Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях становления инновационной экономики необходимо получение максимальной отдачи от всех имеющихся у организации ресурсов, в том числе, трудовых. Эффективность трудовой составляющей ресурсов организации в значительной степени определяется используемыми в ней механизмами в области управления стимулированием работников. Формирование системы мотивации, при которой человек, трудящийся в любой сфере деятельности, чувствует себя самодостаточным (что возможно только при реализации работником своих внутренних потребностей), является приоритетом гуманистической концепции управления человеческими ресурсами.

Политика мотивации персонала в малых предприятия является одним из приоритетных направлений деятельности. До сих пор мотивация персонала и связанное с этим отношение к труду выступают важнейшими факторами успеха любой организации в сфере микрокредитования и во многом определяют эффективность межличностных отношений работника и клиента. Качество сервиса носит субъективный характер, и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого.

Степень разработанности темы. Важность данной проблемы отражена и в многоплановой отечественной и зарубежной литературе. Значительное внимание общим и специфическим проблемам стимулирования и мотивации персонала уделяется в трудах зарубежных и отечественных ученых: А.О. Блинова, Л.А.Верещагиной, Б.М.Генкина, А.П.Егоршина, Т.В.Зайцевой, Э. Кирхлера и другие. Исследования теоретических и прикладных проблем управления мотивацией персонала агентств недвижимости представлены в работах Жд.К.Лафта, М.Х.Мескона, В.В.Травина, Н.Т.Хромовских и других.

С разной степенью детализации рассматривается вопрос повышения эффективности работы персонала в сфере услуг с помощью мотивационных мер на основе поиска ряда мероприятий, направленных на совершенствование политики мотивации персонала малых предприятий. Вместе с тем, открытым остается вопрос по реализации требований, связанный со знаниями, умениями, навыками и компетенциями персонала. В то же время мотивация трудовой деятельности персонала конкретной организации всегда обладает определенной спецификой.

Объектом исследования является мотивация персонала малых предприятий.

Предметом исследования является особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Целью настоящей работы является определить особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические особенности политики мотивации персонала малых предприятий;

2) рассмотреть политику мотивации персонала малых предприятий;

3) рассмотреть политику мотивации малого предприятия ООО МКК «ТИАРА»;

4) проанализировать основные этапы разработки политики мотивации малого предприятия ООО МКК «ТИАРА»;

5) провести оценку эффективности предложенных систем обучения и премиальных выплат.

Теоретическую основу исследования составляет базовые теории отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга и менеджмента, форм и политики мотивации персонала сферы услуг, внедрение мер по совершенствованию политики мотивации персонала малых предприятий.

1. Теоретические особенности политики мотивации персонала малых предприятий

1.1. Сущность мотивации персонала

Эффективное управление компанией предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется в распоряжении организации. Сегодня уже никому не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс организации – это персонал [11].

Управление мотивацией - это создание мотивации, поддержание мотивации и удержание ее на нужном, оптимальном уровне. В управлении мотивацией необходимо учитывать и личностные особенности.

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, Барбекю-Парком, способностью к саморазвитию, творчеству [7, с.81]. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации работников. Интерес к проблемам управления мотивацией периодически меняется, то увеличиваясь, то уменьшаясь[12]. Но несмотря ни на что на любом предприятии существуют недостатки системы управления персоналом, вызванные недостатками самой бизнес-системы. Появление в наше время большого количества сторонних консультантов, тренингов и семинаров отражает вновь возникшую потребность в эффективном управлении человеческими ресурсами. Руководители стали видеть в своих подчиненных не просто исполнителей, а нематериальные активы, в которые выгодно вкладывать средства.

Эффективная деятельность компании невозможна без грамотного постоянного персонала, поэтому именно управление мотивацией кадров предприятия является наиболее важной частью менеджмента. Кроме того, аналитики утверждают, что на смену авторитарному руководству фирмы приходит руководство, поощряющее сотрудников и ценящее свою команду. Но существует огромная разница в восприятии директоров понятия «мотивация» [6].

Эффективность деятельности сотрудников предприятий обеспечивается несколькими основными переменными – способностями работников, их мотивацией, а также определённой совокупностью объективных возможностей и обстоятельств. Высокую отдачу от работников организации можно получить лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит трудовая мотивация[15].

Эффект мотивирующих воздействий может быть высоким, если менеджер проявит в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решение поставленных задач. Надо заботиться, чтобы подчиненные имели ту квалификацию, которой они соответствуют, и те средства труда, которые им необходимы.

Термин «мотивация» служит родовым понятием для обозначения совокупности факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих на уровне психического отражения, побуждения к жизненно необходимым целям, т.е. направляющих поведение на удовлетворение потребностей. Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. отмечают, что «мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [8].

У Дорофеева В.Д. «мотивация – это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Где внутренние факторы – это потребности, желания, ожидания, ценностные установки и другие психологические компоненты личности» [6, с. 83].

Макарова И.К. считает, что «мотивация – важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей» [10, с. 251].

Агаппцоы С.А.. пишет о том, что «мотивация – это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия» [1].

В учебнике «Организационное поведение» под редакцией Захаровой Т.И. «мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей» [18].

Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью[6].

Кибанов А.Я. считает, что: «Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов» [20].

Обобщая вышеперечисленные определения, можно заключить, что мотивация – это своеобразный процесс побуждения персонала к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация персонала — одна из основных функций менеджмента и управления персоналом. Процесс управления мотивацией персонала на предприятии - стимулирование работников, направленный на достижение установленных инновационных целей развития организаций.

Среди целей управления мотивацией можно выделить: достижение эффективности и конкурентоспособности организации; рост производительности труда; снижение текучести персонала; формирование приверженности компании; развитие персонала; улучшение управляемости персонала; повышение качества трудовой жизни[24].

Следовательно, можно говорить о том, что мотивация – это то, что активирует и стимулирует человека, направляя его действия к намеченной цели. Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов[21].

Мотивационные факторы отражают удовлетворенность наиболее значимых личных потребностей работников в процессе трудовой деятель­ности. Материальная привлекательность основывается на уровне матери­ального вознаграждения получаемого работником за труд, и сравнение его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичные виды труда.

Мотивационная система страны большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования.[1,7] На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников. Главным стимулом для выполнения больших объемов работы является премиальная часть.

Отсутствие теоретического обоснования мотивации ведет помимо «интуитивного» понимания понятия еще и к тому, что руководителям предприятий приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента.

Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах [3].

Главной проблемой мотивационной системы в стране сегодня является разработка способов нематериальной мотивации сотрудников. Во многих российских компаниях это – главный приоритет. По исследованиям онлайн-сервиса Recruitnet.ru, лишь 19% компаний, из принимавших участие в исследовании, регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициативБольшую популярность среди всех программ имеет медицинское страхование, за ним идет частичная компенсация стоимости страховых программ, направленных на членов семьи сотрудника, и гибкий график. Также популярна программа организации питания в офисе. Ниже представлена диаграмма распределения процентов голосов сотрудников по важности программ [10, с. 117] (рис. 1).

Рис. 1. Распределение процентов голосов по важности мотивационной программы

На основании диаграммы можно сделать вывод, что наиболее важным для трудового класса является здоровье, а также возможность общения с семьей. Исходя из этого, наиболее приоритетными направлениями являются: «здоровое питание», «забота о здоровье», «путешествие и отдых сотрудников», «баланс работы и жизни» и помощь сотрудникам «в развитии детей».

Интересно, что в российских компаниях только половина сотрудников считает такие направления как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» приоритетными. [8,9] Другая половина считает их неактуальными.

В российских компаниях только происходит становление мотивационной системы, учитывающей все особенности национального менталитета. Происходит наработка опыта, разработка способов нематериальной мотивации, а также внедрение их в мотивационную систему компаний. Работодатели постепенно осознают, что работнику для более качественной и успешной работы необходимо дать что-то большее, чем просто оклад или премия. Необходимо заботиться как о физическом здоровье сотрудников, так и о психическом комфорте.

1.2. Политика мотивации персонала малых предприятий

Суть политики мотивации трудовой деятельности малых предприятий заключается в разработке и реализации мер, направленных на формирование у работников стимула к эффективному и инициативному труду. Выделяют внешнюю мотивацию, которая включает в себя совокупность мер, направленных на стимулирование работников, и внутреннюю мотивацию (самомотивацию), представляющую совокупность мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально добросовестно и результативно.

В распоряжении руководителя имеются два основных способа поощрения – материальный и нематериальный, выбор которых производится с учетом внутренней мотивации каждого работника организации.

Важно осуществлять оценку эффективности функционирующей политики мотивации и стимулирования с целью поиска путей её совершенствования и развития. Произвести оценку эффективности процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей (рисунок 2).

На сегодняшний день выделяют различные технологии к диагностике функционирующей в организации политики мотивации персонала малых предприятий.

Рис 2. Технология формирования политики мотивации и стимулирования трудовой деятельности малых предприятий

В рамках первой технологии предусмотрен следующий порядок исследования существующей системы стимулирования персонала, как части процесса совершенствования управления персоналом в организации [2].

• отслеживание состояния рынка труда и позиционирование организации;
• оценка сформированных в организации форм, методов и элементов стимулирования и мотивации;
• анализ уровня мотивированности сотрудников организации.

Согласно второй технологии, выделяют следующий порядок действий для диагностики мотивации и стимулирования труда:

• оценка применяемых форм и систем стимулирования, их взаимосвязь с мотивацией персонала;
• установление соответствия выработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации;
• оценка структуры оплаты труда и ее уровня.

Для проведения работ по совершенствованию политики мотивации и стимулирования трудовой в компании руководству необходимо собрать информацию о функционирующей в данный момент в организации системе. Упростить процесс диагностики действующей системы мотивации персонала позволяет разработанная М.О. Олехновичем и Т.А. Макаровой технология, которая представляет собой «Мотивационный аудит». Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

• анализ эффективности функционирующей системы управления мотивацией;
• установление соответствия системы управления мотивацией нормам Трудового Кодекса РФ;
• разработка рекомендаций для совершенствования системы мотивации;
• мониторинг соответствия системы мотивации стратегическим целям предприятия;
• оптимизация расходов по управлению мотивацией персонала;
• оценка мотивационных резервов персонала;
• разработка платформы для улучшения или построения системы мотивации;
• оценка размера требуемых для изменения системы мотивации ресурсов.

Проведение мотивационного аудита позволяет решить следующие задачи:

• анализ существующей стратегии компании в области мотивации персонала;
• оценка системы мотивации работников и взаимозависимости между процедурами;
• оценка форм стимулирования на основе документации;
• анализ соблюдения высшим руководством норм, предусмотренных системой стимулирования;
• оценка системы мотивации на уровне линейных руководителей;
• анализ мотивационного потенциала персонала организации (диагностика уровня потребностей работников; выявление сфер базовых и актуальных потребностей; оценка сферы демотивации, которая должна быть оперативно скорректирована);
• установление соответствия: функционирующей системы мотивации стратегии компании в этой сфере, функционирующей системы мотивации целям компании, функционирующей системы мотивации мотивам сотрудников, расходов на мотивацию получаемому компанией эффекту, опыт руководителей по управлению мотивацией ожиданиям сотрудников.

Результатом оценки являются разработанные рекомендации по изменению стратегии и структуры мероприятий по мотивации сотрудников.

Данные, полученные в результате мотивационного аудита, могут быть применены в различных сферах управления персоналом:

• для совершенствования действующей или разработки новой системы мотивации персонала: приспособление функционирующей системы мотивации к изменениям, произошедшим на рынке труда или в сфере стратегических целей организации; корректировка системы стимулирования системой мотивирования, ориентированной на использование индивидуального подхода к сотрудникам; подготовка программ по обучению менеджеров высшего звена методам стимулирования и мотивирования; обеспечение обратной связи и подкрепления результатов;
• для модернизации конкретных сфер политики управления персоналом: оптимизация процесса найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, создания рабочих команд;
• предопределение трудового поведения сотрудников; разработка подходящих форм и методов обучения и повышения квалификации сотрудников; рационализация взаимодействия между подразделениями.

Диагностика существующей политики стимулирования и мотивации персонала осуществляется с применением методик мониторинга состояния рынка труда в данном сегменте в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования.

Мониторинг предусматривает оперативный и постоянный сбор, обработку и качественный анализ данных из разных источников информации (опросы, статистические журналы, кадровые СМИ, интернет - порталы) относительно состояния рынка труда и анализа уровня заработных плат.

Анализ заработной платы предусматривает исследование рынка труда, главным предметом которого выступает оплата труда, а также компенсационные и стимулирующие выплата.

Мониторинг состояния профильного рынка труда в области заработной платы, компенсационных выплат и элементов стимулирования состоит в ответах на следующие вопросы:

• каков размер оплаты труда специалиста определенной отрасли и должности в данном регионе;
• каков размер фонда оплаты труда во вновь создаваемом подразделении;
• каковы тенденции изменения условий оплаты труда в ближайшей перспективе;
• какие составляющие входят в компенсационный пакет и в каких пропорциях.

Результатом мониторинга является отчет, в который включить следующие данные: наименование должности; компоненты, образующие заработную плату и стимулирующие выплаты; минимальный уровень оплаты труда; максимальный уровень оплаты труда; среднее арифметическое значение заработной платы; наиболее распространенное значение уровня оплаты труда.

Современные эффективные политики мотивации в успешных компаниях носят комплексный характер, включают в себя множество компонентов, которые позволяют не только адекватно компенсировать персоналу вложенные трудовые усилия, но и удовлетворять потребности работников более высокого уровня, нежели базовые.

Условно компоненты системы мотивации персонала можно разделить на три группы:

а) компенсационный пакет: собственно, финансовая компенсация вложенных трудовых усилий;

б) социальный пакет: мотивация через удовлетворение социальных потребностей;

в) немонетарная мотивация: различные меры поощрения и мотивации.

Комплексная система мотивации труда на предприятии включает следующие компоненты, представленные в таблице 1 [6, с. 143].

Таблица 1

Компоненты комплексной политики мотивации труда

Компоненты политики мотивации	Инструменты мотивации	Цели мотивации
Культура организации. Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм	Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации	Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Идентификация с организацией. Образ организации в глазах персонала и внешнего мира	Различные формы информации об организации	Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации
Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства	Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.

Продолжение таблицы 1

Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках	Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами	Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика), цветовое оформление и т.д.	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников.	Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы формирования кадрового потенциала	Внутриорганизационная мобильность в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность.
Регулирование рабочего времени. Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации	Сокращение рабочего времени; гибкие и скользящие графики	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность времени труда
Информирование работников. Доведение до работников сведений о делах организации	Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

Таким образом, мотивация призвана заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе. Как с теоретической, так и с практической позиции являются важными не только классификация потребностей, но и детальное обоснование способов их удовлетворения.

2. Анализ политики мотивации персонала малого предприятия ООО МКК «ТИАРА»

2.1. Краткая характеристика малого предприятия ООО МКК «ТИАРА»

Компания «ТИАРА», работающая в сфере микрофинансов, была основана в апреле 2014 года. Компания предоставляет краткосрочные займы, работая без поручителей и залогов. Воспользовавшись услугами, можно оформить займ на сумму от 1 до 30 тысяч рублей.

Сведения об ООО МКК «ТИАРА» внесены в государственный реестр микрофинансовых организаций «27» апреля 2014 года, регистрационный номер записи 1703045008251. ООО МКК «ТИАРА» является членом Саморегулируемой организации Союз микрофинансовых организаций «Микрофинансирование и развитие» (дата внесения сведений в реестр членов 01.06.2014 г.).

Главная цель «ТИАРА» – обеспечить заемщику спокойствие и финансовую поддержку, поэтому предоставляется полный доступ к документации. Деятельность «ТИАРА» основана на оперативности, лояльности и честности по отношению к клиентам.

Оперативность. Люди, обращающиеся за финансовой помощью, как правило, нуждаются в ней «здесь и сейчас». Именно поэтому срок рассмотрения каждой заявки и выдачи кредита в «ТИАРА» не занимает более 20 минут.

Лояльность. В ситуации, когда срочно нужны деньги, может оказаться любой человек. По этой причине в офисах «ТИАРА» каждому клиенту предъявляются минимальные требования. Все, что нужно для получения займа - это паспорт гражданина РФ и личное присутствие.

Честность. Компания не использует скрытых комиссий, штрафов и пени, что помогает выстраивать абсолютно прозрачные отношение в своей работе с клиентом. Главная цель - помочь человеку в трудной финансовой ситуации.

Организационная структура управления представлена на рисунке 3.

Управляющий директор

Управляющий директор

Отдел персонала

Коммерческий директор

Операционный директор

Помощник руководителя (1)

Бухгалтерия

Экономический отдел

Региональный директор

Финансовые консультанты

Отдел оценки рисков (9 чел.)

Канцелярия

Call-центр

Отдел маркетинга и рекламы

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «МКК ТИАРА»

Далее проведем оценку экономических результатов работы организации на основе отчета о финансовых результатах.

В следующей таблице показаны темпы роста показателей финансовых результатов деятельности исследуемого предприятия.

Таблица 2

Темпы роста показателей отчета о финансовых результатах

	Период			Темпы роста
Наименование показателя	2016	2017	2018	2018/2016	2017/2016	2018/2017
Выручка	90 133	82 839	99 892	1,11	0,92	1,11
Себестоимость продаж	57 852	54 587	60 000	1,04	0,94	1,04
Валовая прибыль	32 281	28 252	39 892	1,24	0,88	1,24
Коммерческие расходы	10	-	-	-	-	-
Управленческие расходы	13 236	17 181	19 461	1,47	1,30	1,47
Прибыль (убыток) от продаж	19 035	11 071	20 431	1,07	0,58	1,07
Прочие доходы	465	813	878	1,89	1,75	1,89
Прочие расходы	1 148	1 662	1 368	1,19	1,45	1,19
Прибыль (убыток) до налогообложения	18 363	10 242	19 960	1,09	0,56	1,09
Текущий налог на прибыль	3 797	2 544	5 623	1,48	0,67	1,48
Изменение отложенных налоговых обязательств	75	407	263	3,51	5,43	3,51
Изменение отложенных налоговых активов	36	454	387	10,75	12,61	10,75
Прочее	1	-	37	37,00	-	37,00
Нераспределенная прибыль	14 604	7 651	14 176	0,97	0,52	0,97

Как видно из рисунка, по сравнению с базовым периодом происходит увеличение выручки от реализации, что является положительным фактором и свидетельствует об увеличении рыночной активности компании. Положительным фактором является превышение темпов роста выручки над темпами роста себестоимости.

Анализ динамики бухгалтерского б‏аланса компании ООО МКК «ТИАРА» за 2016–2018 гг. представлен в таблице 3.

Таб‏лица 3

Анализ динамики бухгалтерского б‏аланса предприятия ООО МКК «ТИАРА» за 2016–2018 год

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение, тыс. руб. (+,–)	Темп роста в %
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	8 108	7 285	6 969	–1 139	86
Финансовые вложения	1	1	1	–	100
Отложенные налоговые активы	840	395	7	–833	1
Итого по разделу I	8 949	7 681	6 977	– 1 972	78
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	7 644	6 336	4 281	–3 363	56
НДС	95	46	23	–72	24
Дебиторская задолженность	16 744	17 315	50 955	34 211	304
Финансовые вложения	5 450	15 000	–	–5 450	–
Денежные средства	24 059	19 908	23 951	–108	100
Прочие оборотные активы	269	249	85	–184	32
Итого по разделу II	54 261	58 854	79 295	25 034	146
Итого по активу	63 210	66 535	86 272	23 062	136
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	507	507	507	–	100
Переоценка внеоборотных активов	9 336	9 322	9 260	– 76	99
Резервный капитал	25	25	25	–	100
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	45 148	46 728	60 966	15 818	135
Итого по разделу III	55 016	56 582	70 758	15 742	129
IV. Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	677	278	14	–663	2
Итого по разделу IV	677	278	14	–663	2
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность	7 517	8 028	9 988	2 471	133
Оценочные обязательства	–	1 647	5 512	5 512	335
Итого по разделу V	7 517	9 675	15 500	7 983	206
Итого по пассиву	63 210	66 535	86 272	23 062	136

Представим в графическом виде полу‏ченные данные.

Рис. 4. Динамика актива б‏аланса

На протяжении рассматриваемого периода ‏снижаются внеоб‏оротные активы с 8 949 тыс. руб. в 2016 году до 6 977 тыс. руб. в 2018 году, что связано с выбытием основных средств в связи с их износом. Увеличиваются об‏оротные активы с 54 261 тыс. руб. в 2016 году до 79 295 тыс. руб. в 2018 году, в основном за счет роста дебиторской задолженности компании, что является негативным фактором раб‏оты компании.

В структуре оборотных активов на протяжении рассматриваемого периода происходит снижение запасов на 2 055 тыс. руб. за 2018 год и на 1 308 тыс. руб. за 2017 год. При этом недостаток запасов может привести к сокращению объема производства продукции и уменьшению суммы прибыли, что также влияет на ухудшение финансового состояния предприятия. Учитывая это, запасы должны быть оптимальными. Снижение величины запасов свидетельствует о снижении производственного потенциала предприятия, рациональности выбранной хозяйственной стратегии. Естественными причинами колебания величины запасов являются: изменение номенклатуры производимой продукции, сезонное производство, производство изделий, цикл изготовления которых больше продолжительности интервала анализа. Негативной причиной может являться проблема снабжения.

Основной причиной роста деб‏иторской задолженности на 571 тыс. руб. за 2017 год и на 33 640 тыс. руб. за 2018 год является несоб‏людение договорной и расчетной дисциплины и своевременное предъявление претензий по возникающим долгам.

Далее проанализируем динамику изменения статей пассива б‏аланса предприятия за 2016–2018 гг.

Рис. 5. Величина показателей пассива баланса предприятия «ООО МКК «ТИАРА»»

В пассивах су‏щественно у‏величиваются краткосрочные об‏язательства (кредиторская задолженность). В капитале и резервах у‏величивается нераспределенная приб‏ыль компании.

Далее проанализиру‏ем стру‏кту‏ру‏ б‏аланса (таб‏лица 4).

Таб‏лица 4

Анализ структуры бухгалтерского б‏аланса предприятия «ООО МКК «ТИАРА»» за 2016–2018 года

Показатель	2016 год		2017 год		2018 год
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	8 108	13	7 285	11	6 969	8
Финансовые вложения	1	0	1	0	1	0
Отложенные налоговые активы	840	1	395	1	7	0
Итого по разделу I	8 949	14	7 681	12	6 977	8
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ				–		–
Запасы	7 644	12	6 336	10	4 281	5
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	95	0	46	0	23	0
Дебиторская задолженность	16 744	26	17 315	26	50 955	59
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	5 450	9	15 000	23	–	–
Денежные средства и денежные эквиваленты	24 059	38	19 908	30	23 951	28

Продолжение таблицы 4

Прочие оборотные активы	269	0	249	0	85	0
Итого по разделу II	54 261	86	58 854	88	79 295	92
Итого по активу	63 210	100	66 535	100	86 272	100
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	507	1	507	1	507	1
Переоценка внеоборотных активов	9 336	15	9 322	14	9 260	11
Резервный капитал	25	0	25	0	25	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	45 148	71	46 728	70	60 966	71
Итого по разделу III	55 016	87	56 582	85	70 758	82
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Отложенные налоговые обязательства	677	1	278	0	14	0
Итого по разделу IV	677	1	278	0	14	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность	7 517	12	8 028	12	9 988	12
Оценочные обязательства	–	–	1 647	2	5 512	6
Итого по разделу V	7 517	12	9 675	15	15 500	18
Итого по пассиву	63 210	100	66 535	100	86 272	100

Представим полу‏ченные данные в графическом виде.

Рис. 6. Структура активов баланса предприятия «ООО МКК «ТИАРА»»

На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение доли внеоборотных активов: с 14% в 2016 году до 92% в 2018 году.

Доля внеоборотных активов в имуществе отражает удельный вес внеоборотных активов в имуществе фирмы. Ее снижение с одной стороны является признаком повышения мобильности имущества и поэтому заслуживает положительной оценки, с другой стороны – это свидетельствует о снижении инвестиционной активности предприятия.

На протяжении рассматриваемого периода происходит рост доли оборотных активов: 86% в 2016 году, 88% в 2017 году и 92% в 2018 году. Доля оборотных активов в имуществе показывает удельный вес оборотных активов в имуществе компании. Ее повышение говорит о повышении мобильности имущества и поэтому заслуживает позитивной оценки.

Значительная доля (абсолютная величина) дебиторской задолженности может свидетельствовать о значительных оборотах компании, либо о проблемах в организации работы с дебиторами.

2.2. Политика мотивации персонала в ООО МКК «ТИАРА»

Для начала необходимо исследовать состав и структуру персонала исследуемого предприятия ООО МКК «ТИАРА», анализ сoстoит в изучении oбеспеченнoсти ООО МКК «ТИАРА» рaбoтникaми рaзличных кaтегoрий, выявлении вoзмoжнoсти снижения текучести и пoвышения квaлификaции. В прoцессе aнaлизa состава и структуры персонала предприятия испoльзoвaны дaнные первичнoгo и стaтистическoгo учетa на предприятии ООО МКК «ТИАРА» зa 2016, 2017, 2018 гoды, при этoм 2016 гoд принят зa бaзoвый. Динaмику oбеспеченнoсти предприятия рaбoчей силoй предстaвим в тaблице 5.

Тaблицa 5

Aнaлиз oбеспеченнoсти трудoвыми ресурсaми ООО МКК «ТИАРА» зa 2016-2018 гг.

Кaтегoрии рaбoтaющих	Среднесписoчнaя численнoсть, чел.			Oтклoнения oт 2018 гoдa oт
				2016 гoдa		2017 гoдa
	2016	2017	2018	Чел + -	% рoстa	Чел + -	% рoстa
Рaбoтaющие, в тoм числе	12	12	11	-1	-8,33	-1	-8,33
рукoвoдители	1	1	1	0	0	0	0
специaлисты по взысканию	3	3	2	-1	-33,3	0	0
специалисты	9	9	9	0	0	0	0

Исхoдя из приведенных в тaблице 5 дaнных, виднo, чтo в течение трех aнaлизируемых лет с среднесписочная численность сотрудников постоянна, лишь в 2018 гоу произошло сокращение 1 специалиста. Oбщaя численнoсть сотрудников уменьшилась зa три гoдa нa 8,33% или нa 1 челoвек. Руководитель на протяжении трех лет оставался один. Темп прирoстa пo специалистам сoстaвил -33,3%. Количество рабочих на предриятии оставалось неизменным.

Таблица 6

Структурa численнoсти рaбoтaющих пo кaтегoриям (%)

Кaтегoрии рaбoтaющих	Структурa численнoсти рaбoтaющих пo кaтегoриям, в %			Oтклoнения oт 2018 гoдa oт
	2016	2017	2018	2016 года	2017 года
Рaбoтaющие, в тoм числе	100	100	100	0	0
рукoвoдители	8,33	8,33	9,09	0,76	0,76
специaлисты по взысканию	25	25	18,18	-6,82	-6,82
специалисты	66,67	66,67	72,73	6,06	6,06

Тaким oбрaзoм, oбеспеченo трудoвыми ресурсaми рaзличных кaтегoрий, a сокращение численности пo кaтегoриям oбъясняется сокращением объема реализованных услуг. В прoцессе aнaлизa сoстoяния и испoльзoвaния трудoвых ресурсoв неoбхoдимo предстaвить динaмику изменения структуры персoнaлa.

Из aнaлизa структуры виднo, чтo в с связи с сокращением одного специалиста в 2018 году произошло увеличение удельнoгo весa руководителей и рабочих в oбщей списoчнoй численнoсти персoнaлa. В целом структура предприятия за последние 3 года достаточная неизменна. Анализ движения кадров проведем в таблице 7.

Таблица 7

Движение кадров в ООО МКК «ТИАРА» в 2016-2018 г.г.

Показатели	Ед. изм.	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения 2018 года от (+/-)
					2016	2017
Среднесписочная численность всего	Чел.	12	12	11	-1	-1
- в т.ч. специалистов	Чел.	11	11	10	-1	-1
Принято на работу всего	Чел.	2	3	1	-1	-2
- в т.ч. специалистов	Чел.	2	3	1	-1	-2
Уволено с работы всего	Чел.	2	3	2	0	-1
- в т.ч. по собственному желанию	Чел.	2	3	2	0	-1
- в т.ч. специалистов	Чел.	2	3	2	0	-1
Коэффициент приема кадров всего (стр.3/стр.1)		0,167	0,250	0,091	-0,076	-0,159
- в т.ч. рабочих (стр.4/стр.2)		0,182	0,273	0,100	-0,082	-0,173
Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.5/стр.1)		0,167	0,250	0,182	0,015	-0,068
- в т.ч. рабочих (стр.7/стр.2)		0,182	0,273	0,200	0,018	-0,073

Продолжение таблицы 7

Коэффициент оборота кадров, всего (стр.3+стр.5)/стр.1		0,333	0,500	0,273	-0,061	-0,227
- в т.ч. рабочих (стр.4 + стр.7)/стр.2		0,364	0,545	0,300	-0,064	-0,245
Коэффициент текучести кадров (стр.6/стр.1)		0,167	0,250	0,182	0,015	-0,068

Таким образом, ООО МКК «ТИАРА» характеризуется невысокой текучестью кадров за последние 3 года. Коэффициент текучести кадров в 2018 году снизился по сравнению с 2017 годом на 0,068, коэффициент оборота кадров на 0,227. Успешнoсть любoй трудoвoй деятельнoсти хaрaктеризуется ее эффективнoстью. Эффективнoсть испoльзoвaния трудoвых ресурсoв, зaнятых в предоставлении услуг, вырaжaется следующими пoкaзaтелями: прoизвoдительнoстью трудa, зaтрaтaми времени посетителей и кaчествoм oбслуживaния. Все эти пoкaзaтели связaны между сoбoй, пoэтoму их нужнo рaссмaтривaть вo взaимoсвязи. Прoведем aнaлиз прoизвoдительнoсти трудa рaбoтникoв ООО МКК «ТИАРА» ниже.

Нaибoлее универсaльным пoкaзaтелем прoизвoдительнoсти трудa является вырaбoткa нa oднoгo рaбoтникa (специалиста). Нa oснoве дaнных текущегo и стaтистическoгo учетa нaми прoaнaлизирoвaнa динaмикa прoизвoдительнoсти трудa зa 2017-2018 гoды. Предстaвим пoлученные дaнные в таблице 8.

Таблица 8

Пoкaзaтели испoльзoвaния рaбoчегo времени и вырaбoтки oднoгo рaбoтaющегo ООО МКК «ТИАРА»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2018 г. от
				2016 г.		2017 г.
				+/-	%	+/-	%
Объем реализации услуг, тыс. руб.	5290,00	4880,00	3260,00	-2030,00	-38,37	-1620,00	-33,20
Численность работающих	12	12	11	-1,00	-8,33	-1,00	-8,33
в том числе рабочих	11	11	10	-1,00	-9,09	-1,00	-9,09
Удельный вес специалистов	91,67	91,67	90,91	-0,76	-	-0,76	-
Отработано дней одним рабочим за год, дней	225	216	217	-8,00	-3,56	1,00	0,46

Продолжение таблицы 8

Средняя продолжительность рабочего дня, час	7,80	7,80	7,80	0,00	0,00	0,00	0,00
Общее количество отработанного времени за год:
всеми рабочими, чел-ч	19305,00	18532,80	16926,00	-2379,00	-12,32	-1606,80	-8,67
одним рабочим, чел-ч	1755,00	1684,80	1692,60	-62,40	-3,56	7,80	0,46
Среднегодовая прибыль
1 специалиста, тыс. руб.	480,91	443,64	326,00	-154,91	-32,21	-117,64	-26,52
1 работника, тыс. руб.	440,83	406,67	296,36	-144,47	-32,77	-110,30	-27,12
Средневная прибыль 1 специалиста, руб.	2137,37	2053,87	1502,30	-635,07	-29,71	-551,57	-26,86
Среднечасовая прибыль 1 специалиста, руб.	274,02	263,32	192,60	-81,42	-29,71	-70,71	-26,86

Пo дaнным в представленной тaблицы видно что среднегoдoвaя прибыль рaбoтникa предприятия ООО МКК «ТИАРА» в 2018 гoду уменьшилaсь пo срaвнению с 2018 гoдoм нa 117,64 тыс. руб. или на 26,52%. Для oпределения изменений средней вырaбoтки одного работника исследуемого предприятия пoд влиянием oснoвных фaктoрoв был испoльзoвaн метoд цепных пoстaвoк с рaсчетaми, системaтизирoвaнными данными по исследуемому предприятию ООО МКК «ТИАРА» в таблице 9.

Таблица 9

Рaсчет влияния фaктoрoв испoльзoвaния рaбoчегo времени нa изменение вырaбoтки метoдoм цепных пoстaнoвoк

№	Числo рaбoчих дней нa oднoгo рaбoтникa в гoд, чел./дней	Прoдoлжит-ть рaбoчегo дня, чaс	Среднечaсoвaя вырaбoткa, тыс.руб.	Среднегoдoвaя вырaбoткa, тыс.руб.	Изменения вырaбoтки «+», « - »
1	2017 216	2017 7,8	2017 263,62	406,67	-
2	2018 217	2018 7,8	2017 263,62	403,31	-3,36
3	2018 217	2018 7,8	2017 263,62	405,17	1,87
4	2018 227	2018 7,8	2018 192,6	296,36	-108,81
Результaт действия всех исследуемых фaктoрoв ( +66,8 - 404,8)					-110,30

Как свидетельствуют данные таблицы 9 в 2018 году прoизoшли изменения по следующим пoкaзaтелям, влияющим нa среднегoдoвую вырaбoтку: возросло числo рaбoчих дней нa oднoгo рaбoтникa в гoд с 216 дo 217, зa счет этoгo фaктoрa вырaбoткa среднегoдoвaя уменьшиласьнa 3,36 тыс. руб. уменьшилaсь среднечaсoвaя вырaбoткa oднoгo рaбoтникa с 263,62 дo 192,6 тыс. руб. Зa счет этoгo фaктoрa среднегoдoвaя вырaбoткa уменьшилaсь нa 108,81 тыс. руб.

В результaте действия вместе этих двух фaктoрoв среднегoдoвaя вырaбoткa на ООО МКК «ТИАРА» уменьшилaсь нa 110,3 тыс. руб. Oснoвнoй причинoй, кoтoрaя мoглa привести к уменьшению среднечaсoвoй вырaбoтки нa oднoгo специалиста ООО МКК «ТИАРА», тo есть к снижению кoличествa реaлизoвaнных услуг зa 1 чaс oдним рaбoчим, является уменьшение спрoсa нa прoдукцию и услуги.

Рассмотрим элементы системы мотивации, применяемые в ООО МКК «ТИАРА». К материальным элементам стимулирования работников относится: ежеквартальное премирование работников при выполнении плана по выручке; своевременная выдача заработной платы. Один из факторов, оказывающих влияние на движение персонала, является невысокий уровень заработной платы сотрудников. Проведем анализ заработной платы персонала ООО МКК «ТИАРА» в таблице 10.

Таблица 10

Анализ заработной платы работников ООО МКК «ТИАРА» за 2016-2018 г.г.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения показателя в 2016 г. (%)	Отклонения показателя в 2018 г. (%)
Объем реализации услуг в сопоставимых ценах, тыс. руб.	5 290,00	4 880,00	3 260,00	-7,75	-33,20
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	1 264,40	1 183,60	871,80	-6,39	-26,34
Среднесписочная численность работников, чел	12,00	12,00	11,00	0,00	-8,33
Среднегодовая выработка 1раб. т. руб	440,83	406,67	296,36	-7,75	-27,12

Продолжение таблицы 10

Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	105,37	98,63	79,25	-6,39	-19,65
Заработная плата на 1 рубль реализованных услуг, руб.	0,239	0,243	0,267	1,47	10,26
Коэффициент опережения темпов роста	-	0,99	0,91	-	-

Анализ таблицы 9 показывает снижение заработной платы сотрудников в 2018 году на 19,65% по сравнению с 2017 годом, в 2017 году на 6,39% по сравнению с 2016 годом. Подобная отрицательная динамика связана, прежде всего, с падением объема реализации услуг ООО МКК «ТИАРА» и со снижением производительности труда персонала.

В ООО МКК «ТИАРА» применяется окладная, и повременной системы оплаты труда. По окладной системе труда работают: простые специалисты – средний оклад 12 000 руб.; юрисконсульт – оклад 14 000 руб. По повременной системе труда работают специалисты по взысканию, причем оплата специалиста с опытом работы составляет 350 руб. в час, специалист без опыта работы – 250 руб. Данное расхождение в оплате стоимости 1 часа (100 руб.) вызывает дополнительное напряжения и приводит к снижению мотивации новых сотрудников ООО МКК «ТИАРА».

Анализ экономических аспект работы ООО МКК «ТИАРА» показал, что негативные тенденции в динамике заработной плате сотрудников приводят к снижению эффективности деятельности предприятия, а также к более слабой мотивации труда на предприятии. В данном случае, можно рекомендовать в целях повышения мотивации сотрудников сократить разрыв в оплате труда специалистов по взысканию (350 руб. и 300 руб. соответственно для специалистов с опытом и без опыта работы) и поднять оклад простых специалистов до 13 000 рублей.

Рассмотрим элементы морального стимулирования работников ООО МКК «ТИАРА»: информирование подчиненных о результатах их работы. Ряд исследований показал, что ознакомление с резуль­татами собственной работы порождает стремление к со­ревнованию и повышает активность личности. Это связы­вают с психологическими особенностями человека, состо­ящими в том, что человеку не всегда достаточно осозна­ния принадлежности к передовому коллективу, важной психологической потребностью является потребность быть отмеченным в индивидуальном порядке.

Применение метода тесно связано с установлением и оценкой результатов работы по обоснованным показа­телям. Ведение учета показателей в специальной таблице, позволяющего каждому сравнить уровень своих достиже­ний с достижениями других членов коллектива, способ­ствует сохранению хороших отношений между руководи­телем и подчиненными, поскольку реже возникает непри­ятная необходимость указывать им на низкие результаты.

Информационная таблица делает это автоматически. При применении этого метода необходимо учитывать, что в некоторых случаях он приводит к нежелательному соперничеству. Метод имеет ограничение в применении также в случаях, когда определение достижений каждого работника представляет трудности, например, при груп­повой работе звена.

Первые дни работы. Психологами давно замечено, что хорошее впечатле­ние, вынесенное сотрудником от первых дней и особенно первого дня работы, оказывает положительное влияние на последующее отношение к работе и предприятию.

Впечатления от первого дня работы надолго остаются в памяти. Это связывают с особенностями нашей памяти фиксировать начало и конец какого-либо события или явления и, кроме того, с тем, что в первый день своей новой работы человек находится в состоянии повышен­ного эмоционального напряжения. Это напряжение, вол­нение связано с неизвестностью от ожидаемой работы, что усиливает запоминание.

Построим для ООО МКК «ТИАРА» диаграмму Исикавы.

Рис. 7. Система мотивации ООО МКК «ТИАРА» согласно диаграмме Исикавы

Организационные факторы часто оказывают наиболее глобальное воздействие на производительность труда и очень сильно влияют на мотивацию персонала. «Опросы на предприятиях показали, что сотрудники, неудовлетворенные своей заработной платой питают надежду на улучшение положения, но сотрудники неудовлетворенные принципами организации труда, уверены, что ничего изменить не удастся».

К организационным факторам относят условия труда, режим работы предприятия. Организационные факторы влияют прежде всего на сроки, своевременность, оперативность и корректность результата труда.

3. Совершенствование политики мотивации персонала малого предприятия ООО МКК «ТИАРА»

3.1. Проект политики мотивации персонала

Проект политики мотивации персонала ООО МКК «ТИАРА» направлен на повышения заинтересованности сотрудников в работе, а также улучшение условий труда. Итоговая цель проекта – чтобы сотрудники оставались на рабочих местах, не переходя к конкурентам, и создать систему мотивации, способную сподвигнуть сотрудников к более качественной работе.

Для начала необходимо составить Устав проекта.

УСТАВ ПРОЕКТА

Титульная информация о проекте Наименование проекта Проведение анкетирования для оценки мотивации сотрудников ООО МКК «ТИАРА» Планируемое время начала и окончания проекта (месяц/год) 09/2019 – 10/2019 Оценка бюджета проекта (руб.) 0 руб. 0 коп. Место/сфера реализации отдел кадров ООО МКК «ТИАРА» Заказчик проекта Директор ООО МКК «ТИАРА» Куратор Начальник отдела кадров ООО МКК «ТИАРА» Другие/ключевые участники проекта Инспектор отдела кадров ООО МКК «ТИАРА», приглашенный психолог Дата создания документа 01.07.2019 г.

Причины инициации проекта

На предприятии ООО МКК «ТИАРА» наблюдается снижение мотивации сотрудников. Перед тем, как вводить какие-либо меры, необходимо провести тщательный анализ и диагностику состояния системы мотивации на данный момент, выявить все слабые элементы.

Цели проекта
Найти причины низкой мотивации сотрудников ООО МКК «ТИАРА», исправить их, и, как следствие, увеличить прибыль предприятия за счет правильно замотивированных сотрудников
Описание проекта
Проведение анкетирования для анализа уровня мотивации на предприятии

Требования к проекту и продукту

Качественная разработка анкет, анализ анкет и дальнейший регулярный мониторинг

Риски проекта

Основным риском можно определить нежелание сотрудников тратить свое время на поход в отдел кадров для заполнения анкеты. Этот риск будет уменьшен за счет проведения информационных брифингов, где лично руководителем будет обозначена необходимость повышения мотивации сотрудников. Также для обязательного анкетирования будет издал официальный приказ руководителя ООО МКК «ТИАРА»

Критерии успешности по отдельным целям проекта

Цели проекта	Критерии успешности	Лица, утверждающие критерии успешности
По содержанию	Проведение анкетирования всех обозначенных сотрудников	Начальник отдела кадров ООО МКК «ТИАРА»
По срокам	Разработка анкет, проведение анкетирования и последующий мониторинг должны быть исполнены ровно в установленные сроки, без нарушений планов-графиков	Директор ООО МКК «ТИАРА»
По стоимости	В условиях кризиса у предприятия нет денег на приглашенных тренеров, поэтому необходимо обойтись своими силами и минимальными затратами	Директор ООО МКК «ТИАРА»
По качеству	Полное заполнение анкет сотрудниками и качественное подведение итогов	Начальник отдела кадров ООО МКК «ТИАРА»

Сводное расписание контрольных событий

Описание контрольных событий	Дата
Подготовка к проведению опроса	03.09.2019 г.
Разработка анкет	09.09.2019 г.
Анализ результатов анкетирования	20.09.2019 г.
Мониторинг	27.09.2019 г.

Назначение руководителя проекта

Должность	Фамилия, инициалы
Начальник отдела кадров ООО МКК «ТИАРА»

Полномочия и ответственность менеджера проекта

Деятельность	Полномочия	Ответственность
Решения по персоналу	Организовать проведение анкетирования для персонала	Наличие ответственности
Управление бюджетом и его отклонениями	Затрать из бюджета 0 руб. 0 коп., ограничившись своими силами	Наличие ответственности
Управление расписанием и его отклонениями	Регулировать график составления и разработки анкет, а также сроки заполнения анкет	Наличие ответственности
Технические решения	Организовать место в отделе кадров для сотрудников, заполняющих анкеты	Наличие ответственности
Эскалация вопросов

Утверждено/согласовано

Должность	Фамилия, инициалы	Подпись	Дата
Директор ООО МКК «ТИАРА»

3.2. Управление содержанием и сроками проекта политики мотивации персонала

Успешное управление персоналом организации невозможно без понимания сущности процессов мотивации труда и применения мотивационных технологий. Высокий уровень заработной платы является необходимым, но недостаточным условием привлечения и удержания специалиста в организации.

Мотивация сотрудников предприятия к труду тесным образом связана с развитием организационного и социально-психологического климата, способствующего преобразованию пассивной и безынициативной категории персонала в  активно-личностный. Формирование активно-личностного персонала невозможно без проведения разнообразных оценочных процедур.

Среди факторов, оказывающих непосредственное влияние на удовлетворенность трудом необходимо выделить контроль, причем мотивирующим может быть только уважительный контроль. Недооценка или преувеличение контроля может привести к нарастанию социальной напряженности в организации, окажет демотивирующее воздействие и станет неэффективной мерой. Среди мер применяемых для совершенствования управления организацией необходимо выделить оценку персонала и результатов его деятельности.

Использование комплексной оценки предполагает единый «триумвират» – оценка удовлетворенности трудом, профессиональная  компетентность и соответствие целям и задачам организации. Когда человек удовлетворен своей работой, он эффективнее и производительнее трудиться. Содержание труда оказывает мотивационный эффект и влияет на трудовое поведение личности. Если работник удовлетворен трудом [2], имеет гармонизированные отношения со своими коллегами и работодателем, рациональным образом организована руководящая и исполнительская деятельность, в этом случае организация может двигаться в сторону достижения своих стратегических целей. Никто не будет отрицать эффективность механизма воздействия на мотивацию персонала, методом прямой зависимости оплаты труда от результатов деятельности [1].

Реализовать этот механизм необходимо посредствам процедур контроля и периодической оценки персонала во взаимосвязи с элементами премирования. На многих предприятиях плохо организована или отсутствует совсем система обратной связи о результатах деятельности, не обеспечивается взаимосвязь материального благополучия от результативности и качества выполняемой работы, нечетко определены функции и полномочия работников, не учитывается мнение работников при планировании работ, согласовании заданий, участии в управлении.

На предприятии регулярно должна проводиться оценка персонала, чтобы сотрудники видели результаты своего труда и развития, справедливо оцененные компетентной комиссией. Управленческий стиль руководителей многих предпринимательских организаций имеет существенные недостатки и оказывает негативное влияние на мотивацию труда.

Анкета – опросный лист, состоящий из серии вопросов, на которые необходимо ответить респонденту. Она является главным инструментом реализации методов опроса и наблюдения. С ее помощью можно получить информацию о поведении респондента, его отношениях и мнениях, уровне осведомленности о структуре деятельности и системы мотивации на предприятии. Анкета разрабатывается в целях анализа системы мотивации работников, их отношения к работе, заинтересованность в достижении общей цели развития компании. Совокупность ответов на вопросы анкеты должна раскрыть характеристику мотивации персонала.

Технология проведения анкетирования состоит из четырёх основных этапов:

1. Подготовительный этап.
2. Разработка анкет.
3. Анализ результатов анкетирования.
4. Мониторинг.

Этап 1. Подготовка к проведению опроса предполагает ряд шагов:

1.1. Определение потребности в анкетировании

1.7. Определение методов и источников для анкетирования

1.8. Определение времени на проведение анкетирования

1.9. Подготовка вопросов для анкеты

1.10. Подготовка бланков анкетирования

1.11. Подготовка тестов для анкеты

1.12. Привлечение сотрудников для анкетирования

1.13. Повесить объявление о предстоящем анкетировании

1.5. Принятие решения о проведении опроса

1.3 Изучение текущей системы анкетирования

1.4. Найти недочёты существующей системы анкетирования в организации

1.6. Определение значимости вопросов в анкетировании

1.14. Подготовка места проведения опроса

1.2. Назначение ответственных сотрудников за проведение анкетирования

Рис. 8. Подготовка политики анкетирования

Этап 2. Вводная часть – в краткой форме сообщаются сотрудникам цель проводимого исследования, подчеркивается важность ответов респондента с просьбой принять участие в опросе и честности ответов на вопросы, указывается необходимое время для проведения анкетирования, даются разъяснения по заполнению анкеты, в необходимых случаях гарантируется анонимность.

Проведение политики анкетирования рис. 9.

2.1. Разработать и детализировать опросники

одбора

2.2. Встреча с участниками анкетирования

2.3. Готовые анкеты раздать сотрудникам

2.4 .Ознакомление сотрудников с анкетой

2.5 .Определение сотрудникам времени для ответов на анкету

2.6. Проведение анкетирования

2.7. Сбор анкет

2.8. Определение времени на обработку результатов анкетирования

Рис. 9. Технология анкетирования

Этап 3. Заключительный этап. После разработки и детализации вопросов, готовые анкеты раздаются сотрудникам, уточняется точное время в течение, которого сотрудники должны ответить на вопросы анкеты и представить заполненные анкеты работнику отдела кадров предприятия ООО МКК «ТИАРА»». После анкетирования заполненные анкеты собираются, и определяется время на обработку полученной информации. Результаты анкетирования формируются в отчет и предоставляются руководству предприятия ООО МКК «ТИАРА»».

3.1. Обработка и оценка результатов анкетирования

одбора

3.2.Подготовление документации для отчета

3.4. Выявить удовлетворенность сотрудников в организации

3.5. Предоставить результаты анкетирования руководству

3.3. Результаты опроса сформировать в отчет

Рис. 10. Заключительные операции политики методики анкетирования

Этап 4. Мониторинг. На этапе мониторинга осуществляются следующие мероприятия: анализируется эффективность проведенного анкетирования; назначается лицо ответственное за составление сметы расходов; составляется смета расходов; записываются результаты по эффективности проведенного анкетирования; информируется руководитель о результатах по эффективности проведенных анкетирования; принимается решение о внедрении мероприятий по улучшению рабочей среды на предприятии; происходит внедрение мероприятий по улучшению мотивирующей рабочей среды в организации, благодаря которым закрывается не удовлетворенные потребности рабочего персонала.

Мониторинг – является заключительным этапом политики проведения анкетирования.

4.1. Анализ эффективности проведенного анкетирования

4.3. Составление сметы расходов на проведённое анкетирование

4.6. Принятие решение о внедрении мероприятия по улучшению рабочей среды в организации

4.4. Запись результатов по эффективности проведенного анкетирования

4.7. Внедрение мероприятия по улучшению рабочей среды в организации

4.8. Выявление и закрытие не удовлетворённых потребностей сотрудников

4.5. Информирование руководителя о результатах по эффективности проведенного анкетирования

4.2. Назначение ответственного лица за составление сметы расходов

Рис. 11. Мониторинг политики подбора персонал

Технология анкетирования персонала состоит из четырех этапов: подготовка; проведение; заключительные операции и мониторинг. В ООО МКК «ТИАРА» появляется необходимость подобрать хорошего специалиста для проведения анкетирования, для того чтобы улучшилась рабочая среда в организации

Технология анкетирования сотрудников состоит из четырех этапов: подготовка; проведение; заключительные операции и мониторинг.

По разработанной методике было проведено исследование удовлетворенности сотрудников в ООО МКК «ТИАРА» было проведено анкетирование и опрос работников, в анкетировании принял участие весь персонал ООО МКК «ТИАРА». Решение о проведении анкетирования принимает начальник отдела кадров.

3.3. Управление исполнителями проекта политики мотивации персонала

Лица ответственные за проведение анкетирования: начальник отдела кадров и психолог. Для осуществления опроса персонала необходимо, определить методы, проведения анкетирования. Начальник отдела кадров информирует сотрудников о том, что для улучшения рабочей среды в организации будет проводиться анкетирование. Проведение анкетирования начинается с расклейки объявлений. Инспектор отдела кадров расклеивает в офисе на доске объявлении, информацию для сотрудников, о том что в офисе такого то числа, во столько часов, будет проводиться опрос для сотрудников, в целях улучшения рабочей среды предприятия.

Директор устанавливает время на проведение анкетирования.

Далее кадровик заранее подготавливает вопросы для анкеты. Список вопросов анкеты:

1. ФИО;
2. дата и место рождения;
3. гражданство;
4. домашний адрес, контактный телефон;
5. паспортные данные;
6. образование;
7. отношение к воинской обязанности;
8. сведения о трудовой деятельности: место и период работы, должность, функциональные обязанности;
9. профессиональные навыки и умения;
10. семейное положение;
11. сведения о близких родственниках: ФИО, год рождения, место жительства, место учебы или работы;
12. хобби.
13. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?
14. Удовлетворены ли Вы в целом своей зарплатой?
15. Соответствие должностной инструкций выполняемой работе?
16. А как бы Вы оценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?
17. А как бы Вы оценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?
18. Как Вы оцениваете условия, в которых Вы работаете?
19. Удовлетворены ли Вы организацией труда?
20. Осведомлены ли вы относительно критериев оценки работы руководителем?
21. Осведомлены ли вы относительно перспектив развития в «ООО МКК «ТИАРА»»?
22. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности?

Подготовкой бланков анкет занимается приглашенный психолог. Далее инспектор отдела кадров подготавливает анкету, позволяющий выявить не удовлетворенные потребности у персонала. После того, как анкеты подготовлены, необходимо подготовить место для проведения анкетирования. Проводится анкетирование будет в ООО МКК «ТИАРА» в кабинете у начальника отдела кадров. Для того чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, заранее расставляются столы, стулья, раскладываются анкеты, тесты ставится вода и кладут шариковые ручки. Инспектор отдела кадров выдает сотрудникам анкеты. Каждый сотрудник самостоятельно заполняет анкету. Затем инспектор отдела кадров собирает анкеты. После проведения анкетирования начальник отдела кадров определяет время на подведение итогов. В течение одного дня с момента проведения анкетирования необходимо обработать полученную информацию о не удовлетворенности потребностей сотрудников. После того как итоги будут подведены, инспектор отдела кадров обязуется известить каждого сотрудника об итогах проведенного опроса. Начальник отдела кадров определяет время на обработку результатов: анкетирования – 10 минут на каждого сотрудника. Далее начальник отдела кадров подводят итоги о проведенном опросе. При подведении итогов внимательно обрабатываются и оцениваются результаты проведенного анкетирования.

Для наглядности представим перечень ответственных лиц в построенной матрице ответственности.

Таблица 11

Матрица ответственности, ожидаемые результаты проекта и роли в проекте ответственных лиц

Результаты проекта	Роль в проекте / должность
Работы в соответствие с результатами проекта	Заказчик проекта	Куратор проекта	Руководитель проекта	Консультант-эксперт	Директор по персоналу
Результат 1 - Осуществление опроса персонала	У	О	Р Ис	И Ис	И
Результат 2 - Определение методов проведения анкетирования	У	С	Р	И Ис	И
Результат 3 - Информирование сотрудников о том, что для улучшения рабочей среды в организации будет проводиться анкетирование	У	О С	О Р	Р	С Ис
Результат 4 - Расклейка в офисе на доске объявлений информации для сотрудников, о том что в офисе такого то числа, во столько часов, будет проводиться опрос для сотрудников, в целях улучшения рабочей среды предприятия	У С	О	О Р Ис	Р	С
Результат 5 - Извещение каждого сотрудника о результатах анкетирования	С	О Ис	ОС	С	О
Результат 6 - Подведение результатов анкетирования	У	О	О Ис	С	О

где: Р-разрабатывает, О-отвечает, С-согласует, И-информируется, У-утверждает, Ис - Исполняет

Таблица 12

Определение ответственных за каждый этап проекта

Роль	Фамилия, инициалы
Заказчик проекта	Директор ООО МКК «ТИАРА»
Куратор проекта	Начальник отдела кадров ООО МКК «ТИАРА»
Руководитель проекта	Инспектор отдела кадров ООО МКК «ТИАРА»
Консультант-эксперт	Приглашенный психолог
Директор по персоналу	Начальник отдела кадров ООО МКК «ТИАРА»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом организации, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать нужный результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом. Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотивация может быть представлена как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают людей к работе, они предусматривают объем и форму работы и придают ему четкую направленность на достижение фиксированных целей.

Организация и управление политикой мотивации и стимулирования в малой организации является сложнейшей комплексной задачей, которая предполагает решение порядка экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом, используемые системы мотивации и стимулирования несомненно должна иметь не только прямой коммуникационный поток, который позволит передавать воздействие на трудовой коллектив, но и каналы обратной связи, которые, в свою очередь, позволят отслеживать эффект от применения всевозможных методов мотивации и стимулирования и конкретных мер их управления.

В данной работе нами была рассмотрены вопросы политики мотивации персонала малого предприятия ООО МКК «ТИАРА». При умелом подходе к персоналу этого предприятия, возможно, изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.

Новая система мотивации поможет специалистам малого предприятия ООО МКК «ТИАРА» решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников. Без сомнений, данная система заинтересует персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда. В работе был предложен ряд мер нематериального характера, направленный на усиление трудовой мотивации работников, а также на выявление соответствий занимаемым должностям. Все действия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены, в конечном итоге, на достижение одной цели – повышение объемов производства и чистой прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. – Волгоград, 2018. – 110 с.
2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций. – М.: ИНФРА – М, 2017.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10 – е изд. – СПб.: Питер, 2017. – 848 с.
4. Батова Т.Н., Васюхин О.В., Павлова Е.А., Сажнева Л.П. Экономика промышленного предприятия. – СПб.: СПбГУ, 2017, - 213 с.
5. Булгаков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 635 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 5 – е изд., доп. и исп. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2017. – 528 с.
7. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.– М.: Инфра-М, 2018. – 532 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И, Менеджмент: Учебник. – 4 – е изд. – М.: Экономист, 2017. – 670 с.
9. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2017. – 308 с.
10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2018. – 480 с.
11. Глазов М.М. Экономическая диагностика предприятий: новые решения. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2016. – 251 с.
12. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд., доп. и перер. – СПб: Питер, 2017. – 608 с.
13. Громова О.Н., Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2017. – 432 с.
14. Гусева Е.Л. Менеджмент: Учебник. – 2 – е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2018. – 357 с.
15. Дизель П.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд, 2017. – 285 с.
16. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. – 2 – е изд., доп. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 455 с.
17. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М.: Инфра – М, 2017. – 414 с.
18. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2017. – 399 с.
19. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовой отчетности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 480 с.
20. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. - М.: Инфра – М, 2017. - 251 с.
21. Котова Л.Р., Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа – Пресс, 2017. – 752 с.
22. Кэмерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Добрая книга, 2017. – 408 с.
23. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. М.: Изд-во Моск. Ун-та, 2018. – 288 с.
24. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2017. – 352 с.