Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Теоретические подходы к исследованию мотивации и ее теорий)

Содержание:

Введение

Глобальные социально-экономические изменения, как в нашей стране, так и во всем мире, провоцирующие стремительные инновационные изменения в сфере предпринимательства, как основного звена экономики всей страны, выдвинули целый ряд проблем перед малым бизнесом, одной из которых является мотивация персонала.

Решение этой проблемы требует особого внимания к процессам мотивации персонала. В настоящее время в организациях малого бизнеса все чаще возникают ситуации, когда сотрудники выполняют свои обязанности по инерции, без интереса к своей профессиональной деятельности, несмотря на достойное материальное вознаграждение. Традиционные методы мотивации персонала оказываются неэффективными. Такая ситуация приводит к необходимости тщательного теоретического изучения процессов мотивации, разработки и внедрения практических рекомендаций по повышению мотивации персонала.

В психологических научных исследованиях традиционно изучают проблемы мотивации персонала. В зарубежных исследованиях проблемы мотивации представлены работами А. Шопенгауэра, впервые употребившего в науке термин «мотивация». В работах А. Маслоу, Д. Мак-Клеллавда, Ф. Герцберга представлены исследования мотивации как следствия внутренних побуждений, потребностей человека; изучение мотивации как поведения людей с учетом их восприятия и познания представлено трудами В. Врума, Дж. Адамса, Э. Лока.

Отечественные научные исследования мотивации представлены работами А.Ф. Лазурского, изучавшего проблему борьбы мотивов и условия принятия решений, а также устойчивости намерений; Б.Ф. Ломова, рассматривающего мотивацию как сумму всех мотивов человека, А.Н. Леонтьева, предложившего деятельностный подход к изучению мотивации и т.д.

Цель исследования: теоретическое изучение теорий мотивации, теоретическое и эмпирическое изучение мотивации.

Объект исследования: мотивационная сфера.

Предмет исследования: мотивация и теории мотивации.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи исследования:

изучить теоретические аспекты мотивации и теорий мотивации;
эмпирически исследовать мотивацию персонала;
разработать практико-ориентированные рекомендации по повышению мотивации персонала;
обобщить и проанализировать результаты, полученные в ходе эмпирического исследования.

Для решения поставленных задач использованы следующие методы исследования:

теоретические: изучение и анализ специальной литературы;
эмпирические: эксперимент.
методы количественного и качественного анализа экспериментальных данных.

Экспериментальное исследование проходило на базе организации малого бизнеса ООО «АРТ Недвижимость». Основное направление деятельности ООО «АРТ Недвижимость» – расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. В исследовании приняли участие сотрудники организации в количестве 11 человек.

Структура работы включает в себя содержание работы, введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложение.

Во введении обоснована актуальность темы, представлен краткий анализ научных исследований по теме, определены цель и задачи, объект и предмет, методы сбора и обработки теоретической и прикладной информации.

Первая глава посвящена анализу теоретической информации по заявленной теме исследования. В первом параграфе рассматриваются понятия мотивации и мотив. Во втором параграфе представлена характеристика теорий мотивации. В третьем параграфе отражена характеристика существующих возможностей повышения мотивации.

Вторая глава представляет собой описание эмпирической части исследования. В первом параграфе второй главы анализируется система мотивации персонала организации малого бизнеса ООО «АРТ Недвижимость». Второй параграф второй главы характеризует организацию исследования мотивации персонала: этапы исследования, методы, методики. В третьем параграфе второй главы подвергается анализу и обобщению информация, полученная в ходе эмпирического исследования.

Глава 1. Теоретические подходы к исследованию мотивации и ее теорий

1. Понятие «мотивация», «мотив» в научных исследованиях

В настоящее время актуальность изучения мотивации подтверждается многочисленными исследованиями, как в нашей стране, так и за рубежом. Актуальность таких исследований определяется в первую очередь, необходимостью знаний об источниках активности человека, движущих сил деятельности.

Наиболее ярким представителем отечественной психологической школы, изучавшим процессы мотивации, является А.Ф. Лазурский. Ученый рассматривал борьбу мотивов, принятия решений и устойчивости намерений^[1].

На протяжении всего прошлого столетия ученые пытались объяснить различные аспекты мотивации, изучали потребности, придавая им значение основы мотива человека. Наибольшую популярность получили работы В.Г. Лежнева, Д.Н. Узнадзе, В.С. Магуна, Б.Ф. Ломова, А.Н. Леонтьева, В.Н. Мясищева. Работы ученых прошлого столетия отличаются тем, что потребность в них трактуется как необходимость, предмет удовлетворения необходимости, как отсутствие значимости, как определенное состояние напряженности^[2].

В конце XX века появляются научные работы, в которых мотивация определяется как комплекс факторов, оказывающих определяющее влияние на поведение человека. К ним относятся исследовательские работы К. Мадсена, Ж. Годфруа. Еще одна научная позиция разработана М.Ш. Магомед-Эминовым, указывающим на регулятивную функцию мотивации^[3]. В.К. Вилюнас, утверждал, что именно мотивация отвечает за побуждение и деятельность^[4]. В работах В.Д. Шадрикова ведущее место отведено анализу мотивации поведения человека^[5]. В научных трудах Д.А. Аширова представлено исследование мотивационных моделей поведения человека в рамках психоаналитического (З. Фрейд) и гуманистического направления (А. Маслоу), а так же в рамках психологии управления (Херцберг, МакКлелланд)^[6].

Подробный анализ научных работ, посвященных изучению мотивации, позволил психологической науке на современном этапе выделить две стратегические линии изучения мотивации. Одна линия рассматривает мотивацию как определенную структуру, включающую в себя различные факторы или мотивы. Вторая линия определяет мотивацию в динамике, определяя ее как психический процесс или механизм.

Но и в одном случае, и в другом случае мотивация в своей основе имеет мотив.

Анализ литературы показывает, что в определениях понятия мотива встречаются различия, многие авторы понимают мотив по–своему. Х. Хекхаузен писал, что «едва ли найдется другая такая же необозримая область психологического исследования, к которой можно было бы подойти со столь разных сторон, как к психологии мотивации»^[7].

В «Толковом словаре живого великорусского языка» В.И. Даль определяет мотив как «побудительную причину. Мотивировать - подкрепить доказательствами, подтвердить и объяснить доводами»^[8].

Именно такое понимание мотива разрабатывается в различных отраслях психологического научного знания.

В психологических словарях можно встретить следующие определения мотива (фр. motif- намерение, обоснование, повод, довод, звено цепи; лат. moveo-движение): «предмет, материальный или идеальный, побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности, ради которого она и осуществляется; осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности»^[9].

Отечественные ученые В.П. Зинченко, Б.Г. Мещеряков в «Большом психологическом словаре» приводят описание понятия мотива в англоязычной литературе «…(motive): нечто внутри субъекта (потребность, идея, органическое состояние или эмоция), побуждающие его к действию. Поэтому во избежание смысловых ошибок, слово motive следует переводить как «побуждение», «состояние побуждения», «стремление», «импульс», «мотивация» (а иногда и как «мотивировка»)»^[10].

В «Большом толковом психологическом словаре» А. Ребера указана взаимосвязь мотива с установкой личности «его действия отражают альтруистические мотивы»^[11].

На взаимосвязь мотива и личностных смыслов индивидуальности, говоря о «мотивационно-смысловых отношениях индивидуальности и их динамике»^[12] указывал А.Г. Асмолов.

Обобщая все толкования понятия мотив, можно сделать вывод о том, что все определения отражают предмет действий субъекта, определенное состояние побуждения действий, основные детерминанты действий и установку субъекта. Как указывает в своей работе О.Н. Горшкова: «мотив—это нечто всеобщее и фундаментальное в структуре личности, «дающее «команду» человеку к действию и управляющее этим действием»^[13].

Такое разнообразие толкований понятия мотива определяется различными научными психологическими подходами и целями исследования, и определяет в науке большое количество теорий мотивации.

В основе мотива лежат потребности человека, требующие удовлетворения, и его интересы. В «Большом психологическом словаре» Б.Г. Мещеряков и В.П. Зинченко указывают: «Источником побудительной силы мотива выступают потребности… Деятельность всегда имеет мотив («немотивированная» деятельность - та, мотив которой скрыт от самого субъекта или от наблюдателя). Более того, деятельность может иметь сразу несколько мотивов (т. е. быть полимотивированной), тогда она направлена на удовлетворение одновременно нескольких потребностей. Осознанный или неосознанный выбор мотива в данной ситуации — это выбор направленности деятельности, определяемый актуальными потребностями, а также возможностями и ограничениями, заложенными в ситуации. Свойство мотива деятельности приобретает предмет, отвечающий наиболее актуальным потребностям субъекта и представляющийся в данной ситуации вполне достижимым»^[14]. Таким образом, мотив – это опредмеченная потребность.

В научных работах С. Занюк определяет структуру мотивации: актуальная мотивация есть результат влияния устойчивых мотивов и ситуативных факторов^[15].

1. Основные теории мотивации

1.3. Основные направления работы по повышению мотивации персонала

Анализ различных источников литературы по теме исследования позволил изучить специфику работы по повышению мотивации персонала.

Основными направлениями в системе мотивации сотрудников, по мнению В.Р. Веснина, являются материальное поощрение и неэкономические способы мотивации^[16].

Направление мотивации сотрудников, связанное с материальными стимулами наиболее распространено в организациях и подробно рассмотрено в различных источниках информации. Например, Г.В. Щекин подробно раскрывает механизм материального стимулирования сотрудников организации^[17], подробно раскрывает слагаемые зарплаты Ю.Г. Жуков^[18], «нетрадиционные» методы компенсации изучает С.В. Шекшня^[19]. В научных исследованиях Е.Н. Потышняк выделяет социально-психологические, организационно-административные и экономические методы стимулирования персонала^[20]. В своей статье В.А. Белкин выделяет широкий спектр методов стимулирования персонала: от поощрения до наказания^[21]. Наказание как основной метод стимулирования сотрудников рассматривает А.В. Барышева^[22]. Всецифику заработной платы в современных условиях раскрывают Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин^[23].

В статье «Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе»^[24] в зависимости от причин демотивации авторы предлагают три стратегии работы с мотивацией:

«Формальные» решения. Компании прибегают к «формальным» решениям в ситуации, когда качественная система мотивации «не по бюджету» или когда, несмотря на наличие качественной система управления персоналом, руководитель видит намек на демотивацию, обусловленный, к примеру, сезонной нагрузкой или ситуативными трудностями. «Формальные» решения могут выглядеть в виде запланированного совместного отдыха, необычных подарков, нестандартного корпоративного мероприятия, разнообразия рабочих будней и т.д.

«Точечные» решения. Необходимость «точечных» решений возникает в ситуации, когда демотивация возникает у одного конкретного сотрудника. Эта ситуация требует быстроты реагирования. Один немотивированный человек способен распространить свое отношение на всех остальных сотрудников, особенно, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер. В этом случае менеджеру, скорее всего, нужно принять ряд ситуативных мер, например, совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей, заключения нового «психологического контракта» и т.д.

«Системные» решения. Необходимость «системных» решений возникает в ситуациях, когда большая часть сотрудников утратила интерес к работе, трудится вяло, «без драйва», со склоками и напряженностями. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала HR-менеджер может усовершенствовать систему управления персоналом: конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, продумать обучающие мероприятия, более индивидуализировано разработать схемы мотивирования и стимулирования и т.д.^[25]

В статье «Проблемы демотивации персонала на отечественных предприятиях» ^[26] К.И. Харламов приводит описание различных рекомендаций по повышению мотивации. «Существует множество рекомендаций по устранению демотивации. К ним можно отнести следующие. Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив». Ставить такие задачи перед работником, чтобы он задействовал при её выполнении максимум своих навыков, умений и знаний. Прислушиваться к идеям и предложениям каждого конкретного работника. Всегда обосновывать, почему тот или иной проект не подходит для реализации в организации. Формировать командный дух во всех подразделениях компании. Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. Поощрять положительные результаты сотрудников не только материально, но и морально. Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.) предоставлять работникам регламентированный график с отведённым временем досуга (отпуск, выходные дни, перерывы)» ^[27].

Различные авторы Т. Андреева, Е. Юртайкин, А. Коркин приводят рекомендации по работе с демотивацией в соответствии с ее причинами:

«При нарушениях негласного контракта менеджеру необходимо предоставлять потенциальному сотруднику максимум реалистичной информации о компании в процессе отбора. Необходимо формировать реалистичные ожидания.

В ситуации неиспользования каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

В любых ситуациях важно прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в вашей организации.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

Для сотрудников «рутинной» сферы необходимо создавать время от времени проекты-краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов важно разделять их на «ощутимые» этапы, важно активно артикулируровать промежуточные результаты и, конечно, поощрять за них.

Необходимо радоваться победам ваших сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой .

В ситуациях невозможности изменения статуса сотрудника целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом»^[28] ^[29].

В книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?» С.В. Иванова предлагает проактивный подход для эффективной работы по повышению мотивации, позволяющий заранее прогнозировать ситуацию и предотвращать ее негативные последствия.

С этой целью С.В. Иванова предлагает анализировать соотношение мотивации и возможностей сотрудников и рассматривает варианты соотношения мотивации и возможностей, которые могут привести к неудовлетворительным результатам.

Подробная характеристика соотношения мотивации и возможностей, а также основной алгоритм действий представлена в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1-Соотношение мотивации и возможностей и основные схемы действий^[30]

Категория мотивации

Возможности использования

Предполагаемые действия

хочет-может

оптимальный на данный момент сотрудник

анализ карты мотиваций, построение системы мотивации и ситуационного руководства, создание плана индивидуального профессионального развития

хочет-не может

мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями

Диагностика

недостаток знаний и практических навыков	несоответствие индивидуально личностных характеристик и способностей
обучение, тренинг
значительное несоответствие	незначительное несоответствие
ротация или увольнение	тренинг, индивидуально-личностное развитие

не хочет-может

достаточно квалифицированный, но не мотивированный сотрудник

Анализ карты мотиваций

устраивает компанию не устраивает компанию

построение индивидуальной увольнение

системы мотивации и

ситуационного руководства,

а также системы управления по целям

не хочет-не может

данный сотрудник не соответствует полностью

увольнение, так как другие варианты слишком затратны

Особое внимание мотивации и анализу степени мотивированности в каждый конкретный момент времени С.В. Иванова предлагает обращать на группу «хочет-может».

Так же С.В. Иванова предлагает работать с картами мотиваторов и в завсимости от ведудущих мотивов разрабатывать практические рекомендации по каждому конкретному сотруднику^[31].

Таким образом, стратегии работы по повышению мотивации зависят от факторов мотивации сотрудников, и в большинстве случаев определяется индивидуально.

Выводы

В ходе теоретического анализа понятий «мотивация», «демотивация» в отечественных и зарубежных научных психологических исследованиях изучены различные научные подходы к пониманию мотивации и демотивации, в результате установлено:

в психологической науке представлено две линии изучения мотивации. Одна линия рассматривает мотивацию как определенную структуру, включающую в себя различные факторы или мотивы. Вторая линия определяет мотивацию в динамике, определяя ее как психический процесс или механизм;

мотивация в своей основе имеет мотив. Все определения мотива отражают предмет действий субъекта, определенное состояние побуждения действий, основные детерминанты действий и установку субъекта;

в основе мотива лежат потребности человека, требующие удовлетворения, и его интересы. С помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей: мотивировать или демотивировать;

понятие демотивации в современных научных исследованиях не имеет однозначного определения. С одной стороны демотивацию рассматривают как процесс и явление противоположное мотивации, с другой стороны – обозначают избирательность процессов демотивации, и третья позиция представлена утвержлдением, что демотивация является инструментом наказания сотрудников. Таким образом, понятие демотивации можно анализировать с позиции структурного подхода, с другой стороны с позиции функционально-регулятивного подхода.

В процессе анализа информационных источников, посвященных изучению причин демотивации, установлено:

все причины демотивации сотрудников делятся на две группы: внутриорганизационные и личностные;

внутриорганизационные причины, связанны с некомпетентностью руководителей в сфере мотивации персонала, с неумением практического применения методов стимулирования сотрудников;

личностные причины связаны с личностью сотрудника и спецификой его социального положения: ведущие потребности сотрудника, установки, направленность личности, особенности семейного положения и т.д.

А так же обоснована комбинаторность внутриорганизационных и личностых причин демотивации сотрудников организации, типологически-индивидуальная картина причин демотивации персонала.

Определены этапы процесса демотивации:

этап легкого переживания (начальный этап);

этап раздражения сотрудника (второй этап);

выраженное недовольство (третий этап);

этап предвосхищения увольнения (четвертый этап);

этап отчуждения (пятый этап).

Таким образом, обосновано: знание причин, признаков и этапов демотивации сотрудников поможет руководителям организации определить проблемные зоны в организации системы мотивации персонала и возможные пути ее совершенствования.

Анализ различных источников литературы по теме исследования позволил изучить специфику работы по снижению демотивации персонала, установлено:

выбор направления работы по снижению демотивации персонала зависит от причин демотивации и юридической формы организации.

существует материальное и нематериальное направление работы по снижению демотивации сотрудников. А так же стратегии работы по снижению демотивации: «формальные» решения, «точечные» решения и «системные» решения;

юидическая форма организации влияет на перимущество выбора нематериального направления в работе по снижению демотивации персонала;

причины демотивации определяют выбор стратегии работы по снижению демотивации, и в большинстве случаев определяется индивидуально по каждому сотруднику.

Глава 2. Исследование мотивации персонала на примере агентства недвижимости АРТ-недвижимость

В ходе теоретического анализа определены основные понятия исследования: мотив, мотивация. Изучены теории мотивации: содержательные и процессуальные. Рассмотрены направления по повышению мотивации.

Выводы теоретической части исследования позволили спланировать и организовать эмпирическое исследование мотивации, определить цель, задачи и методы исследования.

2.1. Характеристика организации. Анализ системы мотивации

Агентство ООО «АРТ-Недвижимость» представляет собой современную организацию, оказывающую основные виды услуг на рынке недвижимости: аренда, купля, продажа. Агентство ООО «АРТ-Недвижимость» оснащена новейшим компьютерным оборудованием, системным обеспеченьем, позволяющим поддерживать качество услуг на самом высоком уровне. Количество персонала агентства не превышает 50 человек.

Основной целью деятельности ООО «АРТ-Недвижимость» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности ООО «АРТ-Недвижимость» является:

Деятельность агентства за вознаграждение или на договорной основе;

предоставление посреднических, консультационных услуг при купле-продаже, аренде недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе;

управление недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе;

оптовая и розничная торговля, в т.ч. комиссионная;

торговля по почте или по информационно-коммуникационной сети Интернет;

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

рекламная деятельность, оказание агентских, информационно-консультационных, экспертных, маркетинговых и мониторинговых услуг.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ, направленные на достижение уставных целей.

Для обеспечения выполнения качественных услуг на базе агентства организованна работа различных отделов: административный, по работе с клиентами (аренда жилого недвижимого имущества), по работе с клиентами (купля-продажа жилого недвижимого имущества), по работе с клиентами (аренда коммерческого недвижимого имущества), по работе с клиентами (купля-продажа коммерческого недвижимого имущества), коммерческий.

Сотрудниками административного отдела осуществляется деятельность по регулированию и контролю всей работы агентства. Административный отдел представлен генеральным директором, заместителем директора по работе с клиентами (жилая недвижимость), заместителем директора по работе с клиентами (коммерческая недвижимость), коммерческим директором.

Отдел по работе с клиентами осуществляет деятельность по приему заказов, их оценки и возможности оказания данной услуги заказчику. Данный отдел представлен в основном менеджерами по работе с клиентами, менеджерами по продажам.

Сотрудники финансового отдела отвечают за движение финансовых потоков агентства, а также за движением кадров. Данный отдел представлен бухгалтером и менеджером по работе с кадрами. Обслуживающий отдел включает в себя офис-менеджера, водителя, охранника, уборщицу.

Количество персонала типографии составляет 50 человек, из которых большая часть 60% имеет высшее профессиональное образование. С позиции внутригрупповых отношений коллектив стабилен, конфликтные ситуации возникают редко. Взаимодействие наблюдается только по производственным направлениям. Коллектив в основном нацелен на выполнение заказов. Наблюдается текучесть персонала. Увольнения происходят по собственному желанию. В среднем срок работы сотрудников 3-4 года.

Руководитель агентства оставляет за собой право, принимать на работу сотрудников, увольнять, выплачивать премии, но при этом глобальные вопросы агентства, касающиеся покупки нового оборудования, маркетинговой политики, решаются коллегиально.

Анализ мотивационной политики в организации показал, что руководство ООО «АРТ-Недвижимости» использует в основном материальные методы стимулирования персонала. Материальное стимулирование предусматривает выплату заработной платы, как основной, так и дополнительной. Основная заработная плата, четко фиксированная при сорокачасовой рабочей неделе. Дополнительная заработная плата предусматривает стимулирующие выплаты: выплаты с учетом квалификации специалиста, стажа, а также за результаты профессиональной деятельности. Системой материального стимулирования предусмотрены компенсационные выплаты за сверхурочную работу, за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время суток. Отдельной категории сотрудников руководство организации оплачивает телефонную связь и транспортные расходы.

Нематериальные методы стимулирования персонала проявляются стихийно, инициируются членами профессионального коллектива и проявляются в виде поздравления сотрудников с традиционными праздниками. Нематериальное стимулирование персонала как системное образование отсутствует.

В ООО «АРТ-Недвижимость» четко прослеживаются организационно-административные методы мотивации. Весь персонал выстроен в четкую иерархию, отражающую принцип подчинения, как закону, так и старшему по должности. Наличие данного метода стимулирования отражено в ряде документов агентства, начиная с устава и заканчивая инструктажем по технике безопасности. Данная нормативно-правовая система позволяет регулировать взаимодействие персонала, предполагая безусловное соблюдение законодательных документов, разработанных на уровне государства, четкое соблюдение прав и обязанностей каждого сотрудника агентства вне зависимости от должности.

Основной кадровый состав представлен в таблице.2.1.1.

Таблица 2.1.1-Штатное расписание типографии

Структурное подразделение	Должность, разряд, квалификация	Количество штатных единиц
Администрация	директор	1
	зам. директора по работе с клиентами (жилая недвижимость)	1
	зам. директора по работе с клиентами (коммерческая недвижимость)	1
	коммерческий директор	1
Финансовый отдел	бухгалтер	1
Финансовый отдел	менеджер по работе с персоналом	1
Клиентский отдел	менеджер по работе с клиентами	12
	менеджер по продажам	12
	менеджер по аренде	12
Обслуживающая часть	офис-менеджер	1
	водитель	1
	охранник	2
	уборщица	2
Итого		48

Таким, образом, анализ системы мотивации персонала агентства позволил определить ее сильные и слабые стороны. В качестве ведущих стимулирующих методов персонала выступают материальные и организационные, при практически полном отсутствии нематериальных методов стимулирования. Такое состояние системы мотивации персонала может служить причиной наблюдаемой в организации текучести кадров и сложившихся взаимоотношений в коллективе.

2.2. Организация исследования мотивации персонала: этапы исследования, методы, методики

Исследование мотивации организовано в несколько этапов.

На первом этапе эмпирического исследования разработана диагностическая программа для исследования мотивационного профиля сотрудников. В диагностическую программу вошли следующие методики: «Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)), Методика «Самооценка стиля управления».

На втором этапе реализовано эмпирическое исследование мотивационного профиля сотрудников.

Эмпирическое исследование мотивации реализовано на базе агентства недвижимости АРТ-недвижимость. В исследовании приняло 10 сотрудников отдела аренды недвижимости. Средний возраст сотрудников 30 лет. Средний стаж работ в агентстве 10 лет. А также 1 сотрудник – руководитель отдела аренды недвижимости.

На третьем этапе эмпирического исследования мотивационного профиля сотрудников осуществлена обработка результатов, интерпретация, разработка мотивационного профиля каждого сотрудника.

Целью эмпирического исследования явилось: выявление ведущих мотивов сотрудников в условиях малого бизнеса и разработка практических рекомендаций по корректировке стиля руководства.

Задачи эмпирического исследования:

определить мотивационный профиль каждого сотрудника с целью выявления ведущих мотивов деятельности;
определить стиль руководства;
разработать и внедрить практические рекомендации по повышению мотивации сотрудников.

Основными методами эмпирического исследования являются констатирующий этап эксперимента, качественная и количественная обработка эмпирических результатов.

Для реализации поставленных целей использованы следующие методики:

«Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)) (по Е.В. Сидоренко), Методика «Самооценка стиля управления» автор А.В. Аграшенков (модификация Е.П. Ильин).

Все методики подбирались в соответствии с целью эмпирического исследования.

Разработанная диагностическая программа соответствует определению объекта, предмета, гипотезы и задач исследования, а также полученным в ходе теоретического анализа выводам.

Представленные в диагностической программе методики, позволяют получить экспериментальные данные. Характеристика диагностического инструментария представлена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1-Характеристика диагностической программы исследования

№ п/п	Название методики	Цель методики	Параметры диагностики
1.	«Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)) (по Е.В. Сидоренко)	Изучение мотивационного профиля сотрудников	Ведущие мотивы и потребности личности
2.	Методика «Самооценка стиля управления» А.В. Аграшенкова (модификация Е.П. Ильин)	Изучение стиля управления	Стиль управления

Методика 1. «Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)) (по Е.В. Сидоренко)^[32]

Данная методика выступает одним из основных методических инструментариев исследования, цель которого – измерение пяти источников мотивации: процессуальная мотивация (получение удовольствие от процесса), инструментальная мотивация, внутренняя концепция Я (внутренняя самоконцепция), внешняя концепция Я (внешняя самоконцепция) и интернализация цели (соответствие ценностей).

Каждому из представленных источников мотивации авторами методики дается операциональное определение:

Процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности.

Инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др.

Еще одним источником мотивация является так называемая внешняя концепция Я - (по Д. Барбуто и Р. Сколу) подразумевает под собой желание принятия и подтверждения своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы. В качестве близких данному определению понятиями можно назвать потребности в аффилиации (D.McClelland), любви и принадлежности (А. Maslow) и др. В данной работе стремление личности к принятию, подтверждению своих черт, установок, ценностей и др. со стороны других людей связано с мотивацией социального признания.

Внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей. Соответственно личность мотивируется к такому поведению, которое подкрепляет эти стандарты и позволяет достичь более высокого уровня компетентности. Данное определение трактуется как мотивация роста, которая в известной степени отражает содержание таких категорий, как потребность достижения (D.McClelland), потребность уважения (А. Maslow), потребности роста (C. Alderfer) и др.

В качестве источника мотивации Д. Барбуто и Р. Сколл также рассматривают желание индивида достигать цели, соответствующие интернализованным ценностям («Интернализация цели»). Данному определению соответствует понятие «ценностная мотивация».

Условные критерии для интерпретации отражены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2-Условные критерии для интерпретации

Уровень	Низкий показатель	Пониженный показатель	Средний показатель	Повышенный показатель	Высокий показатель
Процент	0% - 20%	21% - 40%	41% - 60%	61% - 80%	81% - 100%
Значение	0 – 1,2	1,26 – 2,4	2,46 – 3,6	3,66 – 4,8	4,8 – 6

Таким образом, существует пять источников мотивации: внутренняя мотивация, инструментальная мотивация, мотивация роста, мотивация социального признания и ценностная мотивация.

Опросник стандартизирован и валидизирован и включает в себя 33 пункта, направленных на выявление пяти источников мотивации (Приложение 1).

Методика 2. Методика «Самооценка стиля управления» А.В. Аграшенков (модификация Е.П. Ильин)^[33]

Методика, приведенная в книге А.В. Аграшенкова «Психология на каждый день» (М., 1997), несколько модифицирована Е.П. Ильиным, чтобы сократить число пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) исключены те, которые имеют весьма отдаленное отношение к диагностируемым стилям.

Цель методики - самооценка стиля руководства.

В методике представлено три шкалы: авторитарный стиль руководства, демократический, либеральный.

По каждому пункту опросника необходимо дать ответ, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны Вы или не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделать соответствующую пометку.

За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных. О проявлении авторитарного стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам: 1, 3, 4, 8, 10, 11, 14, 15, 21, 22, 30.

О проявлении демократического стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О проявлении либерального (попустительского) стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов и определяется степень выраженности каждого стиля:

0-3 балла — слабая,

4-7 баллов — средняя,

8-11 баллов — высокая.

Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие — речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 балла и более свидетельствует о большем проявлении стиля, характеризуемого этой шкалой.

Опросник стандартизирован и валидизирован и включает в себя 33 пункта (Приложение 2).

2.3. Результаты исследования мотивации персонала и их анализ

По результатам изучения преобладающих мотив составлены мотивационные профили всех испытуемых.

Испытуемый 1.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 1.

Рис. 1. Мотивационный профиль (испытуемый 1)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

высокий уровень по шкале инструментальная мотивация, что свидетельствует о желании получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др.;

высокий уровень по шкале внутренняя концепция «Я», что свидетельствует о желании отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей. Такая личность мотивируется к такому поведению, которое подкрепляет эти стандарты и позволяет достичь более высокого уровня компетентности. Данное определение трактуется как мотивация роста, которая в известной степени отражает содержание таких категорий, как потребность достижения (D.McClelland), потребность уважения (А. Maslow), потребности роста (C. Alderfer) и др.;

высокий уровень по шкале интернализация цели (процесс освоения внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами), что свидетельствует о желание индивида достигать цели, соответствующие интернализованным ценностям;

средний уровень по шкале процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности;

средний уровень по шкале внешняя концепция Я - (по Д. Барбуто и Р. Сколу) подразумевает под собой желание принятия и подтверждения своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы. В качестве близких данному определению понятиями можно назвать потребности в аффилиации (D.McClelland), любви и принадлежности (А. Maslow) и др. Стремление личности к принятию, подтверждению своих черт, установок, ценностей и др. со стороны других людей связано с мотивацией социального признания.

Таким образом, актуальными мотивами для данного испытуемого являются как материальные мотивы (премии, вознаграждение и т.д), так и не материальные мотивы (профессионального и личностного роста и достижения общих целей).

Испытуемый 2.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 2.

Рис. 2. Мотивационный профиль (испытуемый 2)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

пониженный показатель по шкалам внутренние процессы и инструментальные цели;

низкий показатель определен по шкале внешняя концепция Я.

Таким образом, актуальными мотивами для данного испытуемого являются как материальные мотивы (премии, вознаграждение и т.д.), так и не материальные мотивы (профессионального и личностного роста). В качестве демотиватора можно отметить принятие и подтверждения своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы (социальное признание).

Испытуемый 3.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 3.

Рис. 3. Мотивационный профиль (испытуемый 3)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

высокий уровень по шкале внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей;

повышенный показатель по шкале интернализация цели, что свидетельствует о желании индивида достигать цели, соответствующие интернализованным ценностям;

низкие показатели по шкалам процессуальная мотивация, инструментальная мотивация, внешняя концепция Я.

В качестве демотиватора можно определить принятие и подтверждения своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

Таким образом, актуальными мотивами для данного испытуемого являются нематериальные мотивы (профессионального и личностного роста, интернализация цели). В качестве демотиватора можно отметить принятие и подтверждения своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы (социальное признание).

Испытуемый 4.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 4.

Рис. 4. Мотивационный профиль (испытуемый 4)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

повышенный показатель по шкале внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей;

пониженные показатели по шкалам процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности; интернализация цели;

низкие показатели по шкалам инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др.; внешняя концепция Я (социальное признание).

Таким образом, актуальными мотивами для данного испытуемого являются нематериальные мотивы (профессионального и личностного роста). В качестве демотиватора можно отметить принятие и подтверждения своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы (социальное признание).

Испытуемый 5.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 5.

Рис. 5. Мотивационный профиль (испытуемый 5)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

повышенные показатели по шкалам внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей (личностный рост) и внешняя концепция Я (социальное признание);

средние показатели по шкале процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности;

пониженные показатели по шкале интернализация цели.

низкие показатели по шкалам инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др.

Таким образом, актуальными мотивами для данного испытуемого являются нематериальные мотивы (профессионального и личностного роста и социального признания). Наименее значимым является желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии.

Испытуемый 6.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 6.

Рис. 6. Мотивационный профиль (испытуемый 6)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

пониженные показатели по шкале интернализация цели.

низкие показатели по шкалам инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др., внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей (личностный рост) и внешняя концепция Я (социальное признание).

Таким образом, наиболее актуальными мотивами для данного испытуемого являются нематериальные мотивы (желание получать удовольствие и наслаждение от процесса деятельности). Наименее значимым является желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии, желание личностного роста, социального признания.

Испытуемый 7.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 7.

Рис. 7. Мотивационный профиль (испытуемый 7)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

высокий показатель по шкале интернализация цели;

средние показатели по шкале внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей (личностный рост);

низкие показатели по шкалам инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др., процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности и внешняя концепция Я (социальное признание).

Таким образом, наиболее актуальными мотивами для данного испытуемого являются нематериальные мотивы (интернализация цели). Наименее значимым является желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии, процессуальная мотивация, социальное признание.

Испытуемый 8.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 8.

Рис. 8. Мотивационный профиль (испытуемый 8)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

высокий показатель по шкалам интернализация цели и внутренняя концепция Я (личностный рост);

повышенные показатели по шкале процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности;

средние показатели по шкале инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др.;

пониженные показатели по шкалам и внешняя концепция Я (социальное признание).

Испытуемый 9.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 9.

Рис. 9. Мотивационный профиль (испытуемый 9)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

повышенные показатели по шкалам интернализация цели, внутренняя концепция Я (личностный рост), процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности, внешняя концепция я (социальное признание);

пониженные показатели по шкале инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др.

Таким образом, наиболее актуальными мотивами для данного испытуемого являются нематериальные мотивы. Наименее значимым является желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии, процессуальная мотивация, социальное признание.

Испытуемый 10.

Количественный анализ результатов позволил составить индивидуальный мотивационный профиль, представленный на рисунке 10.

Рис. 10. Мотивационный профиль (испытуемый 10)

Качественный анализ результатов изучения мотивов позволил определить у данного испытуемого:

повышенные показатели по шкале процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности и интернализация цели;

средние показатели по шкале внутренняя концепция Я (личностный рост);

низкие показатели по шкалам инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др. и внешняя концепция я (социальное признание).

С целью получения информации о результатах всей группы испытуемых составлена сводная таблица.

Обобщенные результаты всей группы испытуемых отражены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3-Результаты изучения мотивационных профилей

№п\п	Внутренние процессы	Инструментальная мотивация	Внешняя концепция Я	Внутренняя концепция Я	Интернализация цели
	средний	высокий	средний	высокий	высокий
	пониженный	высокий	низкий	высокий	пониженный
	низкий	низкий	низкий	высокий	повышенный
	пониженный	низкий	низкий	средний	пониженный
	средний	низкий	повышенный	повышенный	пониженный
	средний	низкий	низкий	низкий	пониженный
	низкий	низкий	низкий	средний	высокий
	повышенный	средний	пониженный	высокий	высокий
	повышенный	пониженный	повышенный	повышенный	повышенный
	повышенный	низкий	низкий	средний	повышенный

Анализ результатов в таком срезе позволил определить ведущий групповой мотив деятельности – это мотив, определяемый шкалой внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей. Соответственно личность мотивируется к такому поведению, которое подкрепляет эти стандарты и позволяет достичь более высокого уровня компетентности. Данное определение трактуется как мотивация роста, которая в известной степени отражает содержание таких категорий, как потребность достижения (D.McClelland), потребность уважения (А. Maslow), потребности роста (C. Alderfer) и др.

На втором месте по значимости находится мотив, определяемый шкалой процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности.

Третью позицию занимает шкала интернализация цели.

Материальная мотивация определена на четвертую позицию.

Наименее значимым, определен мотив социального признания.

Методика 2. Методика «Самооценка стиля управления» А.В. Аграшенков (модификация Е.П. Ильин)

Результаты изучения стиля управления представлены на рисунке 11.

Рис. 11. Стили управления

По результатам изучения стиля руководства респондент набрал по 5 баллов по шкалам авторитарный стиль руководства и демократический стиль руководства.

По шкале либеральный стиль руководства набрано 0 баллов.

Данные результаты позволяют сделать вывод о несформированности стиля руководства, что находит проявление в ситуативном принятии управленческих решений, отсутствии стратегии и тактики управления коллективом, о возможной импульсивности в процессе руководства.

Результаты и анализ результатов проведенного исследования, позволили разработать ряд рекомендаций по организации системы мотивации в данном коллективе:

использовать в первую очередь нематериальные методы мотивации;

при мотивировании сотрудников необходимо использовать индивидуально-дифференцированный подход, используя индивидуальную карту мотиваторов для каждого сотрудника;

ориентируясь на большую часть коллектива необходимо предоставлять этим сотрудникам возможность повышения квалификации;

для испытуемого 6 предложить элементы наставничества;

рекомендации для руководителя: разработать стратегию и тактику руководства коллективом, ориентируясь на демократический стиль управления.

Выводы

Определен ведущий групповой мотив деятельности – это мотив, определяемый шкалой внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей. Соответственно личность мотивируется к такому поведению, которое подкрепляет эти стандарты и позволяет достичь более высокого уровня компетентности. Данное определение трактуется как мотивация роста, которая в известной степени отражает содержание таких категорий, как потребность достижения (D.McClelland), потребность уважения (А. Maslow), потребности роста (C. Alderfer) и др.

Третью позицию занимает шкала интернализация цели.

Материальная мотивация определена на четвертую позицию.

Наименее значимым, определен мотив социального признания.

По результатам изучения стиля руководства можно сделать вывод о несформированности стиля руководства, что находит проявление в ситуативном принятии управленческих решений, отсутствии стратегии и тактики управления коллективом, о возможной импульсивности в процессе руководства.

Разработаны рекомендации по организации системы мотивации в данном коллективе:

использовать в первую очередь нематериальные методы мотивации;

для испытуемого 6 предложить элементы наставничества;

Заключение

В соответствии с целью выполнены следующие задачи исследования:

с помощью изучения и анализа специальной литературы определены теоретические аспекты мотивации и теорий мотивации;
в рамках констатирующего этапа эксперимента эмпирически исследована мотивация персонала;
методы количественного и качественного анализа экспериментальных данных позволили проанализировать и обобщить результаты, полученные в ходе эмпирического исследования;
анализ экспериментальных данных позволил разработать практико-ориентированные рекомендации по повышению мотивации персонала.

Список использованных источников

Андреева Т. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала /Т. Андреева, Е. Юртайкин /http://altrc.ru/library/53/vnutrennyaya-demotivatsiya-personala/

Асмолов А.Г. Психология личности: культурно-историческое понимание развитие личности/А.Г. Асмолов. – М.: Смысл: Издательский центр «Академия», 2007. – 528 с.

Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие/Д.А. Аширов. – М.: Изд-во Проспект, 2005. – 448 с.

Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство/А.В. Барышева // Управление персоналом. – 2008. – №5. – С.7-11.

Белкин В.А. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник»/В.А. Белкин // Управление персоналом. – 2009. – №5. – С.21.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.

Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека/В.К. Вилюнас. – М.: Изд-во МГУ, 1990. – 288 с.

Горшкова О.Н. Теоретико-методологический анализ исследования трудовой мотивации /О.Н. Горшкова//Вестник государственного университета. Философия. Социология. Культурология. Вып.20, 2011 – №2 – С.116-121.

Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка: Современное написание: В 4 т. Т.2./В.И. Даль. – М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Издательство Астрель», 2002. – 1280 с.

Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе. Источник: http://www.kdelo.ru/art/252992-red-demotivatsiya-kak-deystvovat-v-razlichnyh-situatsiyah-chtoby-vernut-sotrudnikam-interes-k

Есинова Н.И. Демотивация персонала на украинских предприятиях /Н.И. Есинова, О.О. Брунь// Вестник хмельницкого национального университета.- №2 (2010). – С. 203 – 208.

Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера /Ю.Г. Жуков// Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №7. – С. 56-62.

Занюк С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг/С. Занюк. – М.: Издательство: Ника –Центр, 2001. –117 с.

Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? 10-е изд. /С.В. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 285с.

Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений/Е.П. Ильин. – СПб.: Питер СПб, 2015.- 592с.

Коркин А. Болезнь потухших глаз/ http://www.pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=908297

Лазурский А.Ф. Избранные труды по общей психологии. К учению о психической активности. Программа исследования личности/А.Ф. Лазурский. – М.: Алетейя, 2001. – 192с.

Леонтьев А.Н. Проблемы развития личности/А.Н. Леонтьев. – М.: Издательство Академии педагогических наук РСФСР, 1959. – 345с.

Магомед-Эминов М.Ш. Трансформация личности/М.Ш. Магомед-Эминов. – М.: Психоаналитическая ассоциация, 1998. – 218 с.

Мещеряков Б.Г. Большой психологический словарь/Б.Г. Мещеряков, В.П. Зинченко. – М.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 633 с.

Потышняк Е.Н. Эффективные методы мотивации и стимулирование персонала в условиях ограничения ресурсов малого бизнеса. http://www.rtpp.com.ua/news/2014/02/25/1/3105.html (дата обращения: 24.04.2019)

Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях/Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. – СПб.: Герда, 2008. – 528 с.

Ребер А. Большой толковый психологический словарь/А. Ребер. – М.: Вече-АСТ, 2000. – 464 с.

Харламов К.И. Проблемы демотивации персонала на отечественных предприятиях// http://www.be5.biz/ekonomika1/r2010/01829.htm

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность/Х.Хекхаузен. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. – 860 с.

Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения/В.Д. Шадриков. – М.: Логос, 2001. – 136 с.

Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь/В.Б. Шапарь. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 808 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп./С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с.

Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. Учеб. - метод. пособ. 2-е изд., стереотип./Г.В. Щекин. – К.: МАУП, 2007. – 280 с.

Приложения

Приложение 1

Инструкция:

Прочитайте, пожалуйста, пункты опросника. Если Вы согласны с приведенным утверждением, поставьте рядом с ним «+», и поставьте «–», если Вы с ним не согласны.

Отвечайте первым, пришедшим Вам в голову ответом. Благодарим Вас!

№	Утверждение	Выбор
№	Утверждение	Полное НЕТ	НЕТ	Скорее НЕТ	Не знаю	Скорее ДА	ДА	Полное ДА
1	Я люблю делать только то, что доставляет мне удовольствие
2	Объем моих усилий в процессе работы определяется требованиями этой работы
3	Для меня важно, чтобы другие одобряли мое поведение
4	Мои решения обычно отражают те высокие стандарты, которые я сам для себя установил
5	Я бы не стал работать в компании, если бы не был согласен с ее целями
6	Если мне не нравится то, что надо делать на работе, я бросаю эту работу
7	Каждый час работы должен быть оплачен
8	Я часто принимаю решение на основании того, что подумают другие
9	Для меня важно работать в такой организации, которая позволяла бы мне использовать мои способности и опыт
10	Я должен поверить в идею, прежде чем начать работать над ее воплощением
11	Я часто откладываю работу, если можно заняться чем-то более интересным
12	Я работал бы более интенсивно, если бы был уверен, что получу более высокую оплату моих усилий
13	Я упорно работаю над задачей, если ее выполнение связано с общественным признанием
14	Я стараюсь добиваться того, чтобы мои решения соответствовали моим личным стандартам поведения
15	Пока я не поверю в идею, я не могу работать по-настоящему упорно
16	Когда я выбираю работу, то останавливаюсь на той, которая кажется мне наиболее интересной
17	Когда я выбираю работу, то останавливаюсь на той, где больше платят
18	Если я выбираю работу, то ищу такую, в которой успех принесет мне признание
19	Я считаю себя человеком, который сам себя мотивирует
20	Когда я выбираю компанию, то ищу ту, которая поддерживала бы мои убеждения и ценности
21	Я провожу свое время с теми людьми, с которыми мне интереснее всего
22	Мой любимый день на работе — день зарплаты
23	Те люди, у кого больше друзей, живут более полной жизнью
24	Мне нравится делать то, что дает ощущение личного достижения
25	Для того чтобы я мог упорно работать, цели компании должны совпадать с моими ценностями
26	Если выбирать между двумя работами, то критерием для меня будет: «А какая из них интереснее?»
27	Нужно всегда «держать глаза и уши открытыми», чтобы получать информацию о лучших местах работы
28	Я прилагаю максимальные усилия, если мне известно, что это будет замечено наиболее влиятельными людьми в организации
29	Мне нужно знать, что своими умениями и ценностями я вношу вклад в успех организации
30	Если я разделяю цели компании, то не имеет значения, я ли добился успеха

Обработка результатов

Каждый выбор испытуемого оценивается определенным количеством баллов в соответствии со шкалой:

Выбор	Полное НЕТ	НЕТ	Скорее НЕТ	Не знаю	Скорее ДА	ДА	Полное ДА
Баллы	–3	–2	–1	0	1	2	3

Подсчитайте результат по каждой категории, используя ключ отнесения вопросов к категориям:

Ключи к опроснику

(1, 6, 11, 16, 21, 26);
(2, 7, 12, 17, 22, 27);
(3, 8, 13, 18, 23, 28);
(4, 9, 14, 19, 24, 29);
(5, 10, 15, 20, 25, 30).

Для подсчета результатов можно воспользоваться бланком.

Бланк для подсчета результатов

№ категории	№ утверждения	Выбор/баллы
№ категории	№ утверждения	Полное НЕТ –3	НЕТ –2	Скорее НЕТ –2	Не знаю 0	Скорее ДА +1	ДА +2	Полное ДА +3
1. Внутренние процессы	1
	6
	11
	16
	21
	26
2. Инструментальная мотивация	2
	7
	12
	17
	22
	27
3. Внешняя Я-концепция	3
	8
	13
	18
	23
	28
4. Внутренняя Я-концепция	4
	9
	14
	19
	24
	29
5. Интернализация цели	5
	10
	15
	20
	25
	30

Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как среднее арифметическое баллов по шести утверждениям

Категория	Внутренние процессы	Инструментальная мотивация	Внешняя Я-концепция	Внутренняя Я-концепция	Интернализация цели
∑ баллов

Приложение 2

Методика 2. Методика «Самооценка стиля управления» А.В. Аграшенков (модификация Е.П. Ильин)

Инструкция

По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны ли вы с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

Текст опросника

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых.

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений.

9. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь отреагировать так, чтобы не вызвать конфликт.

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам.

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня — вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве — умело распределить свои обязанности между помощниками.

Обработка результатов и выводы

За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных

О склонности к авторитарному стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам: 1,3,4,8, 10, 11, 14, 15,21,22, 30.

О склонности к демократическому стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О склонности к либеральному (попустительскому) стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов. Степень выраженности каждого стиля: 0–3 балла — слабая, 4–7 баллов — средняя, 8-11 баллов — высокая. Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие — то речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 и больше балла свидетельствует о большей склонности к стилю, характеризуемому этой шкалой.

Лазурский А.Ф. Избранные труды по общей психологии. К учению о психической активности. Программа исследования личности. М.: Алетейя, 2001. С. 192. ↑
Леонтьев А.Н. Проблемы развития личности. М.: Издательство Академии педагогических наук РСФСР, 1959. С. 345. ↑
Магомед-Эминов М.Ш. Трансформация личности М.: Психоаналитическая ассоциация, 1998. С. 218. ↑
Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: Изд-во МГУ, 1990. С. 288. ↑
Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. М.: Логос, 2001. С. 136. ↑
Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. Изд-во Проспект, 2005. С. 448. ↑
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. С. 860. ↑
Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка: Современное написание: В 4 т. Т.2. М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Издательство Астрель», 2002. С.1280. ↑
Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь.Ростов н/Д.: Феникс, 2006. С. 808. ↑
Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. Издательство: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. С. 633. ↑
Ребер А. Большой тольковой психологический словарь. М.: Вече-АСТ, 2000. С. 464. ↑
Асмолов А.Г.Психология личности: культурно-историческое понимание развитие личности. М.: Смысл: Издательский центр «Академия», 2007. С. 528. ↑
Горшкова О.Н. Теоретико-методологический анализ исследования трудовой мотивации //Вестник государственного университета. Философия. Социология. Культурология. Вып.20, 2011 – №2 – С.116-121. ↑
Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь.Издательство:Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. С. 633. ↑
Занюк С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. Издательство: Ника –Центр, 2001. С. 117. ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. С. 496. ↑
Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. Учеб. - метод. пособ. 2-е изд., стереотип.
К.: МАУП, 2007. С. 280. ↑
Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера // Справочник по управлению персоналом. 2009. №7. С.56-62. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С. 368. ↑
Потышняк Е.Н. Эффективные методы мотивации и стимулирование персонала в условиях ограничения ресурсов малого бизнеса. http://www.rtpp.com.ua/news/2014/02/25/1/3105.html (дата обращения: 24.04.2016) ↑
Белкин В.А. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». // Управление персоналом. 2009. №5. С.21. ↑
Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. 2008. №5. С.7-11. ↑
Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. СПб.: Герда, 2008. С. 528. ↑
Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе. Источник: http://www.kdelo.ru/art/252992-red-demotivatsiya-kak-deystvovat-v-razlichnyh-situatsiyah-chtoby-vernut-sotrudnikam-interes-k ↑
Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе. Источник: http://www.kdelo.ru/art/252992-red-demotivatsiya-kak-deystvovat-v-razlichnyh-situatsiyah-chtoby-vernut-sotrudnikam-interes-k ↑
Харламов К.И. Проблемы демотивации персонала на отечественных предприятиях// http://www.be5.biz/ekonomika1/r2010/01829.htm ↑
Есинова Н.И., Брунь О. О демотивация персонала на украинских предприятиях / Вестник хмельницкого национального университета.- №2 (2010). – С. 203 – 208. ↑
Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала /http://altrc.ru/library/53/vnutrennyaya-demotivatsiya-personala/ ↑
Коркин А. Болезнь потухших глаз/ http://www.pult.gudok.ru/archive/detail.php?ID=908297 ↑
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? 10-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 285. ↑
Там же. ↑
Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений/Е.П. Ильин. – СПб.: Питер СПб, 2015.- 592с. ↑
Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений/Е.П. Ильин. – СПб.: Питер СПб, 2015.- 592с. ↑

Мотивация и ее теории (Теоретические подходы к исследованию мотивации и ее теорий)

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к исследованию мотивации и ее теорий

Понятие «мотивация», «мотив» в научных исследованиях

Глава 2. Исследование мотивации персонала на примере агентства недвижимости АРТ-недвижимость

Заключение

Список использованных источников