Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

Введение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях.

На сегодняшний день, в Казахстане в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инерт­ность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий данного проекта.

Целью данного проекта, являться выявление недостатков и пути их устранения в системе управления на конкретном предприятии. Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть систему управления как объект исследования и типы современных систем управления предприятием;
• изучить функции управления предприятием в современных условиях;
• раскрыта система управления персоналом предприятия;
• провести анализ организационно-управленческой структуры;
• выявить резервы по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является ТОО «КазЭнергоСтрой».

Предметом исследования – организационная структура управления предприятием.

При написании работы были использованы труды отечественных и российских теоретиков в области индустрии гостеприимства и общественного питания. Особо следует отметить работы следующих авторов: Ю.Ф. Волков, Р. Браймер, В.Р. Веснин, Ю.Ф. Волков, Ю. Джон, Р. Уокер, О.А.Зайцева, А.А. Радугин, К.А.Радугин, Н.И.Рогачева, Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко, С. Назаренко и др.

 Глава 1 Теоретические аспекты исследования системы управления предприятием

1.1 Система управления и типы современных систем управления предприятием

С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах — общей, особенной и единичной — усиливается значение системы управления экономикой. Данная система представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов. Основные объекты управления — это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы, или подсистемы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, технико-экономические отношения — особенная форма), а также отдельные предприятия, организации, учреждения (единичная форма).

Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. В результате этих действий происходят взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

В процессе управления всеми объектами необходимо четко сформулировать его главную цель. Определение такой цели — начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является выбор оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления — гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому необходимо четко определить; кто перед кем и за что отвечает, то есть персонифицировать субъекты управления [1, c.56].

В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности: 1) технико-экономические законы, раскрывающие сущность технологического способа производства, отражающие отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средствами производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил и технико-экономических отношений; 2) социально-экономические; 3) социальные, раскрывающие сущность отношений между основными классами; 4) правовые законы; 5) социальнопсихологические, отражающие биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.

В трудах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермена комплексный подход к управлению организацией как определенной социальной системой раскрывается на основе так называемой «концепции семи «с» (7-с)», или семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы («жестких характеристик»), состава кадров, стиля руководства, суммы привычек («мягких характеристик»), совместных ценностей (интегрирующей характеристики). По их мнению, объектом управления должны стать человеческие аспекты организации, которые выявляются в кадровом составе, стиле и привычках, ценностях организации, болея того, именно эти аспекты и общественные ценности, человеческий потенциал организации выдвигаются сейчас на передний план и группируют вокруг себя все другие характеристики организации[2, c.87].

Комплексность управления значительно возрастает, если принимаются во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, законы и т. п.).

Система управления по своим характеристикам может быть отнесена к различным классам систем: социальным, сложным, открытым, самоорганизующимся, саморазвивающимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим, стохастически-детерминированным, активным, полиструктурным, многоцелевым, динамическим. Следует особо выделить такие свойства систем управления как уникальность, слабопредсказуемость, целенаправленность, способность к самообучению и адаптации.

«Системы управления организацией», или «организационная система управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функция­ми, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними пол­номочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют ме­неджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру мож­но сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсю­да то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам по­строения структур управления, выбору их типов изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [3, с.110].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие органи­зации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и коопера­ции управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управ­ления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций системы управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав орга­нами управления и работающими в них людьми.

В управленческой практике индустрии общественного питания наи­более распространены следующие типы организационных структур: линейная; функциональная; линейно-функциональная [4, c.79].

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организаци­онных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руково­дитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 1).

Руководитель предприятия

Линейный руководитель А

исполнители

Линейный руководитель Б

исполнители

Рисунок 1. Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка 1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, че­рез которого по одному каналу проходят все команды управле­ния. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.

• Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организацион­ная структура управления имеет свои преимущества и недостатки [5, c.74].

Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, спе­циалисты одного профиля объединяются в структурные подраз­деления (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д.

Таким образом, общая зада­ча управления организацией делится, начиная со среднего уров­ня, по функциональному критерию. Отсюда и название — фун­кциональная структура управления[6].

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Главный менеджер

Функциональный руководитель А: функция планирования.

Отдел –плановый

Функциональный руководитель Б: функция организации

Отдел –организационный

и т.д.

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Рисунок 2. Функциональная структура управления организацией

Как видно из рисунка 2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 1), которые должны разбираться и выполнять все функ­ции управления, появляется штат специалистов, имеющих высо­кую компетенцию в своей области и отвечающих за определен­ное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления зна­чительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления го­стиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий опреде­ленный коллектив. При разработке конкретных вопросов и под­готовке соответствующих решений, программ, планов ему по­могает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 3).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководите­ля, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рисунок 3. Схема линейно-функциональной организации

Юр. служба

Ген.менеджер

Сектор соц-х

исследований

Директор по

производству

Директор по

маркетингу

Директор по

кадрам

П 1

П 2

П 1

П 2

П 1

П 2

Основу линейно-функциональной структуры со­ставляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В системе управления работает многочисленная группа вспомогательного технического персонала. К этой категории работников относятся: секретари, машинистки, делопроизводители, операторы машиносчетных бюро, счетоводы, учетчики, чертежники, экспедиторы и т.д. Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации – ее упорядочение, размножение, выдачу, пересылку и т.д. [7, с. 100-101].

Успешное функционирование различных систем управления во многом предопределяется правильным комплектованием, подготовкой и системой повышения квалификации кадров руководителей и специалистов[8].

В зависимости от решаемых управленческих задач могут быть задействованы следующие информационно-управленческие технологии. Сберегающие (экономят трудозатраты, материалы и финансовые ресурсы, но не оказывают существенное влияние на изменение состояния и уровня функционирования предприятия), в основном передающие информацию от источника к адресату без ответственности за суть передаваемой информации и ее использование адресатом. Рационализирующие (охватывают не только функции передачи, но и в определенной мере ответственны за использование информации). Творческие (выработка новых знаний, их передача, переработка, использование для усовершенствования объекта управления) [9, с. 18].

Таким образом, техническое оснащение системы управления является одним из существенных условий повышения качества управления и снижения затрат, связанных с ним.

1.2 Функции управления предприятием в современных условиях

Содержание управления предприятием раскрывается в функциях. С помощью функций субъект управления (аппарат управления, руководитель) целенаправленно воздействует на трудовой коллектив предприятия и отдельных работников (объект управления), материально-технические и отганизационно-экономические условия деятельности в целях получения определенного конечного результата.

Все функции управления предприятием подразделяются на основные (общие) и конкретные (специфические). К числу основных функций относятся планирование, организация и координирование, активизация, контроль и учет.

Все они взаимосвязаны и взаимозависимы (рис. 4).

Планирование

Учет

Активизация

(стимулирование)

Контроль и

регулирование

Организация и

координирование

Рисунок 4. Основные (общие) функции управления

Наибольший эффект в управленческой деятельности может быть достигнут только при условии планомерного и пропорционального их распределения. Состав и соотношение функций с подробной расшифровкой конкретной работы необходимы для составления должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, планомерного и пропорционального распределения прав и обязанностей, как между отделами треста, объединения, так и внутри них.

С изменением условий работы предприятий функции управления должны своевременно пересматриваться и перераспределяться, чтобы не происходило наслоение новых функций, вызванных новыми задачами, на прежние, утратившие свое назначение. В результате объем управленческой деятельности, и занятость работников аппарата управления могут необоснованно возрасти.

Процесс обновления и перераспределения функций не всегда сопровождается изменением структуры управления и может происходить в раках сложившихся управленческих отношений, так как функции характеризуют динамику, а структура – статику управления.

Выполнение каждой из функций управления имеет свои особенности и закономерности.

Планирование играет определяющую роль в управлении, так как позволяет сформулировать цель и определить необходимые средства для ее достижения, рассчитать ресурсы, установить порядок и сроки, распределить задание между отдельными структурными подразделениями. Вместе с те планируются поэтапные объемы выпуска продукции собственного производства, товарооборот, внешние и внутренние связи предприятий, методы организации и режим работы, эффективность деятельности, т.е. все то, что необходимо для разработки основных направлений развития отрасли.

Повысить качество планирования можно с помощью перехода к системному (комплексному) и программно-целевому методам планирования.

Системный (комплексный) подход – одно из обязательных условий разработки оптимальных планов на всех уровнях управления. Изменение параметров какого-либо отдельного социально-экономического процесса вызывает соответствующие изменения в других процессах. А поэтому при планировании каждый элемент деятельности должен быть проанализирован во всех его взаимосвязях с сопряженными элементами или с максимально возможным их количеством. Влияние работы одного подразделения на остальные, связанные с ним, должно получить соответствующую количественную оценку. Каждое отдельное предприятие рассматривается одновременно как самостоятельная социально-экономическая система и как часть более крупной системы торгующей организации, отрасли.

Характерной особенностью предприятий, связанных с питанием, является непосредственная зависимость качества и эффективности работы от результатов деятельности в смежных отраслях народного хозяйства – пищевой промышленности, сельском хозяйстве, розничной торговле. Значение системного подхода возрастает в условиях комплексной индустриализации производства кулинарной продукции, поскольку увеличиваются и усложняются связи предприятий, получающих полуфабрикаты высокой степени готовности, а затем реализующих кулинарные изделия потребителям.

Эффективным инструментом планирования является программно-целевой метод, основанный на принципе деления цели на подцели при переходе от одного уровня планирования к другому. Соответственно этому дерево целей отображает структуру взаимосвязи плановых заданий между собой и с необходимыми для их выполнения средствами и условиями. Принципиальная схема разработки такого плана приведена на рисунке 5.

К примеру, поставив в плане задачу управления качеством на предприятии общественного питания (1), предусматривают достижение двух целей – повышение качества услуг (1.1) и качества продукции (1.2).

1

1.1

1.2

1.2.2

1.2.3

1.2.1

1.2.2.2

1.2.2.3

1.2.2.4

и т.д.

1.2.2.1

Рисунок 5. Принципиальная схема программно-целевого метода разработки плана

Подцелями задачи повышения качества продукции являются: обеспечение высоких вкусовых свойств пищи (1.2.1), необходимого разнообразия питания (1.2.2) и соответствующего оформления блюд (1.2.3).

Средствами достижения цели (1.2.1) могут стать рациональная организация основного технологического процесса и вспомогательных работ (1.2.2.1), техническая модернизация производства (1.2.2.2), обеспечение предприятия необходимыми видами сырья соответствующего качества (1.2.2.3), повышение квалификации работников производства (1.2.2.4) и т.п.

В результате программа управления качеством становится плановым документом, который охватывает наиболее важные мероприятия для достижении поставленной цели и сопровождается расчетом ресурсов, необходимых для их реализации [12].

Совершенствование планирования и достижение поставленной цели зависят от качества выполнения всех остальных функций управления, прежде всего организации, координирования, активизации, контроля и регулирования.

Эффективная работа предприятий в новых и все более сложных условиях хозяйствования возможна только при непрерывном повышении оперативности и обоснованности управленческих решений, которые в свою очередь зависят от точности и качества информации. Если аппарат управления не располагает достаточной информацией о ходе производственно-торговых процессов или не способен переработать поступающую информацию, то предприятие фактически выходит из-под контроля.

Учет как функция по сбору, обработке и хранению информации обеспечивает руководящих работников всеми необходимыми сведениями.

Функции управления, помимо рассмотренных основных, включают также конкретные (специфические) виды деятельности. Следует отметить, что трансформация общих функций в конкретные происходит при изменении уровня управления – от треста и объединения к предприятию. Несмотря на важность четкой классификации функций управления, единая номенклатура их пока еще не утверждена.

Итак, рассмотрев функции управления, необходимо сделать вывод, что при распределении функций управления необходимо:

• выделить основные и конкретные функции управления, дать точную характеристику всех видов управленческой деятельности;
• четко разделить труд между работниками функциональных и линейных служб;
• определить трудоемкость каждой функции, а затем и необходимое число исполнителей;
• разработать положения об отделах и службах, должностные инструкции, а если они есть, уточнить их с учетом местных особенностей; своевременно пересматривать их в зависимости от непрерывно меняющихся условий практической деятельности;
• установить взаимосвязи между различными видами управленческих работ внутри предприятий, между предприятиями и органами управления по горизонтали и вертикали;
• предусмотреть взаимозаменяемость и взаимодействие функций управления при возможных изменениях внешних и внутренних условий работы;
• все виды управленческой деятельности должны быть закреплены за определенными работниками равномерно и в соответствии с их способностями.

глава 2 Анализ системы управления тоо «КазЭнергоСтрой»

2.1 Общая характеристика предприятия

Деятельность ТОО «КазЭнергоСтрой» регулируется Гражданским Кодексом Республики Казахстан, Законом Республики Казахстан от 22.04.1998г. «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью», Законом Республики Казахстан от 19.06.1997г. «О государственной поддержке малого предпринимательства».

Товарищество является субъектом малого предпринимательства, со среднегодовой численностью работников не более пятидесяти человек и общей стоимостью активов в среднем за год не свыше шестидесяти тысяч месячных расчетных показателей.

Полное и сокращенное наименование товарищества:

Товарищество с ограниченной ответственностью «КазЭнергоСтрой »; ТОО «КЭС ».

Место нахождения товарищества: Республика Казахстан, город Астана, район Алматы, мкр.З, д. 4, кв.34.

Товарищество осуществляет следующие основные виды деятельности:

• строительно-монтажные работы;
• работы по устройству внутренних инженерных систем: вентиляция, кондиционирование воздуха, пневмотранспорт и аспирация, теплоснабжение, водоснабжение, канализация, электроотопление;
• монтаж технологического оборудования: приборов контроля и учета производственного и бытового назначения;
• ремонтно-строительные работы при капитальном ремонте и реконструкции зданий и сооружений (без изменения расчетной схемы), наружные и внутренние инженерные сети (кроме газоснабжения);
• монтаж металлических конструкций, установка арматур: устройство монолитных бетонных и железобетонных конструкций, устройство оснований и фундаментов, свайные работы, монтаж сборных бетонных и железобетонных несущих деревянных конструкций, кладка из камня, кирпича, блоков и устройство перегородок монтаж ограждающих конструкций и заполнение проемов;
• другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Казахстан.

Лицензируемые виды деятельности осуществляются только при наличии соответствующей лицензии в соответствии с законодательством Республики Казахстан. Срок деятельности товарищества не ограничен.

Товарищество от своего имени заключает договоры, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судебных органах.

Товарищество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Республики Казахстан (в дальнейшем - РК), настоящим Уставом.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Участника, не могут быть делегированы на решение Исполнительному органу.

Товарищество имеет и может иметь самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, угловой штамп, фирменные бланки.

Группа компаний «КазЭнергоСтрой» - это инженерно-строительная компания, предоставляющая комплекс инженерно-строительных услуг коммерческого характера по всему спектру вопросов создания, реконструкции и обслуживания любых систем электроснабжения объектов различного функционального назначения.

Коллектив компании - это слаженная команда специалистов, имеющих и учитывающих в своей деятельности богатый передовой опыт в. области электроэнергетики, экологии, проектирования, хорошо знающих профессиональную деятельность клиентов. Основу предприятия составляют высококвалифицированные специалисты систем электроснабжения.

Основную часть прибыли предприятия получают от реализации продукции и услуг. Валовый доход от реализации продукции в отчетном году составила 344355,2 т.т. По сравнению с 2015 годом он уменьшился на 77842,8 т.т. и по сравнению с 2014 г. на 58512,8 т.т. Выручка от реализации продукции в отчетном 2016 г. снизилась на 1551802,7 т.т. по сравнению с 2015 годом и на 80281,9 т.т. по сравнению с 2014 г.

Рисунок 6. Финансовые результаты ТОО «КазЭнергоСтрой» за 2014-2016 годы

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимает сырье, значение которого на протяжении трех лет составляет около 40%. Также примерно на одном уровне находится такая статья себестоимости как «Упаковка», в 2016 году она находилась на уровне 18,9%.

2.2 Система управления персоналом предприятия

Управление персоналом в ТОО «КазЭнергоСтрой» регулируется положением о персонале ТОО «КазЭнергоСтрой» от 15.04.2007г., принятым на основании распоряжения Генерального директора ТОО «КазЭнергоСтрой» и в соответствии с действующим в ТОО «КазЭнергоСтрой» порядком разработки и принятия нормативных актов. Данное положение включает в себя: общие положения, основные принципы организации трудовой деятельности в товариществе и взаимоотношений администрации и персонала, прием персонала на работу, основные права и обязанности персонала, основные права и обязанности администрации, рабочее время и время отдыха, повышение квалификации персонала, заработная плата, поощрения персонала за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины, заключительные положения.

Под персоналом в смысле данного положения понимается трудовой коллектив работников ТОО «КазЭнергоСтрой», состоящих в трудовых отношениях с ТОО «КазЭнергоСтрой» на основании заключенных с последним индивидуальных трудовых договоров (ИТД) и работающих на постоянной основе. На сегодняшний день в ТОО «КазЭнергоСтрой» работает 74 человека, из них 11 иностранцев.

Всем работникам выдается удостоверение, удостоверяющее их должностное положение и свидетельствующее о принадлежности к ТОО «КазЭнергоСтрой», пластиковая карта для регистрации при входе и выходе, униформа, именные значки и должностные инструкции.

Сведения о составе работников ТОО «КазЭнергоСтрой» для наглядности представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Состав и структура трудовых ресурсов предприятия

Категория персонала	2014 год	2015 год	2016 год	Изменения 2016 к
				2014	2015
Всего	69	67	74	+5	+7
из них:
Рабочие	42	39	38	-4	-1
Служащие	27	28	36	+9	+8

На результативность деятельности предприятия, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.(табл.2)

Таблица 2 - Качественный состав трудовых ресурсов

Показатель	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение численности рабочих 2016 г. от
	Числ. рабочих	Уд. вес	Числ. рабочих	Уд. вес	Числ. рабочих	Уд. вес	2014г.	2015г.
Группа рабочих по возрасту, лет:
До 30	25	36,4	25	36,7	26	34,5	1	1
От 30 до 50	41	59,1	40	59,2	43	58,2	2	3
Старше 50	3	4,5	2	4,1	5	7,3	2	3
ИТОГО	69	100	67	100	74	100	5	7
По полу:
Мужчины	50	72,7	52	77,6	55	74,5	5	3
Женщины	19	27,3	15	22,4	19	25,5	0	4
ИТОГО:	69	100	67	100	74	100	5	7
По образованию:
Незаконченное среднее	8	11,4	14	21	8	10,9	0	-6
Среднее, средне-специальное	39	56,8	32	48,4	48	65,5	9	16
Высшее	22	31,8	21	30,6	17	23,6	-4	-3
ИТОГО:	69	100	67	100	74	100	5	7
По трудовому стажу:
До 5 лет	6	9,1	4	6,1	3	3,6	-4	-1
От 5 лет до 10	19	27,3	19	28,6	22	29,1	3	3
От 10 до 15	16	22,7	21	30,6	24	32,7	8	3
От 15 до 20	17	25	16	24,5	16	21,8	-1	0
Свыше 20 лет	11	15,9	7	10,2	9	12,7	-2	2
ИТОГО	69	100	67	100	74	100	5	7

По сравнению с 2015 годом в 2016 году численность рабочих, имеющих высшее образование снизилась на 3 человека, а по сравнению с 2014 годом на 4 человека. Удельный вес рабочих имеющих высшее образование в 2016 году составляет 23,6%. В 2016 году 9 человек имеют стаж работы свыше 20 лет, 16 человек имеют стаж от 15 до 20 лет, 24 человека – от 10 до 15 лет, 22 человека – от 5 до 10 лет и 3 человека, у которых стаж работы менее 5 лет. В 2015 году рабочих, имеющих стаж работы более 20 лет было 7 человек.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его, следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда).

Оплата труда работников ТОО «КазЭнергоСтрой» производится в виде заработной платы, в состав которой включаются должностной оклад согласно штатному расписанию с учетом присвоенных категорий; надбавки и доплаты, установленные работнику; премии к праздничным датам и производственные премии за определенный период; вознаграждения по итогам работы за год; единовременные премии. Заработная плата работников Общества начисляется с учетом налогов и других обязательных отчислений (в соответствии с законодательством Республики Казахстан) и выплачивается работникам после удержания налогов и других обязательных отчислений.

Далее рассмотрим анализ фонда заработной платы сотрудников компании «Мотив-Астана» за 2016 год в разбивке по категориям сотрудников (табл.3).

Таблица 3 - Анализ фонда заработной платы сотрудников за 2015-2016 год в разбивке по категориям сотрудников

Группа сотрудников	2015 год								2016 год			Измен-е средней зараб-й платы, %
	ФОТ			Численность сотрудников			Средняя заработная плата, тенге		ФОТ, тенге	Численность сотрудников	Средняя заработная плата, тенге
	тенге	% от итога		чел.	% от итога
Производственные рабочие	46232,77	37,2	28		41,1	1678,93		54339,44		30	1799,08	107,2
Вспомогательные рабочие	13422,42	10,8	11		16,8	1192,47		15775,97		12	1305,78	109,5
Инженеры и техники	19015,09	15,3	9		14	2027,20		22349,29		11	2114,12	104,3
Водители	7829,744	6,3	4		5,6	2086,82		9202,65		5	2031,21	97,3
Менеджеры по продажам	12552,45	10,1	4		5,6	3345,53		14753,45		5	3256,39	97,3
Обслуживающий персонал	9072,56	7,3	7		11,2	1296,08		10663,38		8	1412,18	109,0
Руководители	16032,33	12,9	4		5,6	4273,01		18989,59		5	4191,40	98,1
Всего	124281,65	100	67		100	1854,95		146073,78		74	1973,97	106,4

Из таблицы 3 видно, что на фонд повременной оплаты труда повлияло и увеличение количества отработанного времени одним рабочим за год, в 2016 году по сравнению с 2015 годом количество отработанных дней увеличилось на 6 дней, а по сравнению с 2014 годом – уменьшился на 9 дней. Увеличилась и средняя продолжительность рабочего дня в 2016 году она составила 7,9 часов, а в 2015 году была 7,6 часов, в 2014 году – 7,4 часов.

За отчетный период наиболее несколько снизилась по сравнению с базовым периодом средняя заработная плата водителей, менеджеров и руководителей. Увеличилась заработная плата производственных, инженерно-технических работников и вспомогательных рабочих. Вместе с тем заработная плата обслуживающего персонала также увеличилась.

Образовательный уровень работников представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Образовательный уровень работников в 2016

Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за хронической задержки выплаты заработной платы; неудовлетворенность работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

В соответствии с действующим законодательством для персонала ТОО «КазЭнергоСтрой» устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями либо шестидневная рабочая неделя с одним выходным днем, продолжительностью 40 часов. Время начала и окончания рабочего дня и время предоставления перерыва для отдыха и приема пищи в течение рабочего дня определяется еженедельным графиком работы, утверждаемым руководителем отдела. При совпадении выходного и праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день.

Очередность предоставления отпусков устанавливается администрацией с учетом производственной необходимости и пожеланий работников. Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех работников согласно действующего законодательства не менее 18 рабочих дней. Работникам при уходе в ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск выдается единовременное пособие в размере и порядке, установленном законодательством Республики Казахстан.

Учет рабочего времени в ТОО «КазЭнергоСтрой» ведется в табелях учета рабочего времени, который составляется каждым отделом в конце каждого месяца. Процедура составления табеля учета рабочего времени: каждый день приходя на работу и уходя сотрудник регистрируется пластиковой картой на вахте, который в конце рабочего дня выдает лист с указанием точного времени входа и выхода с территории предприятия сотрудника.

Согласно действующего законодательства о труде РК ТОО «КазЭнергоСтрой» оплачивает сверхурочные часы не ниже чем в полуторном размере, а часы в выходные или праздничные дни - в двойном или компенсация может быть заменена дополнительным выходным днем отдыха.

Использование трудовых ресурсов характеризуется продолжительностью рабочего времени, отданного процессу производства. Как известно, не все календарные дни могут быть использованы на нужды производства, т.к. законодательством предусмотрены выходные и праздничные дни, время для отпусков, учебы и других потребностей работников, поэтому в ходе изучения использования рабочей силы в ТОО «КазЭнергоСтрой» определяются календарный, табельный и максимально возможный фонды рабочего времени. Календарный фонд времени рабочих определяют как сумму явок и неявок по всем причинам, включая выходные и праздничные дни. Он равен сумме списочных дней и часов. Если из календарного фонда дней исключить праздничные выходные дни, то получим табельный фонд дней. Исключив из табельного фонда дни очередных отпусков, получим максимально возможный фонд дней, который составляет рабочее время, подлежащее использованию в процессе производства.

ТОО «КазЭнергоСтрой» испытывает проблемы с текучестью кадров. Так, например, за последние три года текучесть увеличилась на 8,8%. На увеличение текучести в 2016 году повлияло массовое увольнение персонала за невыполнение своих обязанностей (табл. 4).

Таблица 4 - Текучесть кадров ТОО «КазЭнергоСтрой » за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Изменения, %
				2015-2014гг.	2016-2015гг.
На начало года, чел.	70	69	67	-1,4	-2,8
Принято, чел.	2	3	9	+50	В 3 р.
Выбыло, чел.	3	5	2	66,7	-60
На конец года, чел.	69	67	74	-2,8	10,4

Для характеристики движения работников используются следующие показатели:

• коэффициент оборота по приему, исчисляемый как отношение общего числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за этот период: 9 : 74 = 0,122;
• коэффициент оборота по выбытию, исчисляемый как отношение общего числа выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период: 2 : 74 = 0,027;
• коэффициент постоянства кадров, исчисляемый как отношение численности работников, состоявших в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной стоимости численности работников за этот год: (67-2) / 74 = 0,878;
• коэффициент текучести кадров, исчисляемый как отношение численности уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию за отчетный период к среднесписочной численности работников за этот год: 2 : 74 = 0,027.

2.3 Анализ организационно-управленческой структуры предприятия

Высшим органом управления товарищества является Участник. Участник назначает Директора, который является Исполнительным органом товарищества.

Для контроля за финансово-экономическим состоянием товарищества участником может быть назначен ревизор из числа работников трудового коллектива или привлекаться аудиторские фирмы.

Организационная структура линейная, приведена в приложение 1.

Директор:

• без доверенности действует от имени товарищества;
• выдает доверенности на право представлять товарищество, в том числе доверенности с правом передоверия;
• в отношении работников товарищества издает приказы о назначении их на должность, об их переводе и увольнении, определяет системы оплаты труда, устанавливает размеры должностных окладов и персональных надбавок, решает вопросы премирования, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• осуществляет иные полномочия, не отнесенные Уставом или Законом РК «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» к компетенции Участника или наблюдательных органов.

Порядок деятельности Директора и принятия им решения определяется Уставом, а также правилами и иными документами, принятыми решением участника.

Участник товарищества вправе:

• участвовать в управлении делами товарищества;
• получать информацию о деятельности товарищества и знакомиться с его бухгалтерской и иной документацией в двухдневный срок со дня подачи соответствующих своих решений в письменном виде Исполнительному органу товарищества;
• получать доход от деятельности товарищества;
• получить в случае ликвидации товарищества стоимость части имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или часть этого имущества в натуре;
• прекратить участие в товариществе путем отчуждения своей доли.

Участник товарищества обязан:

• соблюдать требования учредительных документов;
• вносить вклады в уставный капитал товарищества в порядке, размерах и в сроки, предусмотренные учредительными документами;
• не разглашать сведения, которые товариществом объявлены коммерческой тайной.

Доход товарищества определяется по итогам работы за год.

Трудовые отношения работников с товариществом регулируются законодательством РК о труде.

Исполнительным органом товарищества является генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, коммерческий директор, менеджер по персоналу, начальник транспортного цеха.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Директор по организационно-кадровой работе возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Начальник отдела кадров принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Менеджер по персоналу обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. Менеджер по обучению и развитию персонала ответственен за организацию обучения, переподготовки, повышение квалификации персонала предприятия.

Коммерческий директор непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы товарищества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно-эксплуатационное управление).

Начальник отдела организации услуг. В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального директора. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу.

Начальник транспортного отдела непосредственно подчиняется генеральному директору и коммерческому директору. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнение погрузочно-разгрузочных работ.

На предприятии для каждой категории сотрудников предусмотрены утвержденные должностные инструкции, которые составлены на основании «Должностных инструкций основных категорий персонала юридических лиц в Р.К.» и с учетом специфики предприятия (копии должностных инструкций по категориям работников прилагаются).

При приеме работников предприятие заключает с ним индивидуально трудовой договор и договор о полной материальной ответственности с работниками имеющими дело с товарно-материальными ценностями (ТМЦ) и денежными средствами (копии договоров прилагаются).

Индивидуально трудовой договор составляется на основании стандартного ИТД РК., специфической особенностью является указание количества дней отпуска для разной категории работников и испытательный срок в ТОО «КазЭнергоСтрой » один месяц.

При приеме на работу администрация обязана потребовать от поступающего документы согласно действующего законодательства. Поступающий заполняет анкету для приема на работу и предоставляет резюме о выполняемой ранее работе, умении пользоваться оргтехникой, работать на компьютере и т.д. Каждый поступающий на работу проходит в обязательном порядке собеседование и тестирование. Прием на работу в ТОО «КазЭнергоСтрой» осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью до 3х месяцев. Прием на работу после заключения ИТД оформляется приказом, который объявляется работнику под расписку.

Отдел экономики разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения.

Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации; способы инвестирования. Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа отдела экономики ТОО «КазЭнергоСтрой» направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов.

Отдел проводит систематический контроль за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов предприятия. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов.

Большое значение на предприятии уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Отдел экономики и финансов ТОО «КазЭнергоСтрой» осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита.

Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Одним из таких методов является SPACE метод.

Рассмотрим применение SPACE метода для формирования стратегии развития фирмы ТОО «КазЭнергоСтрой». Вначале, оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы КП (табл. 5).

Таблица 5 - Конкурентные преимущества ТОО «КазЭнергоСтрой »

Показатели конкурентных преимуществ		Оценка
1.Доля бизнеса компании в отрасли	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
2.Изменение уровня персонала	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
3.Наполнение портфеля заказами	Неудовлет-ворительное	0	1	2	3	4	5	6	Удовлет-ворительное
4.Приверженность потребителей к продукции компании	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
5.Финансовое положение компании	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
6.Состояние бизнеса у конкурентов	Хорошее	0	1	2	3	4	5	6	Плохое
7.Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

КП = = 3,43

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал фирмы СП (табл. 6)

Таблица 6 - Стратегический потенциал ТОО «КазЭнергоСтрой»

Показатели стратегического потенциала		Оценка
1.Возожность выхода на новых клиентов	Сильно ограниченные	0	1	2	3	4	5	6	Неогра- ниченные
2.Возможности определения и диагностики проблем клиента	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
3.Научно – исследовательский потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4.Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
5.Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходный
6.Уровень новизны идей и рекомендаций	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
7.Эффективность внедрения разработок	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8.Учебно – методический уровень	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

СП = = 3,13

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса УБ (табл. 7)

Таблица 7 - Факторы, определяющие условия бизнеса предприятия

Показатели условий бизнеса		Оценка
1.Условия для внедрения новых технологий	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
2.Политические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
3.Макроэконоические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
4.Государственно-правовые условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
5.Социальные условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
6.Культурные и демографические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
7.Географические и климатические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие

УБ = = 3,71

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли ПО (табл. 8)

Таблица 8 - Факторы, определяющие привлекательность отрасли

Показатели привлекательности отрасли		Оценка
1.Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заенителем	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
2.Уровень покупательной способности в данной отрасли	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3.Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
4.Уровень спроса на данный продукт на рынке	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5.Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
6.Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
7.Степень соперничества между основными конкурентами	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая

ПО = = 3,14

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы, стратегический потенциал фирмы, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП )-6 (формула 2)

Y = (СП +УБ)-6 (формула 3)

Х = (3,14+3,43) – 6 = 0,57

Y = (3,13+3,71) – 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия (рис. 8), находят точку, которая соответствует позиции фирмы.

КП

УБ

-1

-2

-3

-4

-5

-6

1.Развитие сопутствующих товаров

2.Поиск нового товара на существующем рынке

3.Поиск дополнительных качеств продукта

1.Развитие продукта

2.Развитие рынка

3.Поглощение конкурентов

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

+5

+4

+3

+2

+1

1.Захват рынка

2.Развитие продукта

1.Развитие рынка

2.Поглощение дилеров, продавцов

3.Поглощение поставщиков

1.Сокращение

2.Ликвидация

1.Реорганизация

1.Сокращение

2.Ликвидация

1.Поиск дополнительных качеств продукта

1.Развитие сопутствующих товаров

2.Поиск новых товаров на существующем рынке

1.Организация совместных предприятий

Широкая

комбинированная стратегия

Узкая

комбинированная стратегия

1.Поглощение конкурентов, партнеров

2.Поиск дополнительных качеств продукта

по

УБ

СП

1.Захват рынка

УБ

-1

-2

-3

-4

-5

-6

1.Развитие сопутствующих товаров

2.Поиск нового товара на существующем рынке

3.Поиск дополнительных качеств продукта

1.Развитие продукта

2.Развитие рынка

3.Поглощение конкурентов

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

+5

+4

+3

+2

+1

1.Захват рынка

2.Развитие продукта

1.Развитие рынка

2.Поглощение дилеров, продавцов

3.Поглощение поставщиков

1.Сокращение

2.Ликвидация

1.Реорганизация

1.Сокращение

2.Ликвидация

1.Поиск дополнительных качеств продукта

1.Развитие сопутствующих товаров

2.Поиск новых товаров на существующем рынке

1.Организация совместных предприятий

Широкая

комбинированная стратегия

Узкая

комбинированная стратегия

1.Поглощение конкурентов, партнеров

2.Поиск дополнительных качеств продукта

по

УБ

Рисунок 8. Возможные варианты стратегии бизнеса ТОО «КазЭнергоСтрой»

Позиция ТОО «КазЭнергоСтрой» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

Таблица 9 - Итог анализа деятельности ТОО «КазЭнергоСтрой»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординирован- ная работа фирмы

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Глава 3 Предложения по совершенствованию организационной структуры ТОО «КазЭнергоСтрой»

Учитывая что, предприятие в финансовом положении ограничено, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.

Основываясь на анализе системы управления ТОО «КазЭнергоСтрой», следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слишком малый ассортимент продукции, слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.

Для решения этих проблем предлагаем внести в штатное расписание одного менеджера по развитию производства и подчинить обоих менеджеров коммерческому директору, т.е. создать в организации коммерческий отдел. Это позволит фирме быстрее реагировать на изменения рынка, увеличить долю занимаемого рынка в других регионах и решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность квалифицированного рабочего технического сектора, и введена единица менеджера по развитию производства.

Для этих изменений должно быть утверждено новое штатное расписание (табл. 10), в котором будет разработано положение о вновь созданном коммерческом отделе и введена должностная инструкция менеджера по развитию производства.

Таблица 10 - Штат предприятия ТОО «КазЭнергоСтрой» с 01.01.2017

тенге

№	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Оклад
1	руководители высшего уровня квалиф-ий	7	110000
2	специалисты среднего уровня квалиф-ий	27	95000
3	служащие, занятые в производстве	17	87000
4	обслуживающий персонал высшей квалификации	9	85000
5	квалифицир.рабочие технич. сектора	7	60000
6	Неквалифицированные рабочие	7	55000
	Итого		6 384 000

Таблица 11 - Дополнение к штату с 01.01.2017

тенге

№	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Оклад
	ИСКЛЮЧАЮТСЯ:
1	Неквалифицированные рабочие технич.сектора	1	60000
	ДОБАВЛЯЮТСЯ:
1	Менеджер по развитию нового производства	1	80000

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 20 000 тенге.

Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

Таблица 12 - Предлагаемый штат предприятия ТОО «КазЭнергоСтрой»

тенге

№	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Оклад
1	руководители высшего уровня квалиф-ий	7	110000
2	специалисты среднего уровня квалиф-ий	27	95000
3	служащие, занятые в производстве	17	87000
4	обслуживающий персонал высшей квалификации	9	85000
	Менеджер по развитию производства	1	80000
5	квалифицир.рабочие технич. сектора	6	60000
6	Неквалифицированные рабочие	7	55000
	Итого		6 404 000

Введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом:

Заместитель директору по строительству

Директор

Начальник отдела продаж

Нац.отдела кадров

Менеджер по продажам

Начальник юр.отдела

Менеджер по развитию территории

Начюслужбы

охраны

Гл. бухгалтер

Бухгалтер

Бухгалтер

..//..//..//..

Гл.механик

Рисунок 9. Предлагаемая организационная структура

После реорганизации существующей системы управления необходимо провести повторное обследование системы, т.е. провести анализ факторов внутренней среды предприятия (табл. 13) и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Таблица 13 - Анализ факторов внутренней среды предприятия

после изменений

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2.Удовлетворение покупательского спроса		+				0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции		+				0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства			+			0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров			+			0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Как видно из таблицы 13 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что новая введенная должность менеджера будет ориентирована на определенную продукцию, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы – устранению дефицита ассортимента и расширению рынка сбыта. А также, был организован коммерческий отдел, что позволит оперативнее решать все вопросы, связанные со сбытовой и закупочной деятельностью. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия (формула 1):

,

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i – значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

1. Используя таблицу 13, произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии

Получаем, что P = 2,4

2. Используя таблицу 13, произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79

3. Используя таблицу 10 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

Таблица 14 - Рассмотрим экономический эффект новой системы управления

№		Существующая система	Предлагаемая система	Отклонение
1	Доход	3001059,8	3601271,8	600212,0
2	Годовой фонд заработной платы	76608,0	76848,0	240,0
3	Эффективность	39,2	46,9	7,7

Из таблицы 14 видно, что предлагаемые изменения позволят увеличить доход на 600212,0 тыс. тенге., за счет увеличения рынка сбыта на 20 %.

Заключение

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

В работе были решены следующие задачи:

-изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования системы управления предприятием;

-проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия;

-проанализирована существующая система управления предприятием

Были выявлены следующие недостатки системы управления: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, слабый охват потенциальных рынков сбыта, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Анализ действующей организационной структуры управления ТОО «КазЭнергоСтрой» оказал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности который показал:

• валовый доход от реализации продукции в отчетном году составила 344355,2 т.т. По сравнению с 2015 годом он уменьшился на 77842,8 т.т. и по сравнению с 2014 г. на 58512,8 т.т. Выручка от реализации продукции в отчетном 2016 г. снизилась на 1551802,7 т.т. по сравнению с 2015 годом и на 80281,9 т.т. по сравнению с 2014 г.;
• всем работникам выдается удостоверение, удостоверяющее их должностное положение и свидетельствующее о принадлежности к ТОО «КазЭнергоСтрой», пластиковая карта для регистрации при входе и выходе, униформа, именные значки и должностные инструкции.

Основываясь на анализе системы управления ТОО «КазЭнергоСтрой», следует заметить, что она не удовлетворяет потребностям и целям организации (слабый охват возможных рынков сбыта, а также, малый рост объема продаж), вследствие чего структура подлежит усовершенствованию.

Введение новой должности менеджера влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 20 000 тенге. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2015. -452с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ. -2016. – 512 с.
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М. - 2016. - 189 с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ. -2015. - 486 c.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД. -2014. - 384 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика. -2014 – 528 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2015 - 480 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика. -2016 1999 – 536 С.
9. Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. – М.: 2014. -268 c.
10. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса. -2015. – 368 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. Н. Новгород, НИМБ. 2016. – 303 с.
12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело. 2014 - 800 с.
13. Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ.- 2015 – 100 с.
14. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М. - 2013 - 336 с.
15. Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М. -2014. 512 c.

Приложение 1

Организационная структура ТОО «КазЭнергоСтрой »