, пригодных для сельскохозяйственного использования. В окрестностях Белово и населённых пунктов, образующих Беловский городской округ сохранились массивы природного лиственного и хвойного леса. Строительство в городе осложняется наличием горных выработок и сложившейся частной малоэтажной застройкой на большинстве территорий. Жилищное строительство ведётся в первую очередь на свободных территориях центра города и третьего микрорайона. Старая застройка, в основном вокруг действующих или закрытых шахт, не обновляется, новые капитальные здания почти не строятся, жилые дома строятся и реконструируются силами владельцев. Социально-значимые объекты, признаваемые аварийными, разбираются, а жителям предлагается взамен пользоваться подобным объектом в соседней территории (дома быта, ПТУ, Дома культуры, отделения связи, музыкальные школы, отделения Сбербанка). Белово - крупная узловая станция Западно-Сибирской железной дороги. Соединяет дорогу Юрга-Новокузнецк с Алтайским краем (ст. Артышта II) и Новосибирской областью (ст. Проектная).
Экономические факторы	- рост стоимости сырья, оборудования, комплектующих, транспортных расходов; - рост доходов внутри регионов

Следует отметить, что экономические факторы представляют реальную угрозу предприятию. Повсеместный рост стоимости сырья, повышения курса иностранных валют при покупки импортного сырья инструментов и оборудования, увеличивающиеся тарифы на транспорт – безусловно оказывают прямое влияние на существенное повышение себестоимости работ.

В целом по итогам анализа внешней среды предприятия можно сделать заключение о наличии потенциальной возможности для ООО «Монолит-Строй» - развитие деятельности.

На основании приведенных выше возможностей и угроз для ООО «Монолит-Строй» выделим наиболее значимые факторы в виде таблицы 2.3

Таблица 2.3

Факторы внешней среды, которые оказывают влияние на сферу деятельности ООО «Монолит-Строй»

Возможности	Угрозы
- открытая политика государства в части реализации качественных строительных услуг	- изменение цены под воздействием инфляционных процессов
- применение научных разработок для создания новых рабочих мест и повышения качества производства	- дестабилизация политической обстановки на международной арене, введение международных экономических санкций
-степень использования, внедрения и передачи технологий.	- ожидание спада покупательской способности, в связи с нестабильной экономической ситуацией в стране.
- уровень инноваций и технологического развития в сфере строительства позволят снизить себестоимость услуг	- ужесточение государственного контроля за деятельностью строительного предприятия
- повышение требований к персоналу на рабочих местах, уровень миграции и иммиграционные настроения позволят повысить требования к квалификации персонала.

Для анализа состояния внешней среды используем инструмент SNW анализ, целью которого является выделение сильных и слабых сторон для SWOT-анализа ООО «Монолит-Строй» с учетом таких параметров, как маркетинг, производство, персонал и финансы (таблица 2.4). Данные параметры были выделены экспертным путем.

Таблица 2.4

Слабые и сильные стороны ООО «Монолит-Строй»

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

Маркетинг

− гибкая ценовая политика за счет налаженных и отработанных поставок для оптовых компаний, что позволяет предлагать отдельные услуги дешевле, чем у конкурентов и гарантировать их качество, кроме того, качество строительных услуг отмечено положительными отзывами клиентов;

− качество обслуживания - за счет индивидуального подхода к каждому клиенту и креативных решений, позволяет привлекать клиентов и быть конкурентоспособными в своем сегменте рынка;

− имидж и положительная репутация завода, персонал придерживается морально - этических норм, за счет соблюдения стандартов

− отсутствие маркетинговых исследований;

- отсутствие долгосрочной маркетинговой стратегии.

Производство

− использование инновационных разработок в строительной сфере;

− ориентация на высокое качество строительных услуг.

- внедрение экологически чистых и энергосберегающих технологий

− возможные задержки выполнения работ в связи с длительным процессом оформления документации.

- отсутствие проектов экологической направленности

Персонал

− квалифицированный производственный состав предприятия;

− заинтересованность учредителей в развитии предприятия;

− сплоченный коллектив

- отсутствие внутренней системы обучения;

- приемственность формируется не системно.

Финансы

− зависимость от внешних инвестиций;

− снижение расходов за счет инновационного подхода.

− снижение объемов продаж;

− недостаток собственных средств, которые могут быть направлены на формирование мотивационного фонда или фонда развития предприятия.

Исходя из описанных выше параметров в таблица 2.4 систематизируем ряд факторов в виде таблицы 2.5.

Таблица 2.5

Анализ внешних факторов ООО «Монолит-Строй» в направлении реализации проектов модернизации предприятия

№ п/п	Факторы во внешней среде ООО «Монолит-Строй»	S	N	W
	Работы с клиентской базой и внесения в нее данных			+
	Наличие системы CRM и Call центра	+
	Наличие персонала по работе с клиентами		+
	Отсутствуют маркетинговые исследования и стратегии			+
	Наличие постоянно обновляемой базы потенциальных клиентов	+
	Гибкая ценовая политика	+
	Использование энергосберегающих технологий		+
	Имидж и положительная репутация предприятия	+
	Ориентация на высокое качество услуг	+
	Квалифицированный персонал	+
	Заинтересованность учредителей в развитии предприятия	+
	Отсутствие проектов по повышению качества услуг			+
	Отсутствие системы обучения персонала и преемственности			+
	Снижение расходов за счет инновационного подхода	+
	Зависимость от внешних инвестиций		+
	Недостаток собственных средств, которые могут быть направлены на формирование мотивационного фонда			+
	Гибкая ценовая политика на строительные услуги	+
	Внедрение концепции экологически чистого производства	+

Таким образом, с помощью SNW анализа были выделены факторы ООО «Монолит-Строй» в направлении реализации проектов модернизации предприятия. Данные факторы будут составлять основу сильных и слабых сторон SWOT-анализа.

Далее проведем SWOT – анализ и составим матрицу (таблица 2.6). Выявленные факторы сформированы экспертным путем с помощью интервьюирования экспертов в данной сфере и представителей руководящего состава ООО «Монолит-Строй».

Таблица 2.6

Матрица SWOT – анализа ООО «Монолит-Строй» в части реализации проектов модернизации предприятия

Сильные

имидж и положительная репутация предприятия;
ориентация на высокое качество строительных услуг;
снижение расходов за счет инновационного подхода;
квалифицированный персонал;
заинтересованность учредителей в развитии предприятия;
сплоченный коллектив топ-менеджмента;
имеется хорошая ресурсная база;
гибкая ценовая политика.

Слабые

- отсутствие маркетинговых исследований;

- отсутствие долгосрочной маркетинговой стратегии;

зависимость от ценовой политики;

- отсутствие внутренней системы обучения.

Возможности

- применение научных разработок для обеспечения качества строительных услуг.

- внедрение инновационных технологий,

- снижение себестоимости.

Угрозы

- рынок не стабилен и ориентируется на качественные характеристики;

- ожидание спада покупательской способности, в связи с нестабильной экономической ситуацией в стране;

- неблагоприятные сдвиги в курсах валют;

-инфляционные процессы;

- развитие конкурентной среды.

Далее, на основе перекрестного анализа выработаем определенные стратегические альтернативы в направлении реализации проектов модернизации предприятия (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Разработка возможных стратегий развития ООО «Монолит-Строй» (развернутая матрица четырехпольного анализа SWOT)

(СИВ)

Стратегия интенсивного роста - усиление позиции на рынке, усиление маркетинга, введение горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над оптовыми клиентами.

Повышение квалификации персонала при условии внедрения новых технологий.

(СИУ)

Стратегия создания совместного предприятия - рост за счет поглощения, слияния с сильными игроками.

(СЛВ)

Стратегия интеграции, диверсификации. Рост за счет разработки новых продуктов, за счет применения инновационных технологий и реализации концепции экологически чистого производства.

(СЛУ)

Стратегия «выживания» - отказ от долгосрочной перспективы с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Сокращение количества не рентабельных производств с целью высвобождения ресурсов под более успешные проекты. Устранение источников дополнительных и неэффективных затрат.

Таким образом, по результатам SWOT и PEST - анализа можно определить, что для ООО «Монолит-Строй» необходимо использовать стратегию концентрации на основных процессах строительства для повышения качества строительных услуг. Базовые стратегии обоснованы в результате перекрестного анализа и выявления стратегических альтернатив.

Для повышения спроса на выпускаемую продукцию предприятия были разработаны следующие мероприятия.

I)Повысить качество продукции:

1)Повышение технического уровня производства

2)Использование качественного сырья

3)Проведение аттестации качества продукции

4)Снижение производственного брака (дефектности продукции)

5)Обеспечение производственного процесса работниками необходимых профессий и квалификаций

II)Совершенствовать работу с потребителями:

1Ценовая политика

2)Повышение надёжности поставок

III)Усилить маркетинговую деятельность:

1)Проведение маркетинговых исследований

2)Проведение активной рекламной компании по продвижению товара на рынке^[14]

Выполним прогноз основных экономических показателей ООО «Монолит-Строй» на 2020 г. для определения экономической эффективности выбранных стратегий развития организации.

1)Ожидаемый объем продаж составит:

2477304 х 1,13 = 3220495,2 тыс. руб.

2)Валовая прибыль при сохранении среднего уровня торговой надбавки 4,5% составит:

3220495,2 х 0,045 = 144922,3 тыс. руб.

3)Коммерческие расходы при условии, что примерно 60% из них относятся к переменным, а 40% - к постоянным, составят:

- по переменным расходам

98413 х 0,6 х 1,30 = 76762,1 тыс. руб.

- по постоянным расходам

98413 х 0,4 = 39365,2 тыс. руб.

Общая сумма коммерческих расходов составит:

76762,1 + 39365,2 = 116127,3 тыс. руб.

4)Прибыль от продаж составит:

144922,3 – 116127,3 = 28795,0 тыс. руб.

5)Рентабельность продаж составит:

28795,0 : 3220495,2 х 100 = 0,9%

Данные прогноза основных показателей деятельности предприятия приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Прогноз показателей деятельности ООО «Монолит-Строй» на 2020 г.

Показатели	2018	2020 (проект)	Отклонения
Показатели	2018	2020 (проект)	+ ; -	%
1. Выручка, тыс. руб.	2477304	3220495	743191	113,0
2. Валовая прибыль, тыс. руб.	111023	144922	33899	113,5
3. Уровень валовой прибыли, %	4,5	4,5	-	-
4. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	98413	116127,3	17714	108,0
5. Уровень расходов, %	4,0	3,6	-0,4	-
6. Прибыль от продаж, тыс. руб.	12610	28795	16185	118,4
7. Уровень прибыли от продаж, %	0,5	0,9	+0,4	-

Согласно расчетам при увеличении объема продаж на 13% может быть получено дополнительно прибыли от продаж в сумме 16185 тыс. руб. Это приведет к увеличению уровня рентабельности продаж на 0,4%. Темп роста прибыли от продаж может быть выше динамики предыдущих показателей - 118,4%.

Коммерческие и управленческие расходы возрастут и составят 108,0%, что ниже динамики продаж. При этом уровень расходов снизится на 0,4%, что означает относительную экономию затрат в сумме:

Э = 3220495 х (3,6 – 4,0) : 100 = - 12882,0 тыс. руб.

Графически прогнозируемый рост прибыли от продаж показан на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика роста прибыли от продаж (прогноз) ООО «Монолит-Строй»

В дальнейшем при сохранении тенденций можно ожидать увеличения прибыли до налогообложения и чистой прибыли организации.

В целом внедрение разработанных стратегий развития будет способствовать повышению результативности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Монолит-Строй» за счет улучшения функционирования взаимодействия компании с внешней средой.

Заключение

В ходе написания данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

Развитие организаций, система управления изменениями в планировании, требуют новых способов ориентации и места ведения бизнеса, требует, чтобы организации постоянно адаптировались к изменениям окружающей среды как внутри, так и за пределами проекта.

Среда организации включает в себя набор «участников» и групп интересов, представляющих владельцев, менеджеров, клиентов, поставщиков и т. д., известных в литературе, заинтересованных лиц, на которых прямо или косвенно влияет работа организации и которые контролируют ее средства. В этих условиях требуется достижение гармонии между внешней средой организации (экономической, политической, технологической, правовой) и внутренней (ресурсы, структура, организационная культура, стиль руководства, способ осуществления власти).

Любая организация представляет собой открытую систему между собой и ее внешней средой с рядом взаимосвязей, которые влияют друг на друга. Организация влияет на внешнюю среду, прежде всего, через свои продукты и услуги, а также за то, что она социально ответственна, ориентирована на различные отношения с другими организациями, которые оставляют свой след в социальном сообществе, к которому они принадлежат. В свою очередь, внешняя среда, влияющая на работу организации, доступна в виде рыночной информации, входных данных, надвигающихся тенденций, новых организационных и управленческих изменений.

Можно сказать, что следующие типы внешней среды:

-турбулентный, характеризующийся быстрыми изменениями, вызванными технологическими, экономическими, политическими, законодательными изменениями;

-враждебность, характеризующаяся сильной конкуренцией между клиентами, ресурсами или обоими,

-дифференцированные, характеризуются разнообразием технологий, рынков и культур.

В результате организация должна внимательно относиться к любому стимулу со стороны внешней среды, должна постоянно адаптироваться к нему и, в первую очередь, включать адаптацию знаний и информации.

Список использованных источников

Арзуманян Р. Стратегический анализ и инструменты стратегии.- Монография. — Ереван: Нораванк, 2016. — 328 с.
Афанасьева А.Н., Ильина Е.В. Современные проблемы менеджмента.- Учебно-методическое пособие. – Казань: КГАСУ, 2016. – 32 с
Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента.- Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2014. — 304 с.
Богданова Ю.Н. Организация коммерческой деятельности предприятия.- Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 138 с.
Виханский, О. С. Менеджмент. [Текст] / О. С. Виханский - М.: Гардарики, 2014. - 411с.
Высоцкий А. Стратегическое планирование и управление.- Из материалов Школы владельцев бизнеса, 2016. — 65 с.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2014. – 472 с.
Гнатышина Е.А. и др. Менеджмент: современные проблемы управления.- Е.А. Гнатышина, Д.Н. Корнеев, Л.М. Базавлуцкая, Н.Ю. Корнеева, А.М. Рудакова, П.Г. Рябчук, Н.В. Уварина. — коллективная монография. — Челябинск : Цицеро, 2017. — 268 с.
Голивцова Н.Н. Стратегический менеджмент.- СПб.: ВШТЭ СПбГУПТД, 2016. — 49 с.
Епифанова Н.С. Экономика.- Курс лекций. - Новосибирск: СибАГС, 2016. - 267 с.
Клюшин В.В., Баулина О.А. Стратегический менеджмент.- Учебно-методическое пособие. — Волгоград: ВолгГТУ, 2017. — 148 с.
Корнеев Д.Н. Менеджмент.- Учебно-методическое пособие. — Челябинск : Цицеро, 2017. — 150 с.
Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы.- М.: Альпина Паблишер, 2016. — 140 с.
Кузнецова Е.Ю. (ред.) Современный стратегический анализ.- Учебное пособие. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2016. — 131 с
Лукьянов А.С. Стратегическое управление.- Таллин: 2016. - 382 с.
Недосекин А.О., Рейшахрит Е.И. Стратегическое управление на промышленном предприятии.- Учебное пособие. — СПб: Издательство Политехнического университета, 2017. — 134 с.
Нуртдинов А.Р., Нуртдинов Р.М. Экономика.- Учебное пособие для бакалавров. — Москва.: РГУП, 2016. — 306 с.
Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегический менеджмент: Основные понятия и определения.- СПб. : Изд-во СПГЭУ, 2016. — 121 с.
Фадеева Е.А. Стратегический менеджмент.- Волгоград: Волгоградский государственный технический университет, 2018. — 76 c.
Хингуреева, И. П. Экономика предприятия: Учебное пособие. [Текст] / Хингуреева, И. П., Шабыкова, Н. Э.- Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2014. - 240 с.
Шифрин М.Б. Коммерческая деятельность. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с.
Официальный сайт ООО «Монолит-Строй» - [Электронный ресурс] – режим доступа: http//monolitstroy-belovo.ru – дата обращения 09.12.2019

Голивцова Н.Н. Стратегический менеджмент.- СПб.: ВШТЭ СПбГУПТД, 2016. — с. 90 ↑
Клюшин В.В., Баулина О.А. Стратегический менеджмент.- Учебно-методическое пособие. — Волгоград: ВолгГТУ, 2017. — с. 14 ↑
Богданова Ю.Н. Организация коммерческой деятельности предприятия.- Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014. – с. 10 ↑
Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента.- Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2014. — с. 109 ↑
Арзуманян Р. Стратегический анализ и инструменты стратегии.- Монография. — Ереван: Нораванк, 2016. — с. 74 ↑
Высоцкий А. Стратегическое планирование и управление.- Из материалов Школы владельцев бизнеса, 2016. — с. 44 ↑
Афанасьева А.Н., Ильина Е.В. Современные проблемы менеджмента.- Учебно-методическое пособие. – Казань: КГАСУ, 2016. – с. 10 ↑
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2014. – с. 90 ↑
Виханский, О. С. Менеджмент. [Текст] / О. С. Виханский - М.: Гардарики, 2014. – с. 65 ↑
Корнеев Д.Н. Менеджмент.- Учебно-методическое пособие. — Челябинск : Цицеро, 2017. — с. 19 ↑
Кузнецова Е.Ю. (ред.) Современный стратегический анализ.- Учебное пособие. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2016. — с. 44 ↑
Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы.- М.: Альпина Паблишер, 2016. — с. 7 ↑
Фадеева Е.А. Стратегический менеджмент.- Волгоград: Волгоградский государственный технический университет, 2018. — с. 55 ↑
Хингуреева, И. П. Экономика предприятия: Учебное пособие. [Текст] / Хингуреева, И. П., Шабыкова, Н. Э.- Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2014. – с. 90 ↑