Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Волевые и профессиональные мотивационные проявления имеют немаловажное значение на каждом жизненном этапе человека: будь то он учеником, менеджером или же высококвалифицированным специалистом. Трудовая деятельность менеджера предполагает ежедневные контакты с людьми: каждый менеджер общается с коллегами, покупателями, продавцами и др. Для выполнения разнообразных служебных задач, особенно в экстремальных условиях, менеджеру часто требуется высокий уровень мотивированности, целеустремленность, инициативность, настойчивость, упорство и самообладание. Мотивированность и волевые качества необходимо развивать со студенческого возраста, именно воля и мотивация помогает менеджеру, а в дальнейшем специалисту достичь поставленной цели.

Существует не мало работ, посвященных проблеме волевой сферы и профессиональной мотивации (И.А. Зимняя, А.Н. Печников и Г. В. Мухина, Ф. М. Рахматуллина, П. М. Якобсон). Недостаточно на сегодняшний день изучена проблема волевой сферы менеджеров. Проблемой исследования является не разработанность вопросов взаимосвязи волевой и профессиональной мотивационной составляющих в структуре личности менеджеров и дальнейшее создание методов для развития этих характеристик. Это доказывается недостаточностью публикаций по данной проблеме, при этом практически отсутствуют работы, раскрывающие взаимосвязь волевого аспекта с мотивационной в структуре личности менеджера.

Проблема изучения мотивации была активно рассмотрена как зарубежными философами, так и психологами. Еще с древности великие мыслители говорили о человеческой активности и их детерминированности (Демокрит, Гераклит, Платон, Сократ, Аристотель, Лукреций). А впервые научное определение данному понятию было дано немецким философом А. Шопенгауэром. Х. Хекхаузен считает, что мотивация имеет регулятивный характер, то есть направляет действие для достижения конкретных целей путем выбора между потенциально возможными действиями. В трудах А. Маслоу отмечается, что функцией мотивации является удовлетворение потребностей от нижнего уровня к более высшему, при этом всегда стремясь к комфорту и балансу. Некоторые ученые говорили о мотивации как достижении, результатом которой является совершенное действие. (Г. Мюррей, Д. МакКлелланд).

В отечественной психологии рассмотрение мотивационной сферы человека предполагает разнообразие подходов. Некоторыми авторами мотивация понимается как совокупность осознаваемых и неосознаваемых факторов, мотивов и побуждений, которые подталкивают к определенным действиям, направляют активность человека. Другие склоняются к тому, что мотивация является многомерным изменяемым процессом, основой которого является формирование, направленность способов и средств реализации определенных форм деятельности.

Цель исследования – изучить роли мотивации в поведении организации.

Объект – свойства волевой сферы и профессиональной мотивации менеджеров.

Предмет исследования – взаимосвязь волевой сферы и профессиональной мотивации у менеджеров.

Ряд исследователей утверждают, что успешность деятельности менеджеров напрямую зависит от уровня развития мотивационно-волевых качеств личности, то есть, чем лучше развиты мотивационно-волевые качества личности, тем выше успешность его деятельности, и наоборот, отсутствие успешности в профессиональной деятельности свидетельствует о низком уровне развития мотивационно-волевых качеств личности.

Гипотеза – у менеджеров с высоким уровнем развития силы воли будет преобладать внутренняя мотивация, а у менеджеров с низким уровнем развития силы воли, будет слабая мотивация.

Методы исследования: теоретический анализ литературы и метод тестирования.

Методики исследования:

– методика исследования обобщенной характеристики проявления силы воли;

– методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфир

– Психологический опросник, который разработан и описан Н.Н. Обозовым (1997) и предназначен для изучения обобщенной характеристики проявления силы воли.

В исследовании принимали участие 12менеджеров одного из оптово-розничного предприятия.

Задачи исследования:

1. Опираясь на научную литературу, дать обзор изученности проблем особенностей волевой сферы и профессиональной мотивации менеджеров;

2. Провести эмпирическое исследование особенностей мотивационной сферы у менеджеров;

3. Провести эмпирическое исследование особенностей волевой сферы;

Методологические основания работы: теория деятельности А.Н. Леонтьева; разработки в области психологии профессиональной деятельности В.С. Мерлина, Е.А. Климова, Н.С. Пряжникова; теория самоактуализации личности А. Маслоу; теория карьерных ориентаций Э. Шейна; исследования особенностей профессиональной деятельности Д.И. Авраменко, Ю.В. Всемирновой, Н.В. Самоукиной, Ю.А. Киселевой, А.А. Чернявского, И.Н. Беляевой и др.

1. Теоретические основы исследования роли мотивации в поведении организации

1.1 Основные теоретические понятия мотивации

Мотивацией называют процесс, инициирующий движение и поддерживающий целеустремленное поведение (о роли мотивации). Именно она:

– заставляет нас взять стакан воды, чтобы утолить жажду;

– подталкивает к прочтению книги, которая даст новые знания;

– побуждает отказаться от вредных привычек, избавиться от лишнего веса, чтобы выглядеть лучше и т.д.

Мотивация затрагивает биологические, эмоциональные, социальные и познавательные силы, которые активизируют поведенческие процессы. В повседневной жизни понятие мотивации применяется для объяснения причин тех или иных человеческих поступков [2, с.49].

Примеры мотивации

Вы могли бы сказать, что рабочий мотивирован на исполнение своих обязанностей потому, что желает получить заработную плату. И по этой же причине человек работает с полной самоотдачей.

Аналогичным образом может быть мотивирован студент, которых хочет сдать экзамены для прохождения курса обучения. С этой целью студент способен не спать ночами, работая с книгами и задачами.

Точно так же спортсмен может просыпать рано утром, чтобы совершить пробежку и поддержать физическую форму, например, для победы на предстоящих соревнованиях или просто, чтобы лучше выглядеть.

Таким образом, понятие мотивации прямо связано с причинами, обуславливающими конкретное целенаправленное поведение человека. Несложно заметить, что в слове «мотивация» присутствует корень «мотив», то есть причина, объясняющая те или иные поступки. Мотивация – единственное объяснение всех человеческих действий [9, с.318].

Теории мотивации

По теме мотивации в научном мире имеется несколько теорий. Наиболее распространенные из них [6, с.271]:

– теория влечений

– теория инстинктов

– гуманистическая теория возбуждения

А) Инстинкты. Теория инстинктов считает, что влечения человека являются врожденными и неизменными. По данной теории человек стремится раскрыть собственную личность, для чего и преследует определенные цели, которые внешне выглядят надуманными, пришедшими извне.

Б) Влечения. Теория влечений говорит, что поведением человека управляют потребности, а мотивация лишь отражает их суть. И многие человеческие действия на самом деле вызваны только биологическими факторами. Суть же теории заключается в представлении мотивации в виде набора необходимых установок, которые стремится реализовать человек на протяжении собственной жизни.

В) Возбудители. Еще одна группа специалистов по психологии уверенна, что мотивация – это стремление человека к возбуждению. Подразумевается, что личность стремится к новым эмоциям и переживаниям, тоскует по острым ощущениям и деятельности, а потому совершает различные поступки, придумывает цели, ставит задачи, достигает результатов, как бы повышая уровень собственного эмоционального возбуждения.

Каждый человек, который хоть единожды задавался целями, прекрасно понимает, что для достижения успеха одного желания мало. В разных ситуация для получения результата может понадобиться:

– самоконтроль и работа над собою

– выносливость и сила воли

– специальные знания и опыт

– помощь других людей и терпение

– концентрация и внимательность

– пересмотр жизненных установок и целей

– смена распорядка дня и режима

– целеустремленность и пунктуальность

– работа над ошибками и прочее.

Достижение цели (особенно труднодоступной) — это тяжелая работа, подразумевающая активацию всех человеческих ресурсов, а в основе этого всякий раз лежит мотивация [10, с.194].

Тот же механизм, по сути, может как начать движение, так и прекратить его. В процессе жизни мотивация человека может полностью сменить ориентацию, к примеру, после каких-нибудь важных и неординарных событий, после переосмысления целей. Как бы то ни было, но движение всегда подразумевает затрат сил и энергии, какую-то протяженность во времени.

Считается, что чем выше мотивация человека, тем больше сил и времени он готов отдать движению к результату, т.е. конкретным действиям и поступкам.

Так, к примеру, мотивированный рабочий может работать без выходных и с переработками, тогда как лишенный мотива, наоборот, больше времени проходит в отпусках. И это вовсе не значит, что второй человек лишен мотивации вообще. Просто его установки направлены в другое русло. Человек интересуется другими целями, стремится к другим результатам, а работу выполняет только механически, на автомате, без особого рвения.

Считается, что мотивацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю часть. Внутренняя мотивация рождается в мыслях человека, а внешняя – навязывается извне [14, с.152].

Например, начальник мотивирует рабочего на совершение конкретной операции, которую тот выполняет. Однако человек выполняет поручение начальника лишь потому, что желает испытать собственные силы и возможности, что и является примером одновременного воздействия двух мотивирующих факторов (внешнего и внутреннего).

1.2 Мотивация персонала как условие роста производительности труда

В современных условиях проблема мотивации персонала, как основного условия роста производительности труда, является крайне важной, так как правильно построенная система мотивации напрямую влияет не только на повышение творческой и социальной активности отдельных кадров и всего коллектива, но и на конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Для достижения наиболее эффективного результата, руководителю необходимо очень детально и грамотно осуществлять мотивацию персонала, вовлекая как внешние факторы, влияющие на деятельность сотрудника, так и внутренние, личностные. Таким образом, мотивацию принято рассматривать двояко [18, с.116]:

1) внешняя мотивация – побуждение или принуждение к деятельности внешними для сотрудника обстоятельствами и стимулами. Она направлена на пробуждение в сотруднике желания трудиться качественнее, на то, как «замотивировать» его;

2) внутренняя мотивация – побуждения и стимулы, которые сотрудник носит в себе независимо от внешнего окружения. Она тесно связана с социальным окружением и психологией человека. Внутренняя мотивация, как правило, представляет собой самозарождающиеся факторы, которые влияют на деятельность, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Современные теории мотивации условно можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные. Первые опираются на внутренние побуждения, или так называемые потребности индивидов, которые побуждают действовать определенным образом. Процессуальные же теории мотивации опираются на то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Необходимо отметить, что данные теории не являются взаимоисключающими и зачастую дополняют друг друга, впрочем, они имеют ряд отличий. Данные теории находят эффективное применение при решении задач, которые возникают на практическом уровне, а также при побуждении людей к продуктивному труду.

Для достижения наибольшей эффективности от мотивации труда сотрудников необходимо [24, с.263]:

1) исследовать модель основного процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;

2) определить факторы, которые оказывают непосредственное влияние на мотивацию, «набор потребностей», которые инициируют движение к целям , и условия, при которых достигается максимальное удовлетворение потребностей;

3) выяснить, что мотивация стремится не просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза должна вести к самодовольству и самоуважению.

Процесс мотивации всегда начинается с выявления какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем требуется понимание цели, которая предполагает, что для удовлетворения потребности потребуется ряд определенных действий, посредством которых будет достигнута ранее поставленная цель и, как конечный результат мотивации, удовлетворение потребности.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт применения мотивационной модели при принятии решений, ведущих к удовлетворению потребности, показывает , насколько некоторые шаги действенны в достижении целей.

Некоторые приносят награду, другие же ведут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут к успешному результату и награде являются положительным примером и повторяются, когда подобная потребность появится вновь.

Провал или наказание определяют необходимость в поиске других, альтернативных средств достижения поставленных целей. Это закон аффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Закон аффекта носит эмоциональный, взрывной характер и характеризуется кратковременностью и высокой интенсивностью деятельности по достижению удовлетворения возникающей потребности. Именно поэтому очень важно правильно определить модель поведения при возникших обстоятельствах. Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько индивид способен правильно провести параллель и распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей [27, с.52].

Влияние ожидания: наиболее активно и уверено люди действуют тогда, когда убеждены, что выбранная ими модель поведения должна неизбежно привести к желаемому результату. Сила ожидания может базироваться как на предполагаемой, приближенной к наиболее объективной оценке вероятности достижения желаемого результата с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте. Однако порой случаются ситуации, когда человек сталкивается с совершенно новыми для себя ситуациями – в таких условиях уровень мотивации труда будет наименьшим. Задача руководителя в таком случае разобраться с возникшими проблемами и суметь вновь правильно замотивировать работников.

Модели мотивации не унифицированы и каждая в отдельности существенно отличается от другой не только формой, но и ее содержанием. И это вполне закономерно, ведь, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели поведения, которая была бы универсальна и могла бы успешно применяться к каждой отдельной ситуации без учета специфики развития каждого предприятия [2, с.49].

Достижение эффективного уровня производительности труда и дальнейшее его поддержание в организации зависят от системы мотивации ее персонала. В каждой организации система мотивации труда носит специфический характер, учитывающий структурные и отраслевые особенности организации, масштабы и направления ее деятельности, систему управления ресурсами, уровень квалификации сотрудников, половозрастной состав персонала, социальную и национальную принадлежностью, тип темперамента и др.

Человек является основой любого коллектива, а коллектив - основой любого предприятия. Именно сотрудники обеспечивают успех его функционирования. Необходимо понимать, что любому работнику очень важно ощущать чувство принадлежности, важно видеть и понимать, что именно его вклад в деятельность привел к хорошему результату. В связи с этим, в организации возникает необходимость правильного построения системы управления. Руководителю необходимо рассматривать своих сотрудников не только в качестве рабочей единицы, но и понимать, что каждый сотрудник – это, прежде всего, человек.

Управляющий должен понимать человеческую природу. Именно в этом и заключается главная сложность. Человеческий характер очень разнообразен и может быть как очень прост, так одновременно и очень сложен. Понимание важности данного факта – предпосылка к эффективной мотивации человека на рабочем месте, а значит, и эффективного управления. Недостаточно правильно определенная мотивация сотрудников в современной системе управления организацией снижает показатели результативности ее деятельности.

Мотивацию поведения работников организации следует направлять в сторону определения сотрудником потребностей коллектива, как своих собственных. Умение понимать и воспринимать внутренние потребности и потребности организации, как единые, и ведет к достижению и личных, и коллективных результатов [19, с.164].

Мотив, как объективная необходимость и причина труда, формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности.

Как правило, поведение человека обусловливается не одним, а несколькими мотивами сразу. Мотивация человека к труду формируется и способна изменяться вместе с изменением окружающих воздействующих факторов, в том числе образования, воспитания, окружающей среды, системы оплаты труда и т.д.

В свою очередь, предприятия, применяющие грамотно построенную систему мотивации труда, должны получать повышенную прибыль, более результативную работу персонала, а также увеличение авторитета компании на рынке. Важным условием того, чтобы вся эта система работала эффективно, является наличие кардинально новых, в полной мере учитывающих современную сложившуюся ситуацию, нестандартных подходов к мотивированию персонала.

Поняв важность и роль мотивации труда в современных условиях, нельзя оставить без внимания такой инструмент побуждения к эффективному труду сотрудников, как принуждение. Данный инструмент практически изжил себя в современных условиях рыночной экономики. Принуждение по своему определению носит исключительно односторонний порядок интересов и, как показывает практика, не является эффективным способом достижения результатов и не приводит к решению стратегических задач. Именно поэтому всё больше руководителей стараются увеличивать продуктивность функционирования своей организации, прибегая к функции мотивации персонала, детально разбираясь в ней и активно развивая, адаптируя под свой бизнес [20, с.174].

На сегодняшний день, предприятия очень тщательно подходят к выбору и проработке своей мотивационной системы, основываясь на прошлом опыте и привнося что-то новое, ведь именно благодаря такому отношению к мотивации труда, у компании появляется возможность получить максимальную отдачу со стороны сотрудников.

Эффективно разработанная мотивационная система предприятия является огромным преимуществом, которое благотворно влияет на работу предприятия и на все его ключевые показатели. Понимание потребностей предприятия, как своих собственных, заинтересованность служащих в успешном развитии организации, желание постоянного увеличения эффективности и являются главными условиями повышения производительности труда.

2. Эмпирическое исследование особенностей мотивации у менеджеров

2.1 Исследование волевой сферы и профессиональной мотивации у менеджеров: результаты и их анализ

Исследование волевой сферы и профессиональной мотивации у менеджеров проводилось с помощью двух методик:

1. Методика К. Замфир в модификации А. А. Реана «Изучение мотивации профессиональной деятельности»

2. Методика описана Н Обозовым (1976) «Самооценка силы воли».

Характеристика использованных в работе диагностических методик:

1. Методика К. Замфир в модификации А. А. Реана «Изучение мотивации профессиональной деятельности» (Реан, 2017). Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В ее основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Методика представляет собой 7 утверждений, с которыми участнику исследования предлагается согласиться в определенной степени. Оценка степени согласия производится по пятибалльной шкале: 1 – «в очень незначительной мере»; 2 – «в достаточно незначительной мере»; 3 – «в небольшой, но и в немаленькой мере»; 4 – «в достаточно большой мере»; 5 – «в очень большой мере».

Обработка и подсчет показателей внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ) производится в соответствии с ключом.

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

Интерпретация: на основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания:

ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ > ВПМ >ВМ.

Показатели: (1) внутренняя мотивация; (2) внешняя положительная мотивация; (3) внешняя отрицательная мотивация.

Обработка результатов

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3

ВОМ = (оценка п. 3 + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

Методика применялась нами для измерения показателей мотивации профессиональной деятельности менеджеров по продажам.

2. Тест «Самооценка силы воли»

Методика описана Н Обозовым (1976) и предназначена для характеристики проявления «силы воли»

Данная методика представляет собой тест опросника, содержащий 15 вопросов (Приложение 1)

На приведенные 15 вопросов можно ответить «да» - 2 балла, «не знаю» или «случается» - 1 балл, «нет» - 0 баллов.

Подсчитывается сумма набранных баллов: 0-12 баллов - «сила воли» слабая; 13-21 баллов - «сила воли» средняя; 22-30 баллов - «сила воли» большая.

Результаты изучения мотивации профессиональной деятельности менеджеров (методика К. Замфир в модификации А. Реана). Результаты заполненных бланков представлены в Приложение 3.

Таблица 1 – Соответствие числа опрашиваемых определенному мотивационному комплексу

Мотивационный комплекс					Кол-во менеджеров
ВМ	>	ВПМ	>	ВОМ	5
ВМ	=	ВПМ	>	ВОМ	1
ВМ	<	ВПМ	>	ВОМ	4
ВМ	<	ВПМ	<	ВОМ	1
ВМ	>	ВОМ	>	ВПМ	1
ВМ	=	ВПМ	<	ВОМ	1
ВМ	>	ВПМ	=	ВОМ	0
ВМ	=	ВПМ	=	ВОМ	0
ВОМ	>	ВМ	>	ВПМ	0

Анализируя таблицу 1, мы видим ВМ > ВПМ > ВОМ (5 опрошенных) и ВМ = ВПМ > ВОМ (1 опрошенный). Это свидетельствует о том, что менеджеры, с данными мотивационными комплексами, вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели". Т.е. это те менеджеры, которых привлекает, прежде всего, интерес к самому процессу учения, они склонны выбирать более сложные задания, что позитивно отражается на развитии их процессов.

Таблица 2 – Выявление преобладающего типа мотивации.

Преобладающий тип мотивации	Кол – во менеджеров
ВМ	5
ВПМ	4
ВОМ	2
ВМ = ВПМ	1
ВМ = ВПМ = ВОМ	0

Примечание:

ВМ – внутренняя мотивация;

ВПМ – внешняя положительная мотивация;

ВОМ – внешняя отрицательная мотивация;

Рисунок 3 – Выявление преобладающего типа мотивации

Менеджеры, у которых мотивационный комплекс характеризуется преобладанием внешней мотивации, составили 50% опрошенных из них (33% с внешней положительной мотивацией и 17% с внешней отрицательной мотивацией).

Наихудшие мотивационные комплексы представлены следующим соотношением: ВОМ>ВПМ>ВМ; ВОМ>ВПМ=ВМ; ВОМ>ВМ>ВПМ и ВОМ=ВПМ=ВМ. Данные комплексы имеют 3 менеджеров соответственно. Это может свидетельствовать о безразличном, а вероятно, и негативном отношении к работе в целом. Для таких менеджеров ценностью является не получение профессиональных знаний и умений, а конечный итог их работы, т.е. получение прибыли. Либо, можно предположить, что как раз это количество менеджеров поступили на работу не по своему желанию, а к примеру, потому что, не было другой работы.

Таблица 3 – Выявление мотивационного комплекса менеджеров.

Тип мотивации кол-во менеджеров	ВМ		ВПМ		ВОМ
1	4	=	4	>	3
2	4	>	3,67	>	2,5
3	3,5	<	3,67	>	1,5
4	2	<	3,33	>	2,5
5	4,5	>	4,33	>	4
6	4	<	4,67	>	4
7	4	=	4	<	5
8	4	<	4,33	>	2,5
9	3,5	<	3,67	>	3,5
10	4,5	>	4	>	2,5
11	5	>	4	=	4
12	4	>	3,67	>	1,5
Среднее по группе	4,05	>	4,02	>	3,15

Как видно из таблицы 3, мотивационный комплекс группы выглядит как: ВМ > ВПМ > ВОМ. Но показатели данных типов мотивации отличаются друг от друга незначительно.

Анализируя результаты бланков ответов, можно отметить следующее, что большая часть относится к наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам.

Результаты Теста Н Обозовым (1976) «Самооценка силы воли» представлены в Приложение 2.

Исследуя результаты Теста Н Обозовым (1976) «Самооценка силы воли».

Подсчитывая общую сумму набранных баллов. Было выяснено, что:

– от 0 до 12 баллов – не набрал не один менеджер.

– от 13 до 21 баллов – набрали, лишь только 2 менеджера (17%), у них сила воли средняя. В различных ситуациях они действуют по-разному, иногда проявляя чудеса уступчивости и податливости, а иногда – настойчивость и упорство. Именно в этой мобильности и неодинаковости заключается их привлекательность в общении и делах.

– от 22 до 30 баллов – набрали 10 менеджеров (83%), у них большая сила воли, они волевые люди.

Рисунок 4 – Результаты Теста «Самооценка силы воли»

2.2 Анализ особенностей волевой сферы и профессиональной мотивации

В данном разделе произведем анализ взаимосвязи волевой сферы и профессиональной мотивации с помощью критерий -Манна-Уитни. Исходные данные занесем в таблицу 4.

Таблица 4 – Исходные данные

Тип мотивации кол-во менеджеров	ВМ	ВПМ	ВОМ	Воля
1	4	4	3	28
2	4	3,67	2,5	25
3	3,5	3,67	1,5	26
4	2	3,33	2,5	23
5	4,5	4,33	4	22
6	4	4,67	4	22
7	4	4	5	18
8	4	4,33	2,5	18
9	3,5	3,67	3,5	23
10	4,5	4	2,5	25
11	5	4	4	26
12	4	3,67	1,5	24
Среднее по группе	4,05	4,02	3,15	23,33

Критерий Манна-Уитни.

где T_x - наибольшая сумма рангов,

n_x - наибольшая из объемов выборок n₁ и n₂.

Сравнение результатов показывает, что значения выборки X несколько выше, чем выборки Y, поэтому первой считаем выборку X.

Таким образом, нам требуется определить, можно ли считать имеющуюся разницу между баллами существенной.

Решение.

Проранжируем представленную таблицу. При ранжировании объединяем две выборки в одну. Ранги присваиваются в порядке возрастания значения измеряемой величины, т.е. наименьшему рангу соответствует наименьший балл. Заметим, что в случае совпадения баллов для нескольких учеников ранг такого балла следует считать, как среднее арифметическое тех позиций, которые занимают данные баллы при их расположении в порядке возрастания.

Так как в матрице имеются связанные ранги (одинаковый ранговый номер) 1-го ряда, произведем их переформирование. Переформирование рангов производиться без изменения важности ранга, то есть между ранговыми номерами должны сохраниться соответствующие соотношения (больше, меньше или равно). Также не рекомендуется ставить ранг выше 1 и ниже значения равного количеству параметров (в данном случае n = 24). Переформирование рангов производится в табл.

Переформирование рангов производится в табл.

Таблица 5 – Переформирование рангов

Номера мест в упорядоченном ряду	Расположение факторов по оценке эксперта	Новые ранги
1	2	1
2	3,5	2,5
3	3,5	2,5
4	4	6,5
5	4	6,5
6	4	6,5
7	4	6,5
8	4	6,5
9	4	6,5
10	4,5	10,5
11	4,5	10,5
12	5	12
13	18	13,5
14	18	13,5
15	22	15,5
16	22	15,5
17	23	17,5
18	23	17,5
19	24	19
20	25	20,5
21	25	20,5
22	26	22,5
23	26	22,5
24	28	24

Используя предложенный принцип ранжирования, получим таблицу рангов.

X (мотивация)	Ранг X	Y (воля)	Ранг Y
18	13,5	2	1
18	13,5	3,5	2,5
22	15,5	3,5	2,5
22	15,5	4	6,5
23	17,5	4	6,5
23	17,5	4	6,5
24	19	4	6,5
25	20,5	4	6,5
25	20,5	4	6,5
26	22,5	4,5	10,5
26	22,5	4,5	10,5
28	24	5	12
Сумма	222	Сумма	78

Этих данных достаточно, чтобы воспользоваться формулой расчёта эмпирического значения критерия:

Гипотеза H₀ о незначительности различий между выборками принимается, если U_кр < u_эмп. В противном случае H₀ отвергается и различие определяется как существенное.

где U_kp - критическая точка, которую находят по таблице Манна-Уитни.

Найдем критическую точку U_kp.

По таблице находим U_kp(0,05) = 37

По таблице находим U_kp(0,01) = 27

Так как U_kp > u_эмп — отвергаем нулевую гипотезу в пользу H₁ с вероятностью 99%; различия в уровнях выборок существенны.

В ходе исследования было обнаружено большое количество качественно своеобразных взаимосвязей мотивационной и волевой сферы у менеджеров.

Полученные в ходе исследования взаимосвязи мотивационно-волевых качеств менеджера и успешности его деятельности, позволили определить наиболее значимые мотивационно-волевые качества, оказывающие существенное влияние на успех деятельности компании:

1. решительность, или способность и умение самостоятельно и своевременно принимать ответственные решения и упорно реализовывать их;

2. самостоятельность, или возможность самому направлять свою жизнь для тех, кто хочет сам распоряжаться своей жизнью;

3. настойчивость, или умение добиваться поставленной цели, преодолевая при этом внешние и внутренние трудности;

4. ответственность, или понимание последствий, которые могут повлечь решения или действия менеджера;

5. умение организовать свою деятельность (определение цели деятельности, планирование и реализация намеченных целей, осуществление самооценки и самоконтроля).

Именно эти качества и необходимо развивать у менеджеров.

3. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Лидер»

Проанализировав состояние системы мотивации труда персонала в ООО «Лидер» можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям деятельности. На анализируемом предприятии уделяется внимание мотивации труда персонала. В договоре закреплено несколько видов социальных льгот и пособий работникам предприятия. Расходы на социальные нужды постепенно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия. В ООО «Лидер» разработан ряд положений, способствующих мотивации труда его работников.

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии, необходимо внести ряд предложений.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в совершенствования системы мотивации. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане развития системы мотивации труда – это создание официального документа, который будет включать разработки совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты стимулирования сотрудников. Преимущества разработки такого документа для предприятия очевидны.

Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями. Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. В особенности это важно при денежном стимулировании.

В-третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, вводить новые виды стимулов, что позволяет удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках. В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

Управление системой мотивации предполагает, что предприятие должно, с одной стороны, формировать систему привлечения, для того чтобы в организацию пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой – развивать и поддерживать систему удержания, которая поможет сохранить на предприятии квалифицированные кадры.

Ниже представим предложения по совершенствованию системы мотивации труда.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Лидер » представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Лидер»

№п/п	Мероприятия	Результаты
1	Представить положение о мотивации труда персонала	- постановка целей системы мотивации труда; - разработка проекта положения о мотивации труда; - утверждение и внедрение положения
2	Представить положение о кадровом резерве	- постановка целей формирования кадрового резерва; - разработка проекта положения о кадровом резерве; - утверждение и внедрение положения
3	Разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры	- проведение спортивных мероприятий; - проведение культурно-массовых мероприятий; - организация корпоративных праздников
4	Организация и проведение конкурса профессионального мастерства	- составление календарного плана проведения конкурса; - разработка формы и методов проведения конкурса; - качественный анализ конкурса

Итак, на основании проведенного анализа, с учетом выявленных возможностей и недостатков, относящихся к системе мотивации труда персонала, мы дополнили данную подсистему, а также предложили несколько разработанных нами мероприятий по решению данной проблемы.

Внедрение предложенных нами мероприятий в совокупности способствует развитию и детализации системы мотивации труда персонала организации.

Далее представим календарный план-график работ мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

Таблица 8 – Календарный план-график мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Лидер»

№ п/п	Название задачи	Длительность, дни	Дата начала работ	Дата окончания работ	Состав участников (должности ответственных лиц)
1.	Разработка и представление проекта положения о мотивации труда персонала	14	01.06.2019 г.	14.06.2019 г.	Отдел по работе с персоналом
2.	Утверждение и внедрение положения о мотивации труда персонала	1	15.06.2019 г.	16.06.2019 г.	Отдел по работе с персоналом, директор
3.	Разработка и представление проекта положения о кадровом резерве	14	17.07.2019 г.	31.07.2019 г.	Зам. директора
4.	Разработка мероприятий по развитию корпоративной культуры	10	01.08.2019 г.	11.08.2019 г.	Отдел по работе с персоналом
5.	Организация и проведение конкурса профессионального мастерства	7	12.08.2019 г.	19.08.2019 г.	Отдел по работе с персоналом
Итого:		46

Из таблицы 8 наглядно видно, что полная реализация мероприятий возможна в течение 46 дней. Основные обязанности по организации и

исполнению мероприятий предлагаемых мероприятий будут возлагаться на отдел по работе с персоналом, а также директора.

Для определения взаимосвязи группы во время его выполнения составим матрицу ответственности (таблица 9).

Таблица 9 – Матрица ответственности группы

Работа	Группа
	Директор	Начальник отдела по УП	Менеджер отдела по УП	ПЭО	Зам. директора
Разработка и представление проекта положения о мотивации труда персонала		О*	И
Утверждение и внедрение положения о мотивации труда персонала	У	О, У
Утверждение и внедрение положения о кадровом резерве	У			С, У	И, С
Разработка мероприятий по развитию корпоративной культуры		У, С	И
Организация и проведение конкурса профессионального мастерства		У, С	С, И

*О – ответственный, И – исполнитель, С – согласование (консультации), У – утверждение (приемка)

На основе представленного плана действий рассмотрим план расходования ресурсов и бюджета предлагаемых мероприятий. Результатом процесса оценки потребностей в ресурсах стал список ресурсов по каждой работе.

Таблица 10 – Планирование ресурсов для проведения мероприятий

Мероприятие	Необходимые ресурсы	Оценка ресурса
Разработка и представление проекта положения о мотивации труда персонала	- внутренние нормативные акты; - рабочее время менеджера отдела по работе с персоналом; - рабочее время начальника отдела по работе с персоналом; - помещение (в наличии); - ноутбук (в наличии); - принтер (в наличии) - столы (в наличии); - стулья (в наличии).	- 14чел.-дней по 3,0 чел.-час 1чел.-час 50 м2 1 шт. 1шт. 5 шт. 5 шт.
Утверждение и внедрение положения о мотивации труда персонала	- рабочее время директора; - рабочее время начальника отдела по работе с персоналом	0,5 чел.-час 1чел.-час
Утверждение и внедрение положения о кадровом резерве	- рабочее время директора; - рабочее время начальника отдела по работе с персоналом	0,5 чел.-час 1чел.-час
Разработка мероприятий по развитию корпоративной культуры	- рабочее время менеджера отдела по работе с персоналом; - рабочее время начальника отдела по работе с персоналом	10 чел.-дней по 1,0 чел.-час 1 чел.-день
Организация и проведение конкурса профессионального мастерства	- рабочее время менеджера отдела по работе с персоналом; - начальники отделов; - накладные расходы для организации выступления команд; - подарки, сувениры, дипломы	7 чел.-дней по 2 чел.-час 3 чел.-дней по 3 чел.-час. 4 т.р. 7 т.р.

Как видно из таблицы 10, для проведения мероприятий необходимы человеческие ресурсы в виде рабочего и личного времени, ресурсы многократного использования в виде технического обеспечения и денежные средства.

Далее определим необходимые финансовые затраты (таблица 11). Финансовые затраты проведение мероприятий будут как однократные в виде инвестиций, так и периодические на содержание и развитие мероприятий до момента перевода его на самоокупаемость.

Таблица 11 – Бюджет для проведения мероприятий

Мероприятие	Необходимые финансовые затраты	Оценка затрат, руб.	Периодичность затрат
Разработка и представление проекта положения о мотивации труда персонала	- заработная плата менеджера отдела по работе с персоналом	21 000	ежемесячно
Утверждение и внедрение положения о мотивации труда персонала	- заработная плата менеджера отдела по работе с персоналом; - заработная плата начальника отдела по работе с персоналом	21 000 29 000	Ежемесячно ежемесячно
Утверждение и внедрение положения о кадровом резерве	- заработная плата менеджера отдела по работе с персоналом; - заработная плата начальника отдела по работе с персоналом	21 000 29 000	Ежемесячно Ежемесячно
Разработка мероприятий по развитию корпоративной культуры	- заработная плата менеджера отдела по работе с персоналом; - заработная плата начальника отдела по работе с персоналом; - подарки, инвентарь; - привлечение организаторов праздников - продукты для кофе-брейков, фуршетов	21 000 29 000 70 000 80 000 50 000	Ежемесячно Ежемесячно Однократно
Организация и проведение конкурса профессионального мастерства	- заработная плата менеджера отдела по работе с персоналом; - накладные расходы для организации выступления команд; - подарки, сувениры, дипломы	21 000 4 000 7 000	Ежемесячно Однократно Однократно
Итого:		211000	однократно
		50 000	ежемесячно

Полученные данные (табл. 11) показывают, что бюджет требует единовременных вложений 210000 руб., ежемесячные затраты на заработную плату сотрудников ООО «Лидер» до перевода на самоокупаемость – 50000 руб.

Разработка и внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Лидер» предполагает возможность возникновения рисков. Соответственно в таблице 12 рассмотрим детализацию рисков предлагаемых мероприятий. Основной целью детализации рисков является выявление, уяснение и документирование неопределенных событий или условий, наступление которых может повлиять на реализацию мероприятий.

Таблица 12 – Риски мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Лидер»

№ п/п	Риск	Ожидаемые последствия наступления риска	Мероприятия по предупреждению наступления риска	Действия в случае наступления риска
1.	Отсутствие практикоориентированного подхода в разработке проекта положения о мотивации труда персонала	Неполная реализация направлений	Детальная разработка методологии и концепции проекта положения о мотивации труда персонала	Корректировка проекта положения о мотивации труда персонала
2.	Отсутствие практикоориентированного подхода в разработке проекта положения о кадровом резерве	Неполная реализация направлений	Детальная разработка методологии и концепции проекта положения о кадровом резерве	Корректировка проекта положения о кадровом резерве
3.	Разработка мероприятий по развитию корпоративной культуры, не соответствующих специфике деятельности организации	Незаинтересованность персонала в предлагаемых мероприятиях, ограниченность участников	Изучение опыта корпоративных мероприятий других организаций, учет специфики деятельности организации	Корректировка мероприятий по развитию корпоративной культуры
4.	Некомпетентный подход к организации проведению конкурса профессионального мастерства	Ограниченность участников конкурса, неудовлетворенность сотрудников участием в конкурсе	Анализ опыта проведения конкурса профессионального мастерства в других организациях, согласованность принимаемых решений при разработке программы конкурса	Привлечение внешних профессионалов для проведения конкурса профессионального мастерства

Итак, в процессе подробного анализа рисков получены следующие результаты: определенно действенное влияние на внедрение мероприятий могут оказать три выявленные нами риска: отсутствие практико-ориентированного подхода в разработке проекта положения о кадровом резерве, некомпетентный подход к организации и проведению конкурса профессионального мастерства, отсутствие практико-ориентированного подхода в разработке проекта положения о мотивации труда персонала.

Таким образом, мы предложили мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Лидер», требующие бюджет в сумме 210000 рублей однократно, 50000 рублей ежемесячных затрат. Срок внедрения мероприятий – 46 календарных дней. В ходе реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала, определена вероятность наступления рисков, к которым необходимо быть готовым с целью их корректировки и предупреждения.

Итак, процесс мотивации персонала ООО «Лидер» состоит из двух составляющих: планирования и внедрения изменений, но более полным этот процесс можно представить из пяти составляющих, а именно: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.

По результатам исследования мотивационных факторов труда в ООО «Лидер» наибольшей силой обладают материальные стимулы. Труд является главным образом инструментальной ценностью. Обнаружена высокая значимость заработной платы, выявлена ценность принципа справедливости вознаграждения и высокая мотивирующая роль различных видов дополнительного материального стимулирования. Среди нематериальных стимулов значительной мотивирующей силой обладают возможности карьерного роста благоприятные условия труда и режим работы, а также повышение заинтересованности в работе через обучение.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование. Мотивационная программа предприятия, в своей основе, должна представлять собой компенсационную программу, построенную на основе включения в неё стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

Итак, основными направлениями совершенствования мотивации труда персонала в ООО «Лидер » должны стать следующие (таблица 13).

Таблица 13 – Основные направления совершенствования мотивации персонала в ООО «Лидер »

№ п/п	Направления
1	Разработка нормативного документа «Положение о мотивации персонала»
2	Разработка Положения о кадровом резерве
3	Повысить базовую ставку тарифного оклада на 20%, что увеличит производительность труда
4	Премирование по результатам проводимых конкурсов в размере 1% от выручки
5	Выделение материальной помощи
6	Обучение в вузах и колледжах по направлению за счет организации по результатам аттестации и планов работы с кадровым резервом
7	Публикация о лучших работниках на корпоративном сайте и информационном стенде
8	Разработка Положения о проведении «Дней качества»

Рассмотрим некоторые предложенные мероприятия по блокам предлагаемой системы мотивации.

Блок материальных денежных стимулов.

Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в организации форм материального и нематериального стимулирования.

Мотивирующая роль оплаты труда значительно повышается, когда работники ожидают получить гарантированную занятость, стабильность и уверенность вместо высокого, но негарантированного дохода, зависящего только от собственных усилий. С этой целью предлагается увеличить базовую ставку тарифа/оклада на 20 %, что приведет к повышению средней заработной платы и будет приближена к средней заработной плате на рынке труда по аналогичным предприятиям данного профиля.

Хочется выделить мощную силу нематериальных стимулов, связанных с организацией практики управления, постановкой целей работы, содержанием труда, с оценкой и контролем выполнения трудовых функций работником.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью принимать решения, участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, а также перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. К моральным стимулам относятся похвала.

Система неденежных форм поощрения в ООО «Лидер» будет выглядеть следующим образом:

1. Во-первых, ее необходимым элементом станет наглядное информирование коллектива о том, кто является лидером рейтинга.

Средством такой наглядной оценки служила специальная доска объявлений. На Доске объявлений, а также на официальном сайте в ООО «Лидер» вывешивается информация о лидерах рейтинга. Причем эту информацию необходимо давать в форме их позитивной оценки – поздравления с успехом. Это особенно эффективно как средство для мотивирования новых сотрудников.

Новички, таким образом, убедятся в перспективности своей работы в плане профессионального и карьерного роста, понимают, что компания заботится о своих сотрудниках. Кроме того они увидят, каковы возможные ориентиры – «верхние планки» достижений опытных сотрудников по различным значимым показателям.

2. Проведение «Дней качества» с регулярностью 1 раз в месяц. Это является формой соревнования между отделами за повышением качества деятельности. Наградой будет переходящий вымпел и объявление благодарности. По результатам года отдел, показавший наилучшие результаты – премируется.

3. В-третьих, по итогам месяца проводить награждение сотрудников, занявших первые места по ключевым критериям эффективной деятельности. В данном контексте психологически грамотно составленная почетная грамота, вручаемая при соблюдении определенного корпоративного ритуала, прекрасно выполняет требуемую функцию. Особенно важно то, что награждаются сотрудники, которые стали лидерами рейтинга не по всем критериям, а только по наиболее значимым. Благодаря этому работники увидят, что более существенно в оценке их работы. Поэтому процедура награждения выполнит еще и ориентационную функцию, поскольку позволяет расставить приоритеты относительно целей профессионального совершенствования. У сотрудников пробудится дух здоровой конкуренции: просто «вырабатывать» норму – непрестижно.

4. Поощрения инновационного поведения, ведущего к улучшению трудовых показателей и эффективности работы. Т.е. при распределении вознаграждения, по-прежнему, ценится принцип справедливости, однако к нему добавляется новый – величина трудового вклада в общий успех предприятия.

Благодаря внедрению данных мероприятий снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.

Таким образом, нами предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Лидер». Данные предложения направлены на улучшение ситуации, связанной с повышением производительности труда, снижению текучести кадров, улучшению состояния социально-психологического климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время в России около 70% работоспособного населения задействовано в сфере продаж. Успешность практически любого бизнеса зависит не столько от инвестиций и создания новых типов продуктов, сколько от профессионализма сотрудников, предлагающих продукцию фирмы покупателям. Квалифицированные менеджеры по продажам являются наиболее ценными сотрудниками любой организации, реализующей свой товар.

Исходя из этого, нами была определена следующая цель исследования: изучить особенности волевой сферы и профессиональной мотивации менеджеров.

В первой главе нашей работы был проведен теоретический обзор литературы по проблеме исследования. Была описана мотивационная составляющая профессиональной деятельности, рассмотрены мотивационно-ценностные факторы профессионального и личностного развития, выделены психологические особенности профессиональной деятельности менеджеров.

Термин «мотивация» по-разному используется разными авторами. Отмечая многообразие теоретических подходов к изучению этого явления, С. Гроссман приходит к выводу о том, что мотивация – это не более чем «ускользающая теоретическая конструкция».К. Замифир выделяет три составляющие мотивации:

1. Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

2. Внешняя мотивация содержит те мотивы, которые находятся за пределами самого работника и труда как такового: заработок, боязнь осуждения, стремление к престижу и т.д. Внешняя положительная мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внешняя отрицательная мотивация — наказания, критика, осуждение, штрафы и т. п.

Для тестирования выдвинутых гипотез нами было проведено эмпирическое исследование, в котором приняло участие 12 менеджеров по продажам. Эмпирическое исследование подтвердило выдвинутые гипотезы.

В ходе исследования было обнаружено большое количество качественно своеобразных взаимосвязей показателей мотивационной и волевой сферы у менеджеров.

Полученные в ходе исследования взаимосвязи мотивационно-волевых качеств менеджера и успешности его деятельности, позволили определить наиболее значимые мотивационно-волевые качества, оказывающие существенное влияние на успех деятельности компании:

1. решительность, или способность и умение самостоятельно и своевременно принимать ответственные решения и упорно реализовывать их;

2. самостоятельность, или возможность самому направлять свою жизнь для тех, кто хочет сам распоряжаться своей жизнью;

3. настойчивость, или умение добиваться поставленной цели, преодолевая при этом внешние и внутренние трудности;

4. ответственность, или понимание последствий, которые могут повлечь решения или действия менеджера;

5. умение организовать свою деятельность (определение цели деятельности, планирование и реализация намеченных целей, осуществление самооценки и самоконтроля).

Именно эти качества и необходимо развивать у менеджеров.

Реализация предлагаемых мероприятий будет способствовать развитию волевых качеств и мотивации достижения, которые являются залогом успешной профессиональной деятельности менеджеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абульханова-Славская, К.А. Психология и сознание личности (Проблемы методологии, теории и исследования реальной личности) [Текст] / К.А. Абульханова-Славская. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2016. – 218 с.

2. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст] / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2018. – 512 с.

3. Ильин Е.П. Психология воли. - СПб.: Питер, 2018. - 368 с.

4. Левин, К. Теория поля в социальных науках [Текст] / К. Левин. – СПб.: «Сенсор», 2019. – 368 с.

5. Леонтьев, А.Н. Деятельность. Сознание. Личность [Текст] / А.Н. Леонтьев. – М.: Директ-Медиа, 2017. – 363 с.

6. Максименко С.Д. Общая психология. - М.: Рефл-бук, 2016. - 523 с.

7. Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст] / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2017. – 352 с.

8. Мерлин, В.С. Психология индивидуальности: избранные психологические труды [Текст] / В.С. Мерлин. – М.: Московский психолого- социальный институт, МОДЭК, 2016. – 544 с.

9. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник [Текст] / Б.З. Мильнер. – М.: Инфра-М, 2016. – 840 с.

10. Митина, Л.М. Личность и профессия: психологическая поддержка и сопровождение [Текст] / Л.М. Митина. – М.: Академия, 2016. – 336 с.

11. Милорадова, Н.Г. Психология управления в условиях стабильной неопределенности: Монография / Н.Г. Милорадова. - М.: АСВ, 2017. - 232 c.

12. Поваренков, Ю.П. Введение в психологию труда: Учебное пособие. [Текст] / Ю.П. Поваренков – Киров: Изд-во ВятГГУ, 2018. – 134 с.

13 Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология: Учебное пособие [Текст] / Л.Г. Почебут, В. А. Чикер. – СПб.: Речь, 2017. – 198 с.

14. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / Н.С. Пряжников. – М.: Academia, 2016. – 338 с.

15. Равен, Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация [Текст] / Дж. Равен. – М.: Когито-Центр, 2017. – 396 с.

16. Райгородский, Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты [Текст] / Д.Я. Райгородский. – М.: Бахрах-М, 2019. – 672 с.

17. Райгородский, Д.Я. Психодиагностика персонала. Методики и тесты [Текст] / Д.Я. Райгородский. – М.: Бахрах-М, 2016. – 1040 с.

18. Реан, А.А. Психология личности [Текст] / А.А. Реан. – СПб.: Питер, 2017. – 288 с.

19. Рубинштейн, С.Л. Человек и мир [Текст] / С.Л. Рубинштейн // СПб.: Питер, 2017. – 224 с.

20. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 240 с.

21. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. - М.: КноРус, 2016. - 256 c.

22. Телл, Дж. Искусство комплексных продаж. Как победить конкурентов, когда ставки высоки! [Текст] / Дж. Телл. – М.: Евро, 2016. – 270 с.

23. Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Текст] / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М.: Издательство Института психотерапии, 2018. – 544 с.

24. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность [Текст] / Х. Хекхаузен. – СПб.: Питер, 2016. – 860 с.

25. Чернов, И.В. Управление продажами. Супертренинги для эффективных менеджеров [Текст] / И.В. Чернов. – М.: АСТ, АСТ Москва, Funky Inc, 2017. – 320 с.

26. Шуванов, В.И. Социальная психология управления [Текст]: Учебник. / В.И. Шуванов. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 463 c.

27. Херцберг Ф. Побуждение к труду и производственная мотивация : Социологические исследования [Текст] / Ф. Херцберг, М. Майнер. - 2017. – № 6. - 219 с.

Приложение 1

Мотивация профессиональной деятельности (методика к. Замфир в модификации а. Реана)

Инструкция: Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку из значимости для Вас по пятибалльной шкале. Насколько для Вас актуален тот или иной мотив?

Бланк методики

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок
2. Стремление к продвижению по работе
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Обработка результатов

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3

ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

Интерпретация

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания: ВМ>ВПМ>ВОМ и ВМ=ВПМ>ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ>ВПМ>ВМ.

Между этими комплексами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности иные мотивационные комплексы.

При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

По данным исследований, удовлетворенность профессией имеет значимые корреляционные связи с оптимальностью мотивационного комплекса (положительная значимая связь, r = + 0,409). Иначе говоря, удовлетворенность избранной профессией тем выше, чем оптимальнее мотивационный комплекс: высокий вес внутренней и внешней положительной мотивации и низкий - внешней отрицательной.

Чем оптимальнее мотивационный комплекс, чем более активность мотивирована самим содержанием деятельности, стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов, тем ниже эмоциональная нестабильность. И наоборот, чем более деятельность обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием «не попасть впросак» (которые начинают превалировать над мотивами, связанными с ценностью самой деятельности, а также над внешней положительной мотивацией), тем выше уровень эмоциональной нестабильности.

Тест «Самооценка силы воли»

Тест разработан и описан Н.Н. Обозовым (1997) и предназначен для изучения обобщенной характеристики проявления силы воли.

Инструкция

На приведенные 15 вопросов можно ответить: «да»; «не знаю» или «бывает», «случается»; и «нет». Если Вы ответили:

– «да», то за это присваивается – 2 балла;

– «не знаю» или «бывает», «случается» – 1 балл;

– «нет» – 0 баллов.

При последовательном ответе на вопросы от 1 до 15 необходимо сразу суммировать набираемые баллы.

Текст опросника

1. В состоянии ли вы завершить начатую работу, которая вам неинтересна, независимо от того, что время и обстоятельства позволяют оторваться от нее и потом снова вернуться к ней?

2. Преодолевали ли вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно было сделать что-то вам неприятное (например, пойти на дежурство в выходной день)?

3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию на работе (учебе) или в быту, в состоянии ли вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на нее с максимальной объективностью?

4. Если вам прописана диета, сможете ли вы преодолеть все кулинарные соблазны?

5. Найдете ли вы силы утром встать раньше обычного, как было запланировано вечером?

6. Останетесь ли вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские показания?

7. Быстро ли вы отвечаете на письма?

8. Если у вас вызывает страх предстоящий полет на самолете или посещение зубоврачебного кабинета, сумеете ли вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения?

9. Будете ли вы принимать очень неприятное лекарство, которое вам рекомендовал врач?

10. Сдержите ли вы данное сгоряча обещание, даже если его выполнение принесет вам немало хлопот, являетесь ли вы человеком слова?

11. Без колебаний ли вы отправляетесь в поездку в незнакомый город, если это необходимо?

12. Строго ли вы придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, занятий, уборки и прочих дел?

13. Относитесь ли вы неодобрительно к библиотечным задолжникам?

14. Самая интересная телепередача не заставит вас отложить выполнение срочной и важной работы. Так ли это?

15. Сможете ли вы прервать ссору и замолчать, какими бы обидными ни казались вам слова противоположной стороны?

Обработка и интерпретация результатов

Подсчитывается общая сумма набранных баллов. Если она находится в пределах:

– от 0 до 12 баллов – у Вас слабая сила воли, Вас легко переубедить. Однако, знание своих «слабых мест» делает человека более сильным. Работайте над собой, совершенствуя свою волевую регуляцию.

– от 13 до 21 баллов – у Вас сила воли средняя. В различных ситуациях Вы действуете по-разному, иногда проявляя чудеса уступчивости и податливости, а иногда – настойчивость и упорство. Именно в этой мобильности и неодинаковости заключается Ваша привлекательность в общении и делах.

– от 22 до 30 баллов – у Вас большая сила воли, Вы волевой человек. Однако, помните что Вы не одни, а уступки, компромиссы и переговоры тоже приводят к успеху в общении и делах.

Приложение 2

Таблица 1 – Результаты Теста «Самооценка силы воли»

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. В состоянии ли вы завершить начатую работу, которая вам неинтересна, независимо от того, что время и обстоятельства позволяют оторваться от нее и потом снова вернуться к ней?	2	1	1	1	2	1	1	1	2	2	2	1
2. Преодолевали ли вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно было сделать что-то вам неприятное (например, пойти на дежурство в выходной день)?	2	2	2	1	2	2	1	1	1	1	2	2
3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию на работе (учебе) или в быту, в состоянии ли вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на нее с максимальной объективностью?	2	1	1	2	1	2	2	2	1	2	1	2
4. Если вам прописана диета, сможете ли вы преодолеть все кулинарные соблазны?	2	1	2	2	1	1	0	2	2	1	2	1
5. Найдете ли вы силы утром встать раньше обычного, как было запланировано вечером?	1	2	2	2	1	1	1	0	1	2	1	2
6. Останетесь ли вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские показания?	2	2	2	2	1	1	2	1	2	1	2	2
7. Быстро ли вы отвечаете на письма?	2	2	2	1	1	2	2	1	1	2	2	1
8. Если у вас вызывает страх предстоящий полет на самолете или посещение зубоврачебного кабинета, сумеете ли вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения?	1	1	2	2	2	1	0	1	1	2	2	2
9. Будете ли вы принимать очень неприятное лекарство, которое вам рекомендовал врач?	2	2	2	2	1	1	1	2	2	2	2	2
10. Сдержите ли вы данное сгоряча обещание, даже если его выполнение принесет вам немало хлопот, являетесь ли вы человеком слова?	2	2	1	1	2	2	1	1	2	2	2	2
11. Без колебаний ли вы отправляетесь в поездку в незнакомый город, если это необходимо?	2	2	2	2	2	2	1	1	2	2	1	1
12. Строго ли вы придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, занятий, уборки и прочих дел?	2	2	1	1	2	2	1	2	1	1	2	2
13. Относитесь ли вы неодобрительно к библиотечным задолжникам?	2	2	2	1	1	2	2	1	2	2	2	1
14. Самая интересная телепередача не заставит вас отложить выполнение срочной и важной работы. Так ли это?	2	2	2	1	1	1	2	0	1	2	2	1
15. Сможете ли вы прервать ссору и замолчать, какими бы обидными ни казались вам слова противоположной стороны?	2	1	2	2	2	1	1	2	2	1	1	2
Итого	28	25	26	23	22	22	18	18	23	25	26	24

Приложение 3

Методика К. Замфир в модификации А. А. Реана «Изучение мотивации профессиональной деятельности»

Менеджер № 1

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок				+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег			+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей			+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других				+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы				+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности				+

ВМ = (4 + 4) / 2 = 4

ВПМ = (4 + 4 + 4) / 3 = 4

ВОМ = (3 + 3) / 2 = 3

ВМ = ВПМ > ВОМ

Больше преобладает внутренняя и внешняя положительная мотивация.

Менеджер № 2

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок			+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег			+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей		+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других				+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы				+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности				+

ВМ = (4 + 4) /2 = 4

ВПМ = (3 + 4 + 4) / 3 = 3,67

ВОМ = (3 + 2) / 2 = 2,5

ВМ > ВПМ > ВОМ

Больше преобладает внутренняя мотивация.

Менеджер № 3

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок			+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег	+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей		+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других				+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы				+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности			+

ВМ = (4 + 3) /2 = 3,5

ВПМ = (3 + 4 + 4) / 3 = 3,67

ВОМ = (1 + 2) / 2 = 1,5

ВМ < ВПМ > ВОМ

Больше преобладает внешняя положительная мотивация.

Менеджер № 4

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок			+
2. Стремление к продвижению по работе			+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег			+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей		+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других				+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы		+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности		+

ВМ = (2 + 2) /2 = 2

ВПМ = (3 + 4 + 4) / 3 = 3,33

ВОМ = (3 + 2) / 2 = 2,5

ВМ < ВПМ > ВОМ

Больше преобладает внешняя положительная мотивация.

Менеджер № 5

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок				+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег				+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей				+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других					+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы				+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности					+

ВМ = (4 + 5) /2 = 4,5

ВПМ = (4 + 4 + 5) / 3 = 4,33

ВОМ = (4 + 4) / 2 = 4

ВМ > ВОМ > ВПМ

Больше преобладает внутренняя мотивация.

Менеджер № 6

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок					+
2. Стремление к продвижению по работе					+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег				+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей				+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других				+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы				+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности				+

ВМ = (4 + 4) /2 = 4

ВПМ = (5 + 5 + 4) / 3 = 4,67

ВОМ = (4 + 4) / 2 = 4

ВМ < ВПМ > ВОМ

Больше преобладает внешняя положительная мотивация.

Менеджер № 7

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок				+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег					+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей					+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других				+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы				+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности				+

ВМ = (4 + 4) /2 = 4

ВПМ = (4 + 4 + 4) / 3 = 4

ВОМ = (5 + 5) / 2 = 5

ВМ = ВПМ < ВОМ

Больше преобладает внешняя отрицательная мотивация.

Менеджер № 8

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок					+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег			+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей		+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других				+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы				+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности				+

ВМ = (4 + 4) /2 = 4

ВПМ = (5 + 4 + 4) / 3 = 4,33

ВОМ = (3 + 2) / 2 = 2,5

ВМ < ВПМ > ВОМ

Больше преобладает внешняя положительная мотивация.

Менеджер № 9

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок				+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег			+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей				+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других			+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы			+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности				+

ВМ = (3 + 4) /2 = 3,5

ВПМ = (4 + 4 + 3) / 3 = 3,66

ВОМ = (3 + 4) / 2 = 3,5

ВМ < ВПМ > ВОМ

Больше преобладает внешняя положительная мотивация.

Менеджер № 10

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок				+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег			+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей				+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других			+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы			+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности				+

ВМ = (3 + 4) /2 = 4,5

ВПМ = (4 + 4 + 3) / 3 = 3,66

ВОМ = (3 + 4) / 2 = 3,5

ВОМ > ВМ > ВПМ

Больше преобладает внутренняя мотивация.

Менеджер № 11

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок				+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег				+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей				+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других				+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы					+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности					+

ВМ = (5 + 5) /2 = 5

ВПМ = (4 + 4 + 4) / 3 = 4

ВОМ = (4 + 4) / 2 = 4

ВМ > ВПМ = ВОМ

Больше преобладает внутренняя мотивация.

Менеджер № 12

	в очень незначительной мере (1)	в достаточно незначительной мере (2)	в небольшой, но и в немаленькой мере (3)	в достаточно большой мере (4)	в очень большой мере (5)
1. Денежный заработок				+
2. Стремление к продвижению по работе				+
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег	+
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей		+
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других			+
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы				+
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности				+

ВМ = (4 +4) /2 = 4

ВПМ = (4 + 4 + 3) / 3 = 3,67

ВОМ = (1 + 2) / 2 = 1,5

ВМ > ВПМ > ВОМ

Больше преобладает внутренняя мотивация.