Выбор приоритетного варианта сокращения персонала (Расчёт потребности в персонале)

Содержание:

Введение

С того момента как человечество отказалось от рабовладельческого строя перед всеми работодателями встал вопрос об эффективном управлении персоналом, управлении его численностью и его мотиваций. Одним из актуальных вопросов был вопрос об эффективном увольнении рабочих, которые так или иначе были не полезны для данного работодателя или же приносили вред его организации, но парой причиной увольнения сотрудника и как следствие многих сотрудников являлись кризисы, которые который своим воздействием на внешний рынок вынуждал работодателей отказываться от большого числа работников желая сохранить свою компанию.

И по сей день кризисы, обрушивающиеся на рынок и как следствие на компании, проверяют их на прочность, это время является одним из сложнейших для компании и парой даже если компания переживает кризис она может понести огромные потери, которые в последствии могут привести ее к разорению.

Но пережитый кризис так же может принести и опыт работы в кризисных ситуациях, укрепить компанию и в общем оказать лишь положительное влияние на дальнейшее развитие компании так как риск может превратится в возможность который компания может воспользоваться.

К кризису надо готовиться заранее путём создания эффективной системы обучения кадров. Таким образом, предприятие будет располагать высококвалифицированным персоналом и обученными руководителями. Это позволит минимизировать урон от кризиса.

Главная задача фирмы во время кризиса - снизить расходы. Если до кризиса на предприятии было избыточность персонала, то во время кризиса сокращение численности персонала неизбежно.

Цель данной работы: выявить и выбрать вариант сокращения персонала.

Задачи работы:

Определить значение понятия «персонал», дать его характеристику;

Выяснить, каким образом можно определить потребность предприятия в персонале;

Проанализировать, на основании, каких правовых норм можно в РФ сократить численность персонала в условиях кризиса предприятия и определить антикризисные меры управления персоналом;

Мы используем исследования, в которых дается характеристика требований к персоналу, описываются необходимые условия труда, организация управления персоналом [1]; Варианты антикризисного управления предприятием: советы, как правильно уволить работника [5]; как управлять персоналом в условиях кризиса [8]; Компьютеризация предприятий в условиях информационного общества даёт руководителю возможность применения ИТ в своей деятельности, что также способствует выходу из кризиса [7].

1. Персонал предприятия

1.1 Понятие персонала предприятия.

Неотъемлемой частью каждого предприятия является персонал, под понятием «персонал предприятия» обычно подразумевают некую совокупность физических лиц, фирма в данном случае представляет собой юридическое лицо, все отношения между персоналом и фирмой регулируются договором о найме. Персонал представляет собой рабочие коллективы, которые в свою очередь соответствуют требованиям заложенным в соответствии с научно-техническим уровнем производства, так же коллективы имеют определенную структуру, которая устанавливается нормативно-правовыми требованиями. Категория «персонал предприятия» как правило отображает общую совокупности работников, находящихся на предприятии и относящихся к различным профессиональным и квалификационным группам. Так же данная категория характеризует трудовые и человеческие ресурсы производства, а также кадровый потенциал. [5]

Изменения персонала фирмы может иметь как структурный характера, так качественный и количественный.

Отражение количественные характеристик персонала организации мы можем наблюдать в таких показателях как списочный, среднесписочная численность и явка.

Списочная характеристика отражает – актуальную численности работников, находящихся в списочном составе за отчетную дату в учет, входят так же принятые и уволенные в данный день сотрудники;

Явочная характеристика в свою очередь отражает численность работников, которые в отчетный день обязаны явится на работу для выполнения должностных обязанностей;

Для расчета таких показателей как производительность труда, коэффициент оборота, производительность труда, текучесть кадров и многих других показателей используется показатель среднесписочной численности так же данный показатель позволяет за отчетный период увидеть фактическую численность работников. Так же при подсчете разницы между списочной и явочной характеристикой мы получим характеристику, называемую «целевых простоев» которая характеризуется отсутствием работника на своем месте по причине болезни, отпуска, командировки и т.д.

Количественная характеристика так же отражается в человеко-днях и человеко-часах для получения этих данных умножают путем умножения среднесписочного числа работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

В отличии от количественных характеристик, которые как мы сказали ранее легко можно проанализировать по спискам - качественные характеристики оценить на много сложнее так как они представляют собой некую совокупность профессиональных и квалификационных качеств сотрудника которые позволят ему эффективно выполнять поставленные перед ним задачи.

Как правило принято выделять следующие характеристики качества труда: социально-культурные, организационно-технические, экономические и личностные. Так же стоит заметить, что в данное время не существует единого понятия качества труда каждая организация вкладывает в это свое виденье того каким должно быть качество труда

Каждая организация имеет определенную структуру, но прежде чем говорить об структурах организаций следует разграничить сами предприятия, которые будут делится на следующие категории – непромышленных и промышленные предприятий, к непромышленным относятся - школьные и дошкольные образовательные учреждения, различные образовательные курсы, сфера торговли, здравоохранения, медицины, жилищного хозяйства, культуры и др. Но стоит заметить что в каждое из таких предприятий может объединять в себе несколько родов деятельности, к примеру специальные медицинские заведения которые будут специализироваться на работе с дошкольниками которые из-за физических или психических дефектов не могут проходить обучение в обычных дошкольных учреждениях.[20]

Промышленные же предприятия представляют собой коллективы, занятые непосредственно производственной деятельностью, таким предприятиям как правило присуще разделение работников на две группы – рабочие и служащие. В обязанности группы рабочих как правило входит – создание материальных ценностей, оказание материальных услуг, ремонт и др. Так же внутри группы рабочих существует разделение на основных и вспомогательных работников.

Группе служащих свойственно более сложное разделение на группы руководителей, специалистов и служащих. Каждая группа включает в себя определенные должности, которые требуют от работников определенной квалификации, такие требования обычно прописаны в стандартах, в различных странах данные стандарты могут отличаться. Как правило специалисты отвечают за такие виды деятельности как экономическая, юридическая бухгалтерская, инженерно-техническая и др. Для группы служащих характерны следующие виды деятельности контроль и учет, оформление документации, делопроизводство и др.

Каждый работник имеет свою специальность и квалификацию, степень квалификации — это степень овладения теми или иными профессиональными навыками необходимыми для эффективного выполнения должностных обязанностей, таким образам мы можем разделить специалистов на старших и младших, оба специалиста будут заниматься одной и той же деятельности но на разным уровне старящий и опытный специалист будет отвечать за сложные и более ответственные элементы деятельности а младший сотрудник за простейшие и легко изменяемые в случае ошибки элементы.[6]

Ежегодно утверждается документ отображающий всех необходимых для организации работников имеющие определенную специальность и квалификацию, так же в данном документе указаны категории работ и оклад, который будет получать специалист, находящийся на данной должности, данным документом является штатное расписание. Так же в расписание входит и разделение работников по временным рамкам, т.е. на какой срок будет заключён контракт с таких работников существует три категории работников постоянные, временные и сезонные.

Постоянные работники – в их договоре не указывается промежуток, на который принят данный работник;

Временный работник – срок службы не превышает 2-х месяцев;

Сезонный работник- нанимается на определенный сезон для выполнения работ (к примеру сбор, или посев культур).

Так же персонал предприятия подразделяется на управленцев, технический персонал, конторские службы, работников социальной структуры и конечно же рабочих занятых физическим трудом.

1.2 Характеристики персонала предприятия.

Как было сказано ранее персонал может иметь количественные, качественные и структурные характеристики и как следствие этого в персонале могут наблюдаться определенные количественные, качественные и структурные изменения, данные изменения могут отражаться в следующих абсолютных и относительных показателях:

Списочная и явочная численность сотрудников;

Среднесписочная численность сотрудников;

Удельный вес сотрудников на отдельно взятых подразделениях;

Текучесть кадров;

Темпы роста численности сотрудников;

Средний разряд рабочих;

И многие другие показатели.

Каждый из приведенных выше показателей может рассматриваться как на уровне всей компании, так и на отдельной ее часть к примеру, на отдельном подразделении или даже группе рабочих.

Анализ данных показателей позволит оценить наличие и протекание тенденций изменения количественные, качественные и структурные характеристики. Проанализированные таким образом данные позволят нам правильно планировать мероприятия, направленные на реорганизацию структур, создание новых или расформировывайте ненужных отделов или подразделений.

1.3 Расчёт потребности в персонале.

Прежде чем говорить о изменении численности персонала как в положительную, так и в отрицательную сторону стоит рассчитать потребность предприятия в том, чтобы нанять новых сотрудников или же сократить имеющихся работников. Такой расчет может производится с упором на текущие кадры или же перспективным, так же мы можем рассчитать состав оперативной группы, который будет находится у нас в определенном предприятии и образование такой группы будет носить долгосрочный характер или же мы можем рассчитать динамику изменения численности персонала принимая в учет сезонность деятельности и возрастание и уменьшение нагрузки на персонал данного отделения.

Как правило для расчета используются следующие формулы:

Общая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле (1):

А = Ч + ДП, (1)

где: А - общая потребность предприятия в кадрах; Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле (2):

Ч = ОП / В, (2)

где: ОП - объём производства; В - выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности по формуле (3) учитываются:

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Аб, (3)

где: Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды.

Частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов рассчитывается по формуле (4):

ДП = А пл S К в, (4)

где: К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 2% от общей численности в год).

Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) считается по формуле (5):

А = Ч р S K н, (5)

где: Ч р - среднесписочная численность работающих; К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

2. Варианты сокращения персонала

2.1 Сокращение численности персонала

Основной причиной сокращения являются кризисы, которые вынуждают большинство работодателей вносить изменение в персонал своей компании. Безусловно резвые кризисы касаются разных компаний по-своему и некоторые компании могу пережить пускай и с определенными затратами, но без вмешательства в отлаженную систему численности персонала на разных этапах производства, другим же компаниям приходиться очень строго подойти к этому вопросу так как при сохранении нынешнего объема персонала компания может понести глобальные убытки что может привести к разорению и закрытию компании.

Но не каждая компания может позволить себе взять и уволить своих сотрудников так как этому может препятствовать позиция самой компании, корпоративные ценности, которые не позволят так просто отказаться от «части организации» в лице уволенных работников и др. Поэтому такие компании предпочитают прибегать к вынужденным отпускам и объявлению простоев и возможных задержек зарплат из-за отсутствия работы. Но даже в таком случае компания идет на риск пытаясь сохранить своих сотрудников.

К примеру, для некоторых компаний пережить кризис путем сохранение своих сотрудников пусть и с переводом на другие должности или же предоставления отпусков так как корпоративные ценности данный компании построены на взаимоуважении, понимании и поддержки, в данном случает сами работники могут повести себя на много более лояльно поддерживая своего работодателя и в свою очередь пытаясь сделать все что от них возможно, чтобы поддержать свою фирму.

А к примеру фирмам, использующим дешёвый наемный труд и имеющих лишь небольшой штат топ-менеджеров спокойно может позволить себе уволить весь излишек сотрудников и это не повлечет за собой никаких негативных последствий для компании.

После приведенных примеров уделим внимание следующий схеме, иллюстрирующий все сказанное выше:

Схема 1. Действия работодателя в условиях кризиса и их последствий

Исходя из нашей темы нас интересует сокрушение персонала фирмы путем расторжения трудового договора.

Как говорилось ранее для эффективного управления численностью штата сотрудников необходим общинный анализ всей структуры организации, оценка ее отдельных частей и составление рекомендаций и прогноза по оптимальному объему сотрудников при различных кризисных воздействиях на организацию. Так же известно, что кризисные ситуации возможно предвидеть при правильном анализе внутреннего и внешних рынков, политической обстановки и прочих показателей, по которым возможно спрогнозировать то когда возможен кризис, сколько от продлится и как повлияет на организацию, имея подобные данные компания заранее может спрогнозировать необходимые объёмы персонала для эффективного функционирования организации с минимальными негативными последствиями для нее, заранее могут быть оставлены списки работников которые при наступлении кризиса сразу же будут уволены. Безусловно правленым решением будет сопоставление спрогнозированных данных с фактической ситуацией и оперативная адаптация решений по возникающим вопросам. Так же стоит прибегать к стихийным увольнениям так как прогнозы могут значительно отличаться от реальной обстановки.

В свою очередь работодатели, которые просто рефлексируют на возникшие кризисные ситуации и просто увольняют необходимое количество сотрудников могут столкнутся с проблемой того что кризисное воздействие было краткосрочными и уже через короткий промежуток времени организация должна работать в прежнем объёме и тогда на плечи оставшихся работников ложится в двое больше работы до тех пор, пока компания снова не восстановит свои человеческие ресурсы. Как говорилось ранее у компаний, использующих дешевый наемный труд не будет испытывать с этим никаких проблем и в кратчайшие сроки восстановят персонал в прежнем объеме. В свою очередь у компаний, использующих высококвалифицированный труд будет долго восстанавливать прежний объём человеческих ресурсов компании причем в этом случае может быть нанесён не только количественный, но и качественный ущерб.

Допустим, что финансовый кризис все-таки отразился на организации и работодатель встает перед выпором срочного увольнения сотрудников или после предупреждения об увольнении расторгнуть контракт с сотрудником (по прошествии двух месяцев). В случае расторжения договора по прошествии двух месяцев работодателю придется выплатить работнику компенсацию в размере средне месячной заработной платы. Но во втором случает при моментальном увольнении ратнику придется выплатить компенсацию не только в виде части заплаты за отработанное время, но и в случае не трудоустройства в течении двух-трех месяцев со дня увольнения работодатель будет обязан выплатить пять средних месячных заработков.

Так же возможно увольнение по обоюдному согласию сторон.

Если компания подлежит ликвидации в связи с признанием ее банкротом, уволить сотрудников можно лишь по пункту 1 ч. первой статьи 81 Трудового кодекса РФ (в связи с ликвидацией организации). Если работник отказывается от работы в режиме неполного рабочего времени, то трудовой договор с ним расторгается в соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (ст.82 ТК РФ). Если такое соглашение отсутствует, то за основу можно взять критерии, установленные Положением об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утвержденным постановлением Совета Министров РФ от 5 февраля 1993 г. № 99. [15]

Так же для большинства организаций путь перераспределения персонала может быть самым бесперспективным так как говорилось ранее данный путь скорее будет эффективен в случае определенной корпоративной культуры и высокой лояльности персонала которая предпочтет работать в другом отдел и получать намного меньше, но остаться в своей организации.

Такой способ может эффективно работать и в достаточно крупных корпорациях, которые занимаются разу несколькими направлениями на рынки и весьма вероятно, что кризис может затронуть лишь часть подразделений данной корпорации, поэтому часть работников будут переведены в незатронутые подразделения и в момент выхода из кризиса организация сможет полноценно восстановить темпы и объёмы производства.

Но для среднестатистических компаний такой вариант естественно не приемлем поэтому мы возвращаемся к варианту сокращения персонала и тогда перед нами встает вопрос о том, что получается, что наилучшим путем для большинства компаний является сокращение персонала или есть другие пути решения проблемы? Ответом на этот вопрос является такое понятие как – оптимизация, наглядно различие между этими понятиями представлены в таблице 1

Таблица 1

Ключевые отличия сокращения персонала и оптимизации численности сотрудников.

Сокращение персонала	Оптимизация численности
Вынужденная мера решения текущих проблем снижения затрат	Проект по улучшению деятельности в долгосрочной перспективе
Конечным результатом будет сокращение численности работающих	Конечный результат – оптимальная численность работающих с возможным изменением как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения количества сотрудников
Сохранение действующей организационной структуры и состава реализуемых операций в рамках бизнес-процессов	Изменение организационной структуры, устранение излишних, дублирующихся видов деятельности
Некоторое снижение затрат на персонал в краткосрочном периоде	Оптимизация соотношения затрат, которые несет организация в отношении персонала, к получаемой величине доходов в долгосрочном периоде
Перераспределение работ с сохранением состава операций	Повышение производительности труда и результативности деятельности
Краткосрочная задача, связанная с незначительными расходами	Среднесрочный проект, сумма инвестиций в который определяется индивидуально

Как мы можем видеть из таблицы 2 - колонка относящиеся к оптимизации численности персонала представляет собой понятия, скорее направленные на прогнозирование и игру на перед, расчетливый подход с пониманием всех положительных и отрицательных результатов не только в ближайшим будущем но и в долгосрочной перспективе, в стоя очередь из таблицы 2 мы видим что увольнение персонала представляет себя решение проблемы на уровне «здесь и сейчас» с минимальными прогнозированием эффективности принятых решений в долгосрочной перспективе.

Мы уже говорили о том, что случает с увольнением персонала конечная цель будет сокрушение численности рабочих, но так же стоит сказать что этот подход характеризуется не только увольнением работников и сокращением численности персонала но и тем что компания делает все что бы сэкономить деньги и перенаправить их либо в запасы сохраняя там самым свой капитал или же чтобы пустить эти деньги в оборот для преумножения прибыли, так же такая такой организации будут пытаться избежать глобальных изменений системы и обойтись «малой кровью» а точнее совершенно небольших изменений которые так же не потребуют больших затрат.

Таким образом мы видим главную идею такого подхода как сокращение персонала – сокращение персонала во имя краткосрочной выгоды организации без внесения в ее структуру каких-либо масштабных изменений.

В свою очередь оптимизация численности работников будет отражать намерение работодателя не гнаться за прибылью которая может вылиться в убытки а подойти к этому вопросу с максимальной серьезностью, желанием улучшить свою организацию пускай с затратой средств на проведение анализа структуры компании, ситуации во внешней среде и составить проект который должен привести к улучшению деятельности организации в дальнейшей перспективе, но при этом в такой организации будет соблюдаться оптимальная численности сотрудников во всех подразделениях, безусловно численность сотрудников может изменится как в сторону уменьшения численности так и в сторону увеличения численности.

Проектный подход тоже является весьма важной частью оптимизация численности работников так как именно проективный подход в данном случае дает максимальный эффект так как исходя из поставленных задач может сфокусироваться на реорганизации определенного подразделения или же распространится на всю организацию, так же данный подход позволяет заложить определенные элементы, которые проявятся через определенное время и будут положительный эффект. Безусловно стоит помнить о том, что проектная деятельность требует не только финансовых, но и временных затрат, на этом этапе возможной ошибкой руководящий верхушки организации может быть не терпимость и непонимание того почему решение, казалось бы, простейшей проблемы требует затраты таких ресурсов, но такой подход и оправдывает себя тем, что компания получает пошаговую инструкцию по тому как пережить кризис и парой не просто пережить, но и превратить этот глобальный риск в возможность. Кстати еще одним плюсом того данного подхода будет является то что работники будут видеть, что проводится работа и делается все что бы сохранить организацию, что безусловно будет усиливать корпоративный дух внутри организации. [7]

В итоге мы имеем что для оптимизации численности работников в основном рассчитана непоследовательное изменения все или отдельных структур организации проектным путем, позволяя не только эффективно сократить персонал, но и парой эффективно его приумножить при этом, избежав долгосрочных рисков.

Сравнить эти два подхода можно на примере игры в шахматы и кости, за вечер два человека сыграют одинаковое количество партий и выиграют в 5 случаях из 10, но при этом один из них будет рассчитывать каждый свой ход на два, а то и три хода вперед держа при этом в голове все возможности своего «войска», а также «войска» противника и его реакцию на те или иные действия, а второй же просто будет кидать кости надеясь на удачу. После такого сравнения возникает вопрос о необходимости долгой и упорной работы над победой, но ответ на этот вопрос очень прост каждый глава компании играет либо в кости, либо в шахматы и соответственно так же выстраивает и работу своей компании доверяясь удали или же просчитывая каждый шаг и прогнозируя его последствия.

Говоря непосредственно о персонале не стоит забывать о мотивационном и психологическом аспекте так как стихийные увольнения сотрудников навряд ли улучшат психологический климат в организации, да и тем более будет очень тяжело мотивировать сотрудников, которые загружены работой сверх нормы и для того чтобы успевать сделать всю работу начинают пренебрегать качеством ее исполнения. Так же при стихийном увольнении сотрудников существует опасность утечки информации, увольнения работников благодаря которым осуществлялась слаженная и эффективная работа в определенном коллективе, так же возможен вариант того что работники, поняв то что их ждет увольнение могут сами уйти, казалось бы, в чем же проблема так как цель достигнута и сокращение персонала произошло, но объём ушедших сотрудников может превысить необходимый и принести тем самым вред компании.

В случае оптимизации численности после того как работники поймут, что кампания пошла по более сложному и затратному пути вместо того чтобы избавится от половины служащих сохраняет им рабочие места и даже нанимает новых рабочих чтобы нормализировать производственную нагрузку на работников уровень мотивации повысится, мотивация и отношение к компании улучшится.

Заключение

Проанализировав все вышесказанное, мы можем сказать, что главным победителем сокращения персонала являются кризисные ситуации во внешней среде оказывающие влияние на организации и вынуждающие их к поспешной адаптации как правило путем увольнения части персонала. Но в мировой практике нет одного универсального решения, для каждой фирмы данное решение будет индивидуально, но при этом даже выбранный путь парой может быть не верным так как влияние кризиса на внешние и внутренние факторы может кардинально изменится.

Поэтому лучшим выходом для работодателей будет отказаться от кардинальных решений, которые невозможно будет исправить в короткие сроки - гибкости и постоянный мониторинг и прогнозирование развития кризиса, постепенная разработка и внедрение изменений в структуру организации вот что позволит эффективно управлять организацией и что более важно производить оптимизацию человеческих ресурсов в организации. Постепенность принимаемых мер в свою очередь предоставит возможность временно остановить изменения если в данный момент они не требуются, и компания функционирует нормально, постепенность действий так же приведет к повышению лояльности персонала и улучшения климата в организации так ка изменения будут касаться их деятельности так же постепенно, а не резко и стихийно.

Таким образом приоритетным вариантом сокращения персонала является взвешенное решение, полученное путем анализа кризисной ситуации, ситуации во внешней среде, ситуации внутри самой организации и оценки долгосрочных перспектив компании при выборе каждого их имеющихся путей решения и как следствие такого решения является проект по улучшению деятельности в долгосрочной перспективе, при этом сокращение персонала организации совершенно не обязательно, а может и противопоказанно.

Список литературы

1. Антикризисный арсенал руководителя - [электронный ресурс] - http://v8.1c.ru/anticrisis/news-view.
2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Технологии : учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 192 с.
3. Бабосов, Е.М. Управление персоналом : учебное пособие для вузов / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - Минск : ТетраСистемс, 2012. - 288 с.
4. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 591 с.
5. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами : учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - Москва : Дашков и Ко, 2014. - 392 с.
6. Красина, Ф.А. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Ф.А. Красина ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). - Томск : Эль Контент, 2013. - 158 с.
7. Кулешова, Е.В. Управление рисками проектов : учебное пособие / Е.В. Кулешова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). - 2-е изд., доп. - Томск: Эль Контент, 2015. - 188 с.
8. Култышкина В. Выход из кризиса: как поступить с персоналом //Кадровое дело, 2008, № 12, с. 32
9. Нестеров А. Антикризисный арсенал руководителя – [электронный ресурс] – http:// www. attachment:/1/news-view; Библиотека Воеводина. Управление персоналом – [электронный ресурс] - http://enbv.narod.ru/
10. НК РФ, ст. 217, п.3; ст. 238, п.1
11. Рогожин, М.Ю. Организация кадровой работы предприятия : учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2014. - 240 с.
12. Рябов, В.Б. Гуманитарная технология организационного проектирования и развития / В.Б. Рябов. - Москва : Институт психологии РАН, 2011. - 224 с.
13. Сборник материалов первой международной научно-практической конференции «Костинские чтения» (19 апреля 2018 г.) / под общ. ред. Ю.В. Долженковой, С.А. Шапиро ; Федерация независимых профсоюзов России, Образовательное учреждение профсоюзов высшего образования «Академия труда и социальных отношений». - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. - 830 с.
14. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10; Шумаков Ю.Н. и др. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2006; Управление персоналом организации. / Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М, 2005
15. ТК РФ, ст. 178, ч.3
16. ТК РФ, ст. 77, п.1
17. ТК РФ, ст. 81, п.2
18. Увольнение: как правильно оформить прекращение трудовых отношений – [электронный ресурс] - http://www.cugunder.ru/
19. Управление персоналом : учебник для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 561 с.
20. Управление персоналом : учебное пособие / П.Э. Шлендер, В.В. Лукашевич, В.Д. Мостова и др. ; ред. П.Э. Шлендер. - Москва : Юнити-Дана, 2012. - 320 с.
21. Управление персоналом в организациях строительного комплекса : учебное пособие / сост. М.В. Симонова. - Самара : Самарский государственный архитектурно-строительный университет, 2010. - 201 с.
22. Управление персоналом организации. / Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М, 2005, с. 163
23. Управление персоналом организации. / Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М, 2005, с. 168
24. Царев, В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций): Теория и методология : учебное пособие / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В. Черныш. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 799 с
25. Шумаков Ю.Н. и др. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2006, с. 74
26. Шумаков Ю.Н. и др. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. – М.: «Колос», 2006, с. 82