РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ (Мотивационный процесс в управлении организацией)

Содержание:

Введение

Проводимые в России преобразования направлены на формирование социально ориентированной рыночной экономики, одним из важнейших факторов которой является эффективное использование трудового потенциала организации, независимо от формы собственности и отраслевой принадлежности. Для этого требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации персонала. Это связано с тем, что работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут относиться безразлично к результатам деятельности и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Поэтому, актуален и необходим поиск новых подходов к управлению персоналом в части усиления мотивации труда наёмных работников для роста производительности труда и наиболее эффективного использования своего потенциала. Всё вышеизложенное актуализирует необходимость комплексного исследования теоретических и прикладных аспектов системы мотивации деятельности.

Зарубежный опыт мотивации персонала действительно заслуживает внимания и широкого практического применения. Однако необходимо учитывать и то, что на предприятиях России сложились многолетние традиции, свой опыт стимулирования работников, которые нельзя полностью игнорировать на современном этапе. Поэтому наиболее приемлемым является объединение и дополнение отечественного и зарубежного опыта при разработке стратегии мотивации деятельности работников. Этим диктуется актуальность экономического исследования мотивации к труду.

Проблемы мотивации труда в целом и применительно к новым экономическим условиям привлекают пристальное внимание научных и практических работников. В экономической литературе значительное внимание теоретическим и практическим вопросам мотивации труда уделено в работах российских учёных: Беляевой И.Ф., Бреева БД., Виханского О.С, Волгина Н.А., Дикаревой А.А., Журавлёва П.В., Зинина В.Г., Катульского Е.Д., Кибанова А.Я., Костина Л.А., Кулапова М.Н., Меликьяна Г.Г., Одегова Ю.Г., Обломской И.Я., Ракитского Б.В., Рыбаковского Л.Л., Тощенко Ж.Т., Шекшни СВ. Эта проблема разрабатывалась и решалась зарубежными учёными:Герцбергом Ф., Маслоу А., МакГрегором Д., Мэйо Э. и др. Необходимо также выделить группу российских исследователей, занимающихся изучением такого важного фактора мотивации, как уровень жизни, оплата труда и его вознаграждение: Бобков В.Н., Жуков А.Л., Кокин Ю.П., Ракоти В.Л., Яковлев Р.А. и др.

Однако, проблемы, связанные с усилением воздействия мотивации на результаты труда нуждаются в дополнительном исследовании и анализе.

Таким образом, недостаточная изученность и эффективность действующей системы управления персоналом в части мотивации его труда в значительной мере обусловили выбор темы данного исследования.

Объектом исследования выступает ООО «Геопроф», специализирующееся на рынке инженерно-геодезических и инженерно-геологических изысканий.

Предметом исследования является роль мотивации труда персонала в данной организации.

Цель курсовой работы состоит в изучении роли мотивации в поведении работников ООО «Геопроф».

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

• • изучить теоретические основы управления мотивацией работников в процессе труда;
  • проанализировать рольсистемы мотивации в ООО «Геопроф»;
  • разработать рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ООО «Геопроф».

Научно-информационной базой исследования при написании курсовой работы выступили нормативные акты, учебные и периодические издания печати, материалы электронных и Интернет ресурсов.

К группе опубликованных источников относятся: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, поисковая система «ГАРАНТ». К неопубликованным источникам относятся: Устав ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева», должностные инструкции, штатное расписание, расчетная ведомость и пр. Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам мотивации и стимулирования труда персонала, а также теории и практики управления человеческими ресурсами. В качестве периодической литературы использованы такие журналы как «Бухучет», «Учет, налоги, право», «Служба кадров», «Вопросы экономики», «Человек и труд», «Экономика и жизнь», «Проблемы теории и практики управления», «Деньги и кредит» и другие.

При изучении мотивации в работе были использованы экономико-статистические, сравнительно-аналитические, экспертные и другие методы исследования.

В соответствии с целью и задачами исследования курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Основное понятие мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием^[1].

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Рассматривая вопросы мотивации, необходимо определить основные понятия, связанные с ней, в частности, потребности, мотивы, стимулы, мотивационная структура.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них^[2]. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию: человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности^[3].

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилияготов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации^[4]. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит внастойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, т.к. часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

1.2. Мотивационный процесс в управлении организацией

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, т.к. в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель^[5]:

1. Возникновение потребностей. Проявляется потребность в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными: физиологические; психологические; социальные

2. Поиск путей устранения потребности, например, удовлетворить, подавить, не замечать потребность.

3. Определение целей (направления) действия. На данной стадии происходит увязка четырех моментов^[6]:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

4. Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

6. Устранение потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей^[7]. При этом составляющие данного взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция сего стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому^[8].

Существует мнение, что мотивация возникает в процессе труда. Организация заработной платы в организации непосредственно отражает процесс превращения цены рабочей силы в заработную плату и в значительной степени формирует издержки производства. Поэтому выбор оптимальной системы организации оплаты труда для организации, вида производства, группы работников является ответственной и сложной задачей. При этом необходимо учитывать уровень техники и технологии, особенности организации труда, функции работников, экономические задачи, стоящие перед организацией. Немаловажное значение имеют и отношения между нанимателями и наемными работниками, складывающиеся в процессе заключения тарифных соглашений и коллективных договоров. Любая из применяемых систем должна стимулировать рост производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, снижение издержек производства.

В качестве инструмента материального стимулирования может использоваться система участия работников в прибыли организации. Она предусматривает разделение между работниками и фирмой дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всей организации. Чтобы повысить стимулирующую роль существующих систем оплаты труда используются их разновидности. Разница между ними заключается в способах исчисления заработка и в степени зависимости от количественных и качественных результатов труда не только самого работника, но и фирмы в целом^[9]. Среди множества систем заработной платы можно выделить традиционные (издавна применяющиеся, закрепившиеся в определенных условиях - премиальные, индивидуальные и коллективные) и новые (современные) системы. Деление это условно, ибо традиционные системы также модифицируются, совершенствуются. В настоящее время во многих организациях происходит переход на новую систему оплаты труда.

Механизм формирования и регулирования доходов и заработной платы применительно к условиям современной экономики России находятся в процессе трансформации, в связи с чем, безусловный интерес представляет опыт зарубежных стран с развитой рыночной экономикой в сфере политики доходов и его использование в России с учетом ее специфики. В зарубежных организациях процесс перехода от жесткой модели управления трудом к модели участия (основанной на современной мотивации качества трудовой жизни и гуманизации труда) начался намного раньше, чем в России^[10]. Разумное использование зарубежного опыта в отечественной практике позволило бы избежать ряда нежелательных явлений при разработке систем оплаты труда, соответствующих реалиям рыночной экономики.

В развитых странах традиционно зарплата большинства рабочих определяется в результате процесса, получившего название «свободный коллективный договор». Этот процесс является результатом переговоров между нанимателем и рабочими организации о зарплате и условиях труда. Основным принципом, составляющим практику коллективного договора, является добровольное принятие сторонами условий. Результатом большинства переговоров о зарплате является компромисс между взглядами каждой из сторон. Их аргументы традиционно основаны на известных моментах рассматриваемых ниже^[11].

По результатам исследования теоретического материала выявлено следующее. Мотивация – процесс побуждения к труду или совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, создают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Если режим экономии не позволяет использовать материальные стимулы, то можно задействовать либо перспективы карьерного роста, либо развитие компетенций сотрудников. Последний способ ведет как к повышению конкурентоспособности сотрудников, так и компании (предприятия) в целом.

Проблемы мотивации и стимулирования персонала существуют, пожалуй, с момента появления наемного труда и при этом не теряют своей актуальности. С одной стороны, это связано с непрекращающимся конфликтом интересов работника и работодателя. С другой же стороны, любые организационные и экономические изменения как внутри компании, так и в масштабах страны, или же на уровне глобальных мировых тенденций, в той или иной степени влияют на структуру приоритетов персонала и, как следствие, на отношение работников к своему труду.

2. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГЕОПРОФ»

2.1. Организационная характеристика организации

Объектом исследования выступает геолого-геодезическая компания ООО «Геопроф» (Свидетельство о допуске к работам по выполнению инженерных изысканий, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства от СРО НП «Ассоциация инженерные изыскания в строительстве» 01-И-№ 1205-2, лицензия СЗГ-02676Г и лицензия № ГС-2-781-02-1028-0-7810521484-030594-1 от 12.12.2008 г.). ООО «Геопроф» занимаемся всеми видами геодезических, топографических, инженерно-технических и инженерно-геологических работ.

Представим изменение финансовых показателей деятельности предприятия ООО «Геопроф» (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Финансовые результаты работы ООО «Геопроф»

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп прироста, % к 2015 г.
				2016 г.	2017 г.
1. Валовая выручка, тыс. руб.	369975	377543	415682	2,0	12,4
2. Валовая себестоимость, тыс. руб.	223764	276636	341665	23,6	52,7
3. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	146211	100907	74017	-31,0	-49,4
4. Налог на прибыль, тыс. руб.	35091	24218	17764	-31,0	-49,4
5. Чистая прибыль, тыс. руб.	111120	76689	56253	-31,0	-49,4
6. Рентабельность предприятия (п.4/п.2*100),%	49,7	27,7	16,5	-21,9	-33,2
7. Рентабельность продаж (п.3/п.1*100), %	39,5	26,7	17,8	-12,8	-21,7

По данным таблицы 2.1 видно, прибыль до налогообложения и чистая прибыль предприятия значительно снижаются за период исследования на 49,4% каждая. Это реализуется в значении показателя рентабельности предприятия, который уменьшился с 49,7% в 2015 г. до 16,5% в 2017 г. (снижение составило 33,2%), а также в уменьшении рентабельности продукции с 39,5% в 2015 г. до 17,8% в 2017 г. С одной стороны, это говорит о снижении эффективности функционирования предприятия, но с другой стороны показатели 2017 г. более целесообразные, поскольку рентабельность предприятия 2015 г. имеет очень высокое значение (49,7%).

Проведенное исследование свидетельствует, что выручка предприятия расчет гораздо меньшими темпами по сравнению с темпами роста затрат на производство продукции, что и приводит к сокращению показателя прибыли. В частности выручка выросла за 2015-2017 гг. на 12,4%, а себестоимость продукции – на 52,7% за тот же период.

Весь персонал ООО «Геопроф» можно разделить на следующие категории:

1. Основные рабочие, ведущие строительство и производство продукции из дерева.
2. Вспомогательные рабочие, обслуживающие основное производство, проводящие некоторые виды ремонтных работ и услуг по установке заказа.
3. Специалисты, в состав которых входят управляющие производством, бухгалтеры, экономисты, техники, механики, инженеры, технологи и др.
4. Служащие, которые включают в себя секретарей, диспетчеров, младший обслуживающий персонал.
5. Руководители, в состав которых входят генеральный директор, учредители предприятия, руководители производственных подразделений и пр.

Проведем анализ состава и структуры персонала.

Таблица 2.2

Структура персонала ООО «Геопроф»

Категория персонала	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Основные рабочие	79	42,6	95	47,8	101	50,5
Вспомогательные рабочие	48	25,8	48	23,8	45	22,7
Специалисты	26	13,9	26	12,8	24	12,0
Служащие	15	8,2	14	7,1	14	6,9
Руководители	17	9,5	17	8,5	16	7,9
Итого персонала:	185	100,0	200	100,0	200	100,0

В таблице 2.2 отражено изменение удельного веса численности работников ООО «Геопроф» за период 2015-2017 гг. в разрезе категорий персонала. По представленным данным следует отметить, что в 2015 г. численность всего персонала в ООО «Геопроф» насчитывала 185 чел., из которых 42,6% составляли основные рабочие и 25,8% - вспомогательные рабочие. Наименьший удельный вес занимают служащие (8,2% или 15 чел.).

В 2016 г. картина несколько меняется. В частности, имеются тенденции к увеличению как численности, так и удельного веса основных рабочих, по остальным категориям работников наблюдается снижение доли в общей численности персонала предприятия. При этом снижение по всем категориям примерно одинаковое – около 1%, за счет чего доля основных рабочих выросла на 5,2%. Динамика структуры к 2017 г. показывает аналогичные тенденции: рост удельного веса основных рабочих и уменьшение доли остальных категорий персонала, при этом общая численность персонала в 2011 г. не изменилась по отношению к 2016 г.

2.2. Оплата труда как основной механизм системы мотивации

Всесторонний и глубокий анализ использования труда и заработной платы является важным средством достижения и преумножения трудовых успехов производственных коллективов.Инженерно-технические специалисты ООО «Геопроф» имеют профильное высшее образование; опыт соответствующей работы не менее 10 лет. Электромонтажники имеют квалификационный разряд не ниже 5-го; средний стаж работы по специальности не менее 5 лет; аттестацию в соответствии с требованиями действующих норм и правил.

Ввиду того, что стаж работы специалистов и управленцев в организации не всегда объективно характеризует способности работника, а тем более характер его работы за определенный промежуток времени, компанией была разработана система рейтингов. Для этого составлена специальная анкета, в которой учитываются различные показатели работы сотрудника. По данной анкете его оценивают коллеги, непосредственный руководитель, а также выборочно опрашиваются заказчики.

По итогам анкетирования каждый сотрудник занимает определенную нишу (место в таблице рейтингов), затем в зависимости от положения ему присваивается определенный балл. Баллы всех сотрудников суммируются, таким образом, получается показатель, называемый Групповой оценочный балл (ГОБ). Для определения коэффициента участия общий фонд заработной платы делится на ГОБ (групповой оценочный бал), а затем умножается на количество баллов, «заработанных» сотрудником по итогам анкетирования.

Руководство считает такую систему достаточно эффективной и объективной, поскольку разработанные анкеты позволяют оценивать работу специалистов как профессионалов с точки зрения других профессионалов (коллег и руководителя), а также потребителей. Однако через какое-то время данная система показала, что в ней присутствуют определенные недостатки:

1. Объективность со стороны коллег обеспечивалась только в первое время. Когда же работники поняли, что таким образом они могут «наказывать» неугодных им коллег (наиболее удачливых или просто «нелюбимых»), система перестала быть объективной. Возникающие группировки работников при большом скоплении могли существенно влиять на сумму баллов («своим» выставлялись максимальные баллы не зависимо от реального положения дел, подсылались «подготовленные» знакомые в качестве покупателей).

2. Количество реализуемой продукции (а значит и полученная компанией выручка) не всегда было пропорционально полученному в итоге баллу. Наиболее приветливые специалисты (что импонировало заказчикам) могли не заключить ни одного договора, но при этом получить массу положительных отзывов от потребителей.

3. Возникло сомнение, достаточно ли профессионально важных факторов отражено в анкете, с одной стороны, и нет ли «лишних» показателей, с другой.

Таким образом, возникла необходимость реформирования существующей системы или разработки и применения принципиально иной системы.

Исследуем фонд заработной платы работников за анализируемый период в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика заработной платы и производительности труда работников

ООО «Геопроф»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонения			Темпы роста, %
				2016 от 2015	2017 от 2016	2017 от 2015	2016 от 2015	2017 от 2016	2017 от 2015
Промышленно-производственный персонал, чел.	185	200	200	15	0	15	108,1	100,0	108,1
в т.ч. рабочих, чел.	142	143	146	1	4	4	100,6	102,7	103,3
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	87157	92578	117312	5421	24734	30155	106,2	126,7	134,6
в т.ч. рабочих, тыс. руб.	62259	68448	80988	6189	12540	18729	109,9	118,3	130,1
Средняя годовая заработная плата работающего, тыс. руб.	471,1	462,9	586,6	-8	124	115	98,3	126,7	124,5
в т.ч. рабочего, тыс. руб.	439,3	480,0	553,2	41	73	114	109,3	115,3	125,9
Объем работ, тыс. руб.	369975	377543	415682	7568	38139	45707	102,0	110,1	112,4
Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб./чел.	1999,9	1887,7	2078,4	-112	191	79	94,4	110,1	103,9
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб./чел.	2610,8	2647,6	2839,4	37	192	229	101,4	107,2	108,8

Данные таблицы свидетельствуют о том, что фонд заработной платы персонала в целом за период 2015-2017 гг. вырос на 34,6% (134,6-100,0), при этом фонд оплаты труда рабочих вырос за три года на 30,1%. Даннаятенденция обусловлена тем, что основные и вспомогательные рабочие получают заработную плату по сдельной системе оплаты труда. Система оплаты труда управленцев – тарифная с учетом доплат. Это и послужило причиной различной динамики фондов заработной платы персонала. Следует также отметить, что заработная плата рабочих растет более быстрыми темпами, а вот их производительность чуть меньшими на 8,8% за 2015-2017 гг. (108,8-100,0). Возникает необходимость рассмотрения вопросов по повышению производительности труда рабочих.

В настоящее время следует остановиться на результатах изучения фонда заработной платы работников и их производительности. Анализ влияния использования труда на объем продукции производится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Динамика производительности труда

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение к 2015 г, %
				2016 г.	2017 г.
1. Объем работ, тыс. руб.	369975	377543	415682	2,0	12,4
2. Среднегодовая численность, чел	185	200	200	8,1	8,1
3. Среднегодовая выработка на одного работающего (п.1/п.2), тыс. руб./чел.	1999,9	1887,7	2078,4	-5,6	3,9

Данные таблицы 2.6 показывают, что за период 2015-2017 гг. произошло увеличение производительности труда работников ООО «Геопроф» с 1999,9 тыс. руб. до 2078,4 тыс. руб. на одного человека. Таким образом, наблюдается увеличение производительности труда персонала на 3,9%, несмотря на некоторое сокращение анализируемого показателя в 2016 г. (на 5,6%). Данные обстоятельства трехлетнего периода связаны с приростом численности персонала на 8,1% и ростом производства на 12,4%.

Значение приращения численности работающих и их производительности труда неодинаково. Первый фактор скорее количественный, характеризующий экстенсивность использования труда; увеличение рабочих мало сказывается на показателях экономичности производства – себестоимости и других, так как дополнительные работники означают и дополнительные затраты по заработной плате.

Второй фактор в большей степени качественный, годовая выработка работающего хотя и зависит от использования рабочего времени в течение года (экстенсивность труда), но в большей степени она зависит от «чистой» производительности, характеризуемой среднечасовой выработкой одного рабочего (интенсивность труда). В том случае, когда рост производительности труда обгоняет рост средней заработной платы, это означает прямое снижение себестоимости производства продукции, а следовательно, и повышение рентабельности.

Следует отметить, что в ООО «Геопроф» применяются социально-экономические методы управления. В качестве таких методов управления в учреждении можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики:

• выплачиваются пособия при рождении ребенка;
• организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День социальной сферы и т.д.);
• к юбилеям, проводам на пенсию организуются торжественные мероприятия с вручением ценных подарков;
• выплачиваются пособия при смерти родственников.

2.3. Анализ мотивационных характеристик и удовлетворенности труда

Соблюдение норм социальной защиты работников на должном уровне позволяет снизить текучесть кадров, что способствует повышению эффективности работы ООО «Геопроф». На данном предприятии разработана система организационных мероприятий, предотвращающих или уменьшающих воздействие наработающих вредных производственных факторов, соблюдается техника безопасности труда. Для каждого сотрудника приобретены средства индивидуальной защиты «Феникс».

Для работников ООО «Геопроф» проводится:

• 15% надбавка за работу во вредных и опасных условиях труда;
• аттестация рабочих мест;
• обязательные медицинские осмотры;
• постоянный контроль за условиями труда беременных женщин;
• в соответствии с утвержденным Перечнем приобретается и выдается спецодежда и обувь;
• по желанию сотрудники ООО «Геопроф» имеют возможность работать в режиме «гибкого графика»;
• действует Коллективный договор, где прописаны конкретные обязательства работодателя по обеспечению условий труда, более благоприятных по сравнению с установленным трудовым законодательством.

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год, составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников.Используя данные аттестационных листов специалистом по кадрам ООО «Геопроф» рассчитываются коэффициенты эффективности и труда (К_эфф) по каждому сотруднику. В данном случае коэффициент эффективности труда выше означенного служащего кадровой службы рассчитывается следующим образом (табл. 2.5):

В результате, эффективность труда оцениваемого служащего составила 3,4 балла.

С целью выявления мотивационных и демотивационных факторов и удовлетворенности профессиональной деятельностью для работников ООО «Геопроф»производилось анкетирование.

Таблица 2.5

Балльная оценка выполненных работ при аттестации

Показатели аттестации	Оценка
Степень сложности труда Выполненная работа по сложности: существенно превышает должностную инструкцию несколько превышает должностную инструкцию соответствует должностной инструкции несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	5 4 3 2 1
Степень напряженности труда Большую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника Некоторую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника Все возложенные обязанности были выполнены работником в полном объеме Работнику оказывалась помощь в выполнении закрепленной за ним работы Значительная часть закрепленной за специалистом работы выполнялась его сотрудниками	5 4 3 2 1
Степень качества труда Работа выполнена: на высоком уровне на хорошем уровне удовлетворительно ниже среднего уровня неудовлетворительно	5 4 3 2 1

При анкетировании были отобраны 20 человек по возрастной категории (18-30 лет) – выборка производилась на основании данных о том, что наиболее высокая текучесть кадров отмечается среди молодых сотрудников. Исходя из вышеуказанной цели, были сформулированы следующие задачи:

• выделение аспектов психологического пространства человека;
• установление важности профессионального аспекта личности сотрудника и его влияние на личный аспект.

Анкета была составлена таким образом, чтобы максимально охватить все области жизненного пространства индивида. Все вопросы были «закрытыми» – в качестве вариантов ответов выступали «да» или «нет» (иногда промежуточное значение), а также различные утверждения или группы утверждений. Кроме последнего вопроса, где респондентам в свободной форме предлагалось указать те моменты, которые их не устраивают в работе.

Проведенное анкетирование опрошенных сотрудников ООО «Геопроф» с целью выявления мотивационных и демотивационных факторов и удовлетворенности профессиональной деятельностью и итоговое ранжирование параметров показало степень влияния факторов на производительность труда:

1. Удовлетворенность профессиональной деятельностью; «Синдром выходных дней». Наиболее полно невроз «выходных дней» заключается в чувстве тревоги, которое возникает с наступлением выходных.

2. Межличностное взаимодействие. В рамках данного исследования ставилась задача выявить то влияние, которое профессиональная деятельность сотрудника ООО «Геопроф» оказывает на его межличностные и семейные отношения; то, насколько его профессиональная самореализация сказывается на «личном» аспекте жизненного пространства. Практически одинаковый процент опрошенных привносит профессиональные проблемы в свою личную жизнь, то есть, примерно половина опрошенных обсуждает в кругу семьи вопросы, связанные с работой в ООО «Геопроф».

3. Трудовая дисциплина. Данные указали на то, что большинство опрошенных считают причиной нарушения трудовой дисциплины конфликты между сотрудниками и низкую исполнительность, что оказывает негативное влияние на производительность труда.

4. Творческий потенциал. В результате анкетирования выявлено, что большинство опрошенных имеют творческий потенциал и способность предлагать нововведения – здесь необходима лишь поддержка.

При анализе дополнительного, открытого вопроса были выявлены дополнительные отрицательные моменты, наиболее существенным образом сказывающиеся на трудовой деятельности коллектива:

• напряженные отношения в коллективе;
• ненормированный рабочий день, неоплачиваемые переработки;
• невозможность самореализации;
• невозможность движения по карьерной лестнице;
• нет необходимости получать новые навыки;
• несправедливое распределение премий и других социальных выплат, скудное социальное обеспечение.

Наиболее значимыми параметрами оказались удовлетворенность профессиональной деятельностью и «синдром выходных дней».

Для оценки факторов, влияющих на мотивационный уровень, был составлен и проведен тест среди двух молодых специалистов ООО «Геопроф» в возрасте 20 лет под названием «Самореалзиация» (Приложение 1). Тест включает в себя 28 положений с тремя утверждениями каждый. Лица, для которых проводился опрос, должны были решить, согласны они или нет с каждым из них, и распределить три очка между ними по принципу: чем больше положительных утверждений, тем больше баллов (трехбалльная шкала). После чего количество баллов было просуммировано и составило 84 по всем шести факторам:

1. Фактор I – ограничение потребностей, выраженность потребности на уровне биологических запросов.
2. Фактор II – потребность в безопасности, степень значимости потребности находится в надежных условиях, когда в существующей ситуации отсутствуют угрозы.
3. Фактор III – потребность в общении, выраженность потребности во всем, что касается любви, привязанности, принадлежности к группе людей.
4. Фактор IV – потребность в уважении, выраженность потребностей, касающихся самоуважения и достижения уважения со стороны других.
5. Фактор V – потребность в независимости, выраженность круга потребностей, касающихся самостоятельности.
6. Фактор VI – потребность в самореализации, степень значимости потребности в раскрытии своих способностей задатков, желания работать творчески.

Чтобы определить положение каждого специалиста относительно других суммы баллов по каждому фактору были определены в таблице 2.6, где была найдена соответствующая данному фактору стандартная категория.

Таблица 2.6

Система оценки факторов потребностей молодых специалистов

Фактор		Очень низкий, ОН	Низкий, Н	Средний, С	Выше среднего, В	Очень высокий, СВ
I	Органический	0-3	4-5	6-7	8-10	11+
II	Безопасность	0-6	7-9	10-13	14-15	16+
III	Общение	0-8	9-11	12-13	14-16	17+
IV	Уважение	0-7	8-9	10-11	12-13	14+
V	Независимость	0-12	13-14	15-16	17-19	20+
VI	Самореализация	0-23	24-26	27-28	29-32	33+

Результаты опроса для выявления потребностей молодых сотрудников представлены в Приложении 2, данные которого свидетельствуют о том, что необходимо повысить мотивационное воздействие сотруднику Белову А.Н. в реализации потребностей уважения, а также помочь ему раскрыться в качестве принадлежности в группе, чаще задавать ему вопросы, чтобы он отвечал на них не односторонне – «заставить говорить».

Эти вопросы могут быть связаны с обстановкой в стране или бытовой жизни, но не с работой.

Шербаков А.Г. испытывает сильную потребность в независимости и самореализации. По сути дела, он и так их раскрывает, как демонстрируют факты его деятельности. Следовательно, в скором будущем, он может «перегнуть палку» и «зазнаться». Он мог бы подойти на роль учителя для Белова А.Н.

Для достижения поставленной цели дипломной работы необходимо оценить заинтересованность работников ООО «Геопроф» в выполнении свих обязанностей. Для этого была составлена анкета специалистом по кадрам ООО «Геопроф». В анкетировании приняло участие 16 человек, в т.ч. 14 руководителей и 2 специалиста служб персонала. Половину опрошенных составили работники, пришедшие в социальную сферу обслуживания более 10 лет назад; 37,5% работают на занимаемых должностях 1-3 года. Поэтому полученные результаты в большей степени отражают мнение именно этой группы.

Среди факторов, отмеченных респондентами в качестве наиболее значимых, возможности, которые предоставляет ООО «Геопроф» – 100%; чувство стабильности – 43,8%, уровень заработной платы – 56,3%. В целом же рейтинг предпочтений выглядит так, как представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Наиболее значимые факторы для персонала, предоставляемые ООО «Геопроф»

Факторы	Доля, %
привлекают возможности, которые предоставляет предприятие	100
нравится работа	100
нравится коллектив подразделения	62,5
устраивает зарплата	56,3
работа с людьми	50,0
чувствуют стабильность своего положения	43,8
участие в решении задач	31,3
некуда уйти	6,3
есть возможность повысить квалификацию, освоить новые навыки	6,3

Оценив работу, как один из ведущих мотивирующих факторов, респонденты отметили, что наиболее привлекательными для них в выполняемой работе являются: коллективный дух – 62,5%; содержание труда – 56,3%; возможность самому выбирать пути решения поставленных задач – 43,8%; значимость выполняемой работы – 43,8%.

Отмечены и трудности, осложняющие работу (табл. 2.8):

Таблица 2.8

Трудности, осложняющие работу персонала ООО «Геопроф»

Факторы	Доля, %
недостаточный размер рабочего помещения	50,0
невозможность самостоятельно определять пути решения задач	43,8
неудобная рабочая мебель	18,8
шум на рабочем месте	12,5
неясность поставленных задач	12,5
недостаточность технического оснащения	6,3
неблагоприятная обстановка в коллективе	6,3
отсутствие информации о принимаемых решениях	6,3
недоверие со стороны непосредственного руководителя	6,3

Одной из причин, создающих трудности (а в ряде случаев и демотивирующих работников), является выполнение работы, несоответствующей квалификации. 43,8% респондентов указали, что им часто приходится заниматься такой работой, 25% отвлекаются на такую работу иногда. Лишь по 6,3% ответили, что работой такой занимаются редко или практически никогда. Очевидно, именно с указанными трудностями связано то, что половина опрошенных лишь на 50% реализуют в ООО «Геопроф» свой профессиональный потенциал. Возможно, этот показатель был бы другим, если бы участники анкетирования были вправе провести изменения, представленные в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Возможные изменения

Факторы	Доля, %
ввели новые принципы назначения размеров заработной платы	50,0
пересмотрели обязанности работников своего подразделения	43,8
остались в своем подразделении, но на более высокой должности	25,0
возглавили новое подразделение	6,3

Кроме того, опрошенные назвали мероприятия, направленные на повышение мотивации работников ООО «Геопроф», которые необходимо осуществить в первую очередь:

• применение системы надбавок к должностным окладам за дополнительные навыки, увеличение объема или совмещение участков работы – 68,8%;
• постоянное информирование работников о возможностях, которые им может предоставить ООО «Геопроф» – 56,3%;
• дополнительные выплаты на организацию семейного отдыха – 12,5%;
• организация для работников туристических поездок по льготным ценам – 12,5%

При проведении подобного исследования в ООО «Геопроф» полученная информация может быть использована в следующих целях:

• описания особенностей организационной культуры (т.е. преобладающих факторов, мотивирующих работников к эффективному труду, отношений в коллективе и т.д.) каждого структурного подразделения и организации в целом. Такая информация, в свою очередь, может быть использована при проведении специальных мероприятий по обучению руководителей, нормализации обстановки в коллективе и т.д.;
• составления перечня предложений о принятии управленческих решений, направленных на улучшение условий труда, социально-бытовых условий;
• выявления подразделений, распределение обязанностей в которых не способствует наиболее полной реализации профессионального потенциала работников – для проведения специальных мероприятий по выявлению причин и их устранению;
• выявления особенностей мотивации работников, имеющих различный стаж работы в системе ООО «Геопроф» – в целях определения мер по созданию для каждой из групп работников дополнительных мотивирующих условий.

По результатам проведенного практического исследования выявлено, что одними из ведущих мотивирующих факторов для сотрудников ООО «Геопроф» это: коллективный дух – 62,5%; содержание труда – 56,3%; возможность самому выбирать пути решения поставленных задач – 43,8%; значимость выполняемой работы – 43,8%.Опрошенные работникиназвали первостепенные мероприятия, направленные на повышение мотивации: применение системы надбавок к должностным окладам за дополнительные навыки, увеличение объема или совмещение участков работы – 68,8%; постоянное информирование работников о возможностях, которые им может предоставить Центр – 56,3%; дополнительные выплаты на организацию семейного отдыха – 12,5%; организация для работников туристических поездок по льготным ценам – 12,5%.

3. Пути совершенствования мотивации сотрудников в ООО «Геопроф»

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы социально-психологической мотивации сотрудников отдела закупок ООО «Геопроф»:

1. Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели: предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок; стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия товарами и материалами; повышение прозрачности закупок.

2. Содержание системы мотивации. Предлагаемая система мотивации основана на дополнительном поощрении сотрудников, занятых в процессе закупок. Система включает в себя следующие способы поощрений (Приложение 3), окончательный выбор которых производится по усмотрению генерального дирек­тора:

• ежемесячная премия (рассчитывается суммарно по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливаю­щих получение премии);
• разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежеднев­ным списком обязанностей и должностной инструкцией);
• участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммарного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
• нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятель­ности за определенный период времени, например квартал или полу­годие).

1. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закуп­щика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения (см. Приложение 3). Так, после анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице:

Таблица 3.1

Размер премии по заработанным баллам закупщиком

Количество баллов	Процент премии
0-4 баллов	Нет премии
5-10 баллов	10% премии
10-20 баллов	20% премии
20-25 баллов	30% премии
25-30 баллов	40% премии
30-35 баллов	50% премии
35-40 баллов	60% премии
40-45 баллов	70% премии
45-50 баллов	80% премии
50 и больше баллов	90% и более(т.е. премия может быть равной или превышать месячный оклад)

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

• заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого ООО «Геопроф» товара с соответствующим снижением закупочной цены;
• заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением усло­вий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление нако­пительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бес­платного сервиса и т.д.);
• заключение прямого импортного контракта на поставку товара;
• экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений ООО «Геопроф» (не закуп­щика!).

3. Участие в прибыли компании ЗАО «Геопроф». Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации ­для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный ди­ректор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли предприятия, полученной за дан­ный период (наиболее удобный период – квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от еже­месячной премии еще по двум характеристикам:

1) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика, а только самые важные для деятельности компании;

2) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в при­были компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требовани­ям, которые указаны в Приложении 4.

4. Нематериальное поощрение. Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с боль­шинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перс­пективность с точки зрения профессионального роста. В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение моти­вации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в ООО «Геопроф» кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как: стажировка в партнерской компании (в том числе за границей); обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору – за счет работодателя; поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т.д. Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профес­сиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профес­сиональный уровень.

Итак, задача функции мотивации заключается в том, чтобы обеспечить выполнение работы в соответствии с обязанностями и планами организации каждым работником. Важная роль при этом отводится руководителю организации. Деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Оно заключается в том, что выполнение заданий рассматривается сотрудниками как цель, ради которой они включаются в профессиональную деятельность. В этом случае, с одной стороны, задание рассматривается как коллективный творческий поиск ради процветания предприятия или фирмы, с другой, как возможность заработать деньги для себя. И в первом, и во втором случае члены коллектива работают хорошо, однако осмысливают свой труд в диаметрально противоположных «точках отсчета». При этом руководитель обязан так организовать работу коллектива, чтобы эти «точки отсчета» можно было совместить, создав мотивационную гармонию. Необходимо обеспечить рабочий процесс таким образом, чтобы он шел в желаемом направлении. Эта задача будет решена тем успешнее, если стимулы достаточно значимы для работников, в то же время могут наблюдаться сбои при решении, если эти стимулы оказались слабы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования теоретического материала выявлено следующее:

1. Мотивация – процесс побуждения к труду или совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, создают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

2. В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока - в школе японского менеджмента.

3. Если режим экономии не позволяет использовать материальные стимулы, то можно задействовать либо перспективы карьерного роста, либо развитие компетенций сотрудников. Последний способ ведет как к повышению конкурентоспособности сотрудников, так и компании (предприятия) в целом.

4. Вопрос нематериальной мотивации особенно актуален в период экономического подъема. Многие компании начинают усиливать свои позиции, вследствие чего увеличиваются их размер и численность штата. Именно в этот период необходимо дать почувствовать сотрудникам, что они важны для компании и являются не просто винтиками в огромном корпоративном механизме.

5. Проблемы мотивации и стимулирования персонала существуют, пожалуй, с момента появления наемного труда и при этом не теряют своей актуальности. С одной стороны, это связано с непрекращающимся конфликтом интересов работника и работодателя. С другой же стороны, любые организационные и экономические изменения как внутри компании, так и в масштабах страны, или же на уровне глобальных мировых тенденций, в той или иной степени влияют на структуру приоритетов персонала и, как следствие, на отношение работников к своему труду.

По результатам проведенного практического исследования были получены следующие выводы.

1. Выручка предприятия растет гораздо меньшими темпами по сравнению с темпами роста затрат на производство продукции, что приводит к сокращению показателя прибыли.
2. Динамика структуры персонала ООО «Геопроф» показала, что за период 2015-2017 гг. удельный вес основных рабочих вырос на 7,9%, достигнув отметки к 2017 г. более 50% от общей численности персонала предприятия. Доля вспомогательных рабочих снизилась на 3,1% за три года исследования; доля специалистов – на 1,9%; доля служащих – на 1,3; а руководителей – на 1,6%.
3. За период 2014-2017 гг. произошло увеличение производительности труда работников ООО «Геопроф» на 3,9%. При этом фонд заработной платы персонала увеличился в целом на 34,6%, а фонд оплаты платы рабочих вырос на 45,4%. Налицо неэффективная система стимулирования труда.
4. Как один из ведущих мотивирующих факторов, сотрудники ООО «Геопроф» отметили, что наиболее привлекательными для них в выполняемой работе являются: коллективный дух – 62,5%; содержание труда – 56,3%; возможность самому выбирать пути решения поставленных задач – 43,8%; значимость выполняемой работы – 43,8%.
5. Опрошенные работники ООО «Геопроф» назвали мероприятия, направленные на повышение мотивации работников Центра, которые необходимо осуществить в первую очередь: применение системы надбавок к должностным окладам за дополнительные навыки, увеличение объема или совмещение участков работы – 68,8%; постоянное информирование работников о возможностях, которые им может предоставить Центр – 56,3%; дополнительные выплаты на организацию семейного отдыха – 12,5%;организация для работников туристических поездок по льготным ценам – 12,5%.

В третьей главе работы были представлены новые методы мотивации труда работников ООО «Геопроф» путем использования бонусной системы оплаты труда работников отдела закупок. Предлагаемая система мотивации основана на дополнительном поощрении сотрудников, занятых в процессе закупок. Система включает в себя следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению генерального дирек­тора: ежемесячная премия; разовая премиальная выплата; участие в прибыли компании; нематериальное поощрение. Мотивационный эффект предлагаемой системы экономического стимулирования также налицо, и основным залогом этого эффекта стала разработка эффективной системы премирования персонала, устранение «уравнительного» подхода.

Таким образом, цель курсовой работы можно считать достигнутой, а поставленные задачи –решенными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисова Н. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом. // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2016. - №10.
2. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. // Кадровик.ру. -2016. - №3.
3. Вачугов Д.Д. Основы стимулирования труда: Учебник для вузов. / Под ред. Д.Д. Вачугова. М: Высшая школа. 2015. 410 с.
4. Виханский О.С., Наймов А.И. Менеджмент: Учебник. М: Экономистъ. 2016. с. 112
5. Данкевич А.И. Современная модель экономической организации и управления: мировой опыт. // Деньги и кредит. – 2014. – №3. – С. 36-48.
6. Долженко Р.А. Возможности учета типа организационной культуры в системе стимулирования персонала. // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2016. - №7.
7. Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело. 2015. 300 с.
8. Казанцев А.К. Основы менеджмента. Практикум: Учеб.пособие. М: ИНФРА-М, 2015. 136 с.
9. Казанцев А.К. Мотивация персонала. Практикум: Учеб.пособие. М: ИНФРА-М, 2016 - 544 с.
10. Калмыкова О. Фактор времен и мотивационный потенциал персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012. - №3.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М. 2015. 80 с.
12. Коваленко М.Нематериальная система мотивации персонала: основы основ. // Консультант. - 2015. - №13.
13. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: Питер. 2015. 432 с.
14. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. М.: Альфа-Пресс, 2015. 216 с.
15. Левина С., Пономарева И. Управление мотивацией руководителей и специалистов организации // Управление персоналом. - 2015. - N 3.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. – М: ИНФРА-М. 2012.
17. Машукова Н. Менеджер по обучению. Каким ему быть. // Служба кадров. - 2016. - № 7. с. 65.
18. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М: ИНФРА-М, 2015. – 387 с.
19. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015.
20. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник. – М: Экзамен, 2014. – 384 с.
21. Никифорова Г.С. Психология профессиональной деятельности. // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 2. С. 12-16.
22. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер; 2014.
23. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: ИНФРА-М, 2015. 624 с.
24. Томилов В.В. Менеджмент: Учебник.– М: Юрайт-Издат, 2015. – 591 с.
25. Травин В. Практический кадровый менеджмент.// Служба кадров. 2016. №2. с. 17-18.
26. Федькин А. Карьерный рост можно рассчитать. // Служба кадров. – 2013. - №1. - с. 21-23.
27. Шейнин Э. Менеджмент и эффективность деятельности компании./ Э. Шейнин, А.Некипелов // Вопросы экономики. – 2014. - №12. - с. 21-25

Приложение

Тест «Самореализация»

№	Утверждения	Фактор
1 А	Я хотел бы уметь готовить больше вкусных блюд	I
В	Я хотел бы иметь страховку на весьма значительную сумму	II
С	Я хотел бы иметь больше друзей	III
2 А	Я хотел бы быть более уверенным в своей материальной обеспеченности к старости	II
В	Я хотел бы научиться свободнее разговаривать с людьми	III
С	Я хотел бы быть более способным к обучению	VI
3 А	Я хотел бы заниматься более престижной работой	VI
В	Я хотел бы иметь свое собственное дело	V
С	Я хотел бы суметь полностью самораскрытья	VI
4 А	Я хотел бы, чтобы мое будущее было не таким неопределенным	II
В	Я хотел бы, чтобы больше людей имели обо мне высокое мнение	IV
С	Я хотел бы научиться полнее реализовывать свои личные цели	VI
5 А	Я хотел бы иметь возможность больше отдыхать	I
В	Я хотел бы иметь возможность больше встречаться с людьми	III
С	Я хотел бы быть более независимым от своего окружения	V
6 А	Я хотел бы иметь здоровье получше	I
В	Я хотел бы не так часто оставаться в одиночестве	III
С	Я хотел бы научиться мыслить более самостоятельно	V
7 А	Я хотел бы найти хороший выход из непростой ситуации, в которой я сейчас нахожусь	II
В	Я хотел бы быть более значимым для других	IV
С	Я хотел бы иметь больше возможностей развиваться, работать над собой	VI
8 А	Я хотел бы быть в лучшей физической форме	I
В	Я хотел бы иметь больше подчиненных	IV
С	Я хотел бы быть свободнее, чтобы выполнять все то, к чему я чувствую себя способным	VI
9 А	Я хотел бы сбросить лишний вес	I
В	Я хотел бы работать на самого себя	V
С	Я хотел бы быть более одаренным в некоторых областях жизнедеятельности	VI
10 А	Я хотел бы научиться лучше заботиться о своей безопасности	II
В	Я хотел бы уметь нравиться людям	III
С	Я хотел бы, чтобы моя работа признавалась и оценивалась выше	VI
11 А	Я хотел бы иметь больше друзей, готовых меня выслушать	III
В	Я хотел бы научиться не принимать за чистую монету все, что мне говорят	V
С	Я хотел бы иметь возможность больше узнать	VI
12 А	Я хотел бы иметь больше времени, чтобы расслабиться	I
В	Я хотел бы быть более уверенным в том, что смогу обеспечить себя необходимым минимум комфорта в будущем	II
С	Я хотел бы иметь возможность принимать более активное и значимое участие в дискуссиях	IV
13 А	Я хотел бы быть более воспитанным	II
В	Я хотел бы иметь больше знакомых	III
С	Я хотел бы научиться более самостоятельно мыслить	V
14 А	Я хотел бы иметь возможность больше спать	I
В	Я хотел бы больше общаться с руководством	IV
С	Я хотел бы иметь больше возможностей выбирать, что именно мне следует делать	V
15 А	Я хотел бы быть более осведомлен о способах привлечения внимания окружающих	IV
В	Я хотел бы, чтобы мною больше интересовались другие	III
С	Я хотел бы, чтобы мне давали рекомендации о том, что я должен делать	II
16 А	Я хотел бы быть более уверенным в себе	IV
В	Я хотел бы иметь больше близких друзей	III
С	Я хотел бы иметь больше удобной мебели	I
17 А	Я хотел бы иметь возможность принимать больше важных решений	V
В	Я хотел бы быть намного экономнее	II
С	Я хотел бы иметь более удобное рабочее место	I
18 А	Мне хотелось бы иметь более твердый и последовательный характер	V
В	Я хотел бы иметь больше друзей среди моих коллег по работе	III
С	Хотелось бы, чтобы я мог надеяться на лучшую пенсию	II
19 А	Я хотел бы иметь возможности для реализации всех моих перспективных целей	VI
В	Я хотел бы уметь не так легко соглашаться с решениями других	V
С	Я хотел бы уметь бережно обращаться с людьми	III
20 А	Хотелось бы, чтобы я не был должен столь часто оправдываться в своих действиях	V
В	Я хотел бы иметь возможность более безопасных путешествий	II
С	Я хотел бы иметь возможность более часто бывать у врача	I
21 А	Я хотел бы иметь возможность самосовершенствоваться без конца	VI
В	Я хотел бы, чтобы люди делали то, что я им говорю	V
С	Я хотел бы больше заниматься физкультурой и укреплением здоровья	I
22 А	Я хотел бы поменьше времени и энергии посвящать незначительным делам	VI
В	Я хотел бы, чтобы люди чаще соглашались со мной	IV
С	Я хотел бы иметь больше знакомых вне моей работы	III
23 А	Я хотел бы суметь сделать больше вещей, которые действительно того стоят	VI
В	Я хотел бы быть более авторитетным	IV
С	Я хотел бы быть более осторожным	II
24 А	Я хотел бы иметь возможность полностью развить свои способности	VI
В	Я хотел бы уметь сильнее влиять на других людей	IV
С	Я хотел бы больше заниматься любимыми видами	I
25 А	Я хотел бы уметь хорошо выполнять любую работу	VI
В	Я хотел бы быть более интересной личностью	III
С	Я хотел бы больше заниматься своим физическим состоянием	I
26 А	Я хотел бы иметь больше причин гордиться своей профессией	VI
В	Я хотел бы иметь более надежную и более стабильную работу	II
С	Я хотел бы влиять на качество условий моего труда	I
27 А	Я хотел бы быть материально независим	V
В	Я хотел бы больше гордиться тем, что я делаю и что я знаю	IV
С	Я хотел бы уметь больше говорить на интересные темы	III
28 А	Я хотел бы иметь больше возможностей самостоятельного принятия важных решений, касающихся меня лично	V
В	Я хотел бы быть более значительным	IV
С	Я хотел бы быть более осведомленным о том, что я должен делать	III

Приложение 2

Факторы, определяющие мотивационную роль молодых сотрудников в ООО «Геопроф»

Факторы	Стандартные категории
	Щербаков А.Г.	Белов А.Н.
1. Органические потребности: неудовлетворенные потребности на уровне биологических запросов: «Я хотел бы уметь готовить больше вкусных блюд»; «Я хотел бы иметь возможность больше отдыхать»	С	Н
2. Потребность в безопасности: неудовлетворенные потребности на уровне личной безопасности: «Я хотел бы иметь страховку на более значимую сумму»; «Я хотел бы быть более уверенным в своей материальной обеспеченности к старости»	С	С
3. Потребности в общении: неудовлетворенные потребности во всем, что касается любви, привязанности, принадлежности: «Я хотел бы иметь больше друзей»; «Я хотел бы иметь возможность чаще встречаться с людьми»	Н	В
4. Потребность в уважении: неудовлетворенные потребности, касающиеся самоуважения и уважения со стороны других: «Я хотел бы выполнять более престижную работу»; «Я хотел бы, чтобы больше людей имели обо мне высокое мнение»	С	ОВ
5. Потребность в независимости: неудовлетворенные потребности, касающиеся обретения самостоятельности: «Я хотел бы иметь свое собственное дело»; «Я хотел бы работать на самого себя»	В	С
6. Потребности в личной реализации: неудовлетворенные потребности, касающиеся самореализации: «Я хотел бы полностью себя реализовать»; «Я хотел бы иметь возможность больше развиваться»	В	С

Приложение 3

Ежемесячная премия как способ поощрения:

№	Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Количество баллов
1	Товарный запас	Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75% позиций – 3 балла От 75 до 95% позиций – 4 балла Остатки соответствуют нормативным по всем позициям – 5 баллов[12]
2	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товаров должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижении цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5% от предыдущей закупки – 3 балла; от 5 до 10% от предыдущей закупки – 5 баллов; от 10 до 15% от предыдущей закупки – 6 баллов; от 15 до 25% от предыдущей закупки – 7 баллов; от 25 до 50% от предыдущей закупки – 8 баллов
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставки, отсутствие остановок предприятия из-за нехватки товаров и материалов (сырья)	Соблюдение данных требований по итогам месяца – 3 балла[13].
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплаты, увеличение периода отсрочки платежей за поставленный товар	Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» - 5 баллов Увеличение периода отсрочки платежей за поставленный товар – 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней
5	Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие готового плана – 3 балла.

№	Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Количество баллов
6	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей к качеству или документальному оформлению товара, поступившему с 25 числа предыдущего месяца по 25 число текущего месяца	Полное отсутствие претензий – 5 баллов; До 2 претензий – 3 балла; 3 и более претензий – 0 баллов
7	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т.д.)	Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения – 5 баллов; Решении я и меры принятия по более, чем 60% претензий – 2 балла; Менее 60% претензий «закрыты» - 0 баллов
8	Структура поставщиков, система оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т.д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков на 25 число текущего месяца: отличное – 5 баллов; удовлетворительное – 3 балла; работа в течение месяца не велась – 0 баллов
9	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Работа сделана менее, чем на 60% - 0 баллов; Работа сделана на 60-75% - 3 балла; Работа сделана более, чем на 75% - 5 баллов.

Приложение 4

Минимальные требования для включения претендентов в список на поощрение

№	Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Необходимый минимальный уровень
1	Товарный запас	Наличие на 25 число каждого месяца на складах нормативных остатков сырья	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75% позиций. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром
2	Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Ни одного необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат на сырье
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставки, отсутствие остановок предприятия из-за нехватки товаров и материалов (сырья)	Соблюдение данных требование по итогам периода
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплаты, увеличение периода отсрочки платежей за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
5	Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие плана платежей и поставок не позднее 1 числа каждого месяца. Отклонения фактических поставок и платежей от запланированных не более, чем на 20%
6	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям	Решения и меры приняты по более, чем 60 % претензий
7	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Не 25 число каждого месяца проверено более 60% всех поставок сырья, отраженных в «1С», представлено для учета более 60% документов

1. Томилов В.В. Менеджмент: Учебник.– М: Юрайт-Издат, 2014. – с. 102 ↑

2. Виханский О.С., Наймов А.И. Менеджмент: Учебник. – М: Экономистъ, 2016. – с. 112 ↑

3. Данкевич А.И. Современная модель экономической организации и управления: мировой опыт. // Деньги и кредит. – 2014. – №3. – С. 36-48. ↑

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. – М: ИНФРА-М. 2012. с. 68 ↑

5. Шейнин Э. Менеджмент и эффективность деятельности компании./ Э. Шейнин, А.Некипелов // Вопросы экономики. – 2014. - №12. - с. 21-25. ↑

6. Казанцев А.К. Мотивация персонала. Практикум: Учеб.пособие. М: ИНФРА-М, 2016 - 544 с. ↑

7. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М: ИНФРА-М, 2015. – 387 с. ↑

8. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник. – М: Экзамен, 2014. – 384 с. ↑

9. Томилов В.В. Менеджмент: Учебник.– М: Юрайт-Издат, 2015. – 591 с. ↑

10. Коваленко М.Нематериальная система мотивации персонала: основы основ. // Консультант. - 2015. - №13. ↑

11. Федькин А. Карьерный рост можно рассчитать. // Служба кадров. – 2013. - №1. - с. 21-23. ↑

12. В случае отсутствия хотя бы одной позиции минимального остатка баллы не начисляются ↑

13. В случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются ↑