Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший ресурс, обеспечивающий успешную работу предприятия, вот почему для каждой организации, особенно в нынешних экономических условиях, необходима четко налаженная кадровая система, сбалансированная во всех отношениях. Одной из составляющих этой системы является кадровая стратегия. Персонал является важнейшей составляющей на предприятии.

При эффективной кадровой стратегии сотрудники удовлетворены всеми условиями работы и готовы работать на конечные результаты.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии в ПАО «АВБ».

Для реализации поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

1. исследовать теоретические аспекты кадровой стратегии;

2. провести анализ кадровой стратегии в ПАО «АВБ»;

3. разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «АВБ».

Объект исследования – ПАО «АВБ».

Предмет исследования – кадровая стратегия кредитной организации.

Теоретической и методической базой исследования являются учебно-методическая и справочная литература по предмету исследования, информация периодической печати, интернет-сайтов, а также иные источники, относящиеся к исследуемым вопросам.

В работе применены методы исследования, анализа и обработке материала, в том числе анализ, синтез, индукция, дедукция.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в организации

1.1. Понятие и содержание кадровой стратегии

В современных условиях развития в управлении любой организацией необычайно важен стратегический подход, о котором охотно говорят многие управляющие, но внедрению его не везде уделяется должное профессиональное внимание^[1]. Важнейшей составной частью стратегии развития каждой организации в современных условиях должно стать стратегическое управление человеческими ресурсами, то есть подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений^[2]. По видению английских исследователей, стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании^[3].

Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы:

управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;
политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях;
практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

Таким образом, определяющим признаком стратегического управления людьми в организации является его интегрированность в общую стратегию развития, встроенность как по вертикали, так и по горизонтали, что характеризует его как главный компонент организационной системы^[4]. В связи с этим стратегическое управление человеческими ресурсами выступает ключевым средством согласования действий людей со стратегическим содержанием деятельности организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют или на которые влияет стратегический план конкретной организации^[5].

Фундаментальной целью стратегического управления человеческими ресурсами признается создание устойчивых конкурентных преимуществ организации (причем в различных сферах деятельности) посредством системного развития групп квалифицированных, высокомотивированных сотрудников, формирующих и совершенствующих свои компетенции^[6]. Тем самым стратегическое управление человеческими ресурсами охватывает все задачи, решения и действия по воздействию на персонал на всех уровнях организации, ориентированные на создание, сохранение и преумножение конкурентных преимуществ, обеспечивающих успех деятельности. Можно утверждать, что стратегическое управление людьми не только является узловым центром стратегии развития организации, но и по сути дела определяет ее.

Последнее выступает чрезвычайно важным методологическим положением, пока еще недостаточно осознанным большинством научных работников и руководителей организаций, что ограничивает достижение стратегических целей^[7].

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает осуществление следующих методических задач:

стратегическое планирование, причем, не только потребности в человеческих ресурсах, но и предвидение, прогнозирование трудностей, осложнений и проблем в работе с персоналом и подготовке на основе этого ответных действий, базирующихся на использовании сильных и укреплении слабых сторон организации (в частности, возможно изменение существующей кадровой политики)^[8];
управление стратегическими возможностями на основе имеющихся и формирования новых профессиональных компетенций, постоянного организационно-структурного развития и управления изменениями;
стратегическое развитие человеческих ресурсов на основе непрерывного системного обучения, переобучения, развития творчества, инновационности, многофункциональности, повышения качества трудовой жизни^[9].

При формировании стратегического управления человеческими ресурсами в организации необходимо руководствоваться определенными принципами, в том числе следующими: приоритетность развития компетенций и приверженности сотрудников; системный учет и согласование внутренних и внешних факторов; соответствие стратегии и тактики управления; всемерная ориентации на повышение качества деятельности (работ, услуг, товаров) и запросы потребителей; соответствие располагаемым ресурсам; эффективной обратной связи, адекватных реакций руководства на отклонение от намеченной стратегии; стратегическое соответствие целей, задач, планов и программ^[10].

Сегодня формирование стратегий предприятий основывается на новых функциях управления, которые включают аккумулирование интеллектуального капитала, поиск и распределение новой информации и передового опыта, овладение современными знаниями. Процесс управления знаниями означает специфическую деятельность по выявлению, отбору, синтезу, хранению и распределению реальных знаний в организации.

Важным элементом формирования стратегического управления человеческими ресурсами признается необходимость прививания сотрудникам приверженности организации. Приверженность представляется как совокупность трех компонентов: 1) отождествление себя с целями и ценностями организации; 2) желание быть частью организации; 3) стремление проявлять усилия от лица организации^[11]. Тем самым приверженность ассоциируется с преданностью организации, сопричастностью со всеми ее делами (успехами, сложностями и бедами). Приверженность появляется не сразу, она формируется путем возложения на работников широкого круга обязанностей, вовлечения их в планирование работы и управление отдельными видами деятельности, стимулирования и укрепления сотрудничества, оказания доверия и поощрения творчества, развития чувства собственности^[12]. Среди большинства исследователей сложилась убежденность в том, что приверженность организации ведет к росту эффективности как труда отдельных сотрудников, так и деятельности организации в целом. Этому имеются многократные подтверждения в ряде зарубежных стран, в том числе в Японии, Англии, Швеции, Швейцарии, Соединенных Штатах Америки. В последние годы в нашей стране пришло осознание того, что в условиях непостоянной внешней среды организация может достичь успеха посредством большей адаптивности и гибкости путем привлечения и сохранения талантливых работников, чья база знаний, умений и навыков постоянно расширяется и тем самым повышается уровень интеллектуального капитала организации^[13].

Талант – это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами компаний и потребителями. Многие российские компании, ориентированные на успех, проводят активный поиск талантливых людей, а также не скупятся на вложение средств в развитие компетентных сотрудников^[14]. Практика показывает, что талантливые люди выбирают те компании, которые соответствуют их ценностям, которые заботятся о них, создают оптимальные условия для их самореализации. Большинство этих вопросов находится в руках высших руководителей компаний^[15]. Однако прогрессивные компании уже осознали, что вопросами привлечения, удержания и развития одаренных сотрудников (менеджеров, специалистов) должны заниматься управляющие на всех уровнях и во всех звеньях компании. По сути дела, каждый руководитель должен вносить свой вклад в формирование команды творческих сотрудников. Именно уникальные способности сотрудников, включая гибкость, творчество, инновационность и умение качественно выполнять и представлять работу (продукцию, услуги) как корпоративным, так и индивидуальным потребителям, становятся ценным вкладом в повышение эффективности деятельности и укрепление конкурентоспособности организации. Очень значимо, что один из основных плюсов конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, состоит в том, что такое преимущество не поддается имитации. В числе ценных конкурентных преимуществ персонала организации первостепенное место занимают компетенции (менеджеров, специалистов, рядовых работников) ^[16].

Существует много толкований понятия «компетентность». Под компетенцией понимается как совокупность профессиональных знаний, умений, ценностей, позволяющих человеку хорошо выполнять свою работу, так и специфическая способность проявлять и успешно реализовывать ключевые знания в конкретной предметной области. По выражению А. Я. Кибанова «компетенция – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения»^[17]. Широко разворачивая рассматриваемое понятие, группа авторов^[18] отмечают, что компетенция – это способность инициативно и оперативно применять на практике знания, умения и навыки, полученные в ходе обучения; креативность и способность действовать эффективно в условиях неполноты информации и ограничений во времени; способность быстро переквалифицироваться в соответствии с требованиями рынка; способность выступить экспертом в конкретной области; умение соотнести цель с применяемыми методами, выраженная способность выбрать те навыки, которые применимы к конкретной ситуации, умение выстроить правильный алгоритм действий. Приведенные характеристики достаточно многогранно и полно раскрывают данное научное понятие.

Ценнейшей составляющей успешного функционирования современной организации, обеспечивающей ей превосходство в своей сфере деятельности, являются особые «фирменные» компетенции, имитация которых конкурентами невозможна либо весьма затруднительна.

Многие исследователи сходятся на суждении, что в современных условиях общественного развития прогрессивная организация должна стать не только обладателем определенного баланса знаний, встроенных в деловые процессы и управленческие процедуры, но также и их трансформатором. База знаний организации, наряду с профессиональными компетенциями сотрудников, должна включать также знание особенностей поставщиков, знание потребностей клиентов (покупателей) продукции (товаров, услуг). Можно сказать, что суть функционирования и развития современной организации заключается в ее потенциале создания, передачи, интеграции и использования знаний, становящихся важнейшими активами^[19].

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает широкий охват разнообразных аспектов развития сотрудников организации, осуществление прогрессивных перемен, активизацию гибких подходов, освоение современных методов управления, обновление динамических способностей^[20].

На рис. 1 представлены взаимосвязи методологических элементов, способных обеспечить формирование в организации стратегического управления человеческими ресурсами. Вся организационная, руководящая, координационная и контролирующая деятельность по формированию стратегического управления человеческими ресурсами в организации должна быть взята на себя высшими управляющими, иначе все может обернуться фрагментарностью усилий^[21].

Рисунок 1. Взаимосвязи методологических элементов стратегического управления человеческими ресурсами в организации^[22]

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие, представляющее собой многогранное рациональное сочетание, соотношение и взаимодействие всех методологических составляющих и различных видов материальных, финансовых, технических, информационных ресурсов с условиями и возможностями, предоставляемыми внешней средой. Обеспечение стратегического соответствия означает также устранение необходимости явного и неявного балансирования руководства организации между возникающими требованиями и особенностями управления людьми, противоречащими одно другому (например, между действующей кадровой политикой, тактикой и стратегическими мерами) ^[23].

1.2. Подходы к формированию кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия должна соответствовать стадии жизни организации. Для области управления персоналом существует модель уровня зрелости CMM^[24] (People CMM). Согласно этой модели на каждом уровне зрелости существует свой набор рекомендованных процессов. В модели выделено пять уровней зрелости управления, упорядоченных от простого к сложному: начальный (Initial level); управляемый (Managed level); определяемый (Defined level); предсказуемый (Predictable level); оптимизирующий (Optimizing level).

Каждому из этих уровней присущ ряд неотъемлемых «диагностических» характеристик, по наличию которых можно определить, какому уровню в компании соответствует область управления персоналом. Ни одна система, по общему мнению, не может «перескакивать» через ступени зрелости^[25]. И чем более зрелой является система управления персоналом в компании, тем теснее ее возможности коррелируют с повышением эффективности бизнеса. Например, трудно улучшать процессы, если не определены требуемые для этих процессов ключевые компетенции персонала (третий уровень по People CMM), которые имеют прямое отношение к эффективному труду^[26]. Однако еще более важным фактором, влияющим на состав и характеристики процессов, являются корпоративные и бизнес-стратегия, а, следовательно, и вытекающая из них функциональная стратегия в данной области. Именно в стратегии, которая определяется амбициями собственников, потребностями клиентов и ограничениями системы, создаются окончательные рекомендации к составу процессов и требуемому уровню зрелости функциональной системы^[27].

Отметим, что сам факт наличия функциональной стратегии уже свидетельствует об определенном уровне зрелости. Обратимся к модели функциональной системы управления персоналом (рис. 2).

Рисунок 2. Система управления персоналом по уровням управления^[28]

Набор процессов, формируемый на основе «референтных моделей», относится к самому нижнему уровню — «основным (специфическим) процессам, реализующим предназначение СУП». Уровни управления же развертываются для каждой системы (и подсистемы) стандартным образом. Как минимум, для поддержки функционирования основных процессов СУП нужны определенные ресурсы (сотрудники, контрагенты, средства ИТ). Эти ресурсы необходимо спланировать исходя из объемов работ планового периода (года, квартала, месяца). Например, какие нужны усилия по подбору, обучению, аттестации персонала, исходящие из потребностей бизнеса в этот или последующие периоды^[29]. Это и есть первый уровень управления в СУП — уровень операционного управления. Он поставлен в большинстве российских компаний, внедривших систему бюджетирования. Следующий уровень непосредственно связан с идеями менеджмента качества, принципом непрерывного совершенствования деятельности. Для этого в каждой функциональной системе (подсистеме) выделяются специальные процессы «управления эффективностью». Организационный менеджмент отождествляет управление эффективностью с эффективной организацией деятельности в соответствующей области^[30].

Только оптимально организовав процессы в этой области, мы можем рассчитывать на получение требуемых показателей качества (результативности) и затрат на достижения результата (экономичности), что и определяет «эффективность» любого процесса или системы в целом^[31].

Разработке стратегии (в том числе системы целей и показателей) предшествует определение ценностей клиента, но клиентом (потребителем ценностей) в случае разработки функциональной стратегии управления персоналом является сама компания. Эти ценности представлены пожеланиями акционеров (корпоративная стратегия) и требованиями самого бизнеса (бизнес-стратегия) ^[32]. Для компаний, реализующих принципы менеджмента качества принципиально именно такое понимание отправных точек для формирования целей и показателей СУП. Важно понимать, что точкой отсчета для построения функциональной системы являются критические факторы успеха третьего уровня — КФУ3, выявленные при разработке бизнес-стратегии компании. Разворачивая бизнес-стратегию (рис. 3), от идентифицированных ценностей клиентов (КФУ1) доходят до критических процессов цепочки создания ценности (КФУ2), а затем выявляют, какие из них предъявляют особые требования к персоналу (КФУ3) как фактору, влияющему на результаты этих процессов.

Рисунок 3. Трансляция требований клиентов в цели-требования к системе управления персоналом^[33]

Построив функциональную систему управления персоналом, создается идеальный инструмент для реализации человеческого потенциала в целях достижения общей стратегии организации^[34].

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выделить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне^[35]. Стратегия стимулирования характерна для предприятий, выбравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стратегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Необходимость четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом подтверждается успешной практикой функционирования многих предприятий^[36].

Если предприятие разработало в отношении персонала стратегию найма квалифицированных инженеров на длительный срок для осуществления ими работ по НИОКР, то для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия^[37]. При этом также важна привлекательная система поощрений, позволяющая удержать на предприятии нужных специалистов. Этот пример подтверждает необходимость сочетания различных инструментов стратегического управления персоналом (среди них подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию компетентности и мотивации). Неоспорима важность создания единой комбинации методов и приемов управления персоналом (в том числе, управления его компетентностью), соответствующей конкретной стратегии. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом^[38].

Выводы

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы: управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях; практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в кредитной организации (на примере ПАО «АВБ»)

2.1. Краткая характеристика банка ПАО «АВБ» создан в Тольятти в 1988 г.

ПАО «АВБ» – универсальный финансовый институт, имеет лицензии на совершение всех видов операций, работает по всем направлениям бизнеса.

В сфере корпоративного бизнеса ОАО БАНК АВБ обслуживает промышленные и строительные компании, предприятия малого и среднего бизнеса. Стратегически важным считает развитие ритейла в регионах присутствия.

В кредитном портфеле банка стабильно растет доля кредитов, выданных частным лицам. Особый акцент делается на выдачу кредитных карт, автомобильных и ипотечных кредитов на строительство и покупку жилья.

В комплексе дополнительных банковских услуг населению продажа монет драгоценных металлов, специализированные пункты обмена валюты, точки для оформления переводов, сейф-хранилища.

Для анализа основных экономических показателей деятельности банка было исследовано их изменение за 2015-2017 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели деятельности банка за 2015-2017 гг.

Показатели	Абсолютное значение			Абсолютные отклонения		Темп прироста, %
Показатели	2015	2016	2017	2017/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2017/ 2016
1	2	3	4	5	6	7	8
Доходы банка, тыс.руб.	3660820	4369890	6258200	2597380	1888310	70,9	43,2
Численность работающих всего, чел.	4974	5490	12965	7991	7475	160,66	136,16

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.	735,99	795,97	482,70	59,98	-313,27	8,15	-39,36
Расходы банка, тыс.руб.	3646790	4311780	6136240	2489450	1824460	68,26	42,31
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, руб.	0,99	0,99	0,98	-0,01	-0,01	- 1,01	-1,01
Прибыль от оказания услуг, руб.	14030	58110	121960	107930	63850	769,28	109,88
Рентабельность услуг, %	0,38	1,33	1,95	1,57	0,62	-	-

В 2017 г. доходы банка увеличился по сравнению с 2015-2016 гг. и составил 6 258 200 тыс.руб., что на 70,9 % больше чем в 2015 г. и на 43,2 % больше чем в 2016 г. Затраты на 1 рубль оказанных услуг в 2017 г. снизились по сравнению с уровнем 2015-2016 г. на 1,01 %. Причиной этого явилось то, темпы роста объема банковских услуг опережают темпы роста полной себестоимости услуг. Из данных, представленных в таблице 1 видно, что деятельность банка является в 2015-2017 г.г. прибыльной. В 2017 г. прибыль от оказания услуг составила 121 960 тыс. руб., что более, чем в 8,5 раз выше показателя 2015 г. и 109,88 % - показателя 2016 г. Рентабельность оказанных услуг в 2017 г. выше показателей двух предыдущих лет – на 1,57 процентный пункт выше показателя 2015 г. и на 0,62 процентных пункта выше показателя 2016 г.

Проведенное исследование основных показателей деятельности банка позволяет сделать выводы, что в течение 2017 г. отмечается увеличение объема реализации услуг по сравнению с показателями 2015-2017 гг. Положительным в деятельности предприятия является факт роста прибыли от реализации и рентабельности реализации по сравнению с показателями двух предыдущих лет.

2.2. Анализ кадрового состава

Динамика численности персонала банка представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала (чел.)

Показатели	2015	2016	2017	Темп роста, 2017/ 2015, %	Темп роста, 2017/ 2016, %
1	2	3	4	5	6
1. Общая численность работников, всего	788	831	867	110,02	104,41
В том числе:
Мужчины	399	449	342	85,79	76,14
Женщины	389	381	527	135,23	138,17
2. Численность работников по возрастным группам:
18-30 лет	723	767	813	112,42	105,88
31-40 лет	41	39	38	92,27	96,28
41-50 лет	22	21	16	70,94	73,79
51-59 лет	1	1	1	56,28	50,53
60 лет и более	1	1	1	42,21	44,21
51-54 года (женщины)	1	-	-	-	-
51-59 лет (мужчины)	-	1	1	337,66	58,95
55 лет и более (женщины)	1	1	-	33,77	35,37
60 лет и более (мужчины)	-	-	-	-	-
3. Численность основного персонала, всего	786	828	866	110,15	104,59
В том числе:
Мужчины	399	449	342	85,79	76,14
из них:
Руководители	131	149	120	91,57	80,52
работники-специалисты	115	131	100	86,97	76,57
операционные работники	88	94	73	82,97	77,59
Стажеры	65	75	49	75,83	65,08
Женщины	389	381	527	135,23	138,17
из них:

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
Руководители	131	125	191	146,09	152,85
работники-специалисты	115	110	131	114,12	119,55
операционные работники	82	77	115	141,37	149,84
Стажеры	62	69	89	143,77	128,19

По данным таблицы 2 видно, что численность персонала в исследуемом периоде увеличивалась, что связано с открытием дополнительных офисов банка. В 2017 г. она составила 867 чел., что на 10,02 % больше, чем в 2015 г. и на 4,41 % больше показателя 2016 г.

Кадровая политика банка в 2017 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась с 831 до 867 человек, что является свидетельством развития банка. Увеличение численности персонала, а также четкая ориентация на стратегические цели ПАО «АВБ» потребовали оптимизации всех процессов управления персоналом.

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в ПАО «АВБ» значительно изменился. Как видно по данным таблицы 2, численность персонала в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Увеличилась на 5,46 %, что в абсолютном выражении составило на 43 человек больше. А в 2017 г. численность работников увеличилась на 36 человек. Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равно. Это можно аргументировать, тем, что банк ставит большой акцент на психологическом климате персонала. Тем самым, руководство банка не разделяет персонал на мужчин и женщин.

В анализе социально-демографическом составе работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает других групп, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ПАО «АВБ» ставит большие цели на молодых специалистов. В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников. Страх потери работы способствует повышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами трудовой ситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемой работы, условиями быта и труда в банке в целом. Таким образом, ценность самой работы «подавляет» притязания к величине зарплаты и условиям труда. Для молодых работников наряду с такими ценностями, как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг, важное значение приобретает карьерный рост.

Анализируя причины текучести кадров в ПАО «АВБ» можно отметить, что часть работников покидает банк из-за неудовлетворения заработной платы. В 2016 г. по этой причине уволилось 5 человек, а в 2017 г. – на 2 чел. больше (7 работников). Однако имеют место и положительные моменты. Так, увольнений в связи с неинтересной работой в 2016 г. на 1 человека меньше, чем в 2015 г., в 2017 г. – на одного работника меньше, чем в 2016 г.

По данным таблицы 3 видно, что коэффициент текучести кадров в 2017 г. превысил показатель 2015 г. на 0,003 пункта, а показатель 2016 г. – на 0,005 пункта.

Таблица 3

Коэффициенты движения кадров

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2017/ 2015	Изменение 2017/ 2016
Коэффициент оборота по приему	0,076	0,099	0,093	0,017	-0,006
Коэффициент оборота по выбытию	0,049	0,047	0,052	0,003	0,005
Коэффициент текучести кадров	0,049	0,047	0,052	0,003	0,005

Квалификационно-профессиональная структура персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4

Квалификационно-профессиональная структура

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Численность, всего	788	831	867
В том числе со стажем работы по специальности:
более 10 лет	159	170	177
из них женщин/мужчин	112/48	122/48	94/84
прошедших квалификационную аттестацию	41	62	67
Востребованное количество работников
со стажем по специальности более 10 лет	234	236	204
Коэффициент квалифицированности	0,111	0,106	0,154
от 3 до 10 лет	234	298	267
из них женщин/мужчин	130/104	183/129	129/139
прошедшие квалификационную аттестацию	113	245	165
Востребованное количество работников
со стажем по специальности от 3 до 10 лет	273	412	284
Коэффициент квалифицированности	0,143	0,106	0,160
менее 3 лет	393	306	423
из них женщин/мужчин	241/145	177/129	303/120
прошедших квалификационную аттестацию	129,9525	103,177	208,9632
Востребованное количество работников
со стажем по специальности от 3 до 10 лет	148	139	234
Коэффициент квалифицированности	0,159	0,151	0,167
Общий коэффициент квалифицированности	0,111	0,106	0,154

Из таблицы 4 видно, что квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности возрастает за счет того, что организация постоянно проводи обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения. Уровень образованности кадров в ПАО «АВБ» в течение трех анализируемых лет практически не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с общим высшим образованием.

2.3. Оценка кадровой стратегии

В целях оценки кадровой стратегии использован экспертный метод. Экспертами явились: 1) начальник отдела по работе с клиентами; 2) начальник службы управления персоналом; 3) менеджер по персоналу; 4) рядовой работник; 5) рядовой работник.

Обобщающая оценка кадровой стратегии проводилась по следующим критериям:

Информационная подсистема:
- использование компьютерных программ управления персоналом;
- уровень организации документооборота по персоналу;
- наличие базы данных о персонале;
Финансовая подсистема:

эффективность системы оплаты труда в банке;
эффективность материальной мотивации персонала;

Правовая подсистема:

уровень правовой дисциплины в банке;
наличие внутренних документов, регламентирующих управление персоналом;

Социально-психологическая:

уровень социально-психологического климата;
уровень развития корпоративной культуры.

В таблице 5 представлена экспертная оценка эффективности кадровой стратегии (максимальный балл – 5). Максимально возможный балл – 5.

Таблица 5

Оценка эффективности кадровой стратегии

Направление	Вес	Эксперты					Средняя оценка	Оценка с учетом веса
Направление	Вес	1	2	3	4	5	Средняя оценка	Оценка с учетом веса
Информационная подсистема
Использование компьютерных программ управления персоналом	0,10	3	3	4	3	3	3,2	0,32
Уровень документооборота по персоналу	0,10	3	3	3	3	3	3	0,30
Наличие базы данных о персонале	0,10	4	4	4	4	4	4	0,40
Финансовая подсистема
Эффективность системы оплату труда	0,10	3	3	3	3	3	3	0,30
Эффективность материальной мотивации персонала	0,10	3	3	3	3	4	3,2	0,32
Правовая подсистема
Уровень правовой дисциплины на предприятии	0,10	4	3	4	3	3	3,4	0,34
Наличие внутренних документов, регламентирующих управление персоналом	0,10	4	4	4	4	4	4	0,40
Социально-психологическая подсистема
Уровень социально-психологического климата	0,10	4	3	4	3	3	3,4	0,34
Эффективность управления конфликтами	0,10	4	4	4	4	4	4	0,40
Уровень развития корпоративной культуры	0,10	4	3	4	3	3	3,4	0,34
Итого	1	36	33	37	33	34	-	3,46

Фактический балл - 3,46, то есть уровень кадровой стратегии на 1,54 балла отличается от оптимальной. Наиболее проблемными направлениями функционирования системы управления персоналом являются: обеспечение стабильности кадров, организация оплаты труда и мотивация.

Выводы

Проведенное исследование основных показателей деятельности банка позволило сделать выводы, что в течение 2017 г. отмечается увеличение объема реализации услуг по сравнению с показателями 2015-2017 гг. Положительным в деятельности предприятия является факт роста прибыли от реализации и рентабельности реализации по сравнению с показателями двух предыдущих лет.

Кадровая политика банка в 2017 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Увеличение численности персонала, а также четкая ориентация на стратегические цели ПАО «АВБ» потребовали оптимизации всех процессов управления персоналом.

ПАО «АВБ» ставит большие цели на молодых специалистов. В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников.

Уровень образованности кадров в ПАО «АВБ» в течение трех анализируемых лет практически не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с общим высшим образованием.

Текучесть в банке в 2017 г. составила 5,2 %, что является приемлемым показателем, однако, выше уровня 2015-2016 гг.

В целях оценки кадровой стратегии использован экспертный метод. Фактический балл - 3,46, то есть уровень кадровой стратегии на 1,54 балла отличается от оптимальной. Наиболее проблемными направлениями функционирования системы управления персоналом являются: обеспечение стабильности кадров, организация оплаты труда и мотивация.

Глава 3. Пути развития кадровой стратегии ПАО «АВБ»

На основе проведенного во второй главе работы исследования, определим направления развития кадровой стратегии ПАО «АВБ».

Один из факторов снижения текучести кадров в банке является эффективный отбор персонала. В связи с этим в ПАО «АВБ» предлагается внедрение регламента приема персонала.

Существующий в банке регламент приема персонала требует существенной доработки. В связи с этим в таблице 6 представлен рекомендуемый ПАО «АВБ» регламент.

Таблица 6

Рекомендуемый регламент приема персонала

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
1	2	3	4
1. Проведение анализа наличия вакантного места. Утверждение вакантного места руководством банка	За 2 мес. До освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу, секретарь-референт. Утверждает руководство банка	Статистические данные о численности персонала, обоснование руководителя подразделения о необходимости новой должности
2. Составление модели рабочего места	За 1,5 мес. До освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Руководитель структурного подразделения, в который необходим сотрудник, менеджер по персоналу. Утверждается модель	Данные структурного подразделения, психологический и квалификационный портрет сотрудника
3. Подбор методов найма (выбор методов поиска работника)	За 1,5 мес. До освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы
4. Подача заявок в Кадровое агентство и Центр Занятости	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу, секретарь-референт	Заявления о наличии вакантных мест

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4
5. Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
6. Предоставление документов службу по управлению персоналом	За 3 дня до собеседования	Менеджер по персоналу	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
7. Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: линейный руководитель, начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
8. Анкетирование и тестирование (как профессиональное, так и психологическое)	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: линейный руководитель, начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу	Личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших собеседование	В течение недели со дня проведения собеседования	Начальник службы по управлению персоналом, руководитель, менеджер по персоналу	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Руководитель, менеджер по персоналу	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, менеджер по персоналу, бухгалтер	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Руководитель подразделения, менеджер по персоналу	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

Данный регламент более полно отображает порядок приема кадров, поскольку в нем учтены все требования подбора и расстановки кадров.

Актуальными для банка является внедрение алгоритма периодической оценки персонала, позволяющего при минимуме трудозатрат контролировать уровень профессиональной подготовки и личностных качеств работников при максимальной степени объективности. Согласно предлагаемой процедуре, проведение оценки персонала должно осуществляться в два этапа: оценка профессиональных знаний, оценка выраженности профессионально-важных качеств. Первый этап предполагает выполнение сотрудниками тестовых заданий, разделенных на три категории знаний: 1) знание общей информации о банке; 2) знание политики безопасности; 3) знания по специализации.

Результат тестирования уровня профессиональных знаний можно оценивать, исходя из соотношения правильно выполненных тестовых заданий в каждой из трех категорий вопросов согласно табл. 7.

Таблица 7

Критерии оценки уровня профессиональных знаний сотрудников

Категория	Неудовлетворительный уровень	Удовлетворительный уровень	Нормальный уровень	Максимальный уровень
Общая информация	Ниже 75%	От 75% до 85%	От 85% до 90%	От 90%
Политика безопасности	Ниже 80%	От 80% до 87%	От 87% до 95%	Свыше 95%
Специализированные знания	Ниже 85%	От 85% до 90%	От 90% до 95%	Свыше 95%
Балльная оценка уровня знаний	0	3	4	5

Итоговая балльная оценка уровня профессиональных знаний сотрудника банка определяется как произведение балльных оценок согласно табл. 7 по трем категориям заданий по формуле:

, (1)

где I – итоговая балльная оценка уровня профессиональных знаний сотрудников банка;

I_общ– балльная оценка уровня знаний общей информации о банке;

I_безоп– балльная оценка уровня знаний политики безопасности банка;

I_спец– балльная оценка уровня специализированных знаний сотрудника.

Полученный результат может быть использован как в целях недопущения к работе некомпетентных сотрудников, так и для планирования работы по развитию персонала.

Итоговая оценка уровня выраженности профессионально-важных качеств у каждого сотрудника определяется как среднее значение оценок, полученных от каждого оценщика. Результаты оценки интерпретируются в разрезе каждого критерия следующим образом:

– уровень выраженности качества не выше 3 баллов считается ниже допустимого, таким образом, данное качество необходимо развивать в сотруднике;

– уровень выраженности качества выше 4 баллов считается высоким, то есть сотрудник удовлетворяет необходимым требованиям к наличию профессиональных качеств в данной должности;

– уровень выраженности качества 3 – 4 балла считается средним, допустимым для работы в данной должности, однако, рекомендуется проведение мероприятий по развитию данного профессионально-важного качества.

В целях повышения доходов работников банка предлагается внедрение системы участия работников в прибыли банка: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Таблица 8

Алгоритм действия системы Скэнлона

Этап
1	2
1. Определение доли фонда заработной платы в стоимости объема оказанных услуг	Если доля заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной доли, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Продолжение таблицы 8

1	2
2. Распределение полученной экономии	Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками.
3. Формирование резервного фонда	Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованных услуг.

Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 9.

Таблица 9

Расчет параметров системы участия работников в прибыли

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение
Общий объем продаж банковских услуг, тыс.руб.	4369890	6258200	1888310
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	93330	270440	177110
Доля затрат на оплату труда, в стоимости услуг, %	2,14	4,32	2,18

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке довольно мала и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 2-4 % от прироста выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у банка наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования в 2017 г. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 5 % от прироста выручки. Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение отработанного сотрудниками времени.

Выводы

В целях развития кадровой стратегии ПАО «АВБ» рекомендовано:

1. Внедрение регламента приема персонала

2. Внедрение системы оценки. Согласно предлагаемой процедуре, проведение оценки персонала должно осуществляться в два этапа: оценка профессиональных знаний, оценка выраженности профессионально-важных качеств.

3. Внедрение системы Скэнлона – системы участия работников в прибыли. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли банка рекомендовано применение основанного на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг предприятия за последние годы.

Использование приведенных инструментарных методов и прикладных решений будет способствовать повышению эффективности использования человеческого потенциала, росту конкурентоспособности и результативности деятельности банка.

Заключение

Кадровая политика банка в 2017 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Увеличение численности персонала, а также четкая ориентация на стратегические цели ПАО «АВБ» потребовали оптимизации всех процессов управления персоналом.

Текучесть в банке в 2017 г. составила 5,2 %, что является приемлемым показателем, однако, выше уровня 2015-2016 гг.

В целях развития кадровой стратегии ПАО «АВБ» рекомендовано:

1. Внедрение регламента приема персонала

Список литературы

Александрова К. Д., Латыпова З. И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-70.

Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2017. № 5. С. 59-60.

Виннер М. Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2014. № 23. С. 182-190.

Дейнека A. B. Управление персоналом организации. - М.: Дашков и К, 2015.
Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-
практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.
Исаева О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. -
244 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015.

Князева О. В. Процесс и направления разработки кадровой стратегии организации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2017. № 3. С. 33-40.

Латыпова З. Ф., Вафина Л. Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-30.

Модели «уровня зрелости» СММ (Capability Maturity Model) разрабатываются с 1991 г. Институтом программной инженерии Университета Карнеги-Меллона (Software Engineering Institute, SEI).
Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Бабынина Л. С. Экономика труда: Учебник в 2 т. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2014.
Попова Е. С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации // Роль инноваций в трансформации современной науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2016. С. 149-150.

Попова Н. Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 35-40.

Симонова М. В., Панусина О. Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // Роль науки в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 92-100.

Утебаева Ж. А., Ахметова М. С.Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 7-1. С. 95-100.

Черевко В. В. Взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. 2017. № 13. С. 29-30.

Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2017. № 5. С. 59. ↑
Попова Е. С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации // Роль инноваций в трансформации современной науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2016. С. 149. ↑
Дейнека A. B. Управление персоналом организации. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 128. ↑
Виннер М. Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. 2014. № 23. С. 182. ↑
Попова Е. С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации // Роль инноваций в трансформации современной науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. Уфа, 2016. С. 149. ↑
Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2017. № 5. С. 59. ↑
Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2017. № 5. С. 59. ↑
Черевко В. В. Взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. 2017. № 13. С. 29. ↑
Симонова М. В., Панусина О. Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // Роль науки в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 92. ↑
Белобородова Н. А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // Baikal Research Journal. 2017. № 5. С. 59. ↑
Черевко В. В. Взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. 2017. № 13. С. 29. ↑
Симонова М. В., Панусина О. Е. Роль кадровой стратегии в общей стратегии компании // Роль науки в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 93. ↑
Черевко В. В. Взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. 2017. № 13. С. 32. ↑
Черевко В. В. Взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. 2017. № 13. С. 33. ↑
Александрова К. Д., Латыпова З. И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66. ↑
Александрова К. Д., Латыпова З. И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 67. ↑
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 117. ↑
Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Бабынина Л. С. Экономика труда: Учебник в 2 т. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2014. – С. 817. ↑
Попова Н. Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 35. ↑
Александрова К. Д., Латыпова З. И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 67. ↑
Утебаева Ж. А., Ахметова М. С.Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 7-1. С. 95. ↑
Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. – С. 16. ↑
Попова Н. Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 35. ↑
Модели «уровня зрелости» СММ (Capability Maturity Model) разрабатываются с 1991 г. Институтом программной инженерии Университета Карнеги-Меллона (Software Engineering Institute, SEI). ↑
Попова Н. Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 35. ↑
Попова Н. Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 35. ↑
Князева О. В. Процесс и направления разработки кадровой стратегии организации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2017. № 3. С. 33. ↑
Князева О. В. Процесс и направления разработки кадровой стратегии организации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2017. № 3. С. 34. ↑
Александрова К. Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66. ↑
Попова Н. Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 36. ↑
Латыпова З. Ф., Вафина Л. Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23. ↑
Князева О. В. Процесс и направления разработки кадровой стратегии организации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2017. № 3. С. 37. ↑
Латыпова З. Ф., Вафина Л. Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23. ↑
Попова Н. Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 36. ↑
Князева О. В. Процесс и направления разработки кадровой стратегии организации // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2017. № 3. С. 37. ↑
Латыпова З. Ф., Вафина Л. Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 25. ↑
Попова Н. Н. Кадровая стратегия в системе менеджмента предприятия // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 36. ↑
Исаева О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 24. ↑