Роль мотивации в поведении организации (Оценка эффективности управления мотивацией персонала в ООО «СМП-710»)

Содержание:

Введение

В настоящее время мотивация очень важна для организации из-за следующих преимуществ, которые она обеспечивает: вводит человеческие ресурсы в действие, повышает уровень эффективности сотрудников, приводит к достижению организационных целей, создает дружеские отношения. Для достижения этих целей каждая проблема требует физических, финансовых и человеческих ресурсов. Именно благодаря мотивации человеческие ресурсы можно использовать полностью. Это можно сделать, создавая готовность сотрудников работать, что поможет предприятию обеспечить рациональное использование ресурсов самым эффективным способом. Мотивация персонала имеет жизненно важное значение для любого бизнеса. Мотивированная рабочая сила означает высокопроизводительный персонал, который поможет компании достичь своих бизнес-целей.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что в наше время научно-технического прогресса создание эффективной системы мотивации является довольно сложным и трудоемким процессом за счет того, что именно от работников зависят результаты производственной деятельности предприятия, а соответственно и его прибыль. Таким образом, можно сделать вывод, что без качественной мотивационной системы нормальное развитие организации невозможно. Поэтому руководителю предприятия очень важно использовать наиболее современные и передовые методы стимулирования и применять известные теории мотивации для того, что добиться значительного улучшения качества работы фирмы.

Цель курсовой работы состоит в теоретическом обосновании эффективности внедрения на конкретном предприятии новой мотивационной системы.

Задачи курсовой работы складываются из сформулированной цели:

– систематизировать и описать теории мотивации;

– провести анализ действующей мотивационной системы ООО «СМП-710»;

–рассмотреть основные недостатки мотивацииперсонала на предприятии ООО «СМП-710»;

– разработать рекомендации по внедрению новых мероприятий стимулирования и способов мотивации в ООО «СМП-710».

Объектом исследования выступает ООО «СМП-710», его организационно-экономическая структура, модель мотивации и стимулирования труда работников

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования персонала как способ повышения эффективности работы предприятия.

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществляется на основе разнообразных методов исследования, включающих общенаучные методы: анализ; синтез; индукция, дедукция, единство исторического и логического, частные методы: статистический, графический, сравнительный анализ.

Информационной базой курсовой работы стали научные работы известных зарубежный и отечественных экономистов в сфере управления персонала, учебно-методическая литература по проблемам мотивации, статьи в экономических журналах, нормативно-правовые акты РФ, законы и Интернет-ресурсы по тематике менеджмента.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты исследования мотивации персонала: эволюция теорий мотивации. методы расчета эффективности мотивационной системы, методы системы стимулирования.

Во втором разделе производится анализ организационно-экономической характеристики организации, состояния действующей системы мотивации ООО «СМП-710» и ее изъяны.

В третьем разделе представлена практическая реализация предлагаемого проекта новой системы стимулирования в ООО «СМП-710» и расчет эффективности ее работы.

В заключении сформулированы основные выводы по разделам.

Структура курсовой работы обусловлена целью, задачами, а также характером предмета и объекта исследования и включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические и методические основы управления

мотивацией персонала

• 1. Эволюция взглядов на управление мотивацией персонала

Изучение проблем мотивации и стимулирования началось еще задолго до зарождения теории управления как науки. Научное изучение причин и способов мотивации началось во времена великих мыслителей, таких как Аристотель, Платон, Сократ, Демокрит, Спиноза.

Теории мотивации призваны объяснить, почему люди ведут себя определенным образом. Исторически сложилось так, что механические теории доминировали в этой области, рассматривая людей как пассивных и легко управляемых людях. Предполагалось, что поведение связано с непредвиденными обстоятельствами движения стимулов, при этом мало внимания уделялось познанию в поведенческом регулировании. Однако к 1960-м гг. теории стали рассматривать людей как активныйобъект с целями, интересами, восприятиями, ценностями и способностью выбирать – все это играет определенную роль в изучении поведения. Теории внутренней мотивации развивались в это время и были сосредоточены конкретно на понимании того, почему люди действуют ради них самих, а не по инструментальным причинам.Текущие исследования продолжают исследовать условия, которые поддерживают или подрывают внутреннюю мотивацию и последующие последствия.

Рамки для современного менеджмента прочно укоренились в концепциях научного управления, разработанных во время промышленной революции Фредериком Тейлором и Гилбретами. Работники строго контролировались, метод работы, разработанный детально, и заработная были основаны на выполненной работе (сдельные ставки).

Этот подход согласуется с «Теорией X», разработанной Дугласом МакГрегором в 1960-х гг., в которой руководители считают, что люди по своей природе ленивы и недовольны своей работой, и, как следствие, для обеспечения выполнения целей требуется авторитарный стиль управления.

Первые шаги к «Теории Y» Макгрегора (который предполагает правильное руководство, сотрудники могут быть амбициозными, самомотивированными, осуществлять самоконтроль и готовы взять на себя определенную профессиональную ответственность за достижение целей) пришли из работы Генри Ганта^[1].

Подход Ганта к мотивации рабочих включал обучение и выплату бонусов за достижение производственных целей. Работник получал справедливую зарплату, проходил обучение, оплачиваемое компанией, и рабочий и его мастер могли получить бонусы, как только работник научился добиваться производственной цели.

Гант был полностью осведомлен о необходимости того, чтобы люди хотели добиться успеха, но не разработал «мотивационную теорию» как таковую. Однако данный тип мотивации работает только там, где выполненная работа может быть подсчитана.

Одним из первых людей, кто разработал истинную мотивационную теорию, был Авраам Маслоу. В своей статье 1943 г. «Теория мотивации человека» Маслоу утверждает пять уровней иерархии потребностей, такие как физиологические, в безопасности, социальные, потребность в самоуважении, самореализации.

Физиологические потребности описываются как необходимые для выживания, такие как еда, вода и сон.

Следует отметить, что Маслоу заявил, что преобладание потребности, назначенной индивидуумом, определяет ее «важность не в представленном порядке». Данный высказывание объясняется тем, что теория Маслоу обычно представлена ​​как пирамида и предполагает, что первая потребность должна быть удовлетворена до того, как будет решена следующая потребность.

Следующей теорией стала теория ожиданий Врума, разработанная в 1964 г. на основе мотивов принятия решения. В ней предполагается, чтобиндивид решил вести себя или действовать определенным образом, потому что он мотивирован на то, чтобы выбрать конкретное поведение по сравнению с другим поведением из-за того, что он ожидает результата этого выбранного поведения (т. е. ожидания человека уже основаны на опыте или наблюдении). Эта теория подчеркивает потребности организаций в выравнивании вознаграждений непосредственно пропорционально желаемой производительности и обеспечении того, чтобы получаемые награды были заслуженными и желательными их получателями.

Далее в 1965 г. Герцберг (1965) предложил двухфакторную теорию мотивации, что на удовлетворение и неудовлетворенность влияют разные факторы и, следовательно, их невозможно измерить в одном масштабе. Эта теория известна как двухфакторная теория,теория мотивации и гигиены Герцберга или Теория двойного фактора. Стимулирующими мотивами в данной теории являются такие аспекты, как признание, чувство достижения, продвижение по службе, ответственность и значимость самой работы.

Гигиеническими факторами являются те, которые относятся к работе и состоят из надзора, межличностных отношений, условий труда, заработной платы и политики компании. Гигиенические факторы не могут обеспечить мотивацию только удовлетворения или неудовлетворения потребностей работников.Мотивационными факторами являются такие аспекты, как признание, чувство достижения, рост или продвижение по службе, ответственность и значимость самой работы.Эта теория была разработана в тот же период, что и Теории«X» и «Y» Мак-Грегора.

В 1995 г. была сформулирована теория потребностей Дэвида Макклелланда. Данная мотивационная модель пытается объяснить, как потребности в причастности, власти и успехе влияют на действия людей.

Клейтон Альдерфер в 2011 г. разработал свою теорию как «Существование, общение и рост», чтобы привести иерархию потребностей Маслоу в соответствие с эмпирическими исследованиями. Он переклассифицировал иерархию потребностей Маслоу на три более простых и более широких класса потребностей:

1. Потребность существования (Е) – это необходимость в основных потребностях, которые включают физиологические и физические потребности человека.
2. Потребность в общении (R). Данная классификация включает в себя стремление человека к поддержанию значительных межличностных отношений (будь то с семьей, сверстниками или управленцами), получением общественной славы и признания. Социальные потребности Маслоу и внешний компонент потребностей уважения относятся к этому классу потребностей.
3. Потребности в росте (G), в том числе потребность в саморазвитии и личностном росте и продвижении. Потребности самореализации Маслоу и неотъемлемая составляющая потребностей уважения подпадают под эту категорию потребностей.

Теория Альдерфера(ERG) утверждает, что в данный момент времени может быть задействовано более одной потребности и признается вариант как для движения вверх так и регрессии.

Теория Z Уильяма Оучи предполагает высокий уровень доверия, уверенности и приверженности работников со стороны руководства приводит к высоким уровням мотивации и производительности труда. Оучи, основываясь на наблюдении за японским бизнесом в середине 1970-х гг., предположил, что при выборе сотрудника для продвижения по службе (например, от рабочего до бригадира) лучше выбрать человека с продемонстрированной приверженностью целям организации, и в предпочтение брать самого эффективного рабочего.

Дополнительными теориями, повлиявшими на развитие системы понимания мотивации послужили:

1. Теория усиления мотивации в 1938 г. была разработана Б. Скиннером. Теория предполагает, что поведение человека определяется предыдущими положительными или отрицательными эффектами, которые испытывает человек в результате действия. Для поощрения желаемого поведения следует использовать только положительное стимулирование, так есть награды.
2. Теория справедливости Стейси Адамса. Люди мотивированы своим стремлением к справедливому обращению. Восприятие несправедливого распределения вознаграждений может привести к конфликту. Основой теории является предположения, что работники сопоставляют свой доход с доходом других работников, выполняющих аналогичную работу.

Одной из наиболее оформленной теорией мотивации отечественных учебных является теория мотивации А. Н. Леонтьева. В его труде «Потребности, мотивы и эмоции» любая потребность рассматривается как побуждение работника к любой деятельность. В свою очередь мотивы делятся на внутренние, которые включают эмоции, интересы и потребности, и внешние, зависящие от определенных факторов среды. К эмоциональной составляющей относятся аффекты, чувства и, собственно, эмоции.

Наибольших успехов в изучении и разработке теорий мотиваций достигли ученый Л. С. Выготский и его ученик Б. Ф. Ломов. Основным направлением исследования было изучение психологических проблем мотивирования, при этом мало затрагивая производственные проблемы. Их теория предусматривает существование двух уровней развития: низший, на который влияет в большей степени материальное стимулирование, и высший, стимулируемый неденежным способом мотивации.

Российский социолог и философ Здравомыслов А. Г. создал оригинальную концепцию мотивации, основой которой является 4 компонента: 1) восприятие труда: 2) вовлеченность; 3) межличностные отношения; 4) вознаграждение труда. Он считает, что построение мотивационной системы должно идти, отталкиваясь от ценностей, проходя через интересы к потребностям.

Таким образом, можно сделать вывод, что эволюционная перспектива развития изучения теорий мотивации персонала служит средством идентификации различных мотивационных систем, каждая из которых имеет уникальные сведения для изучения эффективности трудовой деятельности, познания мотивации человека и его трудового поведения.

1.2. Методы мотивации персонала

По мере того как управленческий аппарат строит свою компанию и нанимает новых сотрудников, важно, чтобы они оставались вовлеченными и мотивированными. Плохо мотивированный работник не только истощает свои ресурсы, но и может создать культуру, в которой никто не нацелен на успех.

Построение эффективной системы стимулирования является отличным способом удержать высококвалифицированных сотрудников и привлечь новых. Работники должны чувствовать внутренний стимул, с помощью которого будет повышать производительность и эффективность труда, что в свою очередь будет вести к достижению общей цели компании. Исследования показали, что мотивированные сотрудники, как правило, гораздо более продуктивны, более квалифицированы и готовы к обучению. Такие работники также имеют тенденцию к стопроцентной посещаемости, задерживаются на своих рабочих местах дольше и чаще ищут творческие решения проблем, возникающих во время работы^[2].

В настоящее время в российских компаниях чаще всего используется метод поощрения сильных работников, наказание слабых и проведения ежегодных корпоративов. Данный метод на практике оказывается не самым действенным, что приводит к угнетенной обстановке внутри коллектива. Именно поэтому грамотный руководитель должен обладать базовыми знаниями о различных способах и методах стимулирования, а также быть способным на практике эффективно использовать данные методы на разных категориях персонала.

Существует две большие группы методов мотивации: материальная и нематериальная (см. рис. 1). Одним из основных различий между денежными и неденежными стимулами является тот вид вознаграждения, который они предлагают. Как следует из названия, денежный стимул содержит денежное вознаграждение, которое работник получает, когда превосходит ожидания работодателя.

Рисунок 1. Составные части вознаграждения^[3]

Цель денежных и неденежных стимулов аналогична. Между ними могут быть только незначительные различия в том. Денежный стимул обычно присуждается за хорошо выполненную работу и часто является тем, к чему может стремиться работник. Обычно они предлагаются в виде бонуса определенного типа. Однако цель неденежного стимулирования состоит в том, чтобы в целом вознаградить сотрудника после того, как он хорошо выполнил свою работу.

Как денежные, так и неденежные стимулы могут быть эффективными для разных категорий работников, но в разной степени. Денежные стимулы, как правило, более эффективны, когда работник фактически мотивирован постоянной заработной платой или дополнительными формами оплаты, которые увеличивают его общую компенсацию. Состав заработной платы указан в Приложении Б. Тем не менее, немонетарные стимулы могут быть столь же эффективны в мотивации поведения сотрудников. Ссылаясь на Боба Нельсона, Шерри Райан указывает, что одна из самых важных наград, которую получают работники, это просто похвала и признание от людей, на которых они работают. Это считается столь же эффективным, как и любые виды денежных стимулов.

Материальное стимулирование включает следующие методы:

1. Заработная плата. В соответствии со 132 статьей ТК РФ работодатель должен выплачивать работнику справедливую заработную плату, зависящую от квалификации сотрудника, сложности выполняемой работы, количества и качества затрачиваемого труда и времени^[4].
2. Дополнительные выплаты за высокие показатели в работе. Данный метод в основном используется в производственных отраслях, где работникам предоставляется определенная сумма денег, к примеру, на каждую произведенную деталь. Ставки вознаграждения мотивируют сотрудников работать больше и быстрее, чтобы производить больше товара или услуг, поскольку каждый из них имеет денежный стимул, прилагаемый к нему. Однако при выпуске сдельных ставок руководители продукции должны гарантировать, что качество не будет скомпрометировано.
3. Надбавки за выслугу лет, они в основном предлагаются сотрудникам, которые работали в компании в течение более длительного периода времени. Некоторые компании также дают повышение заработной платы сотрудникам, достигшим определенного уровня производства или тем, кто выполнил необходимые учебные программы. Некоторые предлагают ежегодный прирост заработной платы для лояльных работников.
4. Предоставление дополнительных выходных дней и времени отпуска, кроме предусмотренных Трудовым Кодексом. Например, иногда сотрудникам можно дать оплачиваемые выходные в день свадьбы, День рождения и другой важный для них праздник.
5. Предоставление сотрудникам скидок на товары или услуги, предоставляемые компанией.
6. Оплата медицинской страховки, социальный пакет.
7. Денежные компенсации за вредные условия труда, если нет возможности их улучшения.
8. Оплата проезда персонала до места работы, выездных работ.
9. Денежные выплаты как поощрение здорового образа жизни сотрудников (премии за отсутствие больничных, премии некурящим сотрудникам, оплата и предоставление абонементов в спортивные залы).

Стоить заметить, что денежные выплаты, которые работник получает нерегулярно, а только за особые достижения, побуждают его работать усерднее, качественнее и доставляют большее удовлетворение, чет те выплаты, которые он получает ежемесячно или с определенной периодичностью. Это обуславливается тем, что постоянные премиальные выплаты сотрудник начинает воспринимать как часть заработной платы, а не поощрение.

Нефинансовые вознаграждения могут быть такими же или даже более стимулирующими для сотрудников, чем те, которые связаны с традиционными финансовыми вознаграждениями. Известно, что работники, получившие положительное признание за свою работу, увеличивают производительность труда, активно взаимодействуют со своими коллегами и передают повышенную лояльность компании, в которой они работают.В свою очередь к нематериальным методам мотивирования относятся следующие:

1. Похвала от администрации организации. Сотрудники должны знать, что их работа ценится. Кроме того, признание может работать гораздо эффективнее, чем деньги, так как стимулируют и удовлетворяют внутренние потребности в признании.
2. Обучение и курсы повышения квалификации за счет компании. Данный способ помогает не только повысить производительность труда, но и решить важную проблему низкого уровня квалификации и привлечь новых перспективных сотрудников, с учетом удержания старых.
3. Повышение на службе. С учетом предыдущего метода обучения, повышение становится достаточно эффективным способом мотивирования сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей. Также компания, у которой нет возможности предложить своим сотрудникам карьерный рост, имеет опасность не привлечь перспективных и амбициозных кадров.
4. Создание благоприятного морально-психологического климата внутри компании. Доказано, что сплочение коллектива влечет за собой создание продуктивной рабочей атмосферы. Этому способствует проведение праздничных корпоративов, туристические поездки, выезды на природу, соревнования и конкурсы. Организация совместного времяпрепровождения помогает сплотить коллектив и помочь сотрудникам начать дорожить своим местом.
5. Наделение полномочиями. Автономия - невероятно эффективный мотиватор. Предоставление сотрудникам большего количества полномочий, когда и как они выполняют свою работу, могут фактически повысить их эффективность и помочь сохранить их мотивацию.
6. Предоставление права выбора. Данный метод предусматривает наделение сотрудников возможностью высказываться. Например, предоставление выбора способа материальной мотивации, выбора места работы в офисе, возможности гибкого графика, если работа компании позволяет^[5].

Стоить отметить, что все вышеуказанные методы мотивации относятся к позитивным. В свою очередь методы негативной мотивации сосредотачиваются на последствиях неэффективности и неспособности достичь указанные цели, а не на позитивной мотивации, когда основное внимание уделяется преимуществам хорошей производительности. Негативная мотивация является эффективным методом повышения производительности персонала, но последствия использования этих методов должны быть тщательно оценены до внедрения изменений политики всей компании. Методы негативной мотивации в российских и зарубежных организациях указаны на рисунке 2.

Рисунок 2. Методы негативной мотивации^[6]

Самыми популярными методами негативной мотивации в России являются штрафы, увольнения, выговоры, понижения в должности, публичные порицания, тогда как заграницей существует способ корректировки поведения без наложения штрафных санкций на работника. Корректировка поведения означает отстранение от работы на определенный промежуток времени в соответствии со степенью наказания.

Одной из главныхпроблем использования негативной мотивации в любой компании является опасность отсутствия морального духа. Сотрудники будут ненавидеть ходить на работу, потому что их день наполнен постоянными угрозами наказания. В конечном счете, они достигнут предела своей способности справляться с постоянным отрицательным заграждением. Именно поэтому для разработки эффективной системы стимулирования предлагается использовать совместно как позитивные способы мотивации, так и негативные.

Таким образом, можно сделать вывод, что любые методы мотивации сотрудников могут работать эффективно только при анализе потребностей и контингента персонала. Также не стоит забывать, что негативные и позитивные способы стимулирования для наибольшего эффекта в кадровой политике должны существовать вместе. Это обуславливается тем, что негативные стимулы могут потерять влияние как при частом использовании, так и при полном отсутствии позитивной мотивации.

Выводы

Процесс мотивации имеет сложный и неоднозначный характер, именно поэтому данная тема охватывает большой объем информации. Этот факт характеризуется не однозначностью этого понятия, а так же ситуационным характером рассматриваемых вопросов, касающихся мотивации. Мотивация – это психологический термин, который означает, что мотивация не может заставить сотрудников работать, а только вызвать побуждение к работе. Это происходит автоматически изнутри сотрудников, поскольку это его собственное желание выполнять работу.

Влияние мотивационной системы на поведение сотрудника может зависеть от множества причин, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны внешних и внутренних факторов человека и компании. Вышеперечисленное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Глава 2. Оценка эффективности управления мотивацией в ООО «СМП-710»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СМП-710»

Общество с ограниченной ответственностью «СМП-710» – строительная компания, выполняющая ряд услуг в сфере строительства. Основными направлениями деятельности компании являются:

1. проектирование;
2. дизайнерские услуги;
3. строительство строений жилого и нежилого типа;
4. проведение отделочных работ;
5. проектирование и установка инженерных систем.

Так как компания специализируется непосредственно на строительстве малоэтажных зданий, целевым сегментом являются физические лица, приобретающие услуги по строительству для личного пользования. Фирма предоставляет уже готовые проекты потенциальным потребителям, зачастую без возможности сильного изменения или внесения поправок. Из представленных проектов потребитель выбирает наиболее понравившийся и заключает договор с компанией, что способствует началу работ. Также фирма сотрудничает с агентством недвижимости для нахождения наиболее подходящих земельных участков для строительства и продажи уже готовых строений.

Миссией компании является:«Мы стремимся выполнять для наших клиентов высочайший уровень качественных строительных услуг по справедливым и рыночным конкурентным ценам. Чтобы обеспечить долговечность нашей компании посредством достигнутой удовлетворенности клиентов во всех областях, включая своевременность, внимание к деталям и ориентированные на обслуживание отношения и поддерживать высокий уровень профессионализма, честности и справедливости в наших отношениях с поставщиками, субподрядчиками, профессиональными партнерами и клиентами».

При нынешней рыночной экономике, и когда частные интересы обеспечивают значительное финансирование, строительство в сроки и бюджетные ограничения очень важно.

Рисунок 4. Организационная структура ООО «СМП-710»

Высшим органом управления общества являются генеральный директор и общее собрание участников общества. Бухгалтерия в ООО «СМП-710» отвечает за управление денежным потоком компании и обеспечивает наличие достаточных средств для покрытия ежедневных платежей. Отдел кадров отвечает за подбор и обучение персонала, учет, компенсацию и льготы, страхование и трудовые отношения с работниками.

Проектный отдел подчиняется заместителю генерального директора и отвечает за планирование и управление для каждого проекта. Руководителю проекта необходимо принять решение о бюджете, назначить сотрудников и их обязанности для завершения работы, контролировать безопасность работников. Им необходимо убедиться, что строительные работы могут быть хорошо завершены в соответствии с контрактом.

В свою очередь отдел маркетинга отвечает за исследования рынка, маркетинговую стратегию, продажи, рекламу, продвижение, ценообразование, разработку продуктов и деятельность по связям с общественностью.

Выручка строительной компании от основных видов работ указана в таблице 1.

Таблица 1

Среднемесячный объем производства 2016–2018 гг.

Показатели	Сред. мес. объ­ем производ. за 2016 год	Сред. мес. объ­ем производства за 2017 год	Сред. мес.объ­ем производ. за 2018 год	Прирост объема реализации, тыс. руб. (2016-2017)	Прирост объема реализации, тыс. руб. (2017-2018)	Прирост объема реализ., % (2016-2017)	Прирост объема реализации, % (2017-2018)
Прибыль от строительства малоэтажный зданий, тыс. руб.	1785,28	1690,31	1885,32	-94,97	195,01	-5,32	11,54
Прибыль от проведения ремонтных работ, тыс. руб.	620,66	590,52	637,8	-30,14	47,28	-4,86	8,01
Прибыль от прочих услуг, тыс. руб.	533,97	522,54	531,9	-11,43	9,36	-2,14	1,79

Из таблицы видно, что 2017 г. стал для компании сложным периодом, в среднем объем производства услуг упал на 5% по сравнению с 2016 г. Одна в 2018 г. ООО «СМП-710» смог поднять производство до прежнего уровня и даже повысить его в прибыли от реализации малоэтажных зданий на 11,54%, прибыли от проведения ремонтных работ на 8,01% и от прочих услуг на 1,79%.

Количество работников в соответствии со штатным расписанием указано в таблице 2.

Таблица 2

Количество работников ООО «СМП-710» в 2018 г.

Должность	Количество человек
Директор	1
Заместитель директора	1
Секретарь	2
Проектировщик-дизайнер	4
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	3
Менеджер по персоналу	4
Менеджер по рекламе	3
Маркетолог	3
Начальник участка	2
Прораб	4
Электрик	2
Газоэлектросварщик	4
Плотник-бетонщик	4
Каменщик	4
Машинист экскаватора	4
Водитель-крановщик	4
Маляр	3
Столяр	3
Разнорабочий	4
Оценщик	2
Итого:	62

Исходя из данных таблицы 2 следует, что общая численность работников составляет 64 человека с учетом директора. Общее количество рабочих-строителей составляет 38 человек.

2.2. Оценка эффективности управления мотивацией персонала в ООО «СМП-710»

ООО «СМП-710» строит взаимоотношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств, что способствует установлению удовлетворительного морально-психологического климата в коллективе. Однако, опираясь на статистику, стало видно, что в организации с каждым годом увеличивается коэффициент текучести кадров (90% уволившихся уходят по собственному желанию), что говорит о наличии определенной степени неудовлетворенности персоналом.

Методологической основой, принятой для исследования мотивационной системы была принято описание с использованием корреляционного анализа.

С помощью тестовой анкеты с указанием конкретной степени удовлетворенности тем или иным аспектом труда было опрошено 38 рабочих-строителей, которые помогают генерировать первичные данные, в то время как вторичные данные были получены из сети Интернет и локальных нормативно-правовых актов организации.

Результаты проведения анкетирования были сформированы в таблице 3 для сравнения общего уровня удовлетворенности работников в 2016 г., 2017 и в 2018 г.

Таблица 3

Оценка системы мотивации ООО «СМП-710» с 2016 по 2018 гг.

Показатели	Уровень за 2016 г., %	Уровень за 2017 г., %	Уровень за 2018 г., %	Изменения за 2 года, %
Удовлетворенность уровнем зар. платы	89	72	67,3	- 21,7
Удовлетворенность условиями труда	65	65	63	- 2
Удовлетворенность морально-психологическим климатов в коллективе	99	98	99	0
Уровень квалифицированных работников по отношению к общему числу персонала	10	11	11	1
Уровень травматизма работников	5	3	3	- 2
Удовлетворенность системой премирования	58	49	32	- 26
Профессиональный уровень персонала	15	14	12	- 3

Было решено провести исследование удовлетворенности основной рабочей силы предприятия – рабочих/строителей, так как именно в этой категории работников в большей степени наблюдается большое число увольнений.

Статистика увольнений по годам представлена в таблице 4.

Таблица 4

Статистика увольнений с 2016 по 2018 гг.

Категория работников	Общее кол-во работников	Кол-во уволившихся за 2016 г.	Кол-во уволившихся за 2017 г.	Кол-во уволившихся за 2018 г.	Коэфф. текучести за 2016 г.	Коэфф. текучести за 2017 г.	Коэфф. текучести за 2018 г.
Рабочие	38	4	12	19	0,1	0,32	0,5
Менеджеры	10	1	2	1	0,1	0,2	0,1
Бухгалтеры	4	0	1	0	0	0,25	0

Для опроса были выбраны именно рабочие по следующим причинам:

1) рабочие составляют основной производственный состав;

2) от рабочих зависит скорость и качество выполняемой услуги;

3) именно строители нуждаются в мотивации больше, чем управляющий персонал;

4) число увольнений из категории рабочих значительно больше, чем из остальных категорий (см. табл. 4).

Рассмотрев данные таблицу 4, можно сделать вывод, что общая удовлетворенность работников системой вознаграждений в среднем снизилась на 20% по сравнению с 2016 г., что говорит о низкой эффективности работы мотивационной системы в целом.

Рассчитаем уровень эффективности работы мотивационной системы данной организации.

1. Ежемесячный экономический эффект от снижения текучести кадров

Эт = Знов * Р * (Kт1 – Кт2)

1) Кт1 = (12/38)*100 = 31,58%=0,32 – коэффициент текучести в ООО «СМП-710» за 2017 г.

2) Кт2 = (19/38)*100 = 50%=0,5 – коэффициент текучести кадров за 2018 г.

3) Эт = 23800*38 (0,32-0,5) = - 162 792

Таким образом из-за повышения текучести кадров компания за два года потеряла более сто шестидесяти тысячрублей.

2. Эффект от обучения и повышения квалификации для дальнейшего совмещения с работой (Эоб).

Эоб = Ззп * Роб * Т – Зоб

1) Эоб = 22000*5*2 – 6780*5= 186100

3. Эффект от повышения производительности труда (Эпр).

Эп = Nраб * D * (П2 – П1)

1) Эп = 5*20*(1138000-1280 000)= - 2840000

Данный результат говорит о том, что не отправляя на обучение и повышение квалификации своих сотрудников, компания теряет в среднем 2 840 000 руб. в месяц.

Суммарной оценкой системы мотивации данной компании будет являться:

Эсум = - 2 816 692 руб.

Результат данного расчета показывает, какие потери несет компания с нынешней системой стимулирования персонала.

Таким образом, исследование оценило неэффективность и нецелесообразность мотивационных стратегий ООО «СМП-710», что привело к снижению производительности и, как следствие, уровня прибыли.

Выводы

В результате проведенного исследования были получены следующие выводы:

1. Были выделены проблемы ООО «СМП-710», такие как низкий уровень квалификации персонала, напряженные отношения рабочего коллектива с управленческим аппаратом, высокий уровень текучести кадров, низкая производительность.

2. Действующая мотивационная система ООО «СМП-710» оказалась малоэффективной по отношению к стимулированию персонала, так как имеет много изъянов, недочетов и не учитывает желание самих сотрудников, а также включает только материальное стимулирование без методов неденежной мотивации.

Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивационных процессов

3.1. Предложения, обеспечивающие усиление влияния мотивации на эффективность деятельности ООО «СМП-710»

В настоящее время найти высококвалифицированных кадров сложно, а удержать их еще сложнее. Именно поэтому новая система стимулирования ООО «СМП-710» должна быть направлена на создание таких условий деятельности, чтобы привлекать и удерживать ценные кадры без больших финансовых потерь для предприятия.

Опираясь на проведенные исследования, результатом которых стала выявлена степень текучести кадров в размере 20,6%, можно сделать вывод, что важным направлением кадровой политики должна являться система мотивации.

В настоящее время идет постоянное развитие технологий, также данные изменения не обходят стороной сферу строительства. Для поддержания соответствия квалификации определенному уровню требований необходимо постоянное обновление информационного запаса, так как, как известно, любая информация устаревает в течение пяти лет на 50%. Именно поэтому, одним из первых изменений в системе мотивации ООО «СМП-710» было предложено введение обучения за счет компании, либо за счет самих работников при желании. Люди обычно ассоциируют обучение со школой, и мало кто действительно хочет вернуться туда или оставить на время на работу, чтобы пройти обучение^[7]. Но факт остается фактом: обучение по-прежнему является в значительной степени лучшим способом повысить профессиональный уровень работника на его нынешней работе и, возможно, даже переместить его на более высокую позицию. Поэтому организации нужно подумать о профессиональной подготовке сотрудников с точки зрения самих сотрудников. В то время как обучение в конечном итоге означает предоставление фирме преимуществ, которые ей необходимы, чтобыпреуспеть. Руководитель в то же время также инвестирует в своих сотрудников как отдельных лиц. Если при этом не учитывать их потребности и предпочтения, то, скорее всего, они не будут мотивированны на успех^[8].

Для внедрения новой системы стимулирования, которая будет мотивировать работников на обучение, были предложены следующие способы:

1. Предложение карьерного роста.

Одна из причин, по которым сотрудники разочарованы компанией, заключается в том, что нет места для продвижения или каких-либо условий по развитию их навыков. Сотрудники чувствуют себя более мотивированными, чтобы пройти обучение, если это означает, что есть шансы на повышение или усовершенствование навыков, что было бы уместным в строительной компании. Опрос сотрудников поможет руководителю точно определить, какой вид обучения им будет больше всего интересен или на какую позицию они хотят продвинуться.

2. Создание удобного способа и среды обучения.

Удобство способа обучения для сотрудника означать возможность дистанционного обучения, гибкие сеансы учебы и смягчающую политику, которые позволят сотрудникам перепланировать их свободное время по необходимости. При этом не рекомендуется планировать обучение в выходные дни вне обычных часов работы. Это вызывает естественный отказ сотрудников от обучения. Лучше всего включить обучение в нормальный рабочий день для меньшего сопротивления.

3. Объяснение эффекта от обучения.

У всех людей есть уникальный набор мотивационных убеждений, которые часто действуют бессознательно.Чтобы сотрудники оценивали обучение как ценное, надо изложить их с точки зрения выигрыша от обучения. Отсутствие ясных, правдоподобных и соответствующих преимуществ приводит кмаловероятному участию работников в данном процессе.

4. Введение конкуренции.

Большинство людей мотивировано конкуренцией. Поэтому для ООО «СМП-710» было предложено ввести конкурентный способ отбора сотрудников на обучение. По такому принципу по итогу анализа работы бесплатное прохождения повышения квалификации может быть предложено лучшему работнику, что будет мотивировать сотрудников повысить производительность труда, качество выполняемых работ и уменьшить время на выполнение заказов.

5. Бонусы за прохождение обучения. Для сотрудников могут быть предложены дополнительные дни отпуска или небольшие денежные вознаграждения за обучение.

6. Увеличение и улучшение навыков^[9].

Так как сотрудники находятся на разных уровнях своей карьеры, шанс для будущего развития может быть не слишком заманчивым для некоторых. Именно поэтому стоит убедить работников, что обучение облегчит их работу сейчас. Так прораб может одновременно следить за выполнением заказа, раздавать поручения и считать смету, что поможет быстро высчитывать изменения в конечном счете оплаты для клиентов, а не ждать ответ специалиста по смете. Данные улучшения сотрудники могут использовать сразу, что удовлетворит потребность в немедленной награде.

Для перестраховки компания может указать в трудовом договоре, что работодатель оплачивает конкретному работнику обучение, а работник в свою очередь обязан отработать определенный промежуток времени. В случае несоблюдения данных положений работник должен вернуть денежную сумму в счет затрат на обучение или оплатить компенсацию убытков компании. Так организация будет уверена, что инвестиции в сотрудников окупятся. Также ООО «СМП-710» может предлагать оплачиваемое обучение только «проверенным и надежным» сотрудникам, которые уже отработали в этой организации определенный промежуток времени и показали свои способности^[10].

Пример разработки плана обучения для строителя представлен в таблице 5.

Таблица 5

Пример плана обучения строителей

Параметры	Характеристика параметра
Количество работников, направляемых на обучающие курсы, чел	1
Затраты на обучение, руб.	16 200
Вид обучения	Без отрыва от работы
Форма обучения	Вечерние курсы
Назначение	Повышение квалификации, изучение новых видов работ, переобучение

Обучение помогает развивать и дополнять профессиональные навыки работников, что напрямую влияет на увеличение производительности компании и расширении предоставляемых услугу и выполняемых работ.

Также предлагается ввести коллективную ответственность за выполнение строительных работ на участке. В этом случае работники будут нести ответственность не только за качество своей работы, но и за работу всего коллектива.

За хорошее выполнение весь коллектив будет получать определенную премию, а в случае недостаточного выполнения хотя бы одного участника премия будет отменена.

Таким образом, работники, желая получить денежное вознаграждение, будут следить и за другими работниками, что облегчит работу прораба и увеличит уровень качества предоставляемой услуги. Еще одним плюсом введения данной ответственности будет повышение командного духа, так как будет организована работа в команде^[11].

Еще одним способом увеличения эффективности труда за счет повышения мотивации работников может послужить проведение оздоровительных мероприятий и поощрение здорового образа жизни. Это может включать денежные вознаграждения некурящим сотрудникам, работникам, не пропустившим ни одного рабочего дня или не взявшим ни одного больничного за определенный промежуток времени. Таким образом, компания, улучшая уровень здоровья своих сотрудников, тратит меньше, чем бы тратила на выплату больничных пособий и замену болеющих работников^[12].

Обобщение всех приведенных выше рекомендаций по повышению эффективности работы предприятия за счет мотивации представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Рекомендованные способы мотивации

Данный список имеет рекомендательный характер и предназначен для совершенствования уже существующей работы мотивационной системы организации для повышения эффективности и результативности ее работы в будущем и при наименьших затратах для руководства.

Таким образом, для повышения производительности ООО «СМП-710» было предложено мотивационных мероприятия, а именно предложение сотрудникам возможности обучения, введение конкурентной среды для работников, коллективной ответственности, проведение оздоровительных мероприятий. Данные способы стимулирования помогут работникам не только поднять свой уровень навыков, производительность и качество, но и помогут повысить эффективность работы предприятия в целом.

3.2. Мероприятия, касающиеся управления мотивацией персонала

Одной из важнейших функций руководства является создание готовности сотрудников выполнять все возможное. Поэтому роль лидера заключается в том, чтобы вызвать интерес к выполнению сотрудниками своих рабочих обязанностей.Так можно сказать, что мотивация – это психологическое явление, которое означает, что потребности и мотивы людей должны решаться путем разработки эффективного плана стимулирования персонала в организации.

Как владелец коммерческого предприятия, директор ООО «СМП-710» стремится максимизировать доход и повысить производительность, а это значит, что персонал данной организации должен работать максимально эффективно.

Практика многих российских компаний свидетельствует, что заработная плата и социальный пакет не являются достаточным стимулом для повышения работоспособности персонала. Для достижения данной цели, управляющему аппарату стоит провести следующие мероприятия:

1. Создание комфортных и безопасных условий труда. Так как работа в сфере строительства связана с определенным риском.

2. Проведение корпоративных праздников.

3. Введение нематериального стимулирования в виде поощрений, признаний.

4. Введение таблицы лучших работников.

5. Разработка плана обучения и повышения квалификации сотрудников.

Более точное описание данных мероприятий описано в таблице 6.

Таблица 6

Схема мотивационной системы для ООО «СМП-710»

Задачи	Ориентир мотивационной системы	Главный стимул	Инструменты	Время проведения мероприятия СМ
Повышения эффективности работы предприятия	Увеличение заказов на 20%	Денежное стимулирование (премии)	Премирование (за быстрое выполнение плана, за экономию ресурсов)	В зависимости от результатов работы
		Неденежное стимулирование (обучение)	Отправка сотрудников на обучение, курсы повышения квалификации	Дважды за квартал
Снижение степени текучести кадров	Развитие лояльности персонала	Смешанное стимулирование	Предоставление дополнительных выходных, оправка на обучение, возможность повышения	По результатам работы
Создание комфортного климата в коллективе	Улучшение настроения в команде	Нематериальное стимулирование	Проведение командных соревнований, выездных корпоративов	Раз в 2 месяца
			Введение коллективной ответственности	Регулярно

В случае одобрения данного проекта мотивационной системы, директору ООО «СМП-710» следует утвердить его и оформить как официальный документ.

На основе схемы предложенной мотивационной системы был составлен план предполагаемого обучения (см. рис. 7).

Таблица 7

Предполагаемый план проведения обучения за 2019 год

Должность работника	Количество работников	Название курсов	Временной отрезок	Сумма, руб.
Маляр	2	Штукатурно-малярные работы. Декоративная штукатурка.	10.06.2019 – 28.06.2019	26750 (9 900 + 16 850)
Каменщик	2	Каменщик. Лицевая отделка	01.06.2019 – 24.06.2019	26 000 (13 000+ 13 000)
Разнорабочий	2	Монтажник и замерщик окон ПВХ	8.07.2019 – 25.07.2019	20 700 (9200+11500)
Дизайнер	1	Освещение интерьера	1.10.2019-4.10.2019	5000

От проведения данных мероприятий ожидается следующее снижение текучести кадров, указанное в таблице 8.

Таблица 8

Ожидаемое снижение текучести кадров

Наименовании категории	Общее количество работников	Количество увольнений за 2019 год	Количество увольнений за 2020 год	Коэффициент текучести за 2019 г.	Коэффициент за 2020 г.
Рабочие-строители	38	9	3	0,24	0,08

Исходя из данных таблицы 8, видно, что по сравнению с 2018 г. после предлагаемого внедрения мероприятий мотивационной деятельности на предприятие текучесть кадров в первый год снизится почти на 50%, а далее составит 8% увольнений в год.

Выводы

Без мотивации сотрудники стараются выполнять работу на минимальном уровне. Эффективное мотивирование наполняет желание выполнять трудовую функцию на максимальном уровне. Все ресурсы организации бесполезны до тех пор, пока сотрудники не начнут максимально их использовать. Мотивация повышает уровень эффективности сотрудников, поэтому сотрудники начинают выполнять работу в меру своих возможностей с минимальной потерей времени и ресурсов. Мотивация устраняет разрыв между способностью работать и готовностью к работе, а готовность всегда повышает эффективность.

Заключение

Процесс мотивации имеет сложный и неоднозначный характер, именно поэтому данная тема охватывает большой объем информации. Этот факт характеризуется не однозначностью этого понятия, а так же ситуационным характером рассматриваемых вопросов, касающихся мотивации. Мотивация – это психологический термин, который означает, что мотивация не может заставить сотрудников работать, а только вызвать побуждение к работе. Это происходит автоматически изнутри сотрудников, поскольку это его собственное желание выполнять работу.

Влияние мотивационной системы на поведение сотрудника может зависеть от множества причин, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны внешних и внутренних факторов человека и компании. Вышеперечисленное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

В результате проведенного исследования были получены следующие выводы:

1. Были выделены проблемы ООО «СМП-710», такие как низкий уровень квалификации персонала, напряженные отношения рабочего коллектива с управленческим аппаратом, высокий уровень текучести кадров, низкая производительность.

2. Действующая мотивационная система ООО «СМП-710» оказалась малоэффективной по отношению к стимулированию персонала, так как имеет много изъянов, недочетов и не учитывает желание самих сотрудников, а также включает только материальное стимулирование без методов неденежной мотивации.

Без мотивации сотрудники стараются выполнять работу на минимальном уровне. Эффективное мотивирование наполняет желание выполнять трудовую функцию на максимальном уровне. Все ресурсы организации бесполезны до тех пор, пока сотрудники не начнут максимально их использовать. Мотивация повышает уровень эффективности сотрудников, поэтому сотрудники начинают выполнять работу в меру своих возможностей с минимальной потерей времени и ресурсов. Мотивация устраняет разрыв между способностью работать и готовностью к работе, а готовность всегда повышает эффективность.

Список литературы

1. Агарков, А. П. Экономика и управление на предприятии: учебник для бакалавров / А. П. Агарков – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». – 2013. – 400 с.
2. Алехина, О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. – № 1. – 2017. – С. 50-52.
3. Архипов, О. А. История возникновения теории мотивации и управленческого учета и их взаимосвязь / О. А. Архипов, А .Н. Коневская // Символ науки. – 2016. – С. 25-27.
4. Виды мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kirulanov.com/vidy-motivacii-personala-razbor-osnovnyx-metodov/. – 2017.
5. Данилова, И. С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / И. С. Данилова, Ю. М. Чепурнова // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С. 691-702.
6. Иванова, Н. Н. Формирование интеллектуального потенциала строительной организации с учетом влияния отечественного и зарубежного опыта / Н. Н. Иванова, О. А. Морозова // Научное обозрение. – №11. – 2013. – 324с.
7. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин // Мастера психологии. – СПб.: Питер. – 2013. – С. 205.
8. Караскаковская, С. Analysis of the Employee Motivation Factors: Focus on Age and Gender Specific Factors [Электронныйресурс]. – Режимдоступа: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2144669. – 2014.
9. Колос, Н. А. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации / Н. А. Колос, М. В. Мищенко // Институт технологии и бизнеса. – 2016.
10. Курбанова, Р. И. Роль мотивации и необходимость ее учета в организации / Р. И. Курбанова, Е. И. Пронина // Инновационная наука. – 2016. – С. 94-96.
11. Ларина, А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации / А. А. Ларина // Молодой ученый. – №22. – 2015. – С. 435-438. – Режим доступа: https://moluch.ru/archive/102/23404/. – (дата обращения: 01.10.2018).
12. Лукьяненко, М. С. Направления совершенствования механизма мотивации персонала в системе менеджмента качества / М. С. Лукьяненко // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2017. – С. 18-22.
13. Методики изучения мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/motiv_tools. – 2018.
14. Методы негативной мотивации персонала: наказания, штрафы, понижение в должности, депремирование. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://studme.org/86647/menedzhment/metody_negativnoy_motivatsii_personala_nakazaniya_shtrafy_ponizhenie_dolzhnosti_depremirovanie. – 2013.
15. Модорский, А. В. Методика оценки эффективности системы стимулирования труда / А. В. Модорский, Г. Г. Модорская // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. – № 4 (27). – 2015. – С. 160-169.
16. Мотивационные процессы [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=812. – 2018.
17. Оценка эффективности управления мотивацией [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/ocenka-effektivnosti-upravleniya-motivaciej.html. – 2016.
18. Оценка эффективности управления мотивацией, ее формы и методы. Файловый архив студентов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studfiles.net/preview/4287971/page:24/. – 2016.
19. Оценка эффективности персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/otsenka-personala-v-organizatsii/otsenka-effektivnosti-personala/. – 2018.
20. Система вознаграждения и признания сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/sistema-voznagrazhdeniya-i-priznaniya-sotrudnikov. – 2017.
21. Система стимулирования труда работников в организации торговли [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bukvi.ru/uipravlenie/nanadgment/sistema-stimulirovaniya-truda-rabotnikov-v-organizacii-torgovli.html. – 2013.
22. Современные методы мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://motive4you.ru/work/metodi-motivacii-personala/. – 2016.
23. Сущность и эволюция теории мотивации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://helpiks.org/3-3421.html. – 2016.
24. Талукдер, А. Employee Motivation Measurement. A Descriptive Analysis. / А. Талукдер // Журнал MIS, том 6. – № 2. – 2014. – С. 123-126.
25. Теории мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/osnovnye-teorii-motivacii.html. – 2016.
26. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. – № 25. – Ст. 2954. – 2001.
27. Улизко, Д. О. Анализ эффективности мотивации персонала в компании сферы услуг в г. Москве на основе модели потока / Д. О. Улизко // Теория и практика общественного развития. – № 4. – 2013. – С. 260-262.
28. Шатцская, А. В. Проблемы стимулирования труда в сфере услуг / А. В. Шатцская, О. А. Лымарева // Научно-практический электронный журнал «Аллея Науки». – №10(26). – 2018.
29. Швацкая, О. Д. Мотивация деятельности сотрудников предприятий сферы услуг / О. Д. Швацкая, Ермилова В.В. // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. Сб. Ст. По мат. XixМеждунар. Студ. Науч.-практ. Конф. – № 12(19). Режим доступа: https://nauchforum.ru/archive/mnf_social/12(19).pdf. – 2014.
30. Эволюция теорий мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://studme.org/181504099990/menedzhment/evolyutsiya_teoriy_motivatsii. – 2015.

1. Архипов, О. А. История возникновения теории мотивации и управленческого учета и их взаимосвязь / О. А. Архипов, А .Н. Коневская // Символ науки. – 2016. – С. 25. ↑

2. Методики изучения мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/motiv_tools. – 2018. ↑

3. Система вознаграждения и признания сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/sistema-voznagrazhdeniya-i-priznaniya-sotrudnikov. – 2017. ↑

4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. – № 25. – Ст. 2954. – 2001. ↑

5. Методики изучения мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/motiv_tools. – 2018. ↑

6. Методы негативной мотивации персонала: наказания, штрафы, понижение в должности, депремирование. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://studme.org/86647/menedzhment/metody_negativnoy_motivatsii_personala_nakazaniya_shtrafy_ponizhenie_dolzhnosti_depremirovanie. – 2013. ↑

7. Современные методы мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://motive4you.ru/work/metodi-motivacii-personala/. – 2016. ↑

8. Данилова, И. С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / И. С. Данилова, Ю. М. Чепурнова // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С. 691. ↑

9. Лукьяненко, М. С. Направления совершенствования механизма мотивации персонала в системе менеджмента качества / М. С. Лукьяненко // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2017. – С. 18. ↑

10. Улизко, Д. О. Анализ эффективности мотивации персонала в компании сферы услуг в г. Москве на основе модели потока / Д. О. Улизко // Теория и практика общественного развития. – № 4. – 2013. – С. 260. ↑

11. Данилова, И. С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / И. С. Данилова, Ю. М. Чепурнова // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С. 691. ↑

12. Лукьяненко, М. С. Направления совершенствования механизма мотивации персонала в системе менеджмента качества / М. С. Лукьяненко // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2017. – С. 18. ↑