Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ПАО «Банк Русский Стандарт»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. Успех организации во многом определяется эффективностью труда персонала. В современной теории и практике управления работник рассматривается как один из важнейших ресурсов организации, который определяет ее успешность на рынке. С одной стороны, организация может предъявлять конкретные требования к потенциальным и действующим сотрудникам, с другой, — и работники могут ожидать со стороны компании определённых действий, которые будут удовлетворять их запросам. В точке соприкосновения этих интересов формируется представление работников о своей организации. В случае партнёрского отношения компании к своему персоналу работники в ответ могут заинтересованно, уважительно воспринимать своего работодателя.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на оптимизацию политики мотивации как средства влияния на эффективное поведение персонала ПАО «Банк Русский Стандарт».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

исследовать сущность мотивации трудовой деятельности и определить ее роль в общей политики управления персоналом;
провести анализ системы управления персоналом и человеческих ресурсов в ПАО «Банк Русский Стандарт»;
дать оценку политики мотивации персонала;
разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ПАО «Банк Русский Стандарт».

Объектом исследования является ПАО «Банк Русский Стандарт».

Предмет исследования – мотивация поведения персонала компании.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей мотивации персонала организации.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Информационной базой исследования послужили отчеты по труду ПАО «Банк Русский Стандарт», статистическая информация по исследуемой организации, результатов опросов и анкетирования сотрудников.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Мотивация и ее влияние на поведение сотрудников

1.1. Мотивация трудовой деятельности и подходы в ее исследовании

Понимание особенностей мотивации трудовой деятельности работников является основой формирования эффективного управления в любой сфере хозяйственной жизни. Знание мотивов человека, того, что им движет, что побуждает его к работе, позволяет создать рациональную систему управления трудовыми процессами^[1]. Своевременность и качество производимой организацией продукции, работ или оказываемых услуг, а, следовательно, и ее конкурентоспособность зависят от наличия у ее работников мотивации к соответствующей деятельности^[2].

Организация взаимодействует с людьми, предоставляя им работу и выплачивая вознаграждение за ее выполнение. Важное условие эффективности такого взаимодействия - ощущение работниками внимания к себе со стороны ее управленческих структур не только как к производительной единице, но и как к личности, обладающей разнообразными потребностями, интересами и ценностями, которые учитываются при построении системы мотивации их труда. Отсутствие такого внимания, как показывает уже достаточный опыт работы страны в рыночных условиях, приводит к разрушительным для организаций последствиям^[3].

Исследование трудовой мотивации в науке началось с появлением теорий управления трудом Ф. Тейлора и других авторов, впоследствии названных классическими. До этого проблема мотивации была предметом изучения неэкономических наук: психологии, философии, социологии. В результате сложилась общая теория мотивации, в которой выделяются, как правило, три школы: физиологическая, философская и психологическая. Исследования, проводимые в рамках этих школ, позволили создать основу для развития теории мотивации трудовой деятельности. Это развитие происходило в следующих основных направлениях: тейлоризм, психотехнический подход, поведенческий подход, когнитивный подход, гуманистический подход, содержательный подход и процессуальный подход^[4]. Охарактеризуем основные аспекты сформированной и исследованной в рамках этих подходов проблематики.

В тейлоризме поднята проблема создания системы научной организации труда работников, обеспечивающей стимулирование его производительности^[5]. Тейлором были сформулированы основные принципы научной организации труда, к которым он относил: изучение и классификацию всех действий и операций, выполняемых работником на производстве; тщательный отбор работников, обучение их лучшими наставниками, увольнение не справляющихся с работой; материальное поощрение скорости и точности работы; введение сотрудничества рабочих и администрации, предусматривающее разделение труда между рабочими и администрацией, при котором каждый выполняет то, что у него лучше получается^[6]. С целью повышения производительности труда и максимизации прибыли работодателя Тейлор пытался максимальную выработку, которую достигали самые выносливые и умелые рабочие, сделать «нормой» для всех. Кто не достигает этой выработки, по его мнению, должен переучиваться или увольняться с предприятия^[7].

Проблематика психотехнического подхода связана с соединением терминов «психо» и «техника», что означало любую практическую направленность психологических знаний. Представители этого подхода предлагали при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях. В частности, Мюнстерберг Г. (один из основоположников психотехники) в качестве основных выделил три задачи психотехники: выбор подходящих людей; достижение наивысшей производительности труда; достижение желаемых психических эффектов^[8]. Эти задачи непосредственно связаны с проблемами совершенствования мотивации труда работников, поскольку работодателю необходимо: найти работников с высокой мотивированностью на успех и достижение высокой производительности труда; организовать их работу таким образом, чтобы они достигали высоких результатов в производстве. При этом мотивация, по его мнению, не должна ослабевать, а в идеальном варианте, в процессе выполнения работы она должна повышаться. Мюнстерберг Г. разработал комплексную программу психологического изучения трудовой деятельности, включающую: наблюдение за работой, опрос руководителей, экспериментальное изучение успешных и неуспевающих рабочих, исследование изменчивости психических функций, в том числе мотивации, в зависимости от разных условий деятельности^[9].

В поведенческом (бихевиористическом) подходе (Вудворт Р., Халл Л., Уатсон Дж., Райнер Р., Скиннер Б.), трактующем человеческое поведение как физиологические реакции на стимулы, исследуется как обучаются мотивациям и как взаимодействуют с обучением внутренние побудительные причины и внешние цели, чтобы произвести то или иное поведение человека. Существенный вывод, который делается в этом подходе - обучение и мотивация в комбинации друг с другом мультипликативно определяют поведение^[10].

Суть когнитивного подхода (Муррей Г., Фестингер Р.), исходящего из признания первичности умственной деятельности человека, а не его поведенческих реакций, – поведение формируется в результате активной обработки и интерпретации информации. При этом мотивация рассматривается не как механическое или врожденное множество процессов, а как целенаправленное и устойчивое множество поведений, основанных на доступной и осмысленной информации^[11].

В гуманистическом подходе (Фоллет М., Барнард Ч., Ротлисбергер Ф., Диксон У., Мэйо Э.) основное внимание уделялось анализу поведения людей в процессе их трудовой деятельности, а также анализу отношений на рабочих местах, потребностей работников и социальных взаимодействий. Представители этого подхода к исследованию мотивации считали, что основными стимулами для работника являются не материальные блага, а такие психологические мотивы как моральное удовлетворение, психологический комфорт, самоудовлетворение^[12].

Представители содержательной теории мотивации (Маслоу А., Альдерфер К., МакГрегор Д., Герцберг Ф., МакКлелланд Д., Аткинсон Д.) исходили из того, что мотивации человека определяются его потребностями. Причем система потребностей выстроена иерархически.

Процессуальные теории (Адамс С., Врум М., Портер Л., Лоулер Э., Хэкмен Д., Кэмпбелл Д., Янис И.) объясняют процесс выбора людьми образцов поведения и оценки эффективности принятого ими решения.

Представители отечественной науки Лазурский А.Ф., Ланге Н.Н., Боровский В.М., Войтонис Н.Ю., Выготский Л.С., также внесли вклад в разработку теории мотивации. В частности, Выготский Л.С., одним из первых разделивший понятия мотив и стимул, утверждал, что в психике существуют два параллельных уровня развития (высший и низший), которые и определяют параллельное и равноправное развитие высших и низших потребностей. Высшие процессы, по его мнению, сильнее и они не управляемы извне, а их активизация у работников позволяет организации выживать и развиваться^[13].

Перечисленные подходы свидетельствуют о масштабности, разнообразии и глубине научной исследованности проблематики мотивации в целом, в том числе, трудовой мотивации^[14]. Достаточным разнообразием, несмотря на наличие определенной смысловой общности, отличаются и формулировки различных авторов понятия мотивации и непосредственно связанного с ним понятия мотивации труда. По мнению А.Б. Борисова «Мотивация - побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения»^[15]. В работе О.С. Виханского и А.И.Наумова находим: «мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»^[16]. Ю.Ф.Гордиенко определяет мотивацию как процесс, направленный на стимулирование «отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации»^[17]. А.П. Егоршин отмечает - «мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей»^[18]. А.Я. Кибанов рассматривает мотивацию как «внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели»^[19]. М. Мескон, М. Альберт рассматривают мотивацию как «процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов»^[20]. И.П. Пономарев определяет мотивацию как «внутренние силы, которые побуждают работника к действию и которые проявляются в необходимых характеристиках поведения»^[21].

Все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: мотивация – это побуждение человека к деятельности, совокупность движущих сил, побуждающих работника к осуществлению определенных действий, в том числе и в процессе трудовой деятельности в определенном хозяйствующем субъекте^[22]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки^[23].

1.2. Механизм трудовой мотивации

Внешнее воздействие со стороны субъекта управления, побуждающее работников к деятельности с целью получения желаемого результата, можно определить как стимул, а внутреннюю побудительную силу - в качестве мотива. Стимул (стимулирование) может вводиться, планироваться или отменяться руководящими органами (собственником) организации. Мотив скрыт и проявляется через присущие работникам внутренние импульсы, влечения, потребности, которые необходимо выявить, чтобы активизировать действие мотива. Стимулирование, как система мер воздействия на работников с целью достижения ими необходимых для организации результатов, должно строиться на основе выявления мотивационных типов этих работников^[24].

Действие мотивов, как внутренних побудительных сил, может быть активизировано, когда в распоряжении хозяйствующего субъекта имеется необходимый набор средств, благ для удовлетворения потребностей работников. Возможность получения этих средств путем затраты соответствующих усилий может использоваться в качестве стимулов трудовой деятельности. Мотив труда, следовательно, выступает в качестве внутренней побудительной причины трудовой деятельности работника, вызванной его потребностями в получении жизненно необходимых благ^[25]. Он формируется только тогда, когда трудовая деятельность является основным или единственным условием получения необходимых благ, и, как правило, не формируется, если получение искомых благ не требует особых трудовых усилий со стороны работника. Мотив начинает действовать, побуждать работника к выполнению определенной работы в данной организации, когда установлена непосредственная связь между его вознаграждением и выполнением им требований к результатам этой работы^[26].

Стимулирование труда, по существу, заключается в создании условий, при которых у работника возникает стремление к эффективной деятельности. Таким образом, задача стимулирования заключается в том, чтобы обеспечить в организации соответствие формы поведения объекта стимулирования - работников целям субъекта стимулирования – руководства (собственников) организации, а его основу составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности работника организации^[27].

О создании в организации эффективной системы мотивации труда можно говорить в том случае, когда у нее имеются все необходимые для этого элементы: материальное и моральное поощрение персонала; повышение интереса сотрудников к выполняемой работе на основе повышения уровня содержания труда; возможность профессионально-квалификационного роста персонала; поддерживаемый руководством социально-психологический климат в организации, предусматривающий поощрение индивидуальной и групповой инициативы, творчества, самореализации, создание благоприятных условий для найма и работы в организации; использование различных форм участия работников в управлении производством, то есть отсутствие отчужденности работников от интересов организации^[28].

Выводы

Трудовая мотивация – это процесс побуждения к труду, заключающийся в установлении непосредственной связи между вознаграждением работников и выполнением ими требований к результатам трудовой деятельности в данной организации.

Трудовую мотивацию, можно определить как процесс побуждения к труду, заключающийся в установлении непосредственной связи между вознаграждением работников и выполнением ими требований к результатам трудовой деятельности в данной организации. На действенность этого процесса существенное влияние может оказать выявление мотивационных типов работников этой организации^[29].

Глава 2. Исследование мотивации персонала на примере ПАО «Банк Русский Стандарт»

2.1. Общая характеристика и структура управления организацией

ПАО «Банк Русский Стандарт» основан в 1999 г. Основным акционером Банка является холдинговая компания ПАО «Компания «Русский Стандарт».

Сегодня Банк — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

ПАО «Банк Русский Стандарт» придерживается высоких стандартов корпоративного управления и корпоративной этики. Менеджмент Банка следует международным принципам управления и прозрачности ведения бизнеса^[30].

Главное здание Банка Русский Стандарт на улице Ткацкой, дом 36.

ПАО «Банк Русский Стандарт» — ведущий частный Банк на рынке кредитования населения.

Как и у большинства крупных банков, упрощенный вариант общей организационной структуры ПАО «Банк Русский Стандарт» состоит из основных элементов, представленных на рисунке 1.

Из рис. 1 видно, что высшим органом управления является общее собрание акционеров банка, осуществляющий руководство работой банка, а также наблюдение и контроль за работой исполнительных и контрольных органов, избирающий Совет директоров. Правление банка. В зависимости от выполняемых функций и проводимых операций созданы департаменты, управления и отделы. ПАО «Банк Русский Стандарт» относится к универсальным банкам с отделениями, имеющим региональную структуру, при которой все больше полномочии переходит от центральных органов управления к нижнему уровню — отделениям и филиалам, в связи с чем между ними появляются промежуточные звенья — управления филиалов и отделений. В общей организационной структуре можно выделить два типа отделов, выполняющих линейные функции.

Рисунок 1 - Общая организационная структура ПАО «Банк Русский Стандарт»^[31]

Линейные отделы непосредственно заняты выполнением операционной работы: вкладной, ссудной, трастовой, покупки и продажи ценных бумаг. Штабные отделы занимаются обслуживанием линейных отделов, то есть инфраструктурой, обеспечивают их нормальную работу: отделы планирования, кадров, юридический, статистический. Организационную структуру банка формируют управления банка, они сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации кредитных ресурсов, то есть пассивные операции, выполняет управление депозитных операции, а учетно-ссудные операции, то есть активные операции, — кредитное управление.

2.2. Анализ человеческих ресурсов ПАО «Банк Русский Стандарт»

Динамика численности персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» представлена на рисунке 2.

2014 2015 2016

Рисунок 2 – Динамика численности персонала ПАО «Банк Русский Стандарт»^[32]

Из рис. 2 видно, что с 2014 по 2016 гг. наблюдается тенденция снижение численности персонала банка, в 2015 г., по сравнению с 2014 г., отмечается снижение на 11,7%, а в 2016 г., по сравнению с 2015 г. — на 12,6%. Наблюдаемая тенденция снижения численности персонала можно объяснить реализацией программы оптимизации работы банка.

Структура персонала по возрасту, образованию и стажу работы представлена в таблице 1.

Согласно таблице 1, в 2016 г. преобладающая часть работников банка имеют возраст от 20 до 35 лет, за ней следует следующая возрастная категория 35-50 лет. Сотрудники банка отличаются довольно высоким уровнем образования. 90% из них имеют высшее образование, 7% - среднее специальное образование. По стажу работы персонал распределился следующим образом: лидирующее положение занимают проработавшие от 3 до 5 лет, их доля составляет 70%. На долю проработавших 5-10 лет приходится 8%. на долю 1-3 года - 6%. 10% приходится на работающих менее 1 года.

Таблица 1

Структура персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» по возрасту, образованию и стажу работы^[33]

Наименование		Удельный вес. %
Распределение по возрасту, лет	до 20	2
	20-35	70
	35-50	25
	50 и старше	3
	итого	100
Распределение по образованию	высшее	90
	среднее специальное	7
	среднее	3
	итого	100
Распределение по стажу в данной организации, лет	до 1	10
	1-3	6
	3-5	70
	5-10	8
	свыше 10	б
	итого	100

Свыше 10 лет работают 6% сотрудников. ОАО «Банк Русский Стандарт» понимая ценность человеческих ресурсов, смог сохранить надежных и ценных сотрудников, составляющих костяк организации (на долю проработавших свыше 3 лет приходится 84%).

2.3. Диагностика мотивации персонала организации

В целях диагностики мотивации персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» нами проведено социологическое исследование методом анкетирования в одном из офисов банка в Москве. В процессе исследования опрошено 123 человек, составляющих 66,9% от общего число сотрудников филиала банка, среди них 102 женщин и 21 мужчин.

Исследование ценностных ориентации респондентов было проведено по анализу ответов на первый вопрос анкеты по пяти видам потребностей пирамиды А. Маслоу: материальным (I уровень), потребностям в безопасности (II уровень), социальным потребностям (III уровень), потребностям в признании (IV уровень), потребностям самовыражении (V уровень). Распределение респондентов по уровню пирамиды Маслоу представлено в таблице 5, согласно которой около 17% соответствует V – уровню, 24,4% - IV уровню, 19,3% - III уровню, 13, 3% - II уровню и 26% - I уровню пирамиды.

Таблица 2

Распределение респондентов по уровням пирамиды Маслоу, %^[34]

№ уровня пирамиды	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
V	27.00	15.36	14.12	16.91
IV	26.00	22.90	26.47	24.39
III	27.00	19.71	14.12	19.35
II	6.00	14.78	14.71	13.33
I	14.00	27.25	30.59	26.02

Распределение респондентов по виду потребностей пирамиды Маслоу
представлено в таблице 2, из которой видно, что как для руководителей, так и для специалистов и кассиров характерно преобладание вторичных потребностей над первичными, при этом отмечается тенденция к увеличению вторичных потребностей в последовательности «кассир-специалист-руководитель». У руководителей вторичные потребности выявлены в 80% случаев, частота первичных потребностей составила 20%. Выраженность вторичных и первичных потребностей у специалистов - 58% и 42% соответственно, у кассиров - 55% и 45% соответственно.

Таблица 3

Распределение респондентов по виду потребностей пирамиды Маслоу, %^[35]

Вид потребностей	№ уровня пирамиды	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
Вид потребностей	№ уровня пирамиды
1	2	3	4	5	6
Вторичные	V
	IV	80.00	57.97	54.71	60.65

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
	III
Первичные	II
	I	20.00	42.03	45.29	39.35

По данным таблицы 3 видно значительное преобладание вторичных потребностей над первичными потребностями, если вторичные потребности составляют 60,65%, то на долю первичных потребностей приходится лишь 39,35%.

Распределение респондентов по типу мотивации представлено в таблице 4, из которых видно, что руководители преимущественно ориентированы на тип мотивации, направленный на статус работника (55%) и содержание работы (32%). У специалистов преобладает тип мотивации, направленный на статус работника (49,57%) и оплату труда (25,22%). У кассиров наблюдается такая же направленность, что и у специалистов (45,29% и 35,29% соответственно).

Таблица 4

Распределение респондентов по типу мотивации, %^[36]

	Вопросы	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
1	Содержание работы (вопросы 4, 8, 11, 14)	32.00	23.48	18.82	23.58
2	Общественная полезность (вопрос 13)	2.00	1.74	0.59	1.46
3	Оплата труда (вопросы 3, 5, 9)	11.00	25.22	35.29	25.69
4	Статус работника (вопросы 1, 2, 6, 7, 10, 12, 15)	55.00	49.57	45.29	49.27

Распределение респондентов по направленности ориентации представлено в таблице 4, из которой видно, что основная часть работников (около 75%) относится ко второму типу мотивации, то есть преимущественно ориентированных на оплату труда и статусные ценности (прагматическая ориентация). Ценностная ориентация, ориентированная на содержание работы и общественную полезность, отмечается в 25,04% случаев. Следует также отметить, что наблюдается тенденция к увеличению прагматической ориентации в последовательности «руководитель-специалист-кассир» (66%, 74,8% и 80,6% соответственно) и наоборот снижение ценностной ориентации в этой же последовательности (34%, 25,2% и 19,4% соответственно).

Таблица 4

Распределение респондентов по направленности ориентации, %^[37]

Вид ориентации	№ подгруппы вопросов	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
Ценностная	1, 2	34.00	25.22	19.41	25.04
Прагматическая	3, 4	66.00	74.78	80.59	74.96

Анализ полученных ответов на вопросы анкеты № 1 позволил выявить выраженность мотивов респондентов по классификации мотивов. Результаты анализа представлены в таблице 5, из которой видно, что у респондентов отмечается приблизительно одинаковая выраженность мотивов с небольшим преобладанием рационалистических мотивов (39%), на долю социальных мотивов и мотивов самореализации приходится 30% и 31%, соответственно. При этом у руководителей выражены мотивы самореализации (42%), у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы. 42% и 45,3% соответственно.

Таблица 5

Распределение респондентов по выраженности мотивов, %^[38]

	Вид мотива	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
1	Рационалистические (вопросы 3, 5, 9, 10, 14, 15)	20.00	42.03	45.29	39.35
2	Социальные (вопросы 1, 2, 7, 3)	38.00	29.57	25.88	29.92
3	Мотивы самореализации (вопросы 4, 6, 8, 11, 12)	42.00	28.41	28.82	30.73

Удельный вес мотивирующих факторов трудовой деятельности респондентов и ранжирование пяти наиболее значимых мотивирующих факторов представлен в таблице 6.

Таблица 6

Удельный вес мотивирующих факторов трудовой деятельности респондентов и их ранжирование, %^[39]

	Фактор	Руководители		Специалисты		Кассиры		Всего
		%	Ранг	%	Ранг	%	Ранг	%	Ранг
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Потребность в признании и уважении среди коллег	55.00	4	49.28	5	58.82	3	52.85	5
2	Потребность в хороших отношениях с коллегами	85.00	1	73.91	1	58.82	4	71.54	2
3	Потребность в получении большого материального вознаграждения	40.00		71.01	2	100.00	1	73.98	1
4	Потребность в выполнении ответственной работы	15.00		10.14		5.88		9.76
5	Обеспечить свое будущее	10.00		30.43		47.06		31.71
6	Повышать уровень своего профессионализма	65.00	3	52.17	4	61.76	9	56.91	4
	Потребность в принадлежности к единой команде	40.00		15.94		8.82		17.89
8	Возможность проявления инициативы, творчества	45.00	5	7.25		11.76		14.63
9	Обеспечить себе материальный комфорт	5.00		24.64		29.41		22.76
10	Упрочить свое положение в организации	15.00		20.29		14.71		17.89
11	Потребность в выполнении интересной и содержательной работе	75.00	2	59.42	3	52.94	5	60.16	3

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12	Обеспечить себе определенное влияние в коллективе	10.00		13.04		11.76		12.20
13	Потребность в выполнении социально-значимой работы	10.00		8.70		2.94		732
14	Потребность в хороших условиях труда (комфорт, техническая оснащенность)	25.00		40.58		23.53		3333
15	Избегать конфликтов на работе	5.00		23.19		11.76		17.07

Около 74% опрошенных отметили, что фактор «потребность в получении большого материального вознаграждения» является наиболее значимым фактором и отвели ему первое положение в ранге. Второе положение в ранге отводится фактору «потребность в хороших отношениях с коллегами» (71,5%), третье положение - «потребность в выполнении интересной и содержательной работы» (60,2%), четвертое - «повышать уровень своего профессионализма» (56,9%) и пятое - «потребность в признании и уважении среди коллег» (52,9%).

Степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность
респондентов представлена в таблице 7. Существенное или очень существенное мотивирующее влияние на опрошенных оказывает трудовой настрой коллектива (75,61%). Максимальное мотивирующее влияние на трудовую активность оказывают также хороший заработок (70,74%). Существенное или очень существенное влияние имеют такие факторы, как благоприятные условия труда (65,04%) и меры административного воздействия (64,23%). Интересная содержательная работа и возможность продвижения по службе мотивируют 60,2% и 58,5% респондентов. В одинаковой степени мотивируют условия для повышения квалификации и моральное поощрение (по 56,1%). У 55,3% опрошенных мотивирующим фактором являются социальные льготы и доплаты. Хорошие отношения с коллегами и новые творческие задачи мотивируют в 53,7% и 51,2% случаях. Общая социально-экономическая ситуация в стране мотивирует опрошенных в меньшей степени (45,5%).

Таблица 7

Степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность респондентов, %^[40]

	Факторы	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
1	Хороший заработок	8.13	21.14	50.41	20.33
2	Моральное поощрение (благодарность, грамота, звания)	13.82	30.08	46.34	9.76
3	Возможность продвижения по службе	15.45	26.02	38.21	20.33
4	Меры административного воздействия (распоряжения, приказы, наказания)	8.94	26.83	43.90	20.33
5	Социальные льготы и доплаты	14.63	30.08	39.84	15.45
6	Интересная содержательная работа	9.76	30.08	49.59	10.57
7	Новые творческие задачи	9.76	39.02	40.65	10.57
8	Благоприятные условия труда	8.13	26.83	49.59	15.45
9	Трудовой настрой коллектива	5.69	18.70	55.28	20.33
10	Хорошие отношения с коллегами	9.76	36.59	38.21	15.45
11	Условия для повышения квалификации	13.82	30.08	39.84	16.26
12	Общая социально- экономическая ситуация	9.76	44.72	25.20	20.33

На руководителей существенное или очень существенное мотивирующее влияние (в 80% случаях) оказывают моральное поощрение, благоприятные условия труда и хорошие отношения с коллегами. Максимальное мотивирующее влияние на специалистов оказывают трудовой настрои коллектива (82,6%), хороший заработок (79,7%) и условия для повышения квалификации (69,6%). Кассиров мотивируют в большей степени возможность продвижения по службе (85,3%), социальные льготы и доплаты (82,4%) и хороший заработок (76,5%) (Приложение 3).

В Приложении 4 представлена степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность респондентов в зависимости от пола, возраста, уровня образования и стажа. Существенное или очень существенное мотивирующее влияние на мужчин оказывают хорошие отношения с коллегами и общая социально-экономическая ситуация в стране (по 100%), затем почти в одинаковой степени отводится возможностям продвижения по службе, интересной содержательной работе, новым творческим задачам и трудовому настрою коллектива. На женщин, в отличие от мужчин, существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (79,4%), благоприятные условия труда, меры административного воздействия (по 74,5%) и трудовой настрои коллектива (72,6%). На работников с высшим образованием существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают трудовой настрой коллектива (75,7%), благоприятные условия труда и хороший заработок (по 69,2%). Лиц со средне специальным образованием максимально мотивируют хороший заработок (85,7%) и условия для повышения квалификации (78,6%). На респондентов более молодого возраста (до 29 лет) существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (91,9%), условия для повышения квалификации (90,3%), возможность продвижения по службе (83,8%). После 30 лет начинают максимально мотивировать такие факторы, как хорошие отношения с коллегами, благоприятные условия труда. На лиц старше 50 лет максимальное мотивирующее влияние (100%) оказывают моральное поощрение, благоприятные условия труда и трудовой настрой коллектива. На опрошенных, проработавших до 5 лет, существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (93,2%), трудовой настрой коллектива (84%), условия для повышения квалификации (85,7%) и возможность продвижения по службе (85,7%). При стаже работы свыше 5 лет максимальное мотивирующее влияние начинают оказывать благоприятные условия труда (84,6%), а при стаже свыше 10 лет влияние этого фактора увеличивается до 95,2%, фактора «моральное поощрение» — до 100%.

Среди факторов, препятствующих работе с полной отдачей, респонденты выбрали три наиболее значимых факторов. Первое место в ранге занял фактор «напряженный режим работы» (89,4%), второе место — «отсутствие перспектив профессионального и должностного роста» (67,5%) и третье место — «нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом» (54,5%) (таблица 8).

Таблица 8

Распределение респондентов по факторам, препятствующим работе с полной отдачей, %^[41]

	Факторы	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
	Факторы				%	ранг
1	Низкая заработная плата	0.00	15.94	14.71	13.01
2	Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом	55.00	52.17	58.82	54.47	3
3	Отсутствие возможности самореализации	75.00	8.70	17.65	21.95
4	Отсутствие перспектив профессионального и должностного роста	65.00	62.32	79.41	67.48	2
5	Напряженный режим работы	90.00	85.51	97.06	89.43	1
6	Сверхурочные работы	15.00	43.48	14.71	30.89
7	Частые конфликтные ситуации	0.00	1.45	2.94	1.63
8	Существующий порядок контроля за выполнением работы со стороны руководителя	0.00	20.29	8.82	13.82
9	Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе	0.00	3.70	5.88	6.50
10	Другое (напишите)	0.00	1.45	0,00	0,81

Полученные результаты свидетельствуют о необходимости учета этих
факторов при организации труда персонала банка.

Выводы

ПАО «Банк Русский Стандарт» — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

По результатам исследования мотивации персонала банка выявлена тенденция к увеличению вторичных потребностей в последовательности «кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание вторичных потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образования респондентов, около 87% сотрудников имеют высшее образование.

Основная часть работников (около 75%) преимущественно ориентированных на оплату труда и статусные ценности (имеет место прагматическая ориентация). При этом у руководителей ярко выражены мотивы самореализации (42%), а у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы, 42% и 45,3% соответственно.

Сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную структуру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся, наряду с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные мотивы (2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение в ранге).

Глава 3. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ПАО «Банк Русский Стандарт»

Проведенное исследование показало, что уровень оплаты труда и материальных льгот является для персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» ключевым фактором мотивации. В связи с этим нами предлагаются рекомендации по формированию социального пакета в банке.

Цель социального пакета — не поощрять в сотрудниках потребительское отношение к компании, а взрастить партнерские отношения, основанные на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В связи с этим, на наш взгляд, целесообразно внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Банк Русский Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода.

«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг (рис. 3).

Рисунок 3 - Структура социальной карты работника банка^[42]

Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги.

К гарантированным льготам для сотрудников банка относятся: материальная помощь; дополнительные отпуска; единовременные премии в связи с юбилейными датами и выходом на пенсию; единовременные пособия в связи с семейными обстоятельствами; доплаты и надбавки за особые условия труда; охрана здоровья сотрудников.

Программа поощрения включает в себя: знак «Отличник Банка»; благодарности; Доска почета; смотр-конкурс региональной сети; конкурс успешных проектов «Лестница успеха»; встречи с руководством банка.

«Социальный кафетерий», в том числе:

— обязательные программы: добровольное медицинское страхование (ДМС); негосударственное пенсионное обеспечение (НПО);

— по выбору сотрудника: расширение ДМС; НПО — долевая часть; оздоровление (фитнес, туризм, отдых, санаторное лечение, SPA, дополнительные медицинские услуги); другие услуги (страхование, косметология).

«Социальная карта» предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые); негосударственное пенсионное обеспечение.

Переменная составляющая — часть «Социальной карты», индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником. Работник может выбрать (в пределах норматива средств, учтенных на социальной карте):

расширение программы добровольного медицинского страхования;
дополнительные взносы в негосударственный пенсионный фонд;
санаторно-курортную, оздоровительную, туристическую путевку, в том числе и за рубеж;
корпоративное членство в спортивном, фитнес-клубе;
дополнительные страховые услуги (автострахование, ДМС родственников, страхование имущества);
иную услугу, в случае наличия между банком и контрагентом, предоставляющим данную услугу, соглашения установленной формы.

Условно предлагаемое распределение нормативов, учитываемых на «Социальных картах сотрудников Банка», в зависимости от должности приведено в таблице 9.

Таблица 9

Предлагаемые нормативы средств, учитываемых на «Социальных картах работников Банка», по категориям персонала^[43]

Основные программы, предусмотренные - Социальной картой
Категория	Сумма на карте, руб.	В том числе обязательна стандартная программа добровольного медицинского страхования
Категория	Сумма на карте, руб.	Сумма	Содержание программы
1	2	3	4
Руководитель, главный бухгалтер	57000	7000	Амбулаторно-поликлиническая помощь (в том числе вызов врача на дом); специализированная стоматология, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь
Заместитель руководителя, заместитель главного бухгалтера	34000	5000
Начальник отдела, заместитель начальника отдела, руководитель группы	26000	5000
Категория персонала «Специалисты»	17000	5000
Категории персонала «Другие служащие (технические исполнители)», рабочие»	11500	5000

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4
Дополнительные программы
Результативные сотрудники (определяются руководством, их фотографии размещаются на Доске почета банка в отчетном периоде)	28000	0
Водители	1200	1200	Частичная или полная потеря трудоспособности, или смерть в результате несчастного случая во время исполнения служебных обязанностей: 20 000 долл.

Факторы морального стимулирования — объявление благодарности, почетные грамоты, Доска почета действуют на персонал в меньшей степени, если данный вид стимулирования не подкреплен материальной составляющей. Поэтому моральное стимулирование может быть объединено с системой материального неденежного стимулирования. Предлагается сотрудникам, чьи фотографии размещены на Доске почета банка, дополнительно начислять средства на социальную карту (в размере 28 000 руб.).

Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера.

Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

Выводы

В целях оптимизации политики мотивации персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» рекомендовано внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Банк Русский Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода. «Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

Заключение

ПАО «Банк Русский Стандарт» — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

В основе организационной структуры Департамента по работе с персоналом лежит функциональный принцип.

Анализ динамики численности персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» показал, что в 2014-2016 гг. наблюдается тенденция снижения численности персонала, что обусловлено оптимизацией затрат банка.

Анализ структуры персонала по возрасту, образованию и стажу показал, что сотрудники банка отличаются довольно высоким уровнем образованием, молодым возрастом и преобладанием лиц со стажем до 5 лет.

Список литературы

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2011.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2011.

Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом./ Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2011.

Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент технологии управления персоналом // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 114-117.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2011.

Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2011.

Крюкова А.А., Бабкина Н.И. Анализ подходов к производственной мотивации труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции с международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 42-44.

Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А.А. Курск, 2013. С. 33-36.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2011.

Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2011.

Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011.

Перевалова О.Н., Коноплёва Г.И. Мотивация и эффективность труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-1. С. 82-83.

Половинкина А.И., Семенов М.В. Использование мотивации как инструмента повышения производительности труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-2. С. 216-217.

Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М., 2011.

Сеняк Ю.З. Методы мотивации труда // В сборнике: Итоги и перспективы интегрированной системы образования в высшей школе России: образование - наука - инновационная деятельность Труды конференции. МГИУ - ИТИП РАО - МИИР - ИМБ - МАН ИПТ. Москва, 2011. С. 665-667.

Топольян Е.Л. Современные проблемы мотивации труда персонала // В сборнике: Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2015 году Материалы научно-практической конференции. 2015. С. 265-269.

Шалгина Ю.Е. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду // Молодежь и наука. 2014. № 1. С. 12.

ПАО «Банк Русский Стандарт»: http://www.rsb.ru.

Приложение 1

Анкета № 1

Продолжение приложения 1

Приложение 2

Анкета № 2

Приложение 3

Степень влияния мотивируюших факторов на трудовую активность
респондентов в зависимости от квалификации, %

Приложение 4

Степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность
респондентов в зависимости от пола, возраста, уровня образования и стажа
работы, %

Продолжение приложения 4

Топольян Е.Л. Современные проблемы мотивации труда персонала // В сборнике: Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2015 году Материалы научно-практической конференции. 2015. С. 265-269. ↑
Перевалова О.Н., Коноплёва Г.И. Мотивация и эффективность труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-1. С. 82-83. ↑
Крюкова А.А., Бабкина Н.И. Анализ подходов к производственной мотивации труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции с международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ.. Санкт-Петербург, 2014. С. 42-44. ↑
Крюкова А.А., Бабкина Н.И. Анализ подходов к производственной мотивации труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции с международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ.. Санкт-Петербург, 2014. С. 42-44. ↑
Сеняк Ю.З. Методы мотивации труда // В сборнике: Итоги и перспективы интегрированной системы образования в высшей школе России: образование - наука - инновационная деятельность Труды конференции. МГИУ - ИТИП РАО - МИИР - ИМБ - МАН ИПТ. Москва, 2011. С. 665-667. ↑
Половинкина А.И., Семенов М.В. Использование мотивации как инструмента повышения производительности труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-2. С. 216-217. ↑
Половинкина А.И., Семенов М.В. Использование мотивации как инструмента повышения производительности труда // Международный студенческий научный вестник. 2015. № 4-2. С. 216-217. ↑
Шалгина Ю.Е. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду // Молодежь и наука. 2014. № 1. С. 12. ↑
Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 33-36. ↑
Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент технологии управления персоналом // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 114-117. ↑
Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 33-36. ↑
Шалгина Ю.Е. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду // Молодежь и наука. 2014. № 1. С. 12. ↑
Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 33-36. ↑
Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент технологии управления персоналом // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 114-117. ↑
Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2011. - С. 409. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2011. – С. 91. ↑
Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом./ Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. – С. 103. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 41. ↑
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.- М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 9. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2011. - С. 32. ↑
Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М., 2011. – С. 76. ↑
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2011. – С. 109. ↑
Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 102. ↑
Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 102. ↑
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2011. – С. 109. ↑
Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом./ Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. – С. 103. ↑
Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом./ Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. – С. 103. ↑
Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 102. ↑
Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М., 2011. – С. 76. ↑
ПАО «Банк Русский Стандарт»: http://www.rsb.ru. ↑
Составлено на основе Положений о структурных подразделениях банка. ↑
Составлено на основе Отчета по труду банка. ↑
Составлено на основе Отчета по труду банка. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Разработано автором. ↑
Разработано автором. ↑