Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка системы мотивации персонала на примере ООО «Евросеть» г. Кинешма Ивановской области

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что основным богатством любой организации и источником получения прибыли является персонал.

Хороший руководитель, который стремится не только получить прибыль, но и сохранить трудовой коллектив, старается создать все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и развитие их потенциала.

В настоящее время выбранная тема довольно широко рассматривается как в зарубежной, так и отечественной литературе.

В ходе работе использовалась литература, представленная в свободном доступе в библиотеке Университета «Университет».

Исследование данной темы основывалось на работах таких авторов как Г.Х. Бакирова, А.В. Дейнека, А.Г. Плеханов, В.А. Плеханов, Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин, А.М. Чернопятов и др.

В своих работах авторы ссылаются на то, что руководители организации в условиях жесткой конкуренции должны постоянно искать пути мотивации своего персонала. Это основано на том, что постоянно развитие персонала, внедрение новых походов мотивации работников являются залогом успешного функционированиях организации в целом.

Целью работы является изучение особенности системы мотивации персонала и разработки инноваций в работе с персоналом на примере ООО «Евросеть» г. Кинешма Ивановской области.

Объектом исследования является процесс мотивации персонала организации.

В качестве предмета исследования выступают система мотивации персонала салона ООО «Евросеть», расположенного по адресу г. Кинешма ул. Рылеевская д.3

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретико-методические основы управления и мотивации персонала организации;
проанализирована деятельность и кадровую политику ООО «Евросеть» г. Кинешма Ивановской области;
разработать систему мотивации персонала ООО «Евросеть».

Методологическую основу исследования составили опыт работы и исследования, проводимые российскими и зарубежными организациями, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности объекта исследования.

Работа включает в себя введение три главы, список использованной литературы, приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность мотивации

В современном мире только эффективная работа всего персонала и администрации организации может гарантировать успешную и прибыльную работу всей организации. Успешность деятельности организации зависит от того, насколько каждый член трудового коллектива заинтересованной в результате своего труда и деятельности организации в целом.

Заинтересованность персонала организации в находится в прямой зависимости от соблюдения основных принципов совместной работы удовлетворения потребностей и ожиданий в цепочке: «потребности человека- потребности организации- потребности общества»[1,с.45].

Данные потребности побуждают человека к деятельности, объясняют их поступки и придают эти поступкам направленный характер.

Многие исследователи ссылаются на то, что «успешность деятельности организации во многом зависит от того, на сколько потребности персонала, организации, общества приближены друг к другу»[2,с.396]. Только при сближении этих потребностей, то есть создании условий для мотивации «персонала к получению положительного результата труда, можно создать коллектив единомышленников»[2,с.397].

В своей работе Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин рассматривают такое определение мотивации как: «Создание условий, которые регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому» [17,с.12].

А.В. Дейнека дает следующее определение мотивации: «совокупность материальных и моральных стимулов, на основе которых человек во время трудовой деятельности ставит перед собой конкретные цели»[6,с.5].

Автор отмечает, что «мотивация является важнейшей функцией менеджмента» [6, с.5]. Мотивация по словам А.В.Дейнека, « подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия»[6, с.5].

Также в своей работе А.В.Дейнека ссылается на то, что «мотивация является процессом стимулирования человека и направлена на достижение цели организации»[6,с.5].

А.В. Дейнека определяет мотивацию как потенциал, который «побуждает, нацеливает человека на определенную деятельность и достижение определенной цели» [6,с.5].

По мнению И.Б. Тесленко говорит о том, что «мотивация является системой факторов, которые вызывают активность организма и определяет направленность поведения человека» [18, с.29].

Автор в эту систему включает потребности (человека, организации, общества), мотивы, намерения, цели деятельности, интересы, стремления.

Мотивация персонала по словам И.Б.Тесленко это «характеристика процесса, которая обеспечивает поведенческую активность на определенном уровне»[18,с.29].

М.Е. Смирнова указывает, что «практика деятельности успешных организаций показывает, что руководитель не может эффективно управлять персоналом и достигать цели деятельности, если он не использует опыт, квалификацию, способности, стремления и не поддерживает у персонала желание работать более эффективно»[16,с.230].

И.Б.Тесленко говорит о том, что «существующие ныне концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя»[18,с 29].

Такое представление автора меняет цель кадровой работы организации, которая заключается в поиске высококвалифицированных кадров и делает упор на переход к планированию трудовых ресурсов. При таком переходе, как отмечает И.Б.Тесленко, «необходимо определять «ценность» человеческих ресурсов и разрабатывать новые подходы к закреплению наиболее ценных кадров в организации»[18,с.29].

В отношениях «работник-работодатель» по мнению А.М. Чернопятова, «каждый из участников должен быть заинтересован в сближении своих интересов и потребностей для удовлетворения своих потребностей»[20,с.147].

Таким образом, анализ нескольких определений мотивации позволяет отметить общие понятия, которые их объединяют. Такими понятиями в процессе мотивации являются потребность, мотив, стимул.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин дают следующие определения этим понятиям.

По мнению авторов, потребность – «это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности» [17, с.20].

Мотив - это «феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности» [17,с.21].

Стимул - это «основной элемент успешной деятельности организации, который является внешним побуждением к деятельности»[17,с. 21].

По мнению Т.О. Соломанидиной, В.Г. Соломанидина стимул «переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность» [17,с.22]. Заинтересованность как считают авторы, является «является главным двигателем производства» [17, с.22].

Развитие теории мотивации началось с XX в. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

содержательные теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и др.);
процессуальные теории (В. Врум и др.);
теории, основанные на отношении человека к труду (Д. Макгрегор, У. Оучи).

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:

физиологические потребности (уровень 1);
потребность в безопасности (уровень 2);
социальные потребности (уровень 3);
потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);
потребность в самовыражении (уровень 5).

Многие исследователи отмечают, что мотивация занимает одно из основных мест в управлении персоналом организации.

По словам Т.О. Соломанидиной, В.Г. Соломанидина: «Положительное отношение работников к труду и связанная с ним высокая работоспособность, деловая инициатива и добросовестность достигаются только при личной заинтересованности сотрудника в своей деятельности»[17, с.30].

Заинтересованность персонала в результатах труда обуславливается мотивацией к трудовой деятельности, которая отражает структуру трудовых мотивов персонала организации.

В работе Т.О. Соломанидиной, В.Г. Соломанидина говорится о том, что «мотивация труда в психологическом ее понимании представляет собой иерархизированную совокупность мотивов труда, определяющую стремление работника удовлетворить какие-либо потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности»[17,с.31].

Для каждого человека существуют своя структура мотивации трудовой деятельности, которая зависит от индивидуальных особенностей человека, его опыта, квалификации, характера трудовых ценностей. Для каждого руководителя организации знание и учет этой структуры является ценным и важным для получения наиболее полной отдачи своих профессиональных знаний и умений персонала с целью достижения цели деятельности организации.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин ссылаются на то, что учет структуры мотивации трудовой деятельности каждого работника «позволяет руководителю, во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с трудовой деятельностью, во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) появление тех или иных фактов трудового поведения, и, в-третьих, успешно управлять деятельностью коллективов, рационально использовать методы и средства воздействия не только на трудовой поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом, позволяя работникам трудится в ней комфортно и в соответствии со своими запросами»[17,с.32].

В психологии труда выделяются несколько направлений в области мотивации персонала организации. Среди таких направлений выделяют содержательные и процессуальные теории, которые отличаются подходом к пониманию процесса мотивации.

И.Б. Тесленко говорит о том, что «мотивацию как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

«Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для удовлетворения потребности.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – удовлетворение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по удовлетворению потребности» [18,с.29].

Рассмотрим более подробно действия механизма мотивации персонала. Данная структура представлена в работе Т.О. Соломанидиной и В.Г. Соломанидина (рис. 1) [17,с.22].

Рис.1 Механизм мотивации персонала

Авторы говорят о том, что «положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации.

Отрицательный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл постоянно присутствует и повторяется в жизни каждого человека при удовлетворении любой из его потребностей и получил название закона результата. Мудрость и опыт, приобретаемые с годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных обстоятельствах тип поведения, который приводит к полному удовлетворению потребностей»[17,с.22].

Работникам, которые только пришли в организацию и не имеют достаточного опыта, свойственен метод «проб» и «ошибок». Сложность мотивационной работы с такими работниками состоит в том. что один и тот же стимул может иметь разный мотивационный эффект. Этот эффект по словам Т.О. Соломанидиной и В.Г. Соломанидина зависит от «возраста работников, их должностного положения, жизненных целей и т.п.» [17, с. 23].

Успех мотивации персонала организации в решающей степени зависит от правильности определения мотива трудовой деятельности, и в этой работе необходимо опираться «на изучение и анализ потребностей работника, условий его труда и жизнедеятельности, личностных качеств, его мировоззрения. Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное практическое значение в работе менеджера по целенаправленному включению каждого работника в производственную деятельность коллектива и формированию сильной корпоративной культуры»[ 17,с.23].

Таким образом, мотивация персонала - это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

1.2. Виды мотивации персонала организации

Анализ литературы по изучаемой теме показал, что существуют различные способы классификации видов мотивации персонала организации.

Так, И.Б. Тесленко в своей работе указывает следующие виды, опираясь на исследования других авторов.

В работе И.Б. Тесленко говорится о том, что «Е.П. Ильин предлагает в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации. Е.П. Ильин выделяет: экстринсивную (обусловленная внешними условиями и обстоятельствами), интринсивную (внутренняя, связанная с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями, при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта).

Ручка А.А., и Сакада Н.А. предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют прямую (предполагает непосредственное воздействие на человека), косвенную мотивацию (в основе лежит воздействие внешних факторов)» [18,с.32].

К прямой мотивации исследователи относятся: «нормативная, принудительная мотивация. Нормативная мотивация представляет собой непосредственное воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов»[18,с.33].

Указанное воздействие осуществляется с помощью таких методов и средств, как убеждение, внушение, заражение, агитация, демонстрация примера. И.Б. Тесленко отмечает, что «в случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления интериоризируются объектом управления, становятся собственными его целями»[18,с.33].

В результате такого воздействия у персонала организации «формируется и затем проявляется в делах личная заинтересованность персонала в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и предприятия»[18,с.34].

Выделяется и принудительная мотивация, которая по мнению И.Б. Тесленко «является способом, который основывается на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований субъекта управления» [18,с.34].

В практической деятельности принудительная мотивация реализуется при помощи таких методов как приказы. Распоряжения, предписания, инструкции, требования и многие другие.

В своей работе Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин, прежде чем рассматривать виды мотивации, подробно изучают факторы, которые оказывают влияние на мотивационную политику организации.

Авторы факторы мотивационной деятельности делят на внешние и внутренние. Представим их на рисунке 2 [17,с.11].

Внешние факторы мотивации заключается в том, что делается для людей (вознаграждение, похвала, продвижение по карьерной лестнице). Самые очевидные внешние факторы приводят к немедленному и сильному воздействию на персонал. Отличительной особенностью этих факторов является то, что они действуют непродолжительное время.

Внутренние факторы, в отличие от внешних действую более продолжительное время, так как они зависят от самих работников. Это их желания, стремления, личные цели.

Рис.2 Факторы, оказывающие влияние на мотивационную политику персонала

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин в своей работе рассматривают следующие виды мотивации персонала организации (таблица 1) [17,с.25]

Таблица 1

Рассмотренные виды мотивации персонала организации, по словам С.Ю. Мычка, «определяются разнообразием, степенью и качеством удовлетворения потребностей персонала организации. Данные качества являются индивидуальными для каждого работника»[13,с.74]. Изучать их и применять необходимо индивидуально для каждого работника организации.

Также для каждого работника организации, по мнению З.В. Минековой, « необходимо определять и стимулы трудовой деятельности, так как для каждого человека они разные»[12,с.10]. Так, для одного работника стимулами и мотивацией может быть денежное вознаграждение, для другого- карьерный рост, для третьего- благодарность, хорошие условия труда и т.д.

Таким образом, для рассмотренных видов мотивации персонала организации можно выделить общие положения:

- учет условий труда в организации на каждом рабочем месте, которые по словам П.Э. Шлендера, «формируют представление работника о труде в данной организации, руководителе и оказывают влияние на психологическое состояние работника, тем самым оказывая влияние на производительность в целом»[19,с.221];

- разумное сочетание внешних и внутренних стимулов работников с учетом их индивидуальных особенностей с целью создания организационной культуры, убеждений работника, которые были бы направлены на достижения не только личной цели, но цели деятельности организации;

- «развитие холистического подхода к работнику, ставя его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемерно развивая уважение к личности»[ 17,с.27].

- разработка системы эффективной мотивации персонала, которая разумно сочетает поощрения и наказания персонала организации;

- забота руководителя организации о здоровье (как физическом, так и нравственном) персонала организации;

- повышение квалификации персонала;

- обеспечение возможности карьерного роста персонала организации.

1.3. Система мотивации персонала организации

В работе Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин система мотивации персонала организации определяется как «определенная система последовательно восходящих состояний, находящихся в постоянном движении» [17,с.20].

Результатом создания системы мотивации персонала организации, как отмечают авторы является «взаимосвязь: потребность - мотив - стимул - цель - деятельность - результат – потребность»[17,с.20].

Целями системы мотивации персонала организации Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин определяют:

«достижение стратегических целей компании за счет повышения заинтересованности персонала в достижении бизнес-целей;
привлечение и удержание высокопрофессионального персонала через стимулирование труда с применением системы льгот и поощрений;
обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение работников социальными гарантиями, направленными на достижение высокой лояльности персонала и стабильности результатов труда в долгосрочной перспективе;
формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое распределение материальных и нематериальных благ;
повышение производительности труда за счет повышения удовлетворенности сотрудников своим трудом и вовлеченности в трудовой процесс»[17,с.19].

А.В. Дейнека ссылается на то, что система мотивации персонала организации выполняет следующие функции:

«1. Планирование мотивации:

выявление актуальных потребностей;
установление иерархии потребностей;
анализ изменения потребностей;
анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
планирование стратегии и целей мотивации;
выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

создание условий, отвечающих потребностям;
обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

контроль мотивации;
сравнение результатов деятельности с требуемыми;
корректировка мотивационных стимулов»[18,с.26].

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин в системе мотивации персонала организации выделяют следующие группы управления, которые основываются на характере воздействия на работника организации:

- Первая группа включает методы «непосредственной мотивации труда, характеризующиеся прямым воздействием на личность работника» [17,с.27].

К таким методам можно отнести убеждения, агитацию, внушения, вознаграждения.

- Вторая группа заключает в себе методы «властной принудительной мотивации. Основу их воздействия составляют угрозы снижения уровня удовлетворения потребностей человека, наказания, взыскания, увольнения в случае неисполнения» [17,с.27].

Еще одной важной особенностью таких методов, по словам А.А.Литвинюк, «является отсутствие у работника личной свободы выбора»[10,с.122]. К таким методам относятся приказы, распоряжения и остальные нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность организации.

- Третья группа, по мнению Т.О. Соломанидиной и В.Г. Соломанидина «включает в себя методы управления, с помощью которых происходит опосредованное стимулирование труда работников организации, то есть создается внешняя ситуация, которая побуждает работника действовать способом, направленным на достижение цели деятельности организации. Для создания такой ситуации используются такие элементы как «условия воспитания и жизнедеятельности человека, предметно-вещественная среда, организационная культура компании, практика взаимоотношений»[17,с.27].

Система мотивации персонала организации носит комплексный характер и включает в себя различные виды и формы стимулирования, которые зависят от объектов управления и их деятельности.

И.Б. Тесленко говорит о том, что «стимулирование – воздействие на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих человека к определенному поведению. Отличительной особенностью стимулирования по сравнению с методами и средствами прямой мотивации является то, что при нем поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие ее интересы и потребности» [18,с.33].

При использовании стимулирования создается ситуация личного выбора, которую работник используется на основе своих предпочтений. Руководителю организации с целью оказания влияния на систему мотивации персонала организации стремится изменить по отношению к персоналу организации внешние обстоятельства.

Для этого, по словам И.Б. Тесленко, используются такие средства стимулирования как:

-«материально-денежные (зарплата, премии, доплаты, надбавки);
материально-неденежные стимулы (производственно-технические, организационные, санитарно-гигиенические, временные, бытовые и так далее);
нематериальные (похвала, почетные звания, правительственные награды и так далее). Наиболее частой ошибкой управления является абсолютизация материальных стимулов и мотивов. Эти стимулы хотя и являются очень важными, но все же не удовлетворяют полностью потребностей работника, например, потребностей высшего уровня мотивации (потребность в уважении, в самоактуализации)»[18,с.33].

В настоящее время, как отмечает И.Б. Тесленко, выделяют следующие группы стимулирования персонала организации:

-«экономические методы;

- целевой метод;

- метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»);

- метод соучастия (вовлечение работников – партиципативный метод)» [18,с.34].

Экономические методы включают в себя все методы. Основанные на денежном стимулировании персонала организации.

Целевой метод включает в себя такие мероприятия как бесплатное питание, совместный отдых, обеспечение семейного отдыха персонала, создание привлекательного места работы.

Метод «обогащения труда» «состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы» [18,с.34].

И.Б. Тесленко говорит о том, что «существуют три возможных варианта перестройки работы:

1. чередование – ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;

2. расширение – служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы;

3. обогащение работы – расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятие решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив»[18,с.35].

Метод соучастия подразумевает под собой распределение между работниками организации «экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда – выработки в расчете на одного человека, премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции, дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции» [18,с.36].

При разработке системы мотивации персонала организации важное значение имеют методы, с помощью которых изучаются потребности и мотивы деятельности персонала организации.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин выделяют четыре группы таких методов (таблица 2) [17,с.19].

Анализ таблица доказывает, что при создании системы мотивации персонала организации мотивы деятельности персонала и выбор стимулов персонала оказывают большое влияние на деятельность организации в целом.

Таблица 2

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин ссылаются на то, что необходимо обратить внимание руководителя «на правильный выбор организационной формы воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия»[17,с.27].

По типу воздействия авторы выделяют «непосредственное воздействие, постановку задачи, создание стимулирующей ситуации» [17, с.27].

При данном методе воздействия работнику предоставляется право самому найти эффективные пути решения проблемы. При этом важно стимулировать его инициативу. По мнению А.П. Егоршина: «В результате применения такого метода можно добиться высоких результатов деятельности»[8,с.234]. Важной особенностью использования такого метода является определение периода, в ходе которого работник должен исполнить предоставленную ему возможность.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин говорят о том, что «воздействие может носить характер долговременный и краткосрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий). К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п.» [17,с.27].

Методы демократического воздействия, по словам авторов, «рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат укреплению общей кооперативной культуры» [17,с.28].

Такие методы способствуют тому развитию способностей личности персонала организации. К таким методам относят предоставление льгот на кредит, материальная поддержка, оплата медицинского обслуживания, оплата проезда к месту работы и до дома с работы и т.д.

Методы выработки воздействия, по мнению Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин, «могут быть единичные, коллегиальные, коллективные. Единичные решения быстры, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате исполнения их решений осуществляется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять»[17,с.28].

Таким образом, система мотивации персонала организации может рассматриваться как процесс воздействия руководителя организации на персонал различными способами и средствами, которые направлены на побуждение персонала организации к трудовой деятельности и достижение целей и задач деятельности как персонала, так и организации в целом.

2. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЕВРОСЕТЬ»

2.1. Характеристика организации

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

«Евросеть» была основана в 1997 г. и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г.

В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. - с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.

Деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер. Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

Проанализируем кадровую политику салона ООО «Евросеть» Ивановской области, расположенного по адресу г. Кинешма ул. Рылеевская д. 3. Штатное расписание представлено в таблице 3.

Таблица 3

Штатное расписание салона «Евросеть»

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Должностной оклад, тыс. руб.
1	Директор-администратор	1	30 000
2	Бухгалтер	1	22 000
3	Менеджер по закупкам и логистике	1	20000
4	Кассир, продавец-консультант	1	18000
6	Кассир, продавец-консультант	1	18000
Итого:		5	108000

Анализ документации филиала ООО «Евросеть» г.Кинешма показал высокий уровень текучести кадров, который свойственен всем салонам сотовой связи. Это связано с тем, что в салонах сотовой связи в основном работаю студенты или работники, не имеющие высшего образования.

Наибольшую текучесть кадров составляет обслуживающий персонал: кассиры и операторы. Кадровый состав в основном составляю молодые люди до 25 лет.

Текучесть кадров в салоне ООО «Евросеть» обуславливается в основном увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в данном салоне ООО «Евросеть» г. Кинешма отмечен такой факт только в 2018 году.

График работы персонала в данном салоне составляет 5-дневную рабочую неделю для директора, бухгалтера, менеджера по закупкам. Для кассира-продавца график работы «2 через 2». Салон работает с 10-00 ч. до 20-00 ч. ежедневно.

В таблице 4 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне по адресу г. Кинешма ул. Рылеевская д.3.

Таблица 4

Баланс времени одного продавца-консультанта

(10-часовой рабочий день)

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 5, приложение 1).

Как видно, в 2018 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с салонами ООО «Евросеть» Ивановской области. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона ООО «Евросеть» на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций руководства ООО «Евросеть» Ивановской области. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона ООО «Евросеть» г.Кинешма и взаимодействует по финансовым вопросам с руководством ООО «Евросеть» Ивановской области.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона ООО «Евросеть» г. Кинешма контролируется ООО «Евросеть» Ивановской области.

В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе потенциала работника. Опыт и знания работы в данной сфере не всегда учитываются при отборе персонала.

2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно.

4. Персоналу предоставляется определенные льготы, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

5. Персоналу гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

6. Персоналу гарантируется карьерный рост в соответствии их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

Проведенный анализ деятельности салона «Евросеть» г. Кинешма позволил выявить положительную динамику развитии и деятельности салона в данном городе.

Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности данного салона ООО «Евросеть», а именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала, так как большая текучесть кадров, отсутствие опыта работы в данной сфере.

Разработка мотивационной стратегии управления персоналом позволит ООО «Евросеть» устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль каждого салона.

2.2. Развитие системы мотивации персонала ООО «Евросеть» г. Кинешма Ивановской области

Развитие мотивации персонала салона ООО «Евросеть» очень серьезный вопрос, особенно, по словам Г.Х. Бакировой, «с учетом относительно высокого уровня текучести кадров»[4,с.234], поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера по развитию кадров) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть.

Менеджер развитию кадров возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием и мотивацией персонала салона сотовой связи, а именно:

мониторинг рынка труда и установление среднего уровня заработной платы по каждой должности, предусмотренной штатным расписанием салона сотовой связи;
оценка удовлетворенности персонала работой в салоне сотовой связи (оценка их лояльности);
разработка и внедрение методов нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки);
разработка рекомендаций по материальному стимулированию персонала салона сотовой связи.

На текущий же момент мотивацией персонала занимается директор салона ООО «Евросеть», что накладывает свой негативный отпечаток. В силу своей занятости и большим охватом решаемых вопросов, директор салона сотовой связи не в состоянии вопросу мотивации персонала уделить должного внимания. В результате такого положения дел, мотивация персонала салона не развивается и остается на низком уровне. Отсюда возникает большая текучесть кадров салона.

Кроме того, менеджер по развитию кадров сможет проводить регулярные опросы персонала салона ООО «Евросеть», уделяя большее внимание внутренним мотивам каждого работникам салона.

Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по развитию кадров, представлена в приложении 2.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам (так как именно эта категория работников подвержена большой текучести кадров) состоит во внедрении схемы мотивации, присущей другим салонам сотовой связи «Связной», « МТС» и т.д.

Для создания системы мотивации персонала ООО «Евросеть» можно предложить следующий механизм:

1. Учет функциональных обязанностей каждого работника салона ООО «Евросеть» с целью оплаты труда персонала, выполняющего различные функции, например продавец-консультант выполняет обязанности кассира.

Можно рассмотреть следующую схему материальной мотивации персонала ООО «Евросеть», предложенную А.Ш. Галимовой:

«Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 5% от чистой прибыли салона за месяц + премия за квалификацию + 0,5% от объема чистой прибыли свыше плана»[5,с.77].

2. Создание условий для объективности и прозрачности системы стимулирования персонала. Она заключается в том, чтобы каждый работник знал, за что и как его стимулируют, как он может повлиять на рост своей мотивации (условия повышения денежных выплат, карьерного роста и т.д.).

3. Создание условий для повышения профессиональных знаний и умений бесплатное обучение не только по своей должности, но и переобучение на другую должность.

По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, предложенные А.А. Когтиным [9,с.83] и представленные в таблице 6 (приложение 3).

4. Возложение на менеджера по развитию кадров функции управления карьерой персонала салона ООО «Евросеть».

В данном направлении менеджер по развитию кадров должен будет:

- составление индивидуального плана развития работника салона;

- контроль за осуществлением план развития работников;

-внесение коррекции в план развития работников.

Е.И. Данилина говорит о том, что «индивидуальный план развития работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ, в котором менеджер по развитию кадров будет фиксировать последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей»[7,с.54].

5. Своевременное обучение персонала салона ООО «Евросеть».

В беседе с директором салона ООО «Евросеть» г. Кинешма было выявлено, что обучение персонала (особенно продавцом-консультантов) происходит очень редко. Это объясняется их постоянной занятости на рабочем месте.

В тех случаях, когда занятиях по повышению уровня знаний и умений организовываются, то в основном внимание персонала сфокусировано на знаниях в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии.

Кроме того, обучение персонала производится в их свободное от работы время, что накладывает свой отпечаток на психологическое состояние работников салона ООО «Евросеть» и работа персонала в самом салоне может оказаться наименее эффективной, чем ожидает руководство салона.

Для получения большей отдачи со стороны персонала деятельности салона сотовой связи в целом необходимо предусмотреть график обучения каждого работника, не используя при этом выходные дни самого работника. С целью более качественного обучения необходимо планировать «учебный отпуск». Длительность такого отпуска зависит от сложности получаемых знаний и умений. Он может быть от 2 до 3 дней, в которые работник будет получать профессиональные знания и умения и не совмещать учебы и работу.

В ходе планирования обучения персонала необходимо предусматривать в учебном плане не только ознакомление с новинками и продажами изделий, но и обучать правилам и основным методам общения с клиентами, поведения персонала в конфликтных ситуациях.

Ю.Г. Одегов рекомендует «построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы»[14,с.187].

Таким образом, для развития системы мотивации персонала ООО «Евросеть» необходимо рассмотреть внедрение должности менеджера по развитию кадров, который в ходе своей компетенции способствовал развитию каждого работника салона: разрабатывал индивидуальные планы развития работника, вносил изменения в данные планы, контролировал проведение обучения персонала с учетом «учебных дней»и отдыха персонала, а также участвовал в разработке и реализации методов стимулирования персонала салона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив литературу по данному вопросу, мы пришли к выводу. что мотивация персонала организации сводится к побуждению работников к деятельности, которая способствует достижению цели деятельности самой организации.

Рассмотренные определения мотивации сходны в том, что под этим понятием подразумевают активные движущие силы, которые определяют поведение работников организации. С одной стороны поведение работников определяется воздействием внешних факторов, с другой стороны- внутренними факторами (мотивами и целями самой личности).

Мотивировать персонал организации означает затронуть их интересы, потребности и стимулы, которые для них в данных момент являются значимыми.

Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности салона ООО «Евросеть» г.Кинешма Ивановской области позволили разработать ряд рекомендаций по развитию системы мотивации персоналом.

Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики ООО «Евросеть» основной акцент при этом сделан на обслуживающий персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.

Предложенные мероприятия оценены эффективные и предполагают:

внедрение должности «менеджер по развитию кадров»;
совершенствование системы обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети»;
разработка и внедрение индивидуальных планов развития персонала салона.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев.– М.: Юнити-Дана, 2015. – 391 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=118137. (Дата обращения 01.11.2019)
Артюхова И.В., Совершенствование системы управления персоналом в рамках развития предприятия / И.В. Артюхова, И.В. Мезенцева // Экономика Крыма. - 2019. - № 1. - С. 396-399.
Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». -2018.- Том 7, -№4. -С. 84-85
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала / Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 439 с. URL: http://biblioclub.ru/ index.php?page=book&id=118125. (Дата обращения 01.11.2019)
Галимова А. Ш., Закирова, Д.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду / А.Ш. Галимова, Д.Р. Закирова// Приоритетные направления развития науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа: научный центр «Аэтерна», 2018. - С. 75-78.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 288 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=454057. (Дата обращения 01.11.2019)
Данилина Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – 208 с. URL: http://biblioclub.ru/ index.php?page=book&id=496191. (Дата обращения 01.11.2019)
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.:ИНФРА-М, 2019. – 464с.
Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. -№4 (4).-2019. -С. 80-83.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с.
Миненкова З.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе / З.В. Миненкова // Политика, экономика и инновации. -2017. -№ 7 (17). -С. 7.
Миненкова З.В. Особенности организации материального стимулирования на предприятиях / З.В. Минекова // Политика, экономика и инновации. -2017. -№ 6 (16). -С. 10.
Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. -2019. -С.74-77
Одегов Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. - М: Издательство Юрайт, 2019. - 386 с.
Плеханов А.Г. Управление персоналом / А.Г. Плеханов, В.А. Плеханов. – Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, 2011. – 184 с. URL: http://biblioclub.ru/ index.php?page=book&id=144364. (Дата обращения 01.11.2019)
Смирнова М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала / М.Е. Смирнова // Управленческие науки в современном мире. – 2016. – Т. 2. №2. – С. 230-233.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. –М.: Юнити-Дана, 2015. – 312 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115175 . (Дата обращения 01.11.2019)
Тесленко И.Б. Управление персоналом : учеб.-метод. пособие / И.Б. Тесленко– Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 80 с.
Управление персоналом / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова и др. ; ред. П.Э. Шлендер. – Москва : Юнити-Дана, 2012. – 320с. URL: http://biblioclub.ru/index.php? page=book&id=118747 . (Дата обращения 01.11.2019)
Чернопятов, А.М. Маркетинг персонала / А.М. Чернопятов.– М.: Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 277 с. URL: http://biblioclub.ru/ index.php? page=book&id=564386. (Дата обращения 01.11.2019)

Приложения

Таблица 4

Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта

в 2017-2018 годах

Приложение 2

Приложение 3

Таблица 4

Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Евросеть» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2018году