Роль мотивации в поведении организации (ПАО «Лу­койл»)

Содержание:

Введение

Стандарты в области мотивации все больше приобретают реша­ющее значение относительно менеджмента в современном мире. С це­лью повышения общей эффективности и самое главное - прибыльности деятельности, компаниям необходимо как можно более максимально использовать отдачу от имеющихся в наличии трудовых ресурсов, что представляет собой одну из основных целей процесса мотивации.

Роль личности сотрудников становится все более значимой в современных реалиях. Это несомненно является одной из особенностей управления сотрудниками, если речь в первую очередь идёт о рынке. В наши дни системы мотивации сотрудников в организациях используют как материальные, так и нематериальные способы поощрения персо­нала.

Эффективным менеджментом называется умение и способ­ность руководителя (управляющего) наилучшим образом выявить и в полной мере раскрыть интеллектуальный и физический потенциал своих подчиненных. Представление о мотивации человека - это путь к реализации работы успешного менеджмента. Разработать эффективную модель методов и способов управления человеком, представляется воз­можным только в результате понимания того, что побуждает его к дея­тельности, что им движет и самое главное - какой мотив лежит в основе его действий. Чтобы разобраться в этих вопросах, необходимо пони­мать, как появляются те или иные мотивы, что из себя представляет мо­тивация, а также каким образом мотивы могут быть приведены в дей­ствие.

Актуальность выбранной темы объясняется тем, что у руководящих должностей организаций и кадровых отделов, не смотря на весь прогресс в области изучения данной проблемы, координирова­ние деятельности сотрудников и практическое использование трудо­вого законодательства, до сих пор появляются проблемы с мотивацией сотрудников. В наши дни все большую значимость обретает исследова­ние проблемы относительно неденежной мотивации сотрудников в пе­риод финансового кризиса, санкций и снижения уровня заработной платы в организациях.

Целью данной бакалаврской работы является разработка усо­вершенствованной системы мотивации специалистов нефтеперерабаты­вающих предприятий транснациональной корпорации "Лукойл". Для того чтобы достичь поставленную цель в работе нужно решить ряд за­дач:

- изучить теоретические основы мотивации сотрудников;

-дать общую характеристику компании;

- проанализировать персонала (специалистов) компании и их роль;

-проанализировать систему мотивации специалистов;

-разработать систему мотивации специалистов НПЗ;

Объектом исследования в работе является компания ПАО «Лу­койл».

Предметом исследования является система мотивации специали­стов корпорации ПАО «Лукойл».

Основные инструменты и методы исследования, которые будут использованы в работе, представляют собой анализ разного рода теоре­тических материалов, ресурсов и других информационных источников, проведение сравнительных анализов, изучение и обобщение имею­щихся сведений.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру : введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы мотивации сотрудников

1.1 Определение мотивации и развитие взглядов на моти­вацию

В общей совокупности понятия мотивации человека относи­тельно какой-либо деятельности понимается комплекс движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных конкретных дей­ствий или операций. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека, и они, в свою очередь, вынуждают его осуществлять определенную де­ятельность, совершать поступки, осознанно или же неосознанно. Од­нако стоит понимать, что взаимодействие между отдельными силами и поступками человека опосредована довольно специфичной системой согласований, вследствие чего реакция на смежные воздействия со сто­роны одинаковых сил может быть абсолютно разной. Также стоит пом­нить, что поведение человека и действия, которые он осуществляет, в свою очередь, могут влиять на его реакцию на воздействия, что может привести к изменению уровня влияния воздействия, так и к направлен­ности поведения, вызываемая этим воздействием [14,С. 841].

Принимая во внимание все вышесказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация — это совокупность, комплекс конкретных внут­ренних и внешних движущих сил, побуждающие человека к определён­ной деятельности, задают границы и формы этой самой деятельности, а также позволяют придать этой деятельности направленность, которая, в свою очередь, ориентируется на достижение конкретно поставленных целей. Большое количество факторов является ключевым аспектом в во­просе воздействия мотивации на поведение человека. Во многом это воздействие может протекать индивидуально, а также оно может ме­няться под влиянием обратной связи со стороны деятельности человека [21, С. 25].

В совокупности мотивов человека представлены мотивы трудо­вой деятельности, которые являются составной частью всей совокупно­сти. Они образуются, когда в распоряжении общества присутствует тре­бующийся набор благ, который соотносится с социально обусловлен­ными потребностями человека. Трудовые усилия работников являются ключевым фактором в приобретении этим благ. Именно благодаря тру­довой активности у работника открываются возможности в приобрете­нии этих благ с наиболее низкими материальными затратами и издерж­ками в области морали, нежели чем другие виды деятельности [7, С. 24].

С точки зрения руководства людьми значимым с целью даль­нейшего исследования является влияние мотивации на трудовую уста­новку поведения работников, которое проявляется в том, как индивид понимает действительность, каким образом он определяет собственное место в предприятии, что он находит максимально значимым и важным для себя. В выборе личного направления установки трудового поведе­ния отражается уровень идентификации увлечений, интересов человека с целями и интересами предприятия. В данном случае можно сказать о том, что сотрудник мотивирует собственную установку поведения, «пропуская» внешние аспекты через свое понимание (рисунок 1) [14, С.845 ].

Рисунок 1. Схема формирования трудового поведения

В основе процесса мотивации лежат потребности человека, т. е. необходимость в чем-либо, объективно нужном и необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности или социальной группы. Потребности могут быть естественными и социаль­ными; врожденными и приобретенными; первичными и вторичными, осознанными и неосознанными. Различают также материальные, духов­ные и социальные потребности. [5, С. 758]

Однако классификация потребностей А. Маслоу, которым свойственно иерархическое расположение, согласно суждениям, мно­гих ученых, остается на сегодняшний день наиболее распространенной.

Потребности обладают рядом определенных особенностей:

а) количественный и качественный рост, а также формирование до конкретного предела насыщения, по мере приближения к оптималь­ному рубежу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых пер­воочередно, происходят значительные изменения, которые проявля­ются в существенном росте высших потребностей;

б) возможность в замене конкретной потребности высшего по­рядка другой, таким образом, возможности увеличения содержательно­сти труда, которые являются по-своему ограничены, имеют шанс на компенсацию путем совершенствования условий труда для созидатель­ной научной детальности и т. п.;

в) относительность: концепция потребностей формируется в непрерывном сопоставлении со степенью их удовлетворения у других (коллег, друзей, соседей) и непрерывном их «подтягивании» к общепри­знанным стандартам) [6,С. 76].

Мотив - это внутренняя побудительная причина поведения и действий индивида, которая появляется в результате влияния его по­требностей и интересов, направленная на удовлетворение этих самых потребностей [13, С. 19].

Мотивы выполняют определенные функции:

а) ориентирующая: мотив ориентирует поведение сотрудника в определённой ситуации в условиях выбора возможных альтернатив по­ведения;

б) смыслообразующая: мотив предопределяет индивидуальное значение конкретного поведения для сотрудника, выявляя его субъек­тивный смысл;

в) опосредующая: мотив зарождается на стыке внешних и внут­ренних побудителей, опосредуя их воздействие на поведение;

г) мобилизующая: мотив воодушевляет (мобилизует) сотруд­ника, в случае если действительно необходимо с целью осуществления наиболее важных и существенных для него видов деятельности;

д) оправдательная: в мотиве заложена позиция работника к надлежащему, к нормируемому извне примеру, образцу поведения, об­щественной и высоконравственной норме;

е) побуждающая: отображает энергетику мотива и обоснована тем, что мотив есть индивидуально сформулированное побуждение к деятельности [8, С. 201].

Как правило классификационные критерии мотивов анало­гичны критериям классификации потребностей. В наибольшей степени обобщенности группировка мотивов в сфере труда выглядит следую­щим образом:

а) материальные мотивы (работа представляет из себя экономи­ческую потребность, способы заработать деньги и гарантировать неза­висимость существования);

б) духовные мотивы (сотрудник делает свою работу, потому что ему это нравится, содержание трудовой деятельности);

в) социальные мотивы (для работника наиболее важным эле­ментов является взаимоотношение внутри коллектива).

Помимо этого, на основе систематизации разного рода потребностей можно отметить мотивы достижения, самоуважения, самоактуализации, мотивы - стремления к самой деятельности, к успеху и избеганию не­удачи.

Мотивационная структура индивида должна быть рассмотрена как основа непосредственно его действий. Она выделяется конкретной стабильностью и устойчивостью, однако, не смотря это, может меняться в течении процесса воспитания индивида, в зависимости от различных условий. Мотивированное поведение индивида основывается на инди­видуальных отличиях структуры мотивов и от определенных условий. Соответственно подобранные стимулы могут преобразовать сложившу­юся установку мотивации поведения [10, С. 71].

В понятие мотивации входят моменты активизации, руковод­ства и осуществления целенаправленной деятельности человека. Моти­вация отвечает на вопрос: почему именно так, а не иначе поступает кон­кретный человек.

Все определения и понятия мотивации можно отнести к двум главным группам:

а) Мотивация представляет собой совокупность условий или мотивов и рассматривается со структурных позиций. Наиболее типо­вым в данном подходе представляется определение мотивации, данное О.С. Виханским и А.И. Наумовым, как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направлен­ность, ориентированную на достижение определенных целей.

б) Мотивация представляет собой процесс или динамичное об­разование, структура. Наиболее типичным в рамках второго подхода яв­ляется определение М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури: мотива­ция - это процесс побуждения себя и других к деятельности для дости­жения личных целей и целей организации. Эти подходы являются до­полнением друг относительно друга и по своей сущности представлены аналогичными понятиями двух сторон мотивации как явления. В ввиду этого, можно дать единое определение мотивации как процесса побуж­дения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудо­вого поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов [16,С. 118].

Если рассматривать понятие «мотивация» с точки зрения управления и администрирования организацией более подходящим и понятным является следующее определение, данное в "Основах ме­неджмента" М.Мескона: "Мотивация - это процесс пробуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей органи­зации" [23, С.209].

Выделяют внутреннюю (интринсивную) и внешнюю (экстрин- сивную) мотивацию. При внутренней мотивации активизирующие и ре­гулирующие условия поведения находятся внутри самого поведения, в то время как во внешней мотивации поведения, напротив, факторы, ко­торые его активизируют и регулируют, находятся вне поведения и вне личности человека. Как отмечает Л. Диси, деятельность, которая моти­вирована внутренне «не имеет поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для дости­жения определенных наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством достижения некой другой цели». К главным минусам внешне детерминированной установки поведения относится то, что по­ведение имеет место быть в момент времени действия конкретного под­крепления-стимула. В то время как установка внутренне мотивирован­ного поведения может длиться довольно долгий промежуток времени, при этом субъект предпочитает более комплексные задания, получает удовольствие и наслаждение от своей деятельности, повышается его чувство собственного достоинства. Другими словами, человек хочет стать первопричиной своего личного поведения, он стремится к «лич­ностной каузальности». Как только личность начинает воспринимать себя именно таким образом, то можно смело сказать о присутствии в его деятельности внутренней мотивации. Внешнего воздействия на лич­ность совсем недостаточно - следует создать необходимые условия для интринсивной мотивации: индивид не ощущает больше степень зависи­мости от положительных и отрицательных мотиваторов, которые, в свою очередь могли бы быть рассчитаны на фиксацию первоначально непривлекательной установки поведения. Аналогичную точку зрения относительно активности мотиваторов, т. е. «факторов, влияющих на принятие решения и формирование намерения», которые также влияют на индивида внешне и внутренне, высказывает И. Бeм, выделяя кратко­срочные и долгосрочные мотиваторы. К краткосрочным он причисляет увеличение оплаты труда, разного рода вознаграждения и премии, скидки, предоставление фирменной одежды, бесплатные мероприятия, конкурсы, которые организует предприятие, оплату рационалистиче­ских предложений и услуг, возможность повышения квалификации. К долгосрочным, в свою очередь, И. Бeм выделяет деятельность, достав­ляющую удовольствие, качественный труд, работу, основанную на соб­ственной ответственности, независимость, соучастие в достижении по­ставленных целей, право использовать своей собственный потенциал, понимание и осознание смысла собственной работы, принятие сотруд­ника как личности. Другими словами, речь идет о возможности инди­вида почувствовать и ощутить себя самодетерминированным, присут­ствии определенного уровня свободы и независимости, способности са­мореализации в рамках предприятия. При этом мотивация влияет на со­трудников изнутри, в случае использования долгосрочных мотиваторов. Формируется заинтересованность, развивается чувство удовлетворения от проводимой деятельности, сотрудник способен идентифицировать себя относительно организации, появляется желание к созданию, появ­лению новых идей, мыслей и взглядов, облегчается совместная работа и исключается необходимость в дополнительных стимулах для мотиви­рованного труда [22, С. 870].

1.2 Основные теории мотивации сотрудников

Теории мотивации достигли немаловажного этапа своего раз­вития еще в 1940-х. «Двойственность» в отношении мотивационного учения поспособствовала возникновению и последующему формирова­нию 2-х классов теорий мотивации - содержательных и процессуаль­ных. Содержательные теории анализируют аспекты, которые оказы­вают воздействие на мотивацию, и сосредоточены в большей степени на выявлении потребностей у индивидов, установлении их приоритет­ности, воздействии на мотивацию (теории А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда) .

Самыми известными теориями мотивации среди данной группы являются:

а) теория потребностей Маслоу;

б) теория существования, связи и роста Альдерфера;

в) теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

г) теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу. Абрахам Маслоу - один из самых известных экспертов в мотивационной области и психологии. Мас­лоу выделил пять групп потребностей:

а) Физиологические потребности. К данной группе принадле­жат все виды потребностей, которые человек обязан удовлетворить, чтобы поддерживать свою жизнедеятельность. Это потребности в пище, воде, воздухе, убежище и другие. Большинство представителей людей, работа которых направлена в основном на удовлетворение потребно­стей данной группы, в наименьшей степени интересуются содержанием своей деятельности. Для руководства такими группами людей следует предоставить им такой уровень заработанной платы, чтобы он обеспе­чивал им выживание, а требования к их работе должны не слишком отя­гощали существование.

б) Потребность в безопасности. Потребности людей данной группы напрямую сопряжены с их стремлением к стабильности и защи­щенности. Для индивида, который пребывает под воздействием этих потребностей, немаловажны гарантии предоставления работы, обеспе­чение пенсией, медицинская страховка. Для того, чтобы грамотно управлять такой группой людей необходимо позаботиться о создании надежной системы социального страхования, также стоит помнить о применении справедливых принципов регулирования их работы.

в) Потребность принадлежать к социальной группе. Индивид в данной группе потребностей заинтересован в участии в коллективных действиях, он хочет дружбы, любви или членства в какой-либо группе таких же индивидов, как и он сам, стремится принять участие в обще­ственных мероприятиях. Качественных результатов можно достичь только при бригадной форме организации труда, при этом используя массовые мероприятия, которые должны выходить за границы деятель­ности, а также напоминание сотрудникам о том, что коллеги по работе их ценят.

г) Потребности признания и уважения. Эта группа потребно­стей представляет из себя стремление индивидов ощущать себя компе­тентными, уверенными в себе, сильными людьми. Люди, которые под­вержены большому воздействию этой потребности, заинтересованы к лидерскому положению или к положению авторитета, признанного со стороны при решений определенных вопросов. При администрирова­нии такого рода людьми необходимо применять различные виды мо­рального поощрения, формулирования признания их заслуг. Для дости­жения этой цели могут быть применены: присвоение титулов и званий, публикации в прессе и упоминание руководством на различных выступ­лениях, мероприятиях об их заслугах, вручение почетных наград.

д) Потребности самовыражения. Эта категория характеризу­ется наличием в себе потребности, которые выражаются в желании ин­дивида к применению своих навыков, возможностей и умений для са­моутверждения в бизнесе, управлении. Люди с этой потребностью го­товы к восприятию себя и общества и они, также, независимы. При ру­ководстве такой группой людей необходимо как можно более макси­мально реализовывать их способности, стараться предоставлять им уни­кальные задачи, обеспечивать независимость в выборе средств и при­влекать к их работе.

е) Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоста­вить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Тео­рия существования, связи и роста Альдерфера. К. Альдерфер полагает, что потребности человека должны быть связаны в отдельных группах. Но в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он выделяет только 3 группы потребностей, среди которых:

а) потребности существования;

б) потребности связи;

в) потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу содержат в себе 2 группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и физиологические потребности [24, С. 47].

Потребность связи по Альдерферу содержит социальную при­роду индивида, желание человека быть членом семьи, иметь друзей, врагов, руководителей. По этой причине к этой группе необходимо до­бавить потребности человека в желании принадлежать к определенной социальной группе людей, признания и уважения, которые напрямую сопряжены с возможностью индивида занимать конкретное положение в мире, а также ту долю потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая сопряжена с групповой иерархией.

Потребности роста похожи потребностям самовыражения у Маслоу и содержат в себе также те потребности, относящиеся к катего­рии признания и самоутверждения, связанные с тягой человека к выра­батыванию решительности, к самосовершенствованию. Эти 3 группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, размещены в иерархиче­ском порядке. Но стоит обратить внимание на то, что между теориями Маслоу и Альдерфера присутствует одно очень важное отличие. Со­гласно теории Маслоу, движение происходит от потребности к потреб­ности исключительно снизу-вверх: только в этом случае потребности нижнего уровня удовлетворяются, индивид переходит к потребности следующего, более высокого уровня. Альдерфер считает, что движение происходит не в одну, а в обе стороны: вверх, в случае неудовлетворе­ния потребности нижнего уровня, и вниз, в случае неудовлетворения потребностей следующего, более высокого уровня. При этом Аль- дерфер полагает, что неудовлетворенность потребностей верхнего уровня приводит к усилению уровня влияния потребности низшего уровня, что, в свою очередь, переключает интерес человека на этот уро­вень. Например, если индивид не смог удовлетворить свои потребности служебного роста, то тогда у него опять "включаются" потребности связи. В теории Альдерфера отображена иерархичность потребностей в направлении от конкретных потребностей к менее конкретным. Аль- дерфер полагает, что в случае, если потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переход на определенную потребность на нижнем уровне, что и характеризует собой противоположный процесс сверху вниз.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория произво­дит основной акцент на потребности высших уровней.

Д. МакКлелланд полагал, что людям присущи три потребности:

а) власть,

б) успех,

в) причастность.

Потребность власти предполагает собой желание воздейство­вать на других индивидов. Если люди нуждаются во власти это не озна­чает, что они представляют из себя рвущихся к власти карьеристов в негативном значении этих слов. Относительно этой теории, при потреб­ности власти в чистом виде у индивидов, отсутствует предрасположен­ность к авантюризму, главной считается необходимость к проявлению собственного воздействия.

Потребность успеха удовлетворяется не благодаря провозгла­шению успехов самого индивида, а совокупностью процессов доведе­ния своей деятельности до успешного результата. Индивиды с высоко­развитой потребностью успеха, предпочитают такие ситуации, когда они могут самостоятельно взять на себя обязательство за поиск решения каких-либо проблем, и заинтересованы в том, чтобы конкретные резуль­таты, которых они достигли, поощрялись соответственно. Для того чтобы мотивировать индивидов с такой потребностью, необходимо ста­вить перед ними задачи с умеренным уровнем риска или возможностью провала, предоставлять им достаточно полномочий с целью развязыва­ния их инициативы, а также необходимо постоянно и конкретно стиму­лировать их соответственно с достигнутыми результатами [11, С.55].

Мотивация, в основе которой лежат потребности в причастно­сти определяет интерес индивидов в окружении друзей, налаживании тесных взаимоотношений, оказании поддержки другим людям. Инди­видов с выработанной потребностью причастности будет привлекать такая работа, которая предоставит им большие возможности социаль­ного общения. Менеджер может также удовлетворить их потребности, уделяя им больше времени и, при этом, время от времени, объединяя таких людей в раздельные группы.

Двухфакторная теория Герцберга. Данная теория базируется на представлениях о том, что необходимо акцентировать гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы тесно сопряжены с окружающей сре­дой, в которой происходит процесс. Отсутствие или дефицит гигиени­ческих факторов активизирует у индивида неудовлетворение своей ра­ботой. Но и наличие этих факторов само по себе не вызывает удовле­творения работой и, также, не способно смотивировать инидивида на что-либо. К данным факторам также можно отнести доход, условия труда, политику менеджмента, уровень контроля, взаимоотношения с сотрудниками и управляющим, подчиненными.

Теория Герцберга во многих компаниях применялась на прак­тике. Итоги исследований выявили, что для результативного примене­ния теории Герцберга следует сформировать перечень гигиенических и, в особенности, мотивирующих факторов, а также предоставить работ­никам возможность самостоятельно установить и указать на то, что они ценят больше всего.

Процессуальные теории, возникновение которых напрямую со­пряжено с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера, анализируют мотивацию прежде всего, как процесс и обращают особое внимание на когнитивные предпосылки поведения, которые реализуются в мотива­ции и деятельности. Появившиеся впоследствии теории справедливости и атрибуции внесли дополнительный вклад в формирование взглядов на мотивацию, хотя и не дали возможность сформировать ее единую кон­цепцию.

Самыми известными теориями мотивации среди данной группы являются:

а) Теория ожиданий В. Врума.

б) Портера-Лоулера «Теории ожидания и теории справедливо­сти».

Теория ожиданий связана с работами В. Врума. Данная теория базируется на том, что присутствие интенсивной потребности - не един­ственное требование мотивации индивида к достижению конкретной цели. Человек также должен верить тому, что тип поведения, который он выбрал, приведет его к удовлетворению или получению того, что он хочет.

Ожидания - это анализ конкретного индивида вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания ак­центирует внимание на три взаимосвязи:

а) затраты труда - результаты;

б) результаты - вознаграждение;

в) вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.

В случае если индивиды не ощущают непосредственной взаи­мосвязи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результа­тами, то мотивация станет слабеть. Недостаток связи может свершиться в результате неверной самооценки сотрудника, его неподготовленности или неграмотного обучения, недостаточности прав у сотрудника для выполнения конкретной задачи. Ожидания в отношении вознагражде­ний результатов - это ожидания какого-либо поощрения в ответ на до­стигнутый уровень результатов. Значимость поощрения также опреде­ляет мотивацию в теории ожиданий.

Применение теории ожиданий на практике. Для результатив­ной мотивации руководителю необходимо установить четкое соответ­ствие между достигнутыми результатами и поощрением. Поэтому необ­ходимо предоставлять поощрение только за продуктивную работу. Ру­ководителям следует создать высокий, но достигаемый уровень резуль­татов, которые будут ожидаться от сотрудников, и убедить их в том, что они могут их достичь, если приложат соответствующие силы. Помимо этого, руководителю необходимо знать, как тот или иной их сотрудник оценивает тот или иной вид поощрения. Стоит помнить о том, что со­трудники смогут достичь степени результативности, который требуется для получения поощрения, если делегированный им уровень полномо­чий, их профессиональные навыки и умения способствуют выполнению конкретных задач.

Модель Портера-Лоулера. Данная теория содержит в себе ком­поненты теории ожиданий и теории справедливости. В их модели при­сутствуют пять переменных:

а) затраченные усилия;

б) восприятие;

в) полученные результаты;

г) вознаграждение;

д) степень удовлетворения.

В соответствии с данной моделью, достигнутые результаты находятся в прямой зависимости от приложенных работником сил, его навыков, а также осознания им собственной значимости. Степень при­ложенных сил определяется ценностью поощрения и уровнем уверен­ности в том, что этот уровень усилий действительно повлечет за собой абсолютно конкретный уровень поощрения. Помимо этого, устанавли­вается соответствие между поощрением и результатами - индивид удо­влетворяет собственные потребности при помощи поощрений за до­стигнутые результаты.

Результаты деятельности сотрудника зависят от трех факторов:

а) затраченных усилий;

б) способностей человека;

в) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит:

а) от ценности вознаграждения;

б) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может по­влечь:

а) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворе­ния выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

б) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Применение модели Портера-Лоулера на практике. Одно из наиболее значимых умозаключений Портера и Лоулера состоит в том, что результативная деятельность ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что считало большинство руководителей, кото­рые полагали, что удовлетворение ведет к достижению успешных ре­зультатов в деятельности, другими словами, более довольные сотруд­ники работают эффективнее. Портер и Лоулер считают, что ощущение проделанной работы приводит к удовлетворению и способствует повы­шению результативности.

Глава 2. Анализ существующей системы мотивации персонала

НПЗ КОМПАНИИ "ЛУКОЙЛ"

2.1 Общая характеристика компании

Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалым- нефть» («Лукойл») был создан постановлением Совета Министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 года. В новом нефтяном концерне были объединены три нефтедобывающих предприятия «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», а также перерабатывающие пред­приятия «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский нефтеперерабатывающие заводы (последний вскоре перешёл под кон­троль властей Башкортостана).

На основании Указа Президента РФ № 1403 от 17 ноября 1992 года «Об особенностях приватизации и преобразовании в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно- производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» 5 апреля 1993 года на базе государственного концерна было создано акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания „Лукойл"».

Полное фирменное наименование Компании - Публичное ак­ционерное общество «Нефтяная компания «Лукойл». Сокращенное фирменное наименование компании - ПАО «Лукойл». Полное фирмен­ное наименование на английском языке - Public Joint Stock Сотрапу «Oil company «LUKOIL».

Транснациональная корпорация «Лукойл» — одна из крупней­ших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов .

Обладая полным производственным циклом, компания полностью контролирует всю производственную цепочку — от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. 88% запасов и 86% добычи углеводородов приходится на Российскую Федерацию.

Компания занимается операциями по разведке, добыче и пере­работке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов. Компания осуществляет основную часть деятельности в секторе раз­ведки и добычи на территории Российской Федерации, а Западная Си­бирь является основной базой ресурсов. В составе компании нефтепе­рерабатывающие, газоперерабатывающие и нефтехимические заводы, расположенные в России, Восточной и Западной Европе, а также стра­нах ближнего зарубежья. Продукция Лукойла находит рынки сбыта в России, Восточной и Западной Европе, а также в странах ближнего за­рубежья.

Основными конкурентами компании при поставках нефтепро­дуктов на внутренний рынок являются российские вертикально-инте­грированные нефтяные компании: ОАО «НК «Роснефть», ПАО «Газ­пром нефть», ПАО «АНК «Башнефть» и ОАО «Сургутнефтегаз» (по­следняя - на локальном рынке Северо- Западного региона).

Деятельность компании можно разделить на два основных опе­рационных сегмента:

а) Разведка и добыча. Разведка и добыча нефти и газа являются центральным звеном деятельности группы «Лукойл» и формируют ос­новную стоимость компании. В сегменте «Разведка и добыча» Лукойл располагает качественным портфелем активов, диверсифицированным как по географическому признаку, так и по степени истощения и типу запасов.

б) Переработка, торговля и сбыт. Развитие переработки, нефте­химии, энергетики и сбыта позволяет компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на энергетическом рынке и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добав­ленной стоимостью. Таким образом, Лукойл защищает многомиллиард­ные инвестиции в разведку и разработку месторождений, что, в свою очередь, служит гарантией стабильного роста доходов акционеров. Се­годня Лукойл выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и осу­ществляет реализацию оптом и в розницу в 18 странах мира см. таблицу 1

Таблица 1

Ключевые показатели (данные за 2018 год)

Доказанные запасы углеводородов	16,4 млрд барр.н.э.
Добыча углеводородов	2,2 млн барр./сут
Производство масел	917 тыс. Т
Количество АЗС	5390
Выручка от реализации	5,2 трлн руб.
Дивиденд на акцию	195 руб
Свободный денежный поток	255 млрд руб.

В Группу «Лукойл» входят четыре НПЗ в России (в Перми, Волгограде, Нижнем Новгороде и Ухте), а также три НПЗ в Европе (Италия, Румыния, Болгария) и 45%-я доля в НПЗ в Ни­дерландах. Совокупная мощность НПЗ Компании на конец 2018 года составляет 82,1 млн т нефти в год.

Заводы компании располагают современными конверсион­ными и облагораживающими мощностями и выпускают широ­кий спектр качественных нефтепродуктов. Российские заводы по тех­нологическому уровню мощностей и показателям эффективности пре­восходят среднероссийский уровень, а европейские заводы компа­нии не уступают конкурентам и расположены вблизи ключевых рынков сбыта.

Лукойл постоянно модернизирует перерабатывающие мощно­сти, быстро реагируя на основные тенденции рынка. При модерниза­ции НПЗ компания применяет самые современные технологии для по­вышения качества выпускаемой продукции и снижения нагрузки на окружающую среду. Опережающими темпами вводятся европейские стандарты качества моторных топлив на всех заводах группы. Это поз­воляет компании получать значительные конкурентные преимущества, а также — дополнительную ценовую премию за экологичность и высо­кое качество продукции.

В 2011 году в российской нефтеперерабатывающей отрасли начался новый этап развития — государственные ведомства и нефтяные компании заключили соглашения о модернизации НПЗ, чтобы перейти на производство более качественных видов нефтепродуктов, а также обеспечить необходимые объёмы их выпуска для поставок на внутрен­ний рынок.

Компания завершила свой масштабный инвестиционный цикл в 2018 году. Введен крупнейший в России комплекс глубокой пе­реработки вакуумного газойля на Волгоградском НПЗ. На всех перера­батывающих организациях группы реализовывалась масштабная про­грамма повышения эффективности.

Помимо модернизации российских мощностей, Лукойл разви­вает свои зарубежные заводы. В период низких цен на нефть компания выгодно использует преимущества вертикальной интеграции.

В среднесрочной перспективе на заводах компании планиру­ется освоение мощностей новых технологических объектов, и оптими­зация работы производств с учетом их ввода в эксплуатацию. По всем предприятиям разработаны программы повышения эффективности — дорожные карты.

Нефтеперерабатывающие заводы Группы «Лукойл» входят в системообразующие списки предприятий России. Они оказывают суще­ственное влияние на формирование ВРП, на занятость населения и на социальную стабильность в регионах см. таблицу 2

Таблица 2.

Структура выпуска нефтепродуктов на НПЗ группы «Лу­койл» *, %

Бензины	22.60	22.40	23.30	25.70	26.50
Средние дистилляты	39.80	39.40	39.80	41.70	42.70
Мазут и вакуумный га­зойль	27.80	28.60	27.40	24.80	20.80
Масла и компоненты	2.00	2.00	2.00	1.90	2.00

Российские НПЗ. Объем переработки нефтяного сырья на рос­сийских НПЗ Группы в 2018 году остался на уровне предыдущего года и составил 41,8 млн т. Благодаря улучшению структуры выпуска про­дукции в результате своевременно завершенной модернизации, а также оптимизации загрузки вторичных процессов, в 2018 году российские

НПЗ Группы продемонстрировали сильные финансовые результаты, не­смотря на неблагоприятные макроэкономические условия. В 2018 году выход светлых нефтепродуктов (не включая мини-НПЗ) составил 62,9% (58,5% в 2017 году). Глубина переработки (без мини-НПЗ) достигла 84,7% (79,9% в 2017 году), в основном благодаря вводу в 2017 году комплекса переработки нефтяных остатков на Пермском НПЗ, в резуль­тате чего завод практически перестал выпускать мазут. Капитальные за­траты на российских НПЗ Группы составили в 2018 году 28 млрд руб., что на 49% меньше уровня 2017 года. Снижение связано с окончанием основного инвестиционного цикла по модернизации нефтеперерабаты­вающих мощностей.

Также в состав компании входят Коробковский, Усинский, Пермский и Локосовский газоперерабатывающие заводы.

В ПАО «Лукойл» работает многонациональный коллектив про­фессионалов. Свыше ста тысяч человек (в том числе более 700 имею­щих ученые степени доктора/кандидата наук) объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить передовые позиции компании на рынке см. таблицу 3

Таблица 3

Списочная численность и структура персонала по состоя­нию на 31.12 каждого года по группе «Лукойл»

	2017		2018
	Россия	Зарубеж­ные страны	Россия	Зарубежные страны
а) Списочная числен­ность персонала	89 167	22 164	90 112	19 989
б) в разбивке по полу
мужчин	50 413	14 746	51 046	13 859
женщин	38 754	7 418	39 066	6 130
в) по категориям
руководители	11 637	2 074	11 535	1 787
специалисты	24 672	6 297	24 827	5 279
рабочие	52 188	12 481	53 153	11 471

2.2 Анализ системы мотивации специалистов

Компания «Лукойл» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников (специалистов), чья квалификация и резуль­тативность обеспечат успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

В компании действует система мотивации сотрудников (специ­алистов), включающая нематериальное и материальное вознаграждение см. таблицу 4

Таблица 4

Общее вознаграждение в компании «Лукойл»

Нематериальное	Государственное Корпоративное
Материальное	Прямое
	Фиксированная часть	базовая заработная плата дополнительные вы­платы
	Переменная часть	краткосрочные пре­миальные выплаты долгосрочные пре­миальные выплаты
	Непрямое
	Программа соци­альной защиты	обязательные (госу­дарственные) добровольные (кор­поративные)
	Дополнительные льготы	общедоступные для отдельных кате­горий работников

Материальное вознаграждение включает прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение. Прямое ма­териальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и акционирование).

Размер прямого материального вознаграждения каждого работ­ника компании зависит от следующих факторов:

а) относительного веса его должности, отраженного в ее при­надлежности к определенному должностному разряду;

б) уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;

в) продемонстрированной им эффективности работы и достиг­нутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;

г) уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых компаниями-конкурентами, и целевого (желательного) положения ПАО «Лукойл» на конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.

В основе материальной составляющей лежит базовая заработ­ная плата и переменная часть вознаграждения. Величина базовой зара­ботной платы зависит от выполняемых обязанностей, сложности реша­емых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого ра­ботника с учетом образования и практического опыта.

Система оплаты труда строится на принципах единства, про­зрачности, объективности и конкурентоспособности заработной платы, ее регулярной индексации на основе индекса потребительских цен и пе­риодического повышения, сопровождающего рост производительности труда. Постоянный мониторинг рынка труда позволяет компании свое­временно реагировать на изменения размера заработной платы в регио­нах присутствия с тем, чтобы обеспечить ее конкурентоспособный уро­вень. Проводится регулярный анализ уровня инфляции и изменения по­купательной способности заработной платы, по результатам которого своевременно принимаются соответствующие управленческие реше­ния.

При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников компания учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

Компания проводит регулярный анализ инфляции и изменений покупа­тельной способности фиксированной части вознаграждения и прини­мает необходимые решения в зависимости от динамики рыночных из­менений и финансовых возможностей компании.

Размер переменной части общего прямого материального вознаграждения зависит от достижения компанией в целом, ее отдель­ными подразделениями, организациями, группами и коллективами работников, отдельными работниками ПАО «Лукойл» согласованных целей и задач, отраженных в сбалансированном наборе показателей результативности.

Система премиальных выплат служит для поощрения как до­стижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных и корпоративных целей и задач, что осуществляется пу­тем сбалансированного сочетания индивидуальных, коллективных и об­щекорпоративных элементов в премиальных выплатах работников.

Соотношение фиксированной и переменной части вознаграж­дения, баланс индивидуального, коллективного и общекорпоративного элементов в премиальных выплатах работников различается в зависи­мости от:

а) должностного уровня работника;

б) специфики деятельности работника и / или его подразделе­ния;

в) рыночной практики для сопоставимых должностей;

г) иных факторов, например, принадлежности работника к ка­тегории «мобильного персонала».

Переменная часть вознаграждения состоит из краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат. Компания стремится к тому, чтобы переменная часть вознаграждения более тесно зависела от финансовых результатов компании. Система премирования работников направлена на достижение общекорпоративных целей, взаимосвязана с системой ключевых показателей деятельности и создает дополнительную заинте­ресованность работников в повышении эффективности общей работы. Компания стремится к достижению оптимального сочетания показате­лей эффективности, стремясь найти баланс между показателями эффек­тивности в краткосрочном и долгосрочном периоде, оценкой результа­тов отдельных сотрудников и компании в целом, показателями финан­совой и операционной деятельности.

Краткосрочные премиальные выплаты производятся при дости­жении установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год, с учетом результативности каждого сотрудника.

В компании принята программа долгосрочного стимулирова­ния, направленная на создание стимулов, способствующих росту при­были, повышению капитализации и инвестиционной привлекательно­сти компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое компанией в форме программ социальной защиты работников и про­грамм дополнительных льгот сверх обязательного государственного обеспечения, является неотъемлемой частью системы общего возна­граждения и учитывается компанией при оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознагражде­ния.

Непрямое материальное вознаграждение включает программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или госу­дарственные, программы и добровольные, или корпоративные, про­граммы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников).

Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эк­вивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государ­ственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Компания будет поддерживать и развивать систему нематериального вознаграждения.

Лукойл уделяет особое внимание нематериальному вознаграж­дению своих работников. Ежегодно государственными, ведомствен­ными и наградами ПАО «Лукойл» награждается около 2000 работни­ков, что является достойной оценкой их вклада в результаты Компании. В каждом дочернем обществе разработаны и действуют свои локальные нормативные акты, регламентирующие порядок награждения работни­ков за успехи в труде.

При выборе целевого положения ПАО «Лукойл» на конкурент­ном рынке труда компания руководствуется следующими принципами:

а) компания определяет соответствующий конкурентный ры­нок труда для различных групп персонала: московский, региональный или международный;

б) компания определяет ограниченное количество групп работ­ников и должностей, которые имеют ключевое значение для успеха биз­неса компании и в отношении которых компания стремится платить выше среднего по соответствующему конкурентному рынку;

в) в отношении остальных работников компания стремится пла­тить на среднем уровне соответствующего конкурентного рынка;

г) решения в отношении списка ключевых должностей и конку­рентного рынка пересматриваются по мере изменения рыночной конъ­юнктуры, политики, внешних и внутренних условий деятельности ком­пании и ее подразделений.

Программы социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчаст­ных случаев) имеют целью обеспечить работникам компании необхо­димый и достаточный уровень медицинского обслуживания, предоста­вить гарантии защищенности при возникновении непредвиденных об­стоятельств и повышение уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ также снижает риск и потенциальные затраты компании при возникновении страховых случаев.

Дополнительные льготы, предоставляемые компанией и орга­низациями группы «Лукойл» сверх установленных законодательством, имеют целью повышение привлекательности пакета общего вознаграж­дения, предоставляемого компанией для привлечения, мотивирования и удержания работников. Набор дополнительных льгот каждого работ­ника определяется его должностным уровнем, особенностями региона, в котором он работает, характером его деятельности, его принадлежно­стью к определенным защищаемым группам персонала и другими пара­метрами. Список и правила предоставления дополнительных льгот (сверх согласованных в результате переговоров с профсоюзами) зависят от тенденций на рынке труда, финансовых возможностей компании, приоритетов политики управления персоналом и могут быть изменены компанией.

Компания стремится к использованию единых принципиаль­ных подходов к системе общего вознаграждения, включая единую си­стему должностных разрядов и базовый набор дополнительных льгот, в организациях группы «Лукойл». При этом компания оставляет за ними право использования нестандартных форм организации работы, в част­ности проектного управления и межфункциональных рабочих групп и комиссий, в случаях, когда такая необходимость определена потребно­стями и спецификой деятельности.

Компания будет проводить активную политику информирова­ния (в соответствии с существующими правилами и процедурами) всех работников, участников рынка труда, других заинтересованных лиц о конкурентных преимуществах системы общего вознаграждения, предо­ставляемого компанией, с тем, чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать систему более прозрачной внутри и вне компании.

Несомненным плюсом в структуре системы мотивации персо­нала компании «Лукойл» можно отметить наличие основных концеп­ций построения эффективной системы мотивации сотрудников. Среди прочих, стоит отметить сочетание материальной и нематериальной мо­тивации, которая, несомненно, выделяется по сравнению с остальными факторами мотивации. Именно на базе совместного содействия матери­альной и нематериальной мотивации и строится общая система возна­граждения в компании. Однако, стоит заметить, что это лишь один из возможных аспектов развития и совершенствования мотивационной структуры не только компании «Лукойл», но и других организаций, стремящихся построить эффективную систему мотивации. Компания «Лукойл» стремится разными путями усовершенствовать свою систему мотивации путем создания эффективной системы общего вознагражде­ния. Однако достижение этой цели требует использование наибольшего количества основных концепций в развитии уже имеющейся системы мотивации для построения более эффективной системы мотивации. Именно поэтому, компании необходимо использовать как можно больше аспектов, относительно сочетания материального и нематери­ального вознаграждения. Соответственно, необходимо выделить основ­ные аспекты (концепции) в действующей структуре мотивационной си­стемы компании «Лукойл», на которые сделан наименьший упор, или которые отсутствуют вовсе.

В результате анализа структуры системы мотивации, можно сделать вывод о недостатке внимания относительно нескольких важных аспектов в структуре мотивации персонала компании, которые требуют доработки и усовершенствования для увеличения ее эффективности.

Во-первых, следует выделить отсутствие расширенного потен­циала развития в системе мотивации нематериальных видов стимулиро­вания персонала, в частности, отсутствие каких-либо детально разрабо­танных поощрений в отношении специалистов компании, которые про­работали уже несколько лет. В данном случае следует уделить больше внимания развитию нематериального вознаграждения для сотрудников (специалистов), работающих на НПЗ.

Во-вторых, необходимо особое значение придать развитию корпоративной системы внутри компании, а именно в отношении спе­циалистов, работающих на НПЗ. Наибольший акцент в корпоративной системе нематериального стимулирования трудовой деятельности направлен в отношении молодых сотрудников, что безусловно очень важно для мотивационной составляющей системы, однако не стоит за­бывать про остальных сотрудников, а именно специалистов. Именно на развитие корпоративной системы и следует сделать акцент в развитии и разработке усовершенствованной системы мотивации специалистов НПЗ компании.

В-третьих, следует обратить внимание на развитие управленче­ских компетенций для специалистов, которые стремятся продолжить свою деятельность уже в роли руководящих лиц, при этом демонстри­руя наличие карьерного роста внутри компании. Для этого следует вве­сти курсы/лекции по развитию управленческих навыков, компетенций для специалистов НПЗ.

2.3 Разработка системы мотивации специалистов НПЗ компании "Лукойл"

Мотивация сотрудников является основой успешного бизнеса, то даже самый безупречный и основательный бизнес-план не получит эффективной реализации, если персонал компании не выполняет план, работает без энтузиазма, не проявляет инициативы и личной заинтере­сованности в успехе предприятия.

Разработка системы мотивации персонала на предприятии — это приоритетная задача современного руководителя, который стре­мится организовать максимально эффективный процесс работы своей компании. Однако стоит упомянуть о том, что разработка мотивацион- ной системы для специалистов требует отдельного внимания со сто­роны руководства той или иной компании. Именно небольшие нюансы в подходе относительно создания производственной эффективности внутри компании и отличает мотивационную систему персонала от мо­тивации специалистов и тем более руководящих должностей.

В любой ситуации поведение человека считается для него оп­тимальным, то есть действия человека, как правило, стремятся к полу­чению наибольших выгод для себя в материальном и моральном плане. Данное утверждение с полной уверенностью можно именовать законом оптимального поведения. Таким образом, необходимо создать на пред­приятии такие условия, которые регулируют трудовые отношения, и должны обязательно позволять сотруднику удовлетворять собственные интересы при результативном и качественном выполнении производ­ственных задач.

Повышение производительности труда сотрудников, а также удержание ключевых сотрудников компании и приток новых качествен­ных человеческих ресурсов является главным эффектом от успешного внедрения системы мотивации сотрудников.

Для российской ментальности характерно стремление к коллек­тивному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию. Не денежные стимулы - внимание со стороны руководства, поддержка в трудной ситуации, признание заслуг - нередко являются для персо­нала важными и не менее действенными, чем материальные, но при этом менее затратными для предприятия с финансовой точки зрения.

В предыдущей части, в результате проведенного анализа суще­ствующей системы мотивации сотрудников компании «Лукойл», было выявлено несколько моментов в данной структуре мотивации, которые смогли бы поспособствовать более устойчивому и эффективному раз­витию предприятия, как относительно конкретных подразделений ком­пании, так и в целом всей организации.

Проведенный анализ системы мотивации персонала говорит о том, что в ПАО "Лукойл " достаточно высокий показатель текучести кадров относительно работников зарубежных предприятий на 2017­2018 годы, что отрицательно влияет на деятельность компании. Данный показатель информирует о наличии нестабильности и неэффективности работы мотивационной системы компании, а именно в зарубежных под­разделениях. Продолжение тенденции увеличения текучести кадров в будущем может привести, как к полной неэффективности работы дей­ствующей мотивационной системы организации, так и к падению про­изводительности всей компании в целом. Главным образом строит об­ратить внимание на совершенствование системы в рамках нематериаль­ного стимулирования, поскольку руководство компании в большей сте­пени заинтересовано в развитии именно данного вида стимулирования.

На этапах анализа персонала и системы мотивации была обоб­щена полученная информация о существующей системе мотивации, найдены основные факторы, которые требуют доработки и создания в рамках существующей модели мотивации персонала.

На основании вышесказанного, необходимо создать усовер­шенствованную мотивационную систему для сотрудников компании «Лукойл», а именно для специалистов, которые совершают свою дея­тельность на нефтеперерабатывающих заводах компании.

Для разработки усовершенствованной системы мотивации спе­циалистов НПЗ необходимо указать конкретные моменты, которые, с точки зрения теории, позволят улучшить функционирование действую­щей мотивационной системы компании относительно мотивации спе­циалистов НПЗ, а именно:

а) ввести курсы/ лекции по развитию управленческих компе­тенций специалистов НПЗ для продолжения совершения своей деятель­ности на руководящих должностях;

б) обеспечить развитие внутрикорпоративных социальных про­грамм для всех специалистов НПЗ, а не только молодых сотрудников;

в) обеспечить развитие программы получения дополнительного опыта по стажировке/программе обмена со специалистами зарубежных НПЗ компании (для зарубежных специалистов на НПЗ в России);

г) обеспечить поощрение специалистов НПЗ за проявление инициативы по решению задач компании, не входящих в их компетен­ции.

Более подробное описание предложенных мероприятий с це­лью разработки усовершенствованной системы мотивации специали­стов НПЗ:

а) Введение курсов по развитию управленческих компетенций позволит специалистам продолжать развивать свой потенциал после многолетней продолжительной работы в должности специалиста. Со­трудники будут заинтересованы в данных курсах, поскольку это позво­лит им в полной мере ощутить систему управления в должности руко­водящего лица, в рамках конкретного подразделения относительно НПЗ, где они и совершают свою деятельность. Это также позволит са­мой компании пополнить недостающие ценные кадры эффективных ме­неджеров и руководителей. Развитие управленческих компетенций также позволит вовлечь специалистов НПЗ в разработку и совершен­ствование программ мотивирования и стимулирования других сотруд­ников. Стоит также помнить и о том, что заработанная плата у руково­дящих должностей, соответственно выше, нежели чем у специалистов.

б) Обеспечение развития внутрикорпоративных мероприятий позволит обеспечить своевременное и объективное информирование работников по вопросам, связанным с деятельностью ПАО «Лукойл». Большое значение для информирования специалистов будет иметь внутренний корпоративный портал, на котором будут размещены ин­формационные и аналитические обзоры, учебные и справочные матери­алы. Также следует обратить внимание на заинтересованность специа­листов НПЗ в участии разного рода корпоративных праздниках, по­здравления с днем рождения, совместные выезды на природу, проведе­ние вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотруд­ников.

в) Обеспечение развития программы получения дополнитель­ного опыта по стажировке /программе обмена со специалистами зару­бежных НПЗ компании (для зарубежных специалистов на НПЗ в Рос­сии). Это позволит специалистам применить свои навыки и опыт для совершения своей деятельности за рубежом, при этом перенимая опыт своих коллег, практикуя навыки иностранных языков. Данная про­грамма позволит специалистам, при ее успешном прохождении, трудо­устроиться по месту прохождения стажировки сотрудником на посто­янной основе. Это также отличная возможность со стороны предприя­тия уменьшить показатель текучести кадров среди работников зарубеж­ных НПЗ, поскольку специалисты российских подразделений будут в наибольшей мере заинтересованы в данной программе. Также про­грамма поспособствует развитию компетенции по эксплуатации новых установок специалистами (на НПЗ).

г) Обеспечить поощрение специалистов НПЗ за проявление инициативы по решению задач компании, не входящих в их компетен­ции. Вознаграждения для сотрудников играет далеко не самую послед­нюю роль, однако в данном случае, речь идет о нематериальном виде вознаграждения, которое ожидает сотрудника в результате проявление его инициативы по необходимому для компании решения конкретно по­ставленных задач. Это позволит специалисту более уверенно чувство­вать свою необходимость как сотрудника внутри всей компании, при этом получая за это вознаграждения. В основе данного вида поощрения лежит британская концепция вознаграждения сотрудника за его вклад в развитие компании. Специалисты за проявление своих инициативных качеств будут получать разного рода подарки, туристические путевки.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлась разработка усовершенствованной системы мотивации специалистов НПЗ транснациональной компании «Лукойл».

В рамках достижения цели был проведено изучение теоретиче­ских основ мотивации, а также осуществлен анализ компании ПАО «Лукойл»: ее деятельности, организационной структуры управления и, самое главное, действующей системы мотивации с целью разработки более усовершенствованной системы мотивации для специалистов ком­пании, осуществляющих свою деятельность на нефтеперерабатываю­щих заводах компании «Лукойл». Также были выполнены все задачи в соответствии с поставленной целью данной работы.

Выполненные в курсовой работе исследования в полной мере показывают одну из главных проблем, охватывающих не только компанию «Лу­койл», но и многие другие - это неспособность руководящих должно­стей компании поспособствовать развитию нематериальных вариантов стимулирования для персонала организации. Данная работа является отличным примером необходимости внедрения и развития нематери­ального стимулирования среди других компаний, и не только в России.

По итогам работы можно сказать, что современное управление персоналом, также включая специалистов, не представляется без хо­рошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

В результате проведённого исследования выяснено, что теоре­тические основы мотивации были заложены содержательными и про­цессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте пред­принимаются активные попытки пересмотра классических теорий мо­тиваций с целью их приспособления к современной структуре потреб­ностей.

Проведенный в работе анализ ПАО «Лукойл» показал, что ком­пания является одной из крупнейших международных вертикально ин­тегрированных нефтегазовых компаний. Обладая высоким техническим потенциалом, имея большой запас ресурсов, привлекая высококвалифи­цированных сотрудников, ПАО «Лукойл» ведет успешную деятель­ность.

Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью соче­тания административных, экономических и социально-психологиче­ских методов управления.

Для разработки усовершенствованной системы мотивации спе­циалистов НПЗ компании были предложены следующие рекомендации и мероприятия: введение курсов/ лекций по развитию управленческих компетенций специалистов НПЗ для продолжения совершения своей деятельности на руководящих должностях, обеспечение развития внут­рикорпоративных социальных программ, обеспечение развития про­граммы получения дополнительного опыта по стажировке/программе обмена со специалистами зарубежных/российских НПЗ компании, обес­печение поощрения специалистов НПЗ за проявление инициативы по решению задач компании, не входящих в их компетенции.

Список использованных источников

1. Александрова А.В., Бахтина Т.Б. Мотивация как ключевая функция эффективного управления персоналом//Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2016. № 12-1. С. 12-18.
2. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании//В сборнике: Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 161-163.
3. Афонченко Д.А. Мотивация труда, как составляющая управления персоналом и ее роль в системе менеджмента качества организации//Социальные науки. 2016. № 4 (14). С. 21-28.
4. Бабинцева Е.И., Серкина Я.И. Мотивация инновационной активности в управлении персоналом//Национальная Ассоциация Ученых. 2015. № 5-1 (10). С. 20-21.
5. Беков А.А. Важность мотивации персонала в современной экономике//В сборнике: научное обеспечение агропромышленного комплекса. Сборник статей по материалам 73-й научно-практической конференции студентов по итогам НИР за 2017 год. Ответственный за выпуск А.Г. Кощаев. 2018. С. 757-760.
6. Бондарева Е.В. Нематериальная мотивация управления персоналом в условиях кризиса//В сборнике: социально-экономические проблемы и закономерности развития северо-кавказского федерального округа. Сборник научных трудов по материалам региональной научно-практической конференции. 2016. С. 75-79.
7. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2014. №4. – С. 23-24.
8. Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2014. – 370 с.
9. Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса//Вектор экономики. 2018. № 3 (21). С. 37.
10. Грачева О.Е. Мотивация как основа управления персоналом//В сборнике: Молодежь в науке и творчестве Материалы международной научно-практической конференции обучающихся: сборник научных статей: сборник научных статей: в 2 частях. Гжельский государственный университет. 2016. С. 69-72.
11. Григорьева О.И. Мотивация как элемент управление персоналом//В сборнике: Новые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской с международным участием научно-практической конференции. Ответственный редактор О.А. Новоселов. 2015. С. 54-56.
12. Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом//Друкеровский вестник. 2015. № 3 (7). С. 99-104.
13. Зинин В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2016. – 216с.
14. Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
15. Каблахов Р.И., Павлова Ю.Д. Мотивация в системе управления персоналом//В сборнике: Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений сборник научных трудов. Москва, 2016. С. 117-125.
16. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
17. Кокин Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. -М.: НИИ труда, 2016. – 416 с.
18. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе//В сборнике: евразийская экономическая конференция. сборник статей II Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 51-53.
19. Костенко Т.Ю. Эффективные способы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 45-49.
20. Осадчая Е.В., Сычанина С.Н. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления персоналом//В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы V международной научно-практической конференции: в 2-х томах. 2016. С. 24-28.
21. Пугачев В.П., Руководство персоналом организации: учебник. -М.: Аспект-пресс, 2016. – 354 с.
22. Разумкина А.А. Мотивация как инструмент эффективного управления персоналом организации//Экономика и социум. 2016. № 10 (29). С. 869-871
23. Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.
24. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. - М.: Рос. экон. акад., 2015. – 365 с.
25. Телегина К.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении российским персоналом организации//Профессиональная
26. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
27. Фатеева С.В., Гончарова И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 392-394.
28. Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технологии управления кадровым персоналом//В сборнике: закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 232-235.
29. Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технологии управления кадровым персоналом//В сборнике: закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. 2017. С. 232-235.
30. Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Научные исследования: векторы развития Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Главный редактор О.Н. Широков. 2017. С. 204-207.