Развитие внутрикорпоративного обучения: задачи, возможности, ограничения; на примере «Завод НЕФТЕМАШ»

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена ее теоретической и практической значимостью для решения проблем устойчивого функционирования и развития предприятия. Для успешного функционирования компании в современных условиях необходимо, в первую очередь, найти адекватные формы управления человеческими ресурсами, которые позволяют осуществлять их превращение в человеческий капитал. Квалифицированный персонал становится сегодня важнейшим фактором стратегического преимущества компании.

Современный уровень развития бизнеса и растущая экономика России предъявляют новые требования к специалистам и ставят острую задачу подготовки профессиональных кадров, которые в значительной степени были утрачены за время рыночных реформ. Это ярко иллюстрирует нарастающий дефицит высококвалифицированных рабочих, инженеров, профессионалов - управленцев, наблюдающийся на рынке труда. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие период полураспада компетентности - это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы внутрифирменного непрерывного профессионального обучения сотрудников. На открытом рынке труда в России сегодня практически отсутствует предложение со стороны профессиональных перспективных менеджеров. Подавляющее их большинство уже выбрало и успешно работает в своих компаниях, которые стабилизируют и удерживают наиболее эффективных сотрудников самыми различными способами. Все это заставляет компании серьезно задуматься о развитии и удержании перспективных и талантливых сотрудников. Одним из основных инструментов профессионального развития сотрудников является внутрикорпоративное обучение, важность которого в настоящее время возрастает.

В современных условиях в крупных компаниях формируется четкая иерархия системы корпоративного управления, важной подсистемой которой выступает система управления персоналом, где, в свою очередь, центральное место занимает подсистема обучения и развития персонала.

Теоретические и методические основы корпоративного управления, управления персоналом, управления знаниями исследуются в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов как Акофф Р. , Ансофф И. , Антонов В.Г., Базаров Т.Ю. , Виханский А.И. , Гительман Л Д , Голикова Ю А , Дафт Р Л , Дракер П , Дятлов В А, Евенко Л И , Еремин Б Л , Иноземцев В Л , Кибанов А Я , Короткое 3 М , Костицын Н А , Леонтьев В Ф, Магура М И , Мильнер Б 3 , Мескон М X , Наумов А И , Одегов Ю Г, Портер М , Румянцева 3 П , Самосудов М В , Сенге П , Спивак В А. и др. Работы перечисленных авторов имеют большое значение для анализа места и роли компаний в современной экономике, роли, задач и функций системы управления персоналом в целом в организациях. Однако система внутрикорпоративного обучения в качестве самостоятельного объекта исследована недостаточно полно. В научных работах западных и российских ученых и специалистов исследуются в основном вопросы, связанные с методами обучения, с отдельными формами и видами обучения, с оценкой его эффективности.

Таким образом, актуальность, практическая значимость проблемы, недостаточная проработка вопросов взаимосвязи системы внутрикорпоративного обучения персонала с системой корпоративного управления, ее интеграции с процессом развития компании определили выбор направления, цели и задачи настоящей работы.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по улучшению системы внутрикорпоративного обучения персонала предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Изучить теоретические основы формирования и развития системы корпоративного обучения в современной организации;

- Рассмотреть специфику организации корпоративного обучения персонала в организации «Завод НЕФТЕМАШ»;

- Разработать рекомендации по улучшению системы внутрикорпоративного обучения предприятия.

Объектом исследования является компания «Завод НЕФТЕМАШ».

Предмет исследования - система внутрикорпоративного обучения персонала «Завод НЕФТЕМАШ».

Данная курсовая работа выполнена на основе анализа отечественной и

зарубежной литературы, изучения общедоступных источников в интернет,

касающихся проблематики обучения персонала в организации. Для анализа

организации был изучен документооборот предприятия.

Глава 1. Теоретические основы формирования и развития системы корпоративного обучения в современной организации

1.1 Обучение персонала в системе корпоративного управления

Формирование и развитие навыков и умений, необходимых менеджерам и другим сотрудникам компании в условиях постоянных организационных изменений, должно происходить непрерывно и целенаправленно. Важнейшим инструментом, позволяющим осуществлять непрерывное профессиональное развитие сотрудников компании и подготавливать их к предстоящим организационным изменениям, выступает внутрикорпоративное обучение.

Внутрикорпоративное обучение (ВКО) - это совокупность всех видов обучения (и внутренних, и внешних, по заказу компании), предоставляемых предприятием для непрерывного профессионального развития своих сотрудников, ориентированных на ее нужды и на достижение поставленных перед ней целей.

Основными целями внутрикорпоративного обучения ведущих российских и зарубежных компаний выступают:

1. Внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала компании;
2. Непрерывное обновление знаний и развитие современных деловых навыков у сотрудников компании на всех ее уровнях, более полное использование знаний, навыков и умений персонала;
3. Формирование единых корпоративных целей и ценностей, развитие корпоративной культуры;
4. Обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании;
5. Подготовка персонала к организационным изменениям.

В компании внутрикорпоративное обучение выступает как:

1. Метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;
2. Средство построения корпоративной культуры;
3. Способ решения актуальных бизнес- и организационных задач, стоящих перед компанией;
4. Метод мотивации персонала;
5. Способ развития всей компании.

Следует отметить, что организации нужно не обучение как таковое, а нужны его результаты. Сделать обучение результативным можно только при системном подходе.

Джеральд Коул дает следующее определение: «Системный подход к обучению и развитию включает логическое согласование начала деятельности с выяснением политики и ресурсов для ее поддержания, за которым следует оценка потребности в обучении. После этого проводится само обучение, за которым следует оценка результатов».^[1]

Принимая за основу представления Д. Коула, можно определить следующие шаги развития системы обучения в организации:

- выработка политики обучения, которая направляет организационные действия, как в нужном объеме, так и в нужном направлении обучения и развития;

- определение перечня обязанностей тех, кто отвечает за реализацию политики;

- установление структуры обучающих должностей и процедур, а также распределение материальных ресурсов для обучения;

- четкое выполнение обязанностей всеми, кто отвечает за реализацию политики, в том числе специалистами по обучению, – от анализа потребностей в обучении до оценки проведенных обучающих мероприятий.

Базовый цикл системного обучения выглядит следующим образом:

Система корпоративного обучения состоит из шести процессов и трех структур, обеспечивающих управление этими процессами.

Система обучения персонала обеспечивает обучение и самообразование персонала при решении реальных задач. Следует отметить, что эти процессы строятся в точном порядке от подчинения к внешним воздействиям (обучение персонала) до обеспечения «самоотречения» (самообразование).

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения при разработке системы корпоративного обучения, можно выделить следующие:

1. Стратегические задачи.

Руководитель учебного отдела вместе со старшим руководством формулирует общий план действий в области обучения и повышения квалификации персонала.

Ответы на следующие вопросы могут быть полезны.

К чему стремится наша организация в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Каковы предпосылки для успешного достижения этих целей, которые должны соответствовать квалификации сотрудников нашей организации? Какие знания, навыки и способности отсутствуют у наших сотрудников? Что нужно сделать, чтобы довести уровень подготовки персонала до задач, которые организация должна решить в ближайшее время?

1. Исследовательские задачи:

- сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала;

- анализ и обобщение полученных результатов.

3) Методические задачи:

- определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения;

- разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами;

- выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

- подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей;

- оценка эффективности обучения.

4) Организационные задачи:

- назначение ответственных за проведение обучения;

- подготовка соответствующих приказов и распоряжений;

- комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

- подбор преподавателей;

- подготовка помещений, в которых будет проходить обучение;

- решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных вопросов.

Ответственность за обучение персонала обычно разделяют HR-специалисты (психологи, сотрудники отдела обучения) и старшие менеджеры на разных уровнях. Когда руководители отвечают за определение потребностей в обучении, перевод персонала своего отдела на обучение и актуальность результатов обучения, специалисты по кадрам (отделы обучения) несут основную ответственность за подготовку и реализацию программ обучения для различных категорий персонала.^[2]

Так же стоит рассмотреть требования к технологии организации обучения персонала.

Для того чтобы технология организационного обучения обеспечивала надежное получение запланированных результатов, она должна отвечать следующим семи основным требованиям:

1.Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Соответствие технологии организации обучения, ее целей и задач философии и практике управления, реализуемым в данной организации.

2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи.

3. Обеспеченность процесса реализации технологии обучения всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.

4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию организации корпоративного обучения.

5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется технология организации обучения, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.).

6. Периодическая оценка эффективности технологии обучения и установленная практика внесения корректив по итогам оценки.

7. Заинтересованная поддержка работы по организации корпоративного обучения со стороны высшего руководства.

Как правило, основными документами, регулирующими процесс корпоративного обучения, являются «Концепция обучения персонала организации» и «График обучения персонала».

В системе управления персоналом «концепция обучения персонала организации» считается неотъемлемым элементом кадровой стратегии, поэтому она подлежит предварительному обсуждению с уполномоченными представителями владельцев, например, советом директоров. Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:

общие стратегические приоритеты в области организации обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);

перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;

финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.

Концепция служит долгосрочной целевой программой (на срок от 3 до 5 лет), содержащей в основном прогнозную информацию. Она подлежит более позднему уточнению в документах по оперативному планированию.

Второй документ - «Программа дополнительной подготовки персонала», дифференцированная по структурным подразделениям. Для разработки и использования этого документа необходимы следующие требования:

документы разрабатываются службой персонала на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;

документы отражают определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;

документы содержат информацию о конкретных сотрудниках подразделения, которые в плановом квартале должны пройти обучение, о его формах, месте проведения, сроках начала и окончания, контрольных мероприятиях;

проекты документов согласовываются с руководителями соответствующих подразделений и, после утверждения их вице-президентом по персоналу, приобретают директивный характер;

внесение в утвержденные документы каких-либо изменений по инициативе руководителей подразделений допускается только по согласованию со службой персонала.

Чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в качестве основного приоритета, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных сотрудников.

Рассмотрим основные преимущества, получаемые организацией в

результате обучения персонала:

Обучение сотрудников позволяет организации более эффективно решать проблемы, связанные с новыми областями бизнеса, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) персонала, снижение затрат и снижение затрат, снижение травматизма и т. д.).

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

Улучшить способность персонала адаптироваться к меняющимся социально-экономическим условиям и потребностям рынка.

Таким образом, организация увеличивает ценность доступных ей людских ресурсов.

Благодаря обучению вы можете поддерживать и распространять основные ценности и приоритеты вашей корпоративной культуры, а также продвигать новые подходы и стандарты поведения, которые поддерживают вашу корпоративную стратегию.

Преимущества обучения для сотрудников:

Гарантированная занятость. Сотрудники со многими навыками более востребованы, потому что они могут адаптироваться к меняющемуся характеру работы. Развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять различные задачи в этой организации.

Рабочий потенциал. Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе.

Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.

Мотивация и удовлетворение от работы. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

1.2. Определение потребности в обучении персонала

Необходимость развития компаний в условиях глобализации экономики, повышения их конкурентоспособности, роль персонала во главе с менеджерами в решении этих задач, дефицит высококвалифицированных специалистов на рынке труда, заставляет руководство компаний уделять серьезное внимание проблеме профессионального развития персонала в рамках собственной организации.

Рассмотрим цели и основные методы определения потребности в обучении персонала, которые приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Уровни, цели и методы определения потребности в обучении персонала.

Уровень возникновения	Цели	Методы выявления
Компания	Определить, где в компании необходимо обучение. Установить требования к знаниям и навыкам, исходя из целей, задач, бизнес-планов. Сравнить показатели эффективности и качества с ожиданиями. Руководить персоналом и планами преемственности, включая аудит персонала, в процессе которого определяются основы знаний/навыков имеющихся сотрудников	Оценить климат обучения в компании. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании, планов ее дочерних организаций, планов структурных подразделений. Общая диагностика проблемных зон компании и отдельных ее структурных подразделений. Анализ внешней среды. Участие в подготовке решений руководящих органов компании и их анализ. Аудит персонала Изучение опыта других компаний
Работа (задача)	Определить, каким должно быть содержание обучения. Для деятельности индивидуумов определить результаты/стандарты выполнения, задачи, решаемые для их достижения, и знания, навыки, поведение и установки, необходимые для успешного завершения задачи	Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Опрос руководителей подразделений и сотрудников. Анализ плана технического обновления
Сотрудник	Определить, кто должен получить обучение и какое обучение им требуется. Используя оценки выполнения работы, определить знания/навыки, являющиеся причинами несоответствий выполнения работы. Собрать и проанализировать критические события. Руководить разработкой аналитических опросов потребностей в обучении	Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников. Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации). Анализ результатов оценки (аттестации) работников. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Опрос руководителей подразделений и сотрудников. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри компании (планирование карьеры)

1.3. Виды и формы дополнительного обучения

Внутрикорпоративное обучение отличается многообразием видов и форм. В курсовой работе обобщены и классифицированы виды и формы внутрикорпоративного обучения (ВКО). Обобщенная и уточненная классификация видов ВКО представлена в Таблице 2.

Таблица 2. Классификация видов внутрикорпоративного обучения.

Признак классификации	Виды обучения
Характер обучения	Профессиональная подготовка новых кадров; Повышение квалификации; Профессиональная переподготовка.
Целевая аудитория	Обучение вновь принятых сотрудников; Специалисты с опытом работы; Руководители с опытом работы.
Уровень возникновения потребностей в обучении	Обучение на ситуативном (индивидуальном уровне); Обучение на системном уровне; Обучение на стратегическом уровне.
Длительность обучения	Долгосрочное; Краткосрочное.
Место организации обучения	Обучение внутри компании; Обучение вне компании.
Место проведения обучения	Обучение вне рабочего места; Обучение на рабочем месте.
Режим обучения	С отрывом от работы; Без отрыва от работы.
Характер методов обучения	Традиционное; Инновационное.
Форма (метод) проведения обучения	Обучение с применением лекций; Обучение с помощью семинаров; Обучение с помощью деловых и ролевых игр, тренингов; Обучение с помощью наставничества, инструктажа; Обучение с помощью стажировки.
Возможность участия сторонних слушателей	Обучение в форме закрытых семинаров; Обучение в форме открытых семинаров, конференций.
Количество участников	Групповое; Индивидуальное.
Субъект, проводящий обучение	Обучение, осуществляемое приглашенными преподавателями; Обучение, осуществляемое внутренними преподавателями (традиционное, перекрестное обучение).
Обучение через консалтинг	Обучение с помощью - экспертного консультирования: - процессного консультирования; - обучающего консультирования.
Цели компании	Обучение, служащее целям интеграции; Обучение, служащее целям адаптации.
Назначение обучения	Поддерживающее (Традиционное); Кризисное; Опережающее (Интегрированное, совмещенное с организационным развитием).

О распространенности тех или иных методов обучения в России и на Западе свидетельствуют статистические данные:

Российские компании:

Модульное обучение – 83%

Дистанционное обучение – 37%

Наставничество – 78%

Рабочие группы – 60%

Метафорическая игра – 45%

Обучение методом «shadowing» – 1%

Обучение методом «secondment» – 1%

Обучение методом «buddying» – 5%

Обучение действием – 56 %

Западные компании:

Модульное обучение – 81%

Дистанционное обучение – 54%

Наставничество – 72%

Рабочие группы – 65%

Метафорическая игра – 15%

Обучение методом «shadowing» – 71%

Обучение методом «secondment» – 65%

Обучение методом «buddying» – 85%

Обучение действием – 70%

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника компании. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при разработке программы обучения. К выбору метода обучения следует подходить по разному - программы обучения различаются по сложности, стоимости, времени и продолжительности воздействия.

Хотя развитие технологий в будущем будет оказывать все большее влияние на учебные процессы, маловероятно, что удастся полностью устранить личные контакты человека с человеком. Это подчеркивает важность роли менеджмента в обучении персонала.

1.4. Специфика подходов внутрикорпоративного обучения персонала

Рассматривая специфику подходов внутрикорпоративного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения представлены в Таблице 3.

Таблица 3. Традиционное и интегрированное обучение

Содержание

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Таким образом, проанализировав направления внутрикорпоративного обучения, можно сделать вывод, что именно интегрированное играет инновационную преобразующую роль в деятельности компании, выступает инструментом организационных изменений, а, следовательно, необходимым условием ее стабильного и продолжительного существования.

Глава 2. Система внутрикорпоративного обучения «Завод НЕФТЕМАШ»

2.1 Общая характеристика организации «Завод НЕФТЕМАШ»

«Завод НЕФТЕМАШ» , создана в 1965 году, с численностью 500 человек, одна из компаний, входящих в «Уралмаш Нефтегазовое Оборудование Холдинг» (ООО «Уралмаш НГО Холдинг») , являющимся крупнейшим отечественным производителем буровых установок для эксплуатационного и глубокого разведочного бурения.

Применяемые сегодня высокотехнологичные методы и современные материалы создали заводу имидж надежного партнера. Производство для нефтегазовой отрасли – ключевая тематика производства завода. В нынешней ситуации данное направление активно расширяется за счет спроса потребителей на нестандартные методы изготовления конструкций, с применением новейших отделочных материалов и оборудования. Мощный инжиниринговый центр, сочетающий уникальный опыт советской конструкторской школы и возможности разрабатывать современное высокотехнологичное оборудование с использованием инновационных решений - одно из главных конкурентных преимуществ « Завод НЕФТЕМАШ».

В зависимости от функционального назначения, транспортных схем, условий перевозки продукции, продукция предприятия есть как отдельно стоящая, так и трансформируемая при монтаже. Доставка на строительные площадки осуществляется железнодорожным, автомобильным транспортом.

Сегодня хорошо налажены и расширяются связи с проектными и научно-исследовательскими институтами. С 2006 года на предприятии внедрена и функционирует международная система качества ISO-9001 версии 2001.

Показателем надёжности предприятия является сотрудничество с такими предприятиями как: ОАО «Газпромнефть», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ООО «Наръянмарнефтегаз», ОАО «НГК «Славнефть» и многими другими нефтегазовыми компаниями.

«Завод НЕФТЕМАШ» сейчас занимает в своей отрасли в регионе одни из самых передовых позиций, т.к. производимая продукция соответствует высоким современным технологическим стандартам, конкурентная по цене, востребована потребителями, строго соблюдаются взятые на себя договорные обязательства.

Пройденный непростой путь трудовых побед, сохраненный и умноженный человеческий и ресурсный потенциал, динамика роста, позволяет с уверенностью говорить о достойном решении поставленных задач, надежном партнерстве, ответственном отношении к Заказчику.

2.2 Специфика организации корпоративного обучения персонала в организации «Завод НЕФТЕМАШ»

Рассмотрим систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников «Завод НЕФТЕМАШ», которая внедрена в соответствии с требованиями системы менеджмента качества на основе требований ISO 9001:2008, API Spec Q1 и действующего законодательства РФ для повышения эффективности использования персонала предприятия.

Обучение реализуется по направлениям деятельности в соответствии со стратегией развития компании и плана обучения на год, который разрабатывается и утверждается при составлении годового бизнес-плана. Реализация программ и планов обучения осуществляется при условии необходимого финансирования процесса. Приоритетные задачи по организации обучения, программы, планы определяют руководитель компании и руководители подразделений по направлениям своей деятельности.

Основными видами образовательных программ являются: повышение квалификации, предаттестационная подготовка, семинары, стажировки, инструктажи, а так же внеплановое обучение по производственной необходимости. Подразделением, организующим составление плана обучения персонала, организующим и координирующим обучение работников в « Завод НЕФТЕМАШ» - Департамент по персоналу.

2.2.1 Оценка потребностей в обучении работников и формирование плана обучения

Потребность в обучении персонала определяется в соответствии с целями и задачами подразделения на следующий календарный год, а также:

1) Функциями работников и уровнем выполнения данных функций, планом по подбору персонала;

2) Внедрением новой техники, новых технологий и программных продуктов;

3) Необходимостью аттестации персонала в Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору;

4) Перечнем программ обязательного обучения работников в соответствии с

требованиями нормативных актов Российской Федерации;

5) Требованиями нормативной документации СМК, применяемой на предприятии;

6) Перечнем программ обязательного обучения работников в соответствии с требованиями заказчика и/или при необходимости, обучение, проводимое заказчиком;

7) Результатами оценки персонала.

Руководители подразделений определяют основные направления развития обучения и аттестации работников своего подразделения, исходя из наличия у них необходимых компетенций для выполнения трудовых функций, учитывая технические требования заказчика оборудования, направляют сводную заявку на обучение от своего подразделения в Департамент по персоналу до 15 ноября ежегодно.

Департамент по персоналу на основе анализа поданных заявок и потребности в обучении кадрового резерва, производит оценку заявок на соответствие утвержденным лимитам и производственной необходимостью данного вида обучения. Осуществляет мониторинг рынка образовательных услуг в регионе с целью предварительного определения поставщика образовательных услуг, формирует проект сводного годового плана потребности обучения в организации до 30 ноября ежегодно.

Департамент по персоналу на основании сводного годового плана потребности в обучении формирует проект сводного годового плана обучения по форме, установленной ЛНА по формированию годового бизнес-плана. По результатам защиты бизнес-плана проект сводного годового плана потребности обучения в компании может быть скорректирован.

План обучения персонала компании утверждается Генеральным директором.

2.2.2 Реализация плана обучения

В соответствии с утвержденным планом обучения руководителями подразделений подаются заявки в Департамент по персоналу непосредственно за месяц до даты начала обучения.

В соответствии с утвержденным планом обучения Департамент по персоналу организует заключение договоров на оказание образовательных (или консультационных) услуг, либо организует внутрифирменное обучение. Финансирование обучения работников компании осуществляется в соответствии с установленным на предприятии порядком и в рамках утвержденного бюджета.

После завершения подготовительных мероприятий, но не позднее, чем за 3 рабочих дня до начала обучения, Департамент по персоналу производит подготовку распорядительного документа о направлении на обучение.

Распорядительный документ о направлении на обучение должен содержать информацию о сроках, тематике, месте проведения обучения, наименование поставщика образовательных (или консультационных) услуг и список работников, направляемых на обучение.

Внутрифирменное обучение проводится в соответствии с учебной (консультационной) программой, утвержденной руководителем компании на основании распорядительного документа в порядке, определённом соответствующим распорядительным документом.

При организации внутрифирменного обучения (в том числе по направлениям СМК) в распорядительном документе вместо информации о наименовании поставщика образовательных (или консультационных) услуг указывается ФИО и должность преподавателя.

2.2.3 Оценка результативности обучения

Оценка результативности обучения персонала заключается в сопоставлении полученных результатов проведенного обучения с запланированными целями обучения, выявлении недостатков в обучении и проведении корректирующих мероприятий.

Поставщик образовательных (или консультационных) услуг оформляет документы, подтверждающие успешное (неуспешное) прохождение обучения (свидетельство, сертификаты, дипломы, протоколы, удостоверения и др.), и передает их в Департамент по персоналу в срок, установленный договором.

Департамент по персоналу на бумажном носителе или в электронном виде направляет участникам обучения (кроме обучения, установленного в обязательном порядке в соответствии с требованиями нормативных актов Российской Федерации) Лист оценки программы обучения.

Заполненный Лист оценки программы обучения передается работником в Департамент по персоналу в течение двух рабочих дней после окончания обучения.

Результативность обучения работника оценивается непосредственным руководителем работника в течение 3 месяцев после обучения, путем заполнения Листа оценки программы обучения.

Если непосредственный руководитель, оценивающий эффективность применения полученных сотрудником знаний в процессе работы придет к выводу, что работником допускаются ошибки в работе по темам обучения, не в полной мере выполняются трудовые функции и это сказывается на качестве его работы, то он проводит внеочередной (повторный) инструктаж, если обучение проводилось самим руководителем, или, если обучение производилось с привлечением сторонней организацией составляет Листок несоответствия по итогам обучения.

Департамент по персоналу организует проведение консультаций или повторного обучения с привлечением необходимых специалистов или сторонних организаций с целью подготовки работника по вопросам Листка несоответствия по итогам обучения либо принимает другие меры по рекомендации руководителя работника, в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

2.2.4 Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации

Для подготовки работников в «Завод НЕФТЕМАШ» предусматриваются следующие виды обучения:

- инструктаж;

- стажировка;

- обязательное обучение в соответствии с требованиями нормативных актов Российской Федерации;

- повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих, планируемых или состоящих в кадровом резерве;

- внеплановое или оперативное обучение, реализуемое вне плана обучения в соответствии с потребностями производственной необходимости.

Инструктаж проводится со всеми работниками по планам и программам и в порядке, определяемом руководителем предприятия. При проведении инструктажей следует учитывать специфику специальных планов и программ, а также требований СМК. Инструктажи могут подразделяться на: вводный, первичный, повторный, внеплановый, целевой.

Вводный инструктаж проводится:

- со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы по данной профессии и (или) должности;

- с учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику.

О проведении вводного инструктажа делается запись в журнале регистрации инструктажей по виду обучения, с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего. Журнал хранится в каждом структурном подразделении.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится индивидуально:

- со всеми вновь принятыми на работу;

- с переводимыми в другое подразделение компании;

- с работниками, выполняющими новую для них работу;

- со студентами и учащимися, прибывшими на практику.

Повторный инструктаж проводится с работниками в случаях, предусмотренных нормативными актами Российской федерации, локальными нормативными актами и организационно-распорядительной документацией компании по правилам, разработанным для проведения первичного инструктажа на рабочем месте.

Внеплановый инструктаж проводится:

- при введении в действие новых или изменении законодательных и иных нормативных правовых актов, содержащих, например, требования охраны труда, а также инструкций по охране труда, СМК и др.;

- при нарушении работниками требований охраны труда, если эти нарушения создали реальную угрозу наступления тяжких последствий (несчастный случай на производстве, авария и т.п.);

- по требованию должностных лиц органов государственного надзора и контроля;

- при перерывах в работе (для работ с вредными и (или) опасными условиями - более 30 календарных дней, а для остальных работ - более двух месяцев);

- по решению работодателя (или уполномоченного им лица).

Целевой инструктаж проводится при выполнении разовых работ, при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и работ, на которые оформляются наряд-допуск, разрешение или другие специальные документы, а также при проведении в организации массовых мероприятий.

Конкретный порядок, условия, сроки и периодичность проведения всех видов инструктажей по охране труда работников отдельных отраслей и организаций регулируются соответствующими отраслевыми и межотраслевыми нормативными правовыми актами по безопасности и охране труда, а также локальными нормативными актами и организационно-распорядительными документами, в том числе по СМК.

Проведение инструктажа по обязательным видам обучения, установленным в соответствии с требованиями нормативных актов Российской Федерации, осуществляется лицом, ответственным за обеспечение данного вида обучения в структурном подразделении.

О проведении всех видов инструктажей (за исключением инструктажа по СМК) делается запись в журнале регистрации инструктажей по виду обучения, с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего. Журнал хранится в каждом структурном подразделении

Осведомленность работников в области СМК, в том числе о значимости и важности действия персонала, а также в отношении вклада, вносимого в обеспечение целей в области качества, достигается путем доведения политики в области качества до каждого работника, путем непосредственного их ознакомления с ее текстовым содержанием, в порядке, установленным в компании, а также регулярного (планового) проведения инструктажей непосредственными руководителями, либо работниками дирекции по качеству один раз в год по разработанным методическим рекомендациям, и внеочередного (внепланового), при изменении процессов СМК, с оформлением записи в журнале о проведении инструктажа.

Степень осведомленности персонала в области СМК определяется путем среза знаний по итогам проведенного обучения в виде непосредственного опроса при проведении внутреннего аудита либо тестирования. Опрос или тестирование может проводиться в порядке, определенном организационно-распорядительным документом.

Стажировка является одним из видов обучения и осуществляется в целях формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Организация стажировки регламентируется распорядительными документами.

Для организации устанавливаются следующие основные виды повышения квалификации руководителей и специалистов:

- самостоятельное обучение работников (самообразование);

- обучение на курсах «Завод НЕФТЕМАШ» (внутрифирменное обучение);

- обучение в учебных центрах, специализированных и других учебных заведениях;

- стажировка (для вновь принятых специалистов)

При направлении на обучение в учебных центрах, специализированных и других учебных заведениях (за исключением обязательного обучения) с работником заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, порядок и условия заключения которого устанавливаются регламентирующим документом (приказом).

2.2.5 Организационные вопросы обучения

Организация обучения на предприятии (внутрифирменное обучение) осуществляется преподавателями как из числа специалистов организации, имеющих опыт работы по данной специальности не менее одного года и назначенных приказом, так и преподавателями из числа привлеченных специалистов.

Обучение осуществляется по учебным программам. Учебные программы разрабатываются специалистами предприятия совместно со специалистом Департамента по персоналу и утверждаются руководителем «Завод НЕФТЕМАШ».

Организация работы по обучению руководителей и специалистов оформляется приказом (распоряжением) по предприятию.

Приказом (распоряжением) определяются:

- цели, задачи и программы обучения;

- сроки, место и время проведения занятий;

- преподавательский состав и список слушателей;

- лица, ответственные за обучение.

Направление работников на обучение в сторонние организации осуществляет Департамент по персоналу на основании годового плана обучения либо в соответствии с потребностями производственной необходимости вне плана обучения по заявкам подразделений , с указанием ФИО сотрудников по приказу руководителя.

В соответствии с требованиями заказчика оборудования к персоналу, Департамент по персоналу обеспечивает подготовку и переподготовку работников предприятия по программам, указанным заказчиком и/или при необходимости, организует обучение, проводимое заказчиком.

Лицам, успешно закончившим обучение в количестве 32 часов и более, вносится соответствующая запись в личную карточку (форма № Т-2) в электронном виде. Департамент по персоналу в Программе 1С УПП ведет реестр данных о прохождении обучения, подготовка и переподготовки руководителей и специалистов. Другие виды обучения, фиксируются в журналах и протоколах.

Организация и проведение обучения (инструктажа) по СМК, а также ведение документации по обучению СМК, осуществляются при подготовке всех категорий работников. Все вопросы и учебные (консультационные) планы (программы) по обучению работников СМК согласовываются с руководителем дирекции по качеству. Инструктажи по СМК с подчиненными работниками проводят непосредственные руководители структурных подразделений.

2.2.6 Результаты и развитие

Значимым результатом функционирования системы является:

-наличие компетентного персонала;

- улучшение эффективности работы персонала;

-обеспечение применения новых компетенций в рамках реализации стратегии кадрового резерва;

- максимально эффективное использование существующего персонала для выполнения задач, стоящих перед компанией;

- снижение текучести руководителей и специалистов за счет формирования лояльности сотрудников, путем повышения профессионального уровня в соответствии с целями развития компании;

- минимизация потери, связанные с адаптацией новых работников.

Основными показателями эффективности системы являются (Рис.2) :

Рисунок 2

2.2.7 Ответственность

Ответственность за обеспечение функционирования и развития системы обучения, подготовки и переподготовки работников «Завод НЕФТМАШ» несет директор департамента по персоналу. Ответственность за планирование, организацию и проведение обучения, подготовки и переподготовки работников несет начальник отдела развития и кадрового резерва. Ответственность за полноту подачи заявок на обучение к годовому плану несут руководители по направлению деятельности. Руководитель структурного подразделения несет ответственность за:

- несвоевременную подачу заявок на обучение;

- несоблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий на основании распорядительного документа;

- несвоевременное предоставление в Департамент по персоналу Листов оценки программ обучения;

- несвоевременное предоставление в ДП Листков несоответствия по итогам обучения.

Глава 3. Рекомендации по улучшению системы внутрикорпоративного обучения «Завод НЕФТЕМАШ»

Современное предприятие является сложным организационным образованием, обладающим наряду с общими, специфическими чертами, которые необходимо учитывать при организации управления ею. Одной из главных черт выступает ее нацеленность на развитие. В современном экономическом мире продолжительность жизни компании, ее конкурентоспособность во многом зависят от ее адаптивности к внешней среде, способности внедрять инновации, осуществлять организационные изменения, продуманно управлять собственным развитием. Это, в свою очередь, зависит от профессионализма управленцев, квалификации всего персонала, высокой степени его сплоченности и ориентации на достижение общих целей и стратегии развития компании, от его способностей и стремления к собственному развитию.

Для усовершенствования системы внутрикорпоративного обучения и повышения общего состояния, корпоративной оценки уровня знаний на предприятии, можно дать следующие рекомендации:

- ввести метод командирования для обмена опыта со специалистами других участков.. Такой метод может принести свои плоды после нескольких переводов в различные филиалы. Сотруднику дается возможно получить новый технологический запас знаний, освоить новые программы неприменяемые в его отделе и познакомится с новыми людьми. Руководителю отдела, возможность подчеркнуть личностные качества сотрудника, новых норм поведения и принятия решений. Для двух органов управления такая форма обучения будет полезна и выгодна.

- приглашение в компанию специалиста по прогнозированию результатов и процессов обучения на определенном этапе работы специалиста. Иными словами, данный человек должен отвечать за постоянное поддержание обратной связи и нестандартного видения ситуации. Такой специалист помогает добиться максимальной степени комфорта в коллективе путем преподнесения информации в рабочих моментах.

Заключение

Исследование показало, что без развития персонала, без существенного повышения компетентности и улучшения деятельности нанятых управленцев и других работников невозможно добиться стабильного функционирования и развития компании. Формирование навыков и умений, необходимых менеджерам и другим сотрудникам предприятия в условиях постоянных организационных изменений, должно происходить непрерывно и целенаправленно. Одним из важных и основных инструментов профессионального развития сотрудников является внутрикорпоративное обучение. Процесс внутрикорпоративного обучения, будучи встроенным в процесс организационных изменений, призван помочь ее работникам осознать необходимость постоянных изменений, инноваций, обеспечить их обучение и развитие, подготовку к организационным изменениям, исходя из будущих перспектив развития компании. При этом каждая компания должна решать вопрос о создании собственной системы внутрикорпоративного обучения персонала с учетом собственной стратегии, специфики бизнеса и возможностей. В ходе работы было раскрыто содержание понятия внутрикорпоративное обучение. В научной литературе и на практике внутрикорпоративное обучение рассматривается как процесс, система, схема организации подготовки взрослых, совокупность видов обучения. Внутрикорпоративное обучение может рассматриваться и в широком (подготовка персонала, осуществляемая как внутри компании, так и за ее пределами), и в узком смысле слова ( подготовка персонала внутри предприятия). Можно сделать вывод о том, что крупные компании при современных условиях осознают преимущества внутрикорпоративного обучения персонала, осуществляемого на территории предприятия.

Была достигнута главная цель, а именно азработка рекомендации по улучшению системы внутрикорпоративного обучения предприятия «Завод НЕФТЕМАШ».

Изучение корпоративного обучения персонала необходимо для четкого составления плана предприятия на долгие годы, необходимость такого обучения растет и пути его усовершенствования развиваются с каждым годом.

Список литературы

1. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. - М: ТК Велби,

Издательство Проспект, 2010. - 444 с.

2. Дрофа В.В. Управление персоналом научно -производственных

организаций

3. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ,

2010. - 1104 с.

4. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика.

Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.1

5. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие.

Издательство: Директ-Медиа, 2015

6. Мацусита К. Принципы успеха / Коносуке Мацусита; пер. с англ. М.:

Альпина Бизнес Букс, 2008. - 126 с.

7. Савина М. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные

компетенции, лидерство, коммуникации. Издательство: Альпина Паблишерз,

2016

1. Савина М. Развитие потенциала сотрудников : профессиональные компетенции, лидерство,

   коммуникации. Издательство: Альпина Паблишерз, 2016 ↑

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. -

   М.: ЮНИТИ, 2012. - 239 c. ↑