Основные функции в системе менеджмента (Сущность процесса управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена вопросам общих и специальных функций управления предприятием в рамках ее управленческой структуры и системы управления.

Эффективное управление бизнесом - это основной путь достижения стратегических целей любой коммерческой компании. В своей производственной деятельности современному предприятию необходимо использовать различные оперативные и стратегические инструменты для повышения собственной конкурентоспособности. Построение грамотной системы управления является одним из первых шагов на пути повышения эффективности управления предприятием.

Управление имеющимися ресурсами предприятия является инструментом управления предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса.

Актуальность исследования заключается в том, что управление организационными процессами очень важно для бизнеса, информация по данному вопросу является очень востребованной, она необходима внутренним пользователям для принятия экономически обоснованных решений при осуществлении хозяйственной деятельности.

Таким образом, актуальность данной темы состоит в необходимости этих знаний в современной экономике, так как одним из ключевых инструментов управления перспективами предприятия является управление организационными процессами и бизнес- процессами предприятия.

Проблемой курсовой работы является различие в трактовках изучаемого вопроса, взаимное проникновение общих и специальных функций управления друг в друга.

Объект исследования – общие и специальные функции управления (на примере российских или зарубежных компаний).

Предмет курсовой работы – эффективность использования общих и специальных функции управления российскими и зарубежными компаниями.

Цель курсовой работы – рассмотреть основные функции в системе менеджмента.

Задач исследования:

• раскрыть сущность процесса управления;
• дать характеристику основных функций менеджмента и их характеристика;
• охарактеризовать планирование, как общая функция управления в целом и на примере таможенных органов;
• раскрыть контроль, как общая функция управления в целом и на примере таможенных органов;
• описать общие и специальные функции управления на примере российских компаний;

Теоретической базой курсовой работы являются разнообразные литературные источники, специальная и учебная литература, интернет -источники на основании которых строится анализ, и делаются выводы.

Для решения поставленных задач в работе применялись такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, описание, сравнение, анализ и некоторые другие.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности предприятий для анализа управления и в целях оптимизации системы управления, повышения эффективности работы.

1 Теоретические основы управления и его функций в системе менеджмента

1.1 Сущность процесса управления

Предприятие можно рассматривать как систему, которая требует вложений, и затем дает результат на выходе, как показано на рис. 1.

┌───────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐

│ На входе │ │ На выходе │

│ │ │ │

│ Затраты на продажу │ │ Доход от реализации товаров │

│ товаров │ │ │

│ │ │ │

│ Трудовые затраты │ │ Удовлетворение от работы │

----\│ │────\│ │

----/│ Сотрудники │────/│ Вознаграждение за работу │

│ │ │ │

│ Капитал │ │ Возврат капиталовложений │

│ │ │ │

│ Клиенты │ │ Удовлетворение запросов │

│ │ │ клиентов │

│ Затраты времени │ │ │

└───────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘

Рисунок 1- Модель предприятия как системы [21, с.103]

Система — это множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое.

Управление предприятием - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о функционировании ее экономики, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменения цели.

Любой системой невозможно эффективно управлять без оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации, которая является основой процесса управления. Качество управления предприятием как системой во многом зависит от совершенства работы с информацией и требует четкой организации таких процессов, как ее сбор, анализ и обработка. В процессе управления участвуют как минимум два субъекта - "управляющий" (структура управления) и "управляемый" (структура исполнения) (рис. 2).

┌──────────┐

Информация │Структура │

┌──────────────────────>│управления│

│для управления └────┬─────┘

│ │

│ │

│ │

│ │Управленческое

│ │воздействие

│ │

│ │

│ \│/

│ ┌──────────┐

│ │Структура │

└───────────────────────┤исполнения│

Рисунок 2. – Структура управления [16, с 105]

Структура управления получает от структуры исполнения информацию о состоянии заданных ей технико-экономических параметров в процессе хозяйственной деятельности. На основе полученной информации структура управления формирует управленческое воздействие, которое тоже носит информационный характер, и передает его структуре исполнения.

Управление осуществляется в рамках управленческого процесса, который имеет общую структуру независимо от объекта управления (рис. 3).

┌────────────────────────────┐

│ Установка │

┌───────>│ целей │─────────┐

│ └────────────────────────────┘ │

│ │

│ \│/

┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴────────────┐

│ Управленческое │ │ Планирование │

│ воздействие │─────────────────>│ │

└─────────────┬─────────────┘ └──────────────┬────────────┘

/│\ │

│ \│/

┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────┴────────────┐

│ Контроль и │ │ Исполнение │

│ анализ │<─────────────────┤ │

Рисунок 3 - Структура процесса управления

При выполнении данного процесса сначала формулируются цели, затем планируются действия по их достижению. Когда планы утверждены и согласованы, они исполняются. Результаты исполнения контролируются и анализируются.

На основе результатов анализа формируется управленческое воздействие, которое представляет собой либо новый план действий, либо новые цели. Всю полноту ответственности за качество и выполнение задач и функций несет руководитель предприятия.

Первая проблема выбора правильного управления связана с наличием множества альтернатив и отсутствием дополнительной информации о том, какая из альтернатив является самой лучшей для принятия безошибочного решения в экономическом управлении предприятием [12, с.28].

Вторая проблема выбора эффективности и оценки качества управления связана с длительностью процесса принятия решения во времени, за которое могут измениться обстоятельства, как во внешней рыночной среде, так и внутри компании, требующие совершенно других вариантов наилучшего решения.

Итак, управление рассматривается, как выбор из множества альтернативных вариантов лучшего варианта управления.

1.2 Общая характеристика основных функций управления

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция -это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Пример реализации основных функций менеджмента в торговом предприятии в представлен в таблице 1.

Таблица 1 [9, с.44]

Пример реализации основных функций менеджмента

Содержание

Основные функции менеджмента
Планирование	1) Регулирование плана продаж; 3) Определение смен продавцов.
Организация	1) Распределение обязанностей между продавцами; 2) Составление графика смен продавцов; 3) Отчет руководителя группы офисов региональному управлению о состоянии офисов.
Мотивация	1) Премии за выполнение плана; 2) Премии за перевыполнение плана; 3) Призовой кубок за самый большой процент выполняемости планов;
	4) Увеличение премии по результатам недели за большой прирост мобильной выручки; 5) Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию каждого сотрудника на 40%; 6) Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение планов с целью увеличения своей з/п); 7) Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная выручка, общая выручка, сервисные показатели).
Контроль	1) Контроль выполнения планов; 2) Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное тестирование); 3) Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный покупатель); 4) Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.
Координация	1) Совместная работа между руководителем группы офисов и управляющим 2) Работа между управляющим салона и продавцами; 3) Совместная работа между продавцами.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития

2 Анализ ключевых функций в системе управления и их практическая реализация в коммерческих и некоммерческих организациях

2.1 Планирование, как общая функция управления

Система управления таможенными органами не может рассматриваться в отрыве от функций управления. В управленческих концепциях принято выделять четыре функции управления, без которых невозможно достижение эффективного воздействия на управляемую систему. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Одной из важнейших функций управления является планирование, без реализации этой функции процесс управления становится неэффективным [23, с.41].

В управлении таможенными органами особое место занимают функции управления так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях. Поэтому разработку методов управления, подбор и расстановку кадров необходимо осуществлять в соответствии с функциями управления.

Существование любой организации направлено на достижение определенных целей, методы с помощью которых организация достигает поставленных целей и называется планированием. Функция планирования в деятельности таможенных органов играет важную роль, так как эта функция является основной в системе управления организации и отдельных структурных подразделений.

В современных условиях, таможенное дело представляет собой сложную динамическую систему, управление которой определяется как непрерывный целенаправленный социально - экономический и организационно- технический процесс, который осуществляется при помощи различных методов и функций управления. Планирование является важнейшим элементом процесса управления, так как является основой функционирования таможенных органов.

Планирование - это разработка и создание научно обоснованной программы функционирования подразделений таможенной системы, содержащей пути, методы и средства достижения целей таможенного дела, на основе закономерностей и принципов управления. С помощью планирования определяются цели и направления движения системы, разрабатываются методы, с помощью которых реализуются существующие проблемы, определяется темп развития системы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей, обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач.

Перечислим основные функции планирования.

1. Планирование является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения.

2. Планирование является механизмом распределения ограниченных ресурсов, необходимых для достижения определенных целей.

3. Планирование является важным элементом системы обратной связи и, как следствие, средством обучения и накопления опыта, бюджетирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы планирование подразделяют на: оперативное, тактическое, стратегическое [14, с.103].

Планирование в общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: постановка целей и задач; составление программы действий; выявление необходимых ресурсов и их источников;

-доведение планов до их непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением.

Для успешной работы предприятия необходимо осуществлять как стратегическое планирование, так и разрабатывать текущие и оперативно-календарные планы.

Оперативное планирование выполняет корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие экономические проблемы, не терпящие отлагательства.

Тактическое планирование, как правило, ориентировано на кратко- и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Стратегическое планирование призвано обеспечить выполнение организацией ее миссии и за счет этого ее выживание в условиях жесткой конкуренции Во главе угла в стратегическом планировании - анализ рынка, а планы развития предприятия, его производство ориентируется на результаты этого анализа.

В зависимости от вида деятельности организации, ее масштабов и других факторов в каждой компании планирование будет иметь свои особенности. Рассмотрим лишь некоторые аспекты построения планирования в компании.

Бюджетное планирование является инструментом обычно краткосрочного планирования. Последовательно рассмотрим эти процессы и их технологию. Все вспомогательные бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж.

Процесс планирования объемов сбыта обычно выглядит, как показано на рис 4.

┌───────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐

│ Экономист │ Предоставление данных │Руководитель отдела сбыта│

│ (мониторинг рынка, │ по емкости рынка сбыта│ (анализ сбыта │

│ анализ, разработка ├──────────────────────>│ за прошедший период, │

│маркетинговой стратегии│ │ выявление "слабых" мест │

│ компании) │ │ в работе с клиентами) │

└───────────────────────┘ └────────────┬────────────┘

План продаж

\│/

┌───────────────────────┐ План закупок ┌─────────────────────────┐

│поставщики │<──────────────────────┤ Производственный отдел │

└───────────────────────┘ └─────────────────────────┘

Рисунок 4- Планирование объемов сбыта [13, с.107]

Порядок определения количественных и объемных показателей продаж в разрезе подразделений - план продаж, при выполнении которого предприятие формирует портфели план объема, структуры и качества формируют как элемент системы продаж предприятия. План продаж может готовиться предприятием в разрезе каждого сотрудника, ведущего оказание услуг. С целью доведения до конечных исполнителей информации о приоритетах предприятия, которая при необходимости может быть пересмотрена, например, в случае изменения ситуации на рынке или стратегии предприятия.

На основании бюджета продаж формируются планы производственных, вспомогательных, управляющих подразделений.

На следующем этапе составляются бюджет затрат на материальные ресурсы (в натуральном и стоимостном выражении), бюджет затрат на фонд оплаты труда и отчисления во внебюджетные фонды, бюджет управленческих и коммерческих расходов. На основании этих бюджетов можно определить бюджет себестоимости оказания услуг.

Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, который аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов (сведения о выручке, переменных и постоянных затратах). Он позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Планирование, как функция управления таможенными органами определяет необходимое состояние объекта управления в соответствии с поставленными целями и методы их достижения. С помощью планирования определяются цели и задачи развития системы, разрабатываются цели достижения поставленных целей, определяется темп развития системы.

Задачи постановки цели и моделирование будущей деятельности реализуются выполнением следующих управленческих действий:

1) определение цели управления;

2) выявление проблемы, мешающей достижению цели;

3) принятие управленческих решений, направленных на достижение поставленной цели;

4) разработка плана реализации принятого решения;

5) согласование разработанного плана;

6) утверждение плана.

Планирование происходит на основе календарных циклов функционирования таможенной системы: долгосрочное (от 5 и более лет), среднесрочное (от 1 года до 5 лет) и текущее (до одного года).

Планируемые показатели, которые отражают главные цели функционирования таможенных органов определяются Президентом и Правительством РФ.

Управление таможенными органами направлено на достижение своей главной цели сплоченности и единодействия всех сотрудников таможенных органов.

Управление в таможенных органах опирается как на объективные экономические законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему интересов всех участников оперативно-служебной деятельности: общественных, коллективных и личных.

Принято выделять три способа планирования: от достигнутого уровня, оптимальное и адаптивное

Наиболее простым способом является планирование от достигнутого уровня. Суть этого способа состоит в том, что он не нацеливает коллектив на повышение эффективности производства. Этот способ не требует особых усилий и требований для реализации принятых решений.

Более прогрессивный способ - это оптимальное планирование. Он нацелен на достижение наиболее высоких результатов.

В последнее время широко внедряется адаптивное планирование - это такой способ, при котором организация гибко реагирует на изменение внешней среды, т.е. приспосабливаться и эффективно учитывать их в плане.

Главной целью системы управления таможенными органами является единодействие всех сотрудников таможенных органов. Вся система должна работать в одном направлении для достижения поставленных задач. Для этого требуется четкое управление внутри таможенных органов [8, с.26].

В таможенной системе Российской Федерации применяется адаптивное планирование процессами в таможенных органах, которое направлено на перевод всех подразделений таможенных органах на новый качественный уровень, который отвечает всем современным условиям экономики.

Правительством РФ разработана стратегия развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года. К основным направлениям развития таможенной службы Российской Федерации относятся:

- таможенное регулирование;

- осуществление фискальной функции;

- правоохранительная деятельность;

- предоставление государственных услуг и осуществление контрольно-надзорных функций;

- содействие интеграционным процессам и международному сотрудничеству. Для обеспечения основных направлений требуется совершенствование

следующих вспомогательных направлений:

- таможенная инфраструктура;

- кадровый потенциал и антикоррупционная деятельность;

- социальная сфера

Основной целью концепции является повышение уровня экономической безопасности Российской Федерации, создание благоприятных условий для привлечения инвестиций в российскую экономику, полного поступления доходов в федеральный бюджет, защиты отечественных производителей, охраны объектов интеллектуальной собственности и максимального содействия внешнеторговой деятельности на основе повышения качества и результативности таможенного администрирования.

Деятельности Федеральной таможенной службы направлена на обеспечение экономической безопасности страны и пополнения федерального бюджета. В последнее время, фискальная функция стала определяющей в деятельности таможенных органов. Стратегия направлена на усиление экономической безопасности

Деятельность таможенной службы находится под воздействием различных факторов, которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние, поэтому стратегия должна быть составлена так, чтобы в различных условиях функционирование таможенной службы оставалось эффективным.

Зависимость таможенной службы от общих экономических факторов обусловлено тенденциями, формирующимися в современной мировой экономике. Планирование должно учитывать все изменения, происходящие в мировой экономике.

В стратегии развития таможенной службы Российской Федерации планируется:

- совершенствование таможенного регулирования;

- совершенствование таможенного контроля после выпуска товаров;

- совершенствование реализации фискальной функции;

- совершенствование правоохранительной деятельности;

- содействие развитию интеграционных процессов и развитие международного сотрудничества;

- совершенствование системы государственных услуг;

- совершенствование таможенной инфраструктуры;

- совершенствование информационно-технического обеспечения;

- укрепление кадрового потенциала и усиление антикоррупционной деятельности;

- развитие социальной сферы;

- совершенствование организационно - управленческой деятельности. Планирование, как функция управления играет огромную роль в развитии

таможенных органов. Реализация концепции невозможна без плана мероприятий, которые необходимо выполнить для совершенствования деятельности таможенных органов. Необходимо разработать межведомственный и детальный планы мероприятий, предусматривающие конкретные меры по реализации стратегии.

Главным критерием оценки эффективности работы таможенных органов являются результаты решенных ими задач. Основные функции менеджмента применяются в управлении таможенными органами России. За последние годы реализации основных функций таких как планирование, прогнозирование, мотивация и контроль таможенной деятельности является приоритетным направлением развития таможенной системы в целом.

Планирование - это основная функция управления таможенными органами, в которой вырабатываются основные направления предстоящей деятельности. С помощью планирования определяются цели и направления таможенной системы, определяется тем развития таможенных органов. Таким образом, планирование как основная функция управления таможенными органами - это комплексная, практическая деятельность, которая направлена на развитие и эффективное функционирование таможенной службы.

2.2 Контроль, как общая функция управления

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля в таможенных органах состоит из установки стандартов таможенной службы, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают выполнять функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Контроль в целом, а в таможенной службе особенно является стратегически важной и сложной функцией управления. Он должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и своевременно скорректировать деятельность организации.

Подконтрольный субъект - это подразделение фирмы, возглавляемое определенным лицом, в котором работают люди. Объектом контроля здесь являются факты хозяйственной жизни, осуществляемые людьми и руководством подразделения [3, с.20].

Контролировать - это значит владеть и искусством, и методами логических рассуждений, необходимых для отбора подобных признаков из массы фактов, осуществленных в разное время, порой в разных местах, связанных формально, а иногда и не связанных между собой.

Одна из главных причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью, вовремя обнаруживать свои ошибки, и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Для того чтобы составить мнение, необязательно самому быть узким специалистом, но нужно иметь достаточную квалификацию, чтобы владеть способами изучения фактов хозяйственной жизни. Человеческая деятельность никогда не является совершенной, а потому подконтрольные субъекты опасаются, что при осуществлении контроля могут выявиться недостатки и просчеты в их работе.

Подконтрольные субъекты не заинтересованы в том, чтобы были обнаружены недостатки в их работе, потому выявления ошибок трактуют как "цепляние". Однако, когда подконтрольный субъект не имеет повода для сокрытия чего-либо в своей работе, а контролер оценивает его объективно, контроль имеет шанс быть тем, чем должен быть, - средством улучшения деятельности подконтрольного подразделения.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Данное обстоятельство станет более понятным после ознакомления с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все виды контроля схожи, поскольку имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к планируемым. Различаются они только временем выполнения, в связи с этим выделяют: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль

В процессе контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Итак, контроль - необходимая функция управления, как правило, заключительная, подводящая итог и оценивающая результаты предыдущих: планирования, организации и стимулирования

Руководитель любого уровня в таможенном управлении (от высшего звена до старшего таможенного инспектора) профессионально обязан осуществлять контрольные функции по отношению к своим подчиненным. На практике, к сожалению, контроль отодвигается на последнее место в системе управления в силу того, что не имеет, как правило, быстрой отдачи. Наверняка бухгалтерские работники не раз наблюдали, как руководитель с удовольствием поддерживает вопросы расширения бизнеса и не проявляет заинтересованности, когда ему предлагают обсудить разного рода контрольные мероприятия. Отметим, что вероятность наступления неблагоприятных последствий из-за низкого уровня контроля мала, что и объясняет пренебрежение к данной проблеме. Тем не менее, ненадлежащий контроль обычно является одной из причин таких катастрофических последствий, как банкротство организации.

Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых часто понимается неправильно. На вопрос: "Что же означает контроль для менеджера?" вам ответят: "Это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Характерным трендом в финансовой профессии является стремление к внутреннему партнерству, а основной задачей становится предоставление внутренним клиентам услуг, ориентированных на максимизацию ценности. Вопрос о пределах исследования контролерами фактов хозяйственной жизни издавна волновал профессионалов в сфере контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Современное состояние развития экономики непосредственно связано с необходимостью формирования принципиально новой культуры осуществления системного контроля за хозяйственной деятельностью, имеющего свою научно-теоретическую основу. Современный бизнес требует воспитания профессиональных организаторов контроля и непосредственных контролеров новой формации.

2.3 Анализ практической реализации основных функций менеджмента на примере российских и зарубежных компаний

Управление крупным предприятием предполагает разумное сочетание централизованного руководства с максимально возможной инициативой руководителей отдельных структурных подразделений, направленной на достижение основных целей. При этом под центром ответственности понимается структурное подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, который осуществляет контроль и несет ответственность за возникновение издержек, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов и т.д.

Далее приведем пример функций управления еще одной российской компании.

Пример эффективного стратегического развития продемонстрировала компания ОАО "Русагро". Данная компания – это российский агропромышленный холдинг сельскохозяйственных предприятий среди них сахарные заводы, зерноперерабатывающие предприятия, зерновые элеваторы, зерновые предприятия.

Если рассмотреть историю компании, то она началась в 1992 году, компания начала свою деятельность с торговли продуктами питания и сельскохозяйственной продукцией в России и в Украине. В настоящее время предприятия группы ОАО "Русагро" работают в следующих регионах России: Северо-Западном, Центрально-Черноземном, Поволжье, Западной Сибири, Северном Кавказе, Южном Урале. Компания занималась торговлей сельскохозяйственной продукцией, а 2000г начала заниматься помимо этого переработкой сельскохозяйственной продукции, эта деятельность по мере развития расширялась.

Таким образом, компания в настоящее время ведет сахарный и зерновой бизнес, причем является лидером сельхозпроизводства в стране. Кроме переработки сельскохозяйственной продукции предприятия группы занимаются фасовкой и дистрибьюцией продукции в розничных сетях. ОАО «Группа «Русагро» подписала соглашения с крупнейшими ритейлерами X5 Retail Group, Копейка, Магнит, Ашан.

Стремительное развитие компании объясняется эффективным менеджментом, инвестированием средств в производственные мощности, грамотным управление ресурсами компании.

Численность персонала Группы ОАО "Русагро" – около 14 000 сотрудников. В первом квартале следующего 2018г планируется оптимизация численности компании на 500 000 чел, что говорит о постоянном анализе затрат и их оптимизации. Структуру группы компаний можно отразить на рис.5.

┌───────────────┐

│ Управляющая │

│ компания │

└───────┬───────┘

┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐

┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐

│ Зерновой │ │ Сахарный │ │ Аграрный │ │ Русагро- │

│ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ маркет │

└────────────────┘ └────────────────┘ └────────┬───────┘ └──────────┬─────┘

Рис.5. Структура холдинга ОАО «Группа «Русагро»

В данном холдинге существует продуманная специализация и кооперация, эффективное распределение обязанностей в подразделениях компании В управляющей компании группы работает 50 человек. Структуру головной управляющей компании можно отразить на рис.6.

Рис.6. Структура головной управляющей компании ОАО «Группа «Русагро» [9, с.102]

Президент

Юридический отдел

Отдел общественных связей

Финансово-экономический отдел

Отдел безопасности

Отдел управления персоналом

Отдел новых проектов

Отдел инф. Технологий

Каждый отдел управляющей компании выполняет определенные как общие функции, так и специальные функции и координирует деятельность всей группы по определенному направлению.

Так, финансово-экономический отдел занимается финансовым планированием, финансовым анализом по группе компаний, подготовкой консолидированной отчетности по группе компаний.

Отдел управления персоналом осуществляет общее руководство и учет персонала.

Отдел информационных технологий выполняет специальные функции управления. Особое внимание уделяется автоматизации и налаженности информационных каналов связи с предприятиями группы, которые обеспечивает отдел информационных технологий.

Между отделами налажены деловые доброжелательные и эффективные с точки зрения менеджмента отношений, что делает исполнение общих и специальных функций управления эффективным.

Выделение центров ответственности в управления ОАО «Группа «Русагро» основано на децентрализации управления и делегировании специальных функций управления и соответствующих полномочий и ответственности от высших звеньев управления к низшим звеньям.

Далее рассмотрим специальную функцию управления развитием персонала группы компаний.

При управлении персоналом важнее всего оценить деятельность сотрудников; это позволяет измерить эффективность работы каждого сотрудника, влияющую на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала имеет следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- назначение адекватного вознаграждения за работу;

- принятие решения, связанного с карьерой сотрудника.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления.

Три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей, используются в ОАО «Группа «Русагро»:

1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей (метод убеждения).

Основными целями управления трудовыми ресурсами и их организационным поведением являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Компетенции сотрудников оценивают по уровню их развития. Обычно выделяют следующие уровни развития компетенции (отметим, что приведенная градация условная, для каждой ситуации могут применяться другие варианты).

1. "Некомпетентность" - компетенция не развита. Работник не владеет ключевыми навыками, не видит необходимости их приобретения и применения. В качестве примера приведем два полярных варианта поведения менеджера во время переговоров с клиентом. Менеджер по большей части ведет монолог, не слышит слов собеседника, увлечен исключительно своим собственным рассказом. Менеджер занимает пассивную позицию, не желает делиться информацией и находится в "полусонном" состоянии.

2. "Развитие" - компетенция недостаточно развита. Для начальных позиций коммерческого отдела данный уровень можно считать приемлемым, но его можно развить до более высокого.

Менеджер старается находить баланс в переговорах, не выступать в роли ведомого, но это у него получается не всегда. Он знает, как действовать в случае возражений клиента, у него есть навыки успешных переговоров и заключения сделки. Менеджер хорошо владеет теоретическими знаниями о преимуществах товара, который он продает, ценах, выгодах, которые может получить клиент, но не всегда применяет эти знания на практике.

3. "Опыт" - базовый уровень развития, необходимый для специалиста. Большинство менеджеров среднего звена обладают такими компетенциями. Сотрудник четко понимает, какой цели он хочет достичь, готовится к переговорам, применяет технику активного слушания, вникает в суть ответов клиентов, уточняет непонятные ответы, имеет большой опыт работы в ситуациях возражений и отказов, уверенно себя чувствует при обсуждении ключевых коммерческих вопросов, владеет навыками заключения сделки и предоставления подробной обратной связи.

4. "Мастерство" - достаточно высокий уровень развития компетенции, характерный для руководящего звена. Помимо уверенного навыка проведения продаж менеджер способен быстро находить решения в нестандартных ситуациях. Он способен прогнозировать появление таких событий и предотвратить их. Для достижения результата привлекает все доступные ресурсы.

5. "Профессионализм" - лидерский уровень развития компетенции, присущий представителям топ-менеджмента. Такой сотрудник способен принимать решения, которые для компании будут стратегическими.

Обучение и развитие работников ОАО «Группа «Русагро» - одна из главных стратегий развития компании, позволяющая удерживать лидерские позиции предприятий в производительности труда, особенно в период быстро меняющихся экономических условий.

Для управления развитием сотрудников компании в настоящее время активно используется корпоративное обучение персонала, которое становится стратегической функцией большинства успешных компаний. Традиционные методы обучения, такие как лекции и семинары, уже не отвечают требованиям, как заказчика, так и внутреннего клиента.

От персонала компании ОАО «Группа «Русагро»требуются актуальные знания и навыки, однако многие специалисты по подбору персонала отмечают, что существует огромный разрыв между требованиями работодателей и уровнем и содержательной стороной подготовки выпускников учебных заведений. Но даже при совпадении желаемой и фактической подготовленности выпускников вопрос обучения остается актуальным, так как в условиях постоянного развития рынка и технологического прогресса необходимо постоянно актуализировать знания и формировать новые навыки. Компания ОАО «Группа «Русагро» существует в условиях динамичной среды, и меняющиеся внешние условия требуют подстройки компании под требования рынка.

Считается, что человек после получения среднего, средне-специального или высшего образования способен обучаться и развиваться самостоятельно. Однако по факту ему требуются определенное информационное и техническое обеспечение, а также координация и стимулирование процесса его обучения и развития. Система корпоративного обучения позволяет решить эти задачи.

Обучение персонала направлено, с одной стороны, на бизнес-процессы, а с другой - на сотрудников как личностей. Безусловно, эти две составляющие неразрывно связаны, однако при построении системы обучения в компании первоначально акцент ставится либо на первую, либо на вторую. Если основу системы корпоративного обучения составляет развитие сотрудника как личности, то степень его мотивированности будет существенно выше.

Итак, коротко рассмотрены вопросы специальных функций по управлению персоналом в группе компаний ОАО «Группа «Русагро».

По мнению многих ведущих специалистов ОАО «Группа «Русагро», четкое распределение специальных функций управления и ответственности по ним является непременным условием эффективного функционирования системы информационного обеспечения предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за конкретные стадии производственной деятельности предприятия. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления предприятием.

Управление в ОАО «Группа «Русагро» в разрезе общих и специальных функций в режиме ответственности означает как организацию работы со стороны управляющих и контроль выполнения в рамках выделенных участков работы, так и контроль над управляющими со стороны вышестоящих уровней управления.

Руководители группы предприятий, топ-менеджмент компании ОАО «Группа «Русагро» на определенном этапе развития компании руководителю в процессе выполнения общих функций управления должны обладать даром прогнозирования развития своей организации, но усложнение бизнеса затрудняет видение будущего. Для подтверждения интуитивных догадок требуются сведения, которые в состоянии предоставить только управленческая отчетность. Поскольку с развитием бизнеса возрастает цена управленческих ошибок, затраты на создание системы внутреннего учета и планирования как минимум оправдываются, а часто и приносят дополнительную прибыль благодаря повышению качества исполнения общих и специальных функций

Не всегда им удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. В процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши, поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Японский метод управления прогрессивен - его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства, отсюда - формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития. Рассмотрим функции общего и специального менеджмента на примере японских компаний.

Корпорация Toshiba [12, С. 50]

Корпорация Toshiba (Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.) создана в 1939 из двух компаний: Tanaka Engineering Works и Hakunetsu-sha & Co. В 2014г компанией было объявлено о создании совместного предприятия с Sony, Hitachi и японской государственно-частной компанией Innovation Network Corporation of Japan по производству компьютерных экранов для портативной техники. Как ожидается, СП (70 % в нём получит INGJ), которое будет создано в 2015 году, станет крупнейшим игроком на этом рынке с годовой выручкой в $6,6 млрд.

Основными направлениями работы компании являются:

Digital Products — сотовые телефоны стандарта 3G, LCD-телевизоры, проекторы, персональные компьютеры, POS-терминалы.

Electronic Devices & Components — электронные компоненты, силовая электроника, CMOS-матрицы, рентгеновские трубки.

Social Infrastructure Systems — продукты, системы и решения для энергетики, промышленности, транспорта и общественной инфраструктуры.

Динамика развития и роста компании Toshiba показан на рис.7.

47 004,8

┌──────┐

│//////│

│//////│

29 116,5 │//////│

┌──────┐ │//////│

│//////│ │//////│

18 884,3 │//////│ │//////│

┌──────┐ │//////│ │//////│17 000,0

13 582,8 │//////│ │//////│9000,0 │//////├──────┐

┌──────┐ │//////│5500,0 │//////├──────┐│//////│ │

8649,3 │//////│3600,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ │

5798,7 ┌──────┐1650,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ ││//////│ │

┌──────┐ 650,0 │//////├──────┐│//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │

│//////├──────┐│//////│ ││//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │

└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘

2011 2012 2013 2014 2015 2016

┌─┐

│/│ Объем рынка электроники, млн долл.

└─┘

┌─┐

│ │ Объем рынка продукции для энергетики и транспорта, млн долл.

└─┘

Рис. 7. Динамика развития компании Toshiba 2011 - 2016 гг.

Рассмотрим общие функции исследуемой компании – стратегическое планирования. Конкурентные преимущества Toshiba, основанные на экономических факторах, определяются:

экономическим состоянием рынков, где работает предприятие, что выражено в среднеотраслевой высокой норме прибыли, сроках окупаемости капитальных вложений невысоких по сравнению с другими отраслями, динамике цен благоприятной для компании, высоком, низком уровне инфляционных процессов и пр.;

политикой правительства, стимулирующей предприятия в области объемов инвестиций, а также уровень налоговых, кредитных, таможенных ставок в исследуемой сфере деятельности;

факторами, объективно стимулирующими спрос. Это выражается в растущей емкости рынка, чувствительности потребителей, невысокой к изменению цен, слабой цикличности и сезонности спроса, отсутствие аналогов товаров;

эффектом масштаба, выраженном в том, что предприятие, которое производит большие объемы продукции, имеет более низкие удельные затраты,, по сравнению с предприятием с единичным, мелкосерийным и среднесерийным типами производства, что позволяет им по цене успешно конкурировать;

эффектом опыта, выраженном в большой эффективности труда. Она обеспечивается технологическими инновациями в производственных процессах, специализаций по методам, а также видам работы.

экономическим потенциалом предприятия;

возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования

Конкурентные преимущества корпорации Toshiba, структурного характера определяются главным образом:

-высокий уровень интеграции процесса производства и реализации

-преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен,

-доступ к совокупным сырьевым, производственным,

-инвестиционные и инновационные преимущества.

Как показывает практика планирования очень важно уметь грамотно ставить правильные цели. Каждая цель с учетом сроков реализации формулируется исходя из интересов организаций и имеющихся ресурсов, которые она может использовать именно для достижения данной цели. Только тогда, когда грамотно формулируются и ставятся правильные цели с учетом необходимых и имеющихся ресурсов достигаются положительные результаты.

Описание особенностей построения стратегии корпорации Toshiba начнем с иерархической модели процесса стратегического планирования рис.8.

┌──────────────────┐

│ Выбор миссии │

│ 1 │

└──────────────────┘

┌────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формулирование целей │

│Долгосрочное Среднесрочное Краткосрочное│

│ 2 3 4 │

└────────────────────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Разработка обеспечивающих планов, │

│ указания по принятию оперативных решений │

│ Политика Тактика Процедуры Правила Бюджеты │

│ 5 5 6 6 6 │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рисунок 8. Иерархическая модель стратегического планирования Toshiba

Однако, необходимым условием успешного проведения процессов сценарного планирования и маркетинг-эмпатического проектирования, т.е. создания вышеописанного радара, является генерация процессов обмена прежде всего неявными знаниями.

Концептуально можно перечислить условия, необходимые для этого:

- менеджеры и сотрудники должны быть уверены в стабильности и перспективности своей организации;

- корпоративные ценности и личные ценности сотрудников должны совпадать;

- личные целевые установки и бизнес-цели организации должны коррелировать;

- в организации должна быть создана корпоративная система мотивации процессов взаимообмена знаниями и инновационных процессов.

Последовательность этапов формирования стратегического плана и иерархия процессов показывает этапы от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения.

Примером специальных функций управления является развитие и анализ производственных бизнес-операции. Он необходим для быстрого выпуска конечной продукции фирмы,

Бизнес-операции объеденены в бизнес-процессы, закреплены за бизнес-единицами, специализированными по продуктовому признаку, им переданы полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just-in-time) поставки продукции. Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, в результате создаются убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, высоком качестве работы, творческой инициативы и т.д.

Корпорации "Тойота"

Далее рассмотрим общие и специальные функции управления на примере японской корпорации "Тойота". Японская корпорация "Тойота" третья в мире по выпуску автомобилей.

Рассмотрим вначале такую общую функцию управления, как планирование.

Сценарное планирование "Тойота" - это процесс, в ходе которого люди, наделенные властью в компании, заново оценивают свои основные убеждения относительно своего бизнеса. Первым шагом здесь должно стать выделение заранее предопределенных событий (если они есть): технологий и разработок, которым на 90% обеспечен успех на основании прошлого опыта, принимая во внимание интересы всех ключевых сторон. При наличии таких событий будущее можно всегда предугадать с высокой степенью определенности, если тщательно проанализировать факты. После того как предопределенные события выявлены, процесс сценарного планирования переходит к важным неопределенностям.

Далее рассмотрим специальную функцию управления - маркетинг. Особое место в управлении и развитии менеджмента корпорации "Тойота" занимает маркетинговая стратегия. Маркетинг - вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей покупателей. Это определение верно для любой рыночно-ориентированной компании.

Таким образом, мнение, что маркетинг занимается "сбытом" и "исследованиями рынка", - это только одно направление деятельности маркетинговых подразделений. Действия каждого из подразделений корпорации "Тойота" ориентированы на организацию или обеспечение внешних потребностей компании, основной из которых является обеспечение процесса сбыта продукции.

Маркетинговая политика корпорации "Тойота" как на долгосрочный период, а также разрабатывается на год, а любые изменения оформляются соответствующими приказами. Основные положения маркетинговой политики Toyota следования инновациям в области технологий и стиля, они сами диктуют моду во многих сферах автомобилестроения.

Стремление компаний "Тойота" к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности вполне объяснимо. Но в условиях современного рынка традиционными методами достичь желаемого не так легко. Поэтому компании приходится прибегать к концептуально новым способам организации производственного процесса.

Специальной функцией управления производством является сокращение и контроль издержек. Сокращение издержек – это не сама цель системы Лин, а основной способ достижения главных ее целей - увеличения прибыли, совершенствования процесса производства и повышения конкурентоспособности.

В корпорации "Тойота" используется специальная система Лин.

Система Лин, или, как ее еще называют, система "бережливого производства", - это способ организации производства, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентацию на потребности заказчика, улучшение качества выпускаемой продукции за счет сокращения издержек. При помощи "бережливого производства" удалось оптимизировать процесс общения потребителя и поставщика и процесс доставки и обслуживания продукции.

Система Лин-учета ориентирована на понимание ценности, создаваемой для заказчика. Она позволяет:

- измерять эту ценность;

- использовать эту информацию для улучшения взаимоотношений с заказчиком и повышения собственной эффективности;

- содействовать улучшениям по принципам Лин;

- получать информацию по себестоимости на реальных цифрах, которые понимает каждый;

- обеспечивать принятие правильных решений;

- упрощать процессы, сокращая количество операций и исключать потери

Суть системы Лин "Тойота" отражена на рис. 9.

┌──────────────────────────┐

│ Суть системы Лин │

┌───────┐ └───────────┐ ┌───────────┘ ┌───────┐

│ ┌─────┘ \┘ └/ └─────┐ │

│ │ \ / │ │

│ │ \/ │ │

│ │ ┌────────────────────────────┐ ┌─────────────┐ ┌────────────┐ │ │

│ │ │В знании причин, по которым │ │ В четкой │ │В применении│ │ │

│ └─┘\│ происходят потери │ │классификации│ │способов их │/└─┘ │

└───┐/│ в производственном процессе│ │ этих потерь │ │ устранения │\┌───┘

└────────────────────────────┘ └─────────────┘ └────────────┘

Рисунок 9. Содержание системы Лин

Суть всей системы направлена на выявление, классификацию и устранение потерь. Потери - это любой элемент производственного процесса, повышающий затраты и не добавляющий ценности. Таким образом, достигается цель предприятия - сокращение потерь времени и, как следствие, сокращение затрат на транспортировку, хранение. Результатом является своевременное выполнение заказа в кратчайшие сроки.

Рассмотрев суть и основные инструменты системы Лин, пришли к выводу, что она неоспоримо требует финансовых затрат, времени и сил. Но качественный продукт, предлагаемый заказчикам, высокий уровень оказываемых услуг с лихвой окупают затраты, понесенные в процессе внедрения системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководящим должностным лицам, занимающихся менеджментом в самых различных сферах деятельности, нужен результат: прибыль предприятия, рентабельность, экономное использование ресурсов, качество продукции и т.д. Для достижения нужного результата необходимо обеспечивать управляемое развитие и способы хозяйствования, эффективное использование общих и специальных функций управления. Это наиболее важные факторы, которые приходится учитывать в процессе совершенствования теории и практики менеджмента.

В данной курсовой работе проведен анализ специальной и учебной литературы по темам управления на предприятии, рассмотрены функции управления организационными процессами и предприятием в целом как системой.

Рассмотрены особенности управления бизнес процессами на предприятии с точки зрения бизнес-процессов, организационных процессов и обеспечения необходимой информацией для управления. Значительной частью организационных процессов в управлении является планирование, в котором участвуют многие сотрудники. Очень важны общие функции руководства и контроля.

Проблема эффективного менеджмента связана качеством выполнения функций управления с множеством альтернативных решений. Выбор правильного решения определяет процесс принятия решения во времени, исходя из условий в рыночной среде, так и внутри компании.

Таким образом, в расширенном смысле под понятием менеджмента, т.е. ия, понимается, как весь процесс управления, так и его отдельных составляющих.

Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим. При этом для преодоления кризисных явлений, эффективного функционирования предприятия требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических принципов управления.

Некоторые руководители начинают понимать, что умение проводить компанию через изменения - это аспект управления, не менее серьезный, чем мотивация или контроль. Стремление к совершенствованию организационного поведения способно спровоцировать бесчисленное множество внутренних изменений, таких как смена руководства и направлений деятельности, пересмотр ключевых процессов и перераспределение ресурсов.

Естественно, на практике используются различные приемы и методы управления, учитывающие особенности каждого конкретного предприятия. Однако, все они должны включать следующие основополагающие элементы:

- создание, освоение, использование новых продуктов и процессов, совершенствование ранее освоенных продуктов и технологий;

- повышение эффективности работы предприятия;

- улучшение использования кадрового потенциала предприятия;

- изменение технологического уровня производства;

-достижение конкурентных преимуществ продукции перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. О стратегии развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года [Текст]: Распоряжение правительства РФ от 28.12. 2012 № 2575 - Р // Собрание законодательства РФ. 2013. - № 2. - Ст. 109.
2. Абрамова И. Ресурсы на будущее.// Бухгалтер и компьютер.-2015 - N 7.
3. Авдошина З.А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2012. N 2. 23 – 25с.
4. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпораций. - М.: Прогресс, 2014. - 324 с.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2015 С. 49
6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 383с.
7. Блинов, М.Н. Функции таможенной службы и их социализация [Текст] Блинов М.Н., Дзюбенко П.В. - М.: Наука, 2016 - 432.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2013. -360 с.
9. Владимирова Л. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М., 2015. N 2.
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. - Мн.: Новое знание, 2014. С. 141
11. Инструменты бережливого производства; VSM (Value Stream Mapping) - Картирование потока создания ценности // Ключевые решения – консультационная компания http://www.krconsult.org/analytics/daijest/berejlivoe/tools/
12. Кеворков В.В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии / – М., Учебно-методическое пособие – 2012- 36 с.
13. Кибанов, А.Я. Менеджмент - наука управления [Текст] / Кибанов А.Я. - М.: М.: Юристъ, 2013 - 321.
14. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. М.: Рус. деловая лит., 2016. 320 с.
15. Малиновская С. Лин, или качество по-японски / С. Малиновская // Авто-сервис. 2016. N 11.
16. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспо-
    собность, маркетинг, обновление. М.: Внешторгиздат, 2013. Т. 1. -222 с.
17. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2015. С. 152
18. Ременников В.Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2005. 140 с.
19. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом "Максимум",2017. С. 149
20. Селюков М.В. К вопросу о развитии системы экономической безопасности государства [Электронный ресурс] / М.В. Селюков, Н.П. Шалыгина, Т.О. Шалыгина // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 4;
21. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. для вузов. М.: РИОР, 2015. - 362 с.
22. Стивенсон У.Дж. Системы "Точно-в-срок" (just-in-time): разработка и внедрение / У.Дж. Стивенсон // Элитариум: Центр дистанционного образования, 2014. 62 с.
23. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2013. С. 34 – 47
24. Экономика предприятия./ Под ред. В.П. Грузинова. - М.: ЮНИТИ, 2016.- 65 с.