Мотивация персонала в условиях неопределенности»

Содержание:

Введение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.

Условия рыночной экономики требуют от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.

Проблема исследования заключается в том, что каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива, стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному руководителю выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Вопрос мотивации труда продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.

Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.

Анализ доступной литературы показал, что этот вопрос достаточно освещен, но требует дальнейшего совершенствования и разработки.

Все это обусловило актуальность темы исследования.

Цель курсовой работы – изучить теоретические аспекты неопределенности, провести анализ системы мотивации персонала современной организации и разработать рекомендации по ее совершенствованию в условиях неопределенности.

На основе цели были сформулированы следующие задачи:

- изучить общий подход к управлению современной организацией;

- изучить  понятие «материальная и нематериальная мотивация»;

- выделить задачу и методы мотивации персонала организации в условиях неопределенности.

Предметом исследования является процесс решения проблемы повышения мотивация персонала в условиях неопределенности. Объект исследования – система мотивации персонала.

Для решения поставленных задач в работе использовались следующие методы научного исследования: теоретический анализ и обобщение научно-методической литературы; анализ статистических данных.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивация персонала организации

Общий подход к управлению современной организацией

Существующие различия в правовых формах современных организаций обусловливают различный подход к их управлению. Между правовой формой организации и способом управления нет прямой связи. Их корреляция вытекает из специфических особенностей функционирования организации. Как правило, менеджер в своей работе ориентируется не только на юридический статус своей организации, сколько на объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и численность персонала.

При управлении обычно учитывается специфика организации и ее численный состав. Так, при управлении предприятием особое внимание уделяется контактам между людьми и психологическим аспектам управления персоналом.

Современные организации отличаются повышенной степенью адаптивности к изменениям среды функционирования. Для успешной работы они должны иметь вариабальную структуру, т.е. при изменении внешних условий быстро осуществлять структурные изменения.

Следует отметить, что при изменении структуры организации ее правовая форма может не изменяться. При изменении структуры организации, как правило, необходимо менять систему управления, что вызывает сбои в работе, требует некоторого времени на перестройку системы взаимодействия управляющих и управляемых подсистем, составляющих организацию.

Состояние организации характеризуется совокупностью определяющих параметров, которые с течением времени подвержены изменениям, обусловленным влиянием окружающей среды. Пи функционировании организации, возможно, целенаправленно изменять ее состояние с помощью систем управления, синтез которых осуществляется на основе разнообразных, достаточно хорошо разработанных подходов и теоретических концепций.

Система управления организацией в практических приложениях может оказаться неработоспособной в силу целого ряда причин. Поэтому при анализе организации рассматривать ее практическую работоспособность, которая оценивается такими характеристиками, как устойчивость и качество (практическая работоспособность в переходном режиме).Для определения этих характеристик широко используются математические методы. В частности, они применяются для построения моделей функционирующих организаций в условиях неопределенности. Математический аппарат, применяемый для анализа систем управления организацией достаточно хорошо разработан и отличается универсальностью.

Управление организацией осуществляется с какой-либо целью, которая называется миссией организации и реализуется различными критериями или в формализованном виде как функционала качества. Минимизацией или максимизацией функционала качества определяются оптимальные параметры организации.

Конкретной практической реализацией общей концепции синтеза системы управления организацией может служить система управления, являющаяся неким развитием известной «системы участия».

«Системы участия» появились в середине ХХ века, когда после второй мировой войны капитализм переживал бурный этап своего развития. В основном изменения коснулись эволюции отношений собственности. Без этого было бы невозможно быстрое социально-экономическое и научно-техническое развитие западного общества.

На современном этапе повышенный интерес к «системам участия» объясняется желанием предпринимателей сохранить социальный мир внутри организации и повысить ее экономический успех. Современные программы участия охватывают не отдельные категории персонала организаций, а всех работников независимо от их функций и уровня ответственности. Обычно выделяют три основные формы участия персонала в предпринимательской деятельности: участие в прибылях, собственности и управлении. Каждая форма может применяться автономно, но наибольший эффект достигается при их комплексном использовании.

Участие персонала в прибылях. При использовании этой системы доход работника состоит из двух частей - постоянной и переменной. Постоянная часть - это основная заработная плата. Переменная – дополнительная часть выплат, которая зависит от деятельности организации. Для постоянного поддержания необходимого уровня мотивации персонала эта часть должна составлять не менее 20% их дохода. На практике сложно определить корреляционную зависимость увеличения балансовой прибыли организации и вклада конкретного работника. Поэтому вводятся системы поощрения, связанные с конкретным результатом производственной деятельности: снижением издержек, экономией, ростом выработки и т.д. Примером такой системы может служить японская система поощрения рабочих за рационализаторские предложения, результаты которых являются известными функциями производительности труда. Таким образом, системы участия персонала в прибылях являются аналогом систем его участия в результатах.

Целесообразно распространить практику «отложенных премий» не только на руководящий управляющий персонал, но и на всех работников организации, так как они являются составляющими единой функциональной системы. Таким образом, делается попытка более полно учесть вклад всего персонала в успех организации в долгосрочном плане. Такие «отложенные премии» выплачиваются по истечении определенного срока с момента начала реализации проекта и варьируются в зависимости от промежуточного и конечного результатов.

Участие персонала во владении собственности. Стабильной заинтересованности в деятельности организации можно добиться участием персонала во владении собственностью. Идея превращения наемного работника в совладельца предприятия уходит корнями в теоретические изыскания утопического социализма. Владение акциями «своего» предприятия отличается от участия в прибылях кроме психологического аспекта еще и тем, что персонал наделяется статусом «владельца собственности», что в некоторых случаях может сыграть существенную роль. Это позволяет не только отождествлять интересы персонала и организации, но и инвестировать, личный капитал в производство. Инновационное развитие экономики объективно требует передачи хотя бы части прерогатив собственника лицам наемного труда, превращения их в совладельцев и соуправителей.

Участие персонала в управлении. Участие в управлении является одной из наиболее эффективных форм участия персонала в работе организации и осуществляется на уровнях различных функциональных подсистем- цехов, отделов и организации в целом. Эта форма управления реализуется различными комитетами и совещательными органами в управленческой структуре общества. Персонал допускается к обсуждению основных вопросов производства однако их участие ограничено законом. Это необходимо для того, чтобы исключить возможность определяющего воздействия персонала на принимаемые решения, остающиеся прерогативой профессионалов-управленцев. Весь персонал целесообразно привлекать для реализации функции контроля, нежели функции принятия решений, ибо лучший контроль – это самоконтроль. Повышение качества контроля достигается максимальным расширением полномочий персонала. В процессе принятия решений весь персонал желательно привлекать на этапе подготовки решений.

Участие персонала в управлении собственной организацией улучшает психологический климат, повышает качество и результативность труда, стимулирует развитие интеллектуального потенциала, т.е. повышает степень устойчивости и качество функционирования организации.

Для большинства руководителей и специалистов очевидно, что успешное развитие организации невозможно без активного участия в этом процессе всего персонала в течение жизненного цикла продукции предоставляемых услуг).

Активность как неотъемлемая составная часть трудового потенциала отдельного работника давно интересовала самых различных исследователей. Однако природа активности до сих пор недостаточно изучена. Именно активность является главной причиной достижения так называемой Х-эффективности – составной части общей эффективности организации, получаемой в результате улучшения мотивации труда^[1]. Термин Х-эффективность впервые употребил и ввел в экономическую и социологическую теорию Х.Лейбенстайн в работе «Теория фирмы».

Содержание термина подчеркивает сложность оценки влияния активности работников на экономические результаты деятельности организации, выбор состава и содержания управленческих решений, направленных на повышение активности работников. Следует учитывать также что активность отдельных работников может приносить и отрицательный эффект, если она направлена на достижение целей, отличных от целей организации. Так, сопротивление нововведениям в организации особенно велико, если оно исходит от наиболее активной части персонала, в основном формальных и неформальных лидеров организации.

Чисто административные методы в сочетании с элементами экономического стимулирования, на которые рассчитывают многие отечественные руководители, не обеспечивают вовлечения и активного участия всего персонала в деятельности фирмы. Более того, большинство отечественных руководителей не чувствует разницы в содержании понятий «мотивация» и «стимулирование персонала», что, безусловно, сдерживает темпы развития организаций, снижает общую эффективность деятельности организаций. В связи с этим поиск новых методов и форм мотивации и стимулирования персонала, отвечающих специфике сегодняшнего состояния российской экономики, особенно актуальна.

Под стимулированием понимают функцию управления, реализуемую через воздействие на поведение работника определенного набора благ (стимулов), получить которые работник может только при условии выполнения определенных действий. Именно об этом писал еще А.Смит, и из этого исходил Ф.Тейлор, разрабатывая принципы сдельной оплаты труда. Заработная плата, премия- вот те блага, которые работник сможет получить при выполнении определенного алгоритма операций. Стимулирование – это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) потребностям работника.

Мотивация (в теории управления иногда используется термин №мотивирование») – функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей си соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации. Главная цель мотивации производственного персонала в организации – повышение трудовой активности и результативности труда, достижение ответственного отношения к качеству результатов туда со стороны всех работников организации.

Термин «мотивация» нередко используется специалистами вместо терминов «внутренняя мотивация» или «мотивированность», которые можно определить как внутреннюю функцию, регулирующую поведение человека или группы людей и представляющую собой сложную систему мотивов (внутренних побудителей к совершению определенного действия) с иерархической структурой и многообразными взаимосвязями между составляющими ее элементами.

Различая понятия «стимулы» и «мотивы», важно понимать, что стимулы как побудительные причины могут действовать лишь посредством превращения их в мотивы деятельности.

Особенно сложно изменить внутреннюю и групповую мотивации работников. Мотивы деятельности как правило, не осознаются человеком и всегда связаны с его стремлением удовлетворить определенные потребности, которые невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности определяют мотивы поступков и действий людей. Внутренняя мотивация выступает движущей силой, которая на основании объективных (потребностей) и субъективных (знаний, чувств, воли) факторов активизирует поведение человека для достижения определенной цели. В связи с этим активность может рассматриваться как обобщенная оценочная характеристика трудового поведения и как объект в подсистеме мотивации персонала.

Благодаря активности, работники становятся лидерами в области обеспечения качества, достигают высоких трудовых показателей перевыполняют нормы выработки (обслуживания), экономно расходуют материальные ресурсы, выполняют производственные задания с меньшими затратами труда. Повышение активности способствует превращению деятельности в самодеятельность, источники которой лежат в системе потребностей и целей самого субъекта. Активность. –это, прежде всего, свободная деятельность, в которой развито субъективное начала, ярко выражены эмоциональность, сознательность, организованность. Деятельность подобного рода не навязана социальному объекту, а внутренне необходима ему. В противоположность этому пассивность- такое состояние деятельности, которое характеризуется слаборазвитой субъективной стороной и (или) негативным отношением субъекта к деятельности. Пассивная деятельность вызвана внешними обстоятельствами, не является внутренне необходимой для субъекта. Это такая деятельность, в которой человек не столько действует, сколько вынужден действовать.

Структура системы оценочных показателей активности персонала в организации показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура системы оценочных показателей активности персонала

При проведении оценки необходимо, прежде всего, разграничить трудовую и производственную активность работников. Первая направлена на выполнение и превышение установленных работнику заданий, на совершенствование его собственной трудовой деятельности. Производственная активность работника выходит за рамки его рабочего места, закрепленных за ним функций и направлена на совершенствование кооперативных связей работника, всего производственного процесса организации, в целом.

На активность работника, в первую очередь, влияет уровень его вовлеченности (включенности) в общую деятельность. Термин включенность», характеризующий степень соответствия личных целей работника целям организации, появился в отечественной социологической литературе раньше, чем «вовлеченность». Однако, учитывая, что содержание термина «вовлеченность» акцентирует внимание исследователя на усилиях руководства по привлечению работников к решению производственных проблем, а термин «включенность» - на собственных усилиях работника, то применение термина «вовлеченность» применительно к функции управления «мотивация» представляется более обоснованным.

Любая организация, включая человека с его социальной и культурной системой, предъявляет ряд требований к нему, его поведению, способностям. Работник должен принять нормы, ценности организации. Это - необходимое условие его управляемости, возможности регулировать его поведение, направлять его на общие цели. Чем в большей степени человек принимает эти ценности и нормы, тем выше его готовность и способность следовать целям организации. Будучи «вовлеченным» в организацию, работник воспринимает цели организации как собственные. Это создает предпосылки для мотивации активной трудовой деятельности и формирует необходимое отношение к труду.

Руководителю, специалисту или рабочему трудно проявить высокую активность, если они не знают или нечетко себе представляют цели и задачи организации. Работники, личные цели которых не совпадают с целями организации, занимают пассивную позицию. Вовлекая работников в деятельность по управлению организацией, руководство формирует новый тип управленческих отношений, призванных превратить всех работников в активных участников совершенствования производственных процессов, объединяя цели деятельности работника с целями организации.

К другим ключевым факторам, влияющим на активность работников, относятся : мотивационный потенциал и пассионарность работников. Термин «мотивационный потенциал» отражает внутреннюю готовность работника к активной деятельности по достижению текущих= и перспективных целей, установленных для него руководством или владельцами организации. Термин «пассионарность», введенный Л.Н.Гумилевым, отражает эмоциональное восприятие работником процесса и результатов своей деятельности, удовлетворенность работника своей ролью в организации. Именно пассионарность, главным образом, способна порождать отрицательные эффекты от активной деятельности. Пассионарность «не имеет отношения к этическим нормам, однако легко порождает подвиги и преступления, творчество и разрушение, благо и зло, исключая только равнодушие…». Пассионарность может характеризовать состояние не только одного человека, но и группы людей. При этом именно в пассионарном состоянии группы работников могут добиваться выдающихся результатов.

Несмотря на различия в природе и проявлениях, мотивационный потенциал и пассионарность могут быть оценены практически по одним и тем же показателям, приведенным на нижнем уровне рисунка 1. Певые шесть из них характеризую уровень удовлетворенности работников существующим положением, два последних- уверенность в будущем. Естественно, что при оценке мотивационного потенциала учитываются мнения работников, основанные на их критическом, рациональном восприятии действительности, а при оценке пассионарности – эмоциональные оценки работников.

На практике для проведения оценки активности персонала в малых и средних организациях предпочтительнее использовать методы сплошного анонимного анкетирования персонала, в средних и крупных – выборочного опроса. Методы социологического опроса персонала в сочетании с анализом количественных показателей трудовой и производственной активности, таких как число предложений по улучшению качества от одного работника, число зарегистрированных случаев нарушения трудовой и (или) технологической дисциплины на одного работника, темпы роста производительности труда и т.п., позволяют достаточно полно и точно охарактеризовать активность персонала любой организации.

Систематическое проведение опросов и анализа производственной и трудовой активности, вовлеченности в организацию, мотивационного потенциала и пассионарности работников, в основе которых заложены различные методы оценки (идентификации) мотивов деятельности, позволяют осуществить переход от традиционных методов воздействия на трудовое поведение работников посредством материальных стимулов к новому типу мотивации, который может быть определен как корпоративно-идентификационная мотивация. Применение его может рассматриваться как эффективная возможность повысить трудовую активность и вовлеченность персонала.

Корпоративно-идентификационная мотивация- это новый уровень развития мотивации трудовой деятельности, предназначенный для достижения реальной готовности работников обеспечивать высокое качество результатов туда и необходимое отношение к труду в организации. Основные этапы работ по разработке, вводу в действие и развитию данного типа мотивации представлены на рисунке 2.

Первый этап, связанный с принятием руководством решения о переходе к новым формам мотивации, является важнейшим и решающим, именно он определяет дальнейший ход и эффективность последующих этапов работ.

Со второго этапа в работе должен принимать участие социолог или представитель специализированной консалтинговой фирмы для разработки и эффективной реализации состава и содержания мер и процедур, направленных на решение оценочных задач, поддержание и развитие высокой активности персонала.

Рисунок 2. Основные этапы работ

При рассмотрении рисунка 2 важно обратить внимание на существенную ограниченность управляющих воздействий на показатели «вовлеченность персонала и «пассионарность». Максимальный эффект от повышения уровня вовлеченности персонала в организацию достигается в самом начале работ, и дальнейший прирост этого показателя объективно ограничен масштабом производства и организационной структурой предприятия. Уровень пассионарности персонала в силу эмоциональной природы человека подвержен колебаниям и не может постоянно поддерживаться на максимальном уровне. Поэтому при разработке новых и уточнении действующих процедур мотивации и стимулирования особое внимание следует уделять мерам по повышению мотивационного потенциала работников и организации в целом.

При разработке новых и совершенствовании действующих процедур мотивации (этап 6 на рисунке 2) необходимо в них предусмотреть меры о доведению до сведения руководства организации мнения персонала о содержании действующей политики в области стратегических и тактических планах организации, ключевых принципах создания и функционирования организации и т.п.

1.2. Материальная и нематериальная мотивация

Согласно общим представлениям, сложившимся в данный момент, мотивационные факторы можно разделить на материальные и нематериальные. Сначала разберем материальные мотиваторы. Материальные мотивационные факторы можно условно разделить на две части – факторы, непосредственно выделяемы работнику и невосполнимые для компании, и факторы, которые связаны со статусом работника и остаются в собственности компании после ухода сотрудника.^[2]

К материальным мотивационным факторам, непосредственно выделяемым работнику и невосполнимым для компании, относятся:

• Потребность в материальном вознаграждении;
• Потребность в льготах и компенсациях.

К материальным мотивационным факторам, связанным со статусом работника и остающимся в собственности компании после его ухода, относится:

• Потребность в комфортных и безопасных условиях труда, отвечающих статусу человека в компании.

К нематериальным мотивирующим факторам относятся:

1. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации о результатах туда;
2. Потребность в социальных контактах, общении с обширным кругом людей;
3. Потребность во власти и возможности оказывать влияние на людей, желание руководить другими;
4. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности;
5. Потребность в разнообразии, стремление избегать рутины;
6. Потребность во внимании со стороны других людей, стремление к ощущению собственной значимости;
7. Потребность в самомотивации, желание самостоятельно решать сложные задачи;
8. Потребность в работе, наполненной смыслом и значением.

Основным на сегодняшний день, самым известным и, как правило, самым действенным мотивационным фактором является потребность работника в материальном вознаграждении, или желание иметь рабочее место с достаточно высоким размером заработной платы, льгот и надбавок, включая социальный пакет. Причем совершенно не обязательно данный фактор будет присущ всем сотрудникам организации. Размер материального вознаграждения должен соответствовать тем усилиям, которые тратит работник на выполнение данного вида работ. Причем желательно, чтобы представления о размере вознаграждения и социального пакета совпадали и у работника, и у работодателя. Определенным образом на представлениях работника о размере вознаграждения сказывается и уровень образования, и стаж работы, и уровень оплата коллег, занимающих аналогичные должности. Основные принципы материальной мотивации заключаются втом, чтобы работник знал, как и что необходимо делать для того, чтобы получить вознаграждение, и имел бы полную информацию о его возможном размере. Прозрачность и доступность понимания работником механизмов и правил, действующих при начислении вознаграждения, является не менее мотивирующим фактором, чем его размер. Кроме того, необходимо помнить о наличии обратной связи по итогам выплаты вознаграждения. Обратная связь помогает субъективно оценить адекватность размера выданного вознаграждения.

Правильным при оценке результатов, непосредственно влияющих на размер материального вознаграждения, является не оценка работника, а оценка его деятельности. Так, необходимо анализировать конкретные показатели работы – выполнение производственных заданий, плана продаж, показателей возглавляемого руководителем подразделения.

В существующей практике применения материальной мотивации применяются следующие понятия:

• Заработная плата;
• Премии;
• Надбавки;
• Доплаты;
• Выделение корпоративных средств связи;
• Выделение корпоративного автомобиля;
• Путевки;
• Предоставление служебного жилья;
• Предоставление кредитов из средств компании;
• Проезд и перелет за счет средств компании.

Отдельное внимание стоит уделит системе премирования на предприятии. Действующая налоговая система в Российской Федерации обязывает работодателя выплачивать премии работникам из прибыли предприятия. Собственники, в чьих руках находится прибыль, неохотно идут на расходы собственных средств. Опираясь на опыт работы предприятий, можно прийти к выводу, что разработка системы премирования является сложной задачей, но при правильной юридической разработке данного вопроса все затраты, связанные с премированием сотрудников, можно отнести на себестоимость продукции, товаров и услуг.

Одной из основных задач в разработке Положения о премировании служит правильное описание экономической составляющей выплат. Необходимо рассчитать степень влияния системы премирования на конечные результаты работы организации и увязать премирование сотрудников с показателями производительности труда, себестоимости продукции, рентабельности, выполнения плановых показателей.

Существуют различные подходы к премированию сотрудников, но суть системы премирования всегда должна включать следующие элементы:

1. Показатели премирования – четкие, понятные каждому работнику положения, определяющие уровень, которого необходимо достичь работнику для получении премии.
2. Уровень премирования – данный показатель определяет диапазон возможного премирования.
3. Шкала премирования – в данном пункте рассматриваются вопросы снижения размера премирования или его увеличения в зависимости от конкретных показателей деятельности работника или структурного подразделения.
4. Круг премируемых работников – определяет категории работников, подлежащих премированию при достижении определенных показателей.
5. Источники премирования и механизмы исчисления премиальной составляющей – данная статья определяет ,как, в какие сроки, с какой периодичностью, в каком виде и из каких источников работникам выплачивается премиальная часть.

Сложно встретить работников полностью удовлетворенными всеми аспектами своей работы. Скорее всего, что таких людей нет. Так или иначе, любой человек в различные периоды своей жизни сталкивается с проблемами, которые становятся для него тяжким грузом и мешают дальнейшему поступательному движению вперед как в личной жизни, так и в трудовой деятельности. Как правило, очень часто проблемы в личной жизни начинают мешать и на работе, редкий сотрудник может проявлять самообладание и выдержку для того, чтобы не переносить личное в общественное, и наоборот.

В настоящее время в большинстве организаций существуют два основных подхода к материальной мотивации персонала.

1. В первом случае руководство считает, что материальная мотивация должна сводиться к высокой заработной плате, которая подразумевает компенсации за пользование мобильной связью, автомобилем и другими благами на усмотрение работников.
2. Во втором случае мы видим развернутую в зависимости от уровня компании и внутренней фантазии руководителей систему различных бонусов и компенсаций, которая привязывается обычно к определенным ступеням карьерной лестницы.

В каждой из этих систем есть свои плюсы и минусы.

Рассмотрим первую систему. Обычно она является результатом бурного роста компании и несет в себе яд существенных недостатков. Основным моментом, который мешает назвать данную систему идеальной, является отсутствие в ней правил назначения размера самих компенсаций и бонусов. Как правило, такая система построена на личном мнении руководителя, и размер увеличения заработной платы в виде добавки на бензин или мобильную связь напрямую зависит от того, насколько грамотно работник может доказать руководителю необходимость увеличения заработной платы. Вторым существенным недостатком является отсутствие возможности контролировать данную систему выплат и учитывать расходы сотрудников, связанные с деятельностью по основной работе, и их личные траты. Например, в такой ситуации совершенно невозможно учесть расходы на мобильную связь. Таким образом, организация выделяет определенную сумму на связь сотрудников, но не знает ни адекватности ее размера, ни правильности ее использования. В такой ситуации при желании снизить расходы на мобильную связь или на ГСМ работодатель фактически залезает в карман работника и будет вынужден и полностью официальной схеме выплаты заработной платы известить работника об изменении существенных условий труда, но легко можно было бы пересмотреть если бы система компенсаций и размер компенсации за мобильную связь были бы регламентированы приказами и распоряжениями. В основном в таких ситуациях работники демотивируются и считаю эти изменения снижением заработной платы, а не уменьшением социального или компенсационного пакета.

Во втором случае ясность и прозрачность регламентированной системы имеют огромное мотивирующее значение для долгосрочной мотивации сотрудников. Ведь всегда, глядя на дорогой корпоративный автомобиль начальника департамента, любой сотрудник, как солдат, мечтающий стать генералом, думает о перспективах своей работы в компании и надеется когда-нибудь занять аналогичное положение. Но есть и очевидные подводные камни, которые могут быть заложены в данной системе.

Речь идет о мотивационном мошенничестве. Некоторые компании используют крупные бонусы по итогам года как мотивирующий фактор. Большие годовые бонусы, равные иногда нескольким годовым окладам, позволяют обеспечить компании длительную лояльность сотрудников и высокую степень мотивации, что в значительной степени снижает текучесть персонала и увеличивает производительность труда работников. В конце года, непосредственно перед выплатой годового бонуса, недобросовестные компании организуют массовое увольнение сотрудников или пересматривают систему и размеры выплаты таких бонусов. Очевидно, что такая политика является недальновидной и приводит к оттоку персонала и ухудшению имиджа компании как работодателя на рынке труда. Напротив, во многих компаниях России, подобные системы служат основным мотивирующим фактором и приносят компании огромные дивиденды, снижая текучесть персонала в долгосрочной перспективе. Это достигается путем ежегодной индексации бонуса по итогам года в зависимости от стажа работы.

Немного отойдем от традиционного в деловой литературе описания различных бонусов и компенсаций. Попробуем разобраться с тем, что должно предшествовать назначению бонусов и компенсаций. Для того чтобы бонусы и компенсации стали мотивирующим фактором, они должны быть направлены на удовлетворение насущных потребностей работников. Для определения таких потребностей существует мотивационный профиль.

Изучение мотивации сотрудников компании состоит из следующих этапов.

1. Постановка целей. На данном этапе проводится определение целей изучения мотивационного профиля. То есть необходимо определить, какие группы сотрудников являются ведущими, какие – ведомыми. От каких групп работников наиболее зависит достижение конкретного результата. Процесс изучения мотивации сотрудников должен начинаться с определения соответствия целей компании и мотивационных ожиданий работников.

Изучение мотивационного профиля сотрудников не имеет под собой никакого смысла без определения целей и миссии компании и определения уровня ожиданий компании от своих работников. Только сопоставление уровня мотивации сотрудников относительно поставленных задач может дать нам полное представление о необходимых структурных преобразованиях, глубине и силе воздействия на уровень мотивации работников для достижения ими установленной планки.

1. Изучение мотивационного профиля, как группового, так и индивидуального. На данном этапе проводится глубинный анализ потребностей отдельных групп и работников, который позволяет выявить настроение коллектива.

В настоящий момент существует два довольно простых подхода для определения уровня мотивации и мотивационных ожиданий сотрудника. Первый способ – беседа, или «разговор по душам», является старым проверенным методом, когда вы вызываете работника, и прямо спрашиваете его, чего он ждет и что ему надо для того, чтобы добиться желаемого результата. Как правило, в доверительном разговоре вы всегда можете выяснить и семейные проблемы, и мотивационные ожидания человека, получив, таким образом, картину его нынешнего внутреннего состояния.

Но в такой практике есть и свои недостатки. Первый из них- это достаточно большое количество времени, необходимое для беседы. Проводить такие беседы приходится с руководителями среднего звена, а в этой ситуации велика вероятность того, что работник может повести разговор по несколько неправильным направлениям с точки зрения управления. То есть вы можете получить закрытого собеседника, который будет «всем доволен». В другой ситуации может произойти беседа в форме «исповеди», т.е. за кучей проблем, которые накопились у данного человека, мы не сможем выяснить суть его мотивационного профиля. Также мы можем столкнуться с тем, что «Остапа понесло», т.е. сотрудник, попав на такое интервью, неправильно интерпретирует суть разговора и выдвигает заранее завышенные требования, неприемлемые для компании, но кажущиеся ему достаточно адекватными.

После таких бесед, даже если вы ничего не обещали сотруднику, он все равно находится в состоянии ожидания, и если ваши действия будут не адекватны его надеждам или значительно запоздают по срокам, то эффекта от такой мотивации тоже может не последовать. Как правило, данная технология приемлема в том случае, когда вы лично и довольно близко знакомы с работником и на сто процентов уверены в искренности и доверительности предстоящего разговора.

Второй, проверенный и достаточно информативный и надежный, способ определения мотивационного профиля своих сотрудников- проведение тестирования.

В наше время существует огромное количество методик, которые позволяют тем или иным образом построить мотивационный портрет трудового коллектива.

Но, как и все в нашей жизни, они имеют ряд достоинств и недостатков.

К достоинствам можно отнести легкость интерпретации полученного материала и соответственно возможность быстрого получения комплексной информации об интересующем вопросе. Тестирование позволяет охватить самые широкие слои работников, что особенно важно при наличии трудового коллектива численностью более ста человек. Имеющиеся в настоящее время тесты и методики позволяют проводить исследования мотивационного профиля по всем аспектам и направлениям и получать, и анализировать как индивидуальные, так и групповые результаты. Современные тесты сдержат достаточное количество «вопросов-провокаторов», которые способны выявить ответы с низкой долей искренности и помочь правильно выявить мотивационный профиль сотрудника, таким образом давая достаточно достоверный результат.

При разработке принципов системы мотивации в компании придется вспомнить труды знаменитого русского физиолога Павлова, связанные с изучением условных и безусловных рефлексов. Знаменитый ученый доказал, что при определенном наборе факторов можно заставить организм животного работать так, как нам необходимо в данный момент времени. Зажигается лампочка, и, независимо от того, дают собаке еду или нет, выделяется желудочный сок. То есть мозг животного реагирует на внешний раздражитель благодаря тому, что вслед за возникновением этого раздражителя всегда появлялась пища.

Конечно, не всегда можно напрямую переносить теорию рефлексов на теорию мотивации, но давайте задумаемся, насколько важно, например, для сотрудника осознание того, что по конкретным результатам труда он получит достойное, с его точки зрения, вознаграждения.

Руководителю службы персонала необходимо помнить прежде всего о главной цели компании – прибыли. То есть о воздействиях на трудовой коллектив, направленных на повышение уровня заинтересованности работников в конечных результатах. Причем на всех уровнях – от руководителя до уборщицы. Но при этом нет готового рецепта на все случаи жизни, когда мы ведем речь о мотивации. Поэтому необходимо знание ответов на большое количество вопросов, прежде чем мы можем говорить о применении каких-либо управленческих методов к конкретному работнику, чтобы, как в сказке, не оказать ему медвежью услугу.

Глава 2. Особенности мотивации в условиях неопределенности

Задача мотивации в кризисный период

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки, и реализации комплекса мер, направленных на:

                  обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;                 

мотивирование сотрудников на необходимые компании действия.

Ключевые методы мотивации персонала в условиях неопределенности

Предоставление информации. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы руководством для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

характеристику ситуации, в которой находится компания;

     наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

      запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

       программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Обеспечение лояльности сотрудников. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к политике компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний.

Создание дифференцированной системы вознаграждений. Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов.

К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам. А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста — лишь дополнение.

Кризисное состояние организации вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Однако такие различия наступают по достижению некоторого уровня материальных требований членов коллектива (минимума средств существования). Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одинаков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между организациями. Это ставит перед высшим руководством кризисной фирмы задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т.п.).

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации.

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1. ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);
2. создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);
3. расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;
4. четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;
5. обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);
6. расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

- участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

- гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);

- частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т.п.);

- гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявления руководителей, а системы пожизненного найма, не выдавливания пенсионеров и т.п.);

- гарантии по зарплате (все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зарплаты. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором. Для отдельных категорий работников федеральным законом могут быть установлены иные сроки выплаты заработной платы);

- скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в не денежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы).

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством изделий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков и т.п.

В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной системы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие слабости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную зависимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в условиях высокой неопределенности среды могут более четко описывать действительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты труда.

В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств расковывания творческих проявлений работников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле.

В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом российской ментальности. Принцип старшинства, используемый в политике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противостоит принципу заслуг в американских компаниях. Однако это не исключает эффективной комбинации таких подходов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практикуемая в фирмах США ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких формальных критериях и утвержденной процедуре ее проведения. В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работников проводилась обычно один раз в 3-4 года, что регламентировалось отраслевыми директивными документами (приказами по министерству, циркулярными письмами и т.п.). Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций (фирм) самостоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, т.е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой - позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к. без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятия заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капитала, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее. Персонал фирмы в современных условиях – это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Заключение

Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Рассмотрены и проанализированы материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые в современных организациях.

Рассмотрены ключевые методы мотивации, необходимые в кризисной ситуации. Для наших дней это чрезвычайно актуально.

На основе анализа литературы и реальных практических наблюдений можно сделать вывод, что, во-первых, не существует идеальной системы мотивации, а во-вторых, чаще всего, ей не уделяется достаточного внимания. Руководители, заинтересованные только в получении максимальной прибыли, часто забывают, что работники также заинтересованы в хорошем заработке, условиях труда и внимании к своей работе. А между тем, персонал любой фирмы является одним из основных факторов производства. И от того, насколько он будет удовлетворен своей работой, насколько он будет мотивирован на более высокие результаты, зависит успех и процветание компании.

Список литературы

1. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. - М: ТК Велби,

Издательство Проспект, 2010. - 444 с.

2. Дрофа В.В. Управление персоналом научно -производственных

организаций

3. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ,

2010. - 1104 с.

4. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика.

Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.1

5. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие.

Издательство: Директ-Медиа, 2015

6. Мацусита К. Принципы успеха / Коносуке Мацусита; пер. с англ. М.:

Альпина Бизнес Букс, 2008. - 126 с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Инфа-М,1997.

8. Чеботырь Ю.М. Оплата труда и ценообразование. М.: Мир деловой книги, 1997.

9. Быткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М.: АУ, 1994.

1. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации Издательство: Инфа-М, 1997 ↑

2. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике Издательство: ГАУ, 1994 ↑