Разработка устава проекта на примере программы по учету кадров «Смотритель»

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Устав проекта всегда был и будет крайне необходим в любом проекте. Актуальность этого документа обусловлена необходимостью предварительного разграничения ролей и обязанностей, описания цели проекта, выделения основных заинтересованных сторон и определения полномочий менеджера проекта. Фактически этот документ служит описанием для будущего проекта, а техническое задание является его частью. Устав проекта в проекте отвечает за следующие процессы:

• Описывает суть проекта.
• Обеспечивает общее понимание проекта.
• Обозначает зоны ответственности между спонсором проекта, основными заинтересованными сторонами и проектной командой.

Устав проекта обычно представляет собой небольшой документ, который ссылается на более подробные документы, например, требования к проекту.

По InitiativeforPolicyDialogue (IPD) этот документ называется устав проекта. В системе управления взаимоотношениями с клиентами CustomerRelationshipManagement (CRM) он известен как определение проекта. И IPD, и CRM требуют, чтобы этот документ был частью процесса управления проектами.

Устав проекта уточняет полномочия, назначенные руководителю проекта. Особенно это полезно в матричной среде управления.

Цель устава проекта заключается в том, чтобы документировать:

• Причины для реализации проекта.
• Цели и ограничения проекта.
• Указания относительно решения.
• Указание основных заинтересованных сторон.
• Объекты, входящие в область действия и вне сферы охвата.
• Риски, выявленные на раннем этапе (план управления рисками должен быть частью общего плана управления проектами).
• Преимущества целевого проекта.
• Высокоуровневое бюджетирование и определение ответственных за расходы.

Цель работы –разработать устав проекта

Задачи работы:

1.Изучить понятие проекта, его сущность и признаки.

2.Изучить процессы разработки устава проекта.

3.Изучить краткую характеристику проекта.

4.Изучить описание устава проекта.

Объектом работы является проект по созданию программы по учету кадров «Смотритель».

Предметом работы является процессы разработки устава проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты определения устава проекта

• 1. Понятие проекта: сущность и признаки

Проект – это целенаправленная, ограниченная во времени деятельность, осуществляемая для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов^[1]. Постановка цели является первым и исходным этапом проекта. Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем не менее, крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели ее достижения. Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для достижения какого-либо результата. «Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах». Стало быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом. Было отмечено, что достижение главной цели проекта нередко происходит путем достижения промежуточных целей, которые тоже необходимо определить и запланировать заранее. В таком случае проект завершится после того, как будут достигнуты все поставленные цели.^[2] Для успешного осуществления проекта необходимо выделить его полные признаки, которые позволят менеджерам увидеть объекты правления и использовать необходимый инструментарий для его реализации. К основным признакам проекта можно отнести то, что:

1. Каждый проект уникален не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы временем, не временем, так местом. Конечно, существуют проекты, неповторимость которых очевидна, например, к таким можно отнести, к примеру постройку пирамиды Хеопса в Гизе, и есть проекты не столь уникальные. На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью. Необходимо также отметить, что уникальность может быть отнесена как к проекту в целом, так и отдельным его составляющим. Например, проект полета человека на Марс уникальный сам по себе – еще никто и никогда не делал этого, а вот строительство нового дома не является таким уж уникальным проектом, однако уникальной может быть технология, по которой он построен, или новые материалы, использованные при строительстве^[3].

2. Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается – все. Если происходит возврат к той же деятельности, которая проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект. Важно понимать, что в ходе реализации проекта деятельность может повторяться. Так произойдет, если человек работает над проектом по изданию его книги, ему придется определенное количество времени каждый день возвращаться к написанию этой книги, до тех пор, пока эта работа не будет выполнена ^[4].

3. Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже десятилетий, тем не менее и в таких проектах наступает конечный срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть достигнута никаким путем. Стоит сказать, что у разных проектов может быть либо фиксированное начало, тогда планирование проекта осуществляется от его начала, либо фиксированное окончание, тогда соответственно планирование начинается с конца^[5].

4. Ограниченность ресурсов- этот признак говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того, в проекте также присутствуют ограниченные человеческие ресурсы и другие материальные и технические ресурсы^[6].

Подводя итог всему вышесказанному, отметим, что, зная признаки такого явления, как проект, современный менеджер сможет более эффективно выстроить работу по управлению проектами в своей организации.

5. Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл проекта. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.

Жизненный цикл проекта (ProjectLifeCycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения. Любой проект в своем развитии проходит этот промежуток времени. Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит от участников проекта^[7].

Началом проекта можно считать:

• момент рождения идеи;
• дату начала выполнения работ проекта;
• начало его финансирования.

Окончанием проекта можно считать:

• его ввод в эксплуатацию;
• достижение поставленных целей или результата;
• момент окончания срока окупаемости всех затрат;
• прекращение финансирования;
• расформирование команды и перевод ее на другую работу;
• ликвидацию проекта.

6. Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта^[8]. 

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

• основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
• расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
• заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта^[9].

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри, или вне организации^[10].

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом^[11].

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку. 

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества^[12]. 

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.).

Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами.

В последние годы наметилось определенное согласие по поводу фаз жизненного цикла продукта (ProductLifeCycle, PLC). Они включают научные исследования и опытно-конструкторские разработки, введение на рынок, рост, зрелость, старение и ликвидацию. Что касается жизненного цикла проекта, то здесь наблюдается большое разнообразие в определении фаз не только для различных отраслей народного хозяйства, но даже среди предприятий одной отрасли.

Обобщающей характеристикой проектов является интенсивность инвестиций. Этот критерий можно положить в основу наиболее общего определения понятия жизненного цикла проекта. Рассмотрим следующие фазы проекта: прединвестиционная, разработка, реализация, завершение.

По окончании любой фазы проекта осуществляют качественную проверку основных целей и степени выполнения проекта, чтобы определить, может ли данный проект перейти в следующую фазу, и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами.

Прединвестиционная фаза проекта заключается в ознакомлении с объектом инвестиций, инвестором, и будущим владельцем объекта, по результатам которого выносится решении о целесообразности инвестирования. На данном этапе реализации проекта осуществляется формулировка инвестиционного замысла, затем находящего свое отражение во всем проекте^[13].

Фаза разработки - на этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций^[14].

Если речь идет о проекте, основанном на конкурсных торгах, на этой фазе принимают решение о подаче заявки на торги. В случае положительного решения выполняют подготовку документации и необходимые технико-экономические расчеты для участия в торгах (определяют продолжительность проекта, затраты, строят график производства работ и др.). Расчет будущих затрат является непростой задачей (рис. 1). Большая часть затрат по реализации проекта может быть разделена на две категории: единовременные (непериодические) и операционные (периодические). Единовременные затраты включают такие статьи, как строительство нового завода, закупка оборудования или проектирование. Операционные затраты включают повторяющиеся платежи, например, заработную плату. Эти затраты можно снизить, если возрастает производительность работников, что видно из кривой обучения (рис. 1). Идентификация кривой обучения жизненно необходима в процессе планирования, когда определяются статьи затрат. Понятно, что не всегда можно с уверенностью сказать, какой будет производительность работников, как быстро они будут продвигаться по кривой обучения.

Рисунок 1. Система затрат проекта^[15]

Фаза реализации - Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта^[16].

Завершающая фаза - На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги^[17].

Процесс реализации каждой фазы проекта протекает в определенных временных границах (имеет начало и окончание). В каждый период времени проект характеризуется определенной интенсивностью инвестиций.

Очевидно, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его масштабов. Для больших проектов необходимо привлечение работников на постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный рабочий день. Следовательно, один человек может быть ответственным за множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла. Руководство предприятия несет ответственность за периодическую экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить как минимум в конце каждой фазы жизненного цикла или после ответственных технологических этапов реализации проекта.

Создание нового проекта всегда сопровождается определенными рисками для участников проекта.

Риск участников проекта — это риск сознательного или вынужденного невыполнения участниками своих обязательств в границах проектной деятельности. Такое невыполнение хотя бы одним участником проекта может привести к эффекту "цепной реакции ", сделав невозможным выполнения обязательств всеми другими его участниками. Риски участников проекта могут предопределяться их непрофессионализмом, недостаточным страхованием от рисков, шатким финансовым состоянием, изменением руководства фирмы (организации) и т. п. Много других рисков проектной деятельности есть производными от рисков участников проектов. Например, риск превышения сметной стоимости проекта может предопределяться недобросовестностью строительной компании, а риски задержки завершение работ и их низкого качества чаще всего связанные с недостаточным опытом выбранного подрядчика. Основная ответственность за риск участников проекта лежит на менеджерах проекта, которые обязанные:

· обеспечить тщательный отбор участников проекта (целесообразнее на конкурсной основе с учетом рекомендаций независимых лиц и организаций, после изучения заверенных аудиторами финансовых отчетов за несколько лет, уставных документов, информации про руководителей участников проекта);

· предусмотреть в договорах и контрактах с участниками проекта штрафные санкции за нарушение ними своих обязательств;

· обусловить право оперативной замены участника проекта в случае важного нарушения ним обязательств относительно проекта или выявления признаков возможности такого нарушения;

· обеспечить постоянный мониторинг финансового состояния, юридического положения и других аспектов деятельности участников проекта;

· предупредить участников проекта про обязательное их страхование от значащих для проекта рисков;

· при возможности получить от участников проекта поручительства по обязательствам участника со стороны высшей по уровню структуры (например, материнской компании, если участник есть дочерней компанией).

Риск превышения сметной стоимости проекта может быть следствием ошибок в проектировании, неспособности подрядчика обеспечить эффективное использование ресурсов, изменения условий реализации проекта (например, повышение цен или увеличение налогов).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что у каждого проекта есть цель, жизненный цикл. Любой проект имеет несколько заинтересованных сторон, которым выгодно, чтобы данный проект реализовался. Конечно, особое внимание уделяется рискам проекта. Данная информация и многое другое содержится в уставе проекта.

• 1. Процессы разработки устава проекта

Устав проекта, пожалуй, является самым важным документом проекта. Как правило, проект считается открытым именно после утверждения устава проекта. Поэтому процесс «Разработка устава проекта» крайне важен для успешной реализации проекта. К подготовке устава проекта необходимо привлекать команду управления проектом во главе с менеджером проекта. Большинство методологий, включая PMI PMBoK, сходятся на том, что работы, связанные с подготовкой устава проекта, не должны включаться в проект и выполняются за рамками проекта.

Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком. Для внешних проектов предпочтительным способом заключения соглашения является формальный договор. В данном случае команда проекта является продавцом, реагирующим на условия предложения о покупке у внешней организации. Устав проекта в этом случае используется для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата согласно договору. Одобренный устав проекта формально инициирует проект.

Менеджер проекта определяется или назначается сразу, как только это становится возможным, предпочтительно во время разработки устава проекта и обязательно до начала планирования. Устав проекта должен быть составлен спонсирующей стороной. Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планирования и исполнения проекта.

Рекомендуется, чтобы руководитель проекта участвовал в разработка устава проекта, чтобы полностью понимать требования проекта. Подобное понимание способствует эффективному распределению ресурсов для выполнения операций проекта.

Руководство PMI PMBoK – это стандарт для управления проектами. Данный стандарт описывает процессы управления проектами, инструменты и методы, используемые для управления проектом в целях достижения успешного результата.

Входы	Инструменты и методы	Выходы
Описание работ проекта Бизнес-кейс Соглашения Факторы среды предприятия Активы процессов организации	Экспертная оценка Методы организации групповой работы	Устав проект

1. Входы процесса «Разработка устава проекта»

Описание работ проекта — это словесное описание продуктов, услуг или результатов, которые должен произвести проект. Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет описание работ на основании бизнес-потребностей, требований к продукту или услуге. Для внешних проектов описание работ может быть получено от заказчика как часть документации по предложениям или как часть договора. Описание работ проекта отражает:

• Бизнес-потребность. Бизнес-потребность организации может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе, правовых требованиях, постановлениях правительства или соображениях, касающихся защиты окружающей среды. Обычно бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод включены в бизнес-кейс для обоснования проекта.
• Описание содержания продукта. Описание содержания продукта включает характеристики продукта, услуги или результатов, для создания которых предпринимается проект. Описание должно также отражать взаимосвязь между создаваемыми продуктами, услугами или результатами и бизнес-потребностью, которую должен удовлетворить проект.
• Стратегический план. Стратегический план включает стратегическое видение, цели и задачи организации, а также высокоуровневое описание миссии. Все проекты должны соответствовать стратегическому плану организации. Соответствие стратегическому плану позволяет каждому проекту способствовать общим целям организации.

Бизнес-кейс или подобный документ предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект требуемых инвестиций. Он обычно используется вышестоящими по отношению к проекту руководителями для принятия решений. Как правило, в бизнес-кейсе содержится бизнес-потребность и сравнительный анализ затрат и выгод для обоснования проекта и определения его границ, и обычно подобный анализ выполняет бизнес-аналитик, используя различную информацию, полученную от заинтересованных сторон. Спонсор должен согласовать содержание и ограничения бизнес-кейса. Бизнес-кейс создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов:

• требование рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на дефицит бензина);
• потребность организации (например, в связи с высокими накладными расходами компания может объединить функции персонала и оптимизировать процессы для сокращения затрат);
• требование заказчика (например, электрическая компания авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический прогресс (например, авиакомпания авторизует новый проект по разработке электронных билетов для замещения билетов, отпечатанных на бумаге, основываясь на технологических достижениях);
• юридическое требование (например, производитель красок авторизует проект для разработки руководящих указаний по обращению с токсичными материалами);
• экологические воздействия (например, компания авторизует проект для уменьшения своего воздействия на окружающую среду);
• социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня случаев заболеваний холерой).

Соглашения используются для определения первоначальных намерений в отношении проекта. Соглашения могут принимать форму договора, меморандума о взаимопонимании, соглашения об уровне услуг, письма-соглашения, письма о намерениях, устных договоренностей, электронного сообщения или других письменных соглашений. Обычно договор используется, если проект выполняется для внешнего заказчика.

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• организационную культуру, структуру и руководство;
• географическое распределение оборудования и ресурсов;
• государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, кодексы поведения, стандарты на продукцию, стандарты качества, стандарты изготовления);
• инфраструктуру (например, существующие сооружения и основное оборудование);
• имеющиеся человеческие ресурсы (например, навыки, знания, специализации, такие как проектирование, разработка, юридические вопросы, заключение договоров и закупки);
• управление персоналом (например, руководящие указания по приему на работу и увольнению, анализ эффективности и результативности работы и записи об обучении персонала, политика вознаграждений и сверхурочной работы, а также учет рабочего времени);
• корпоративная система авторизации работ;
• ситуация на рынке;
• толерантность к риску заинтересованных сторон;
• политический климат;
• каналы коммуникаций, принятые в организации;
• коммерческие базы данных (например, стандартизированные сметные данные, данные изучения промышленных рисков и базы данных рисков);
• информационная система управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распределения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн);
• государственные и промышленные стандарты или предписания (например, кодексы поведения, стандарты качества или стандарты по защите трудящихся);
• организационную культуру и структуру;
• ситуацию на рынке.

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:

• стандартные процессы организации, политики и описания процессов;
• шаблоны (например, шаблон устава проекта);
• историческую информацию и базу накопленных знаний (например, проекты, записи и документы, всю информацию и документацию по закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией об исполнении предыдущих проектов, а также информацию об операциях по управлению рисками).

1. Инструменты и методы процесса «Разработка устава проекта».

1)Экспертная оценка часто используется для оценивания входов, применяемых для разработки устава проекта. Экспертная оценка применяется в отношении всех технических и управленческих деталей в течение этого процесса. Такая экспертиза предоставляется любым лицом или группой лиц, обладающими специальными знаниями или подготовкой, и доступна из множества источников, включая следующие:

• другие подразделения в рамках организации;
• консультанты;
• заинтересованные стороны, в том числе заказчики или спонсоры;
• профессиональные и технические ассоциации;
• отраслевые объединения;
• эксперты по предметной области;
• проектный офис.

2)Методы организации групповой работы имеют широкое применение в рамках процессов управления проектом и способствуют созданию устава проекта. Примеры основных методов включают мозговой штурм, разрешение конфликтов, решение проблем и управление совещаниями. Модераторы используют эти методы, чтобы помочь командам и отдельным лицам выполнять операции проекта.

1. Выходы процесса «Разработка устава проекта».

Устав проекта — это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Он документирует бизнес-потребности, допущения, ограничения, понимание потребностей заказчика, высокоуровневые требования, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например:

• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• высокоуровневые требования;
• допущения и ограничения;
• высокоуровневые описание и границы проекта;
• высокоуровневые риски;
• укрупненное расписание контрольных событий;
• укрупненный бюджет;
• список заинтересованных сторон;
• требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);
• назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий;
• ФИО и полномочия спонсора или другого лица (лиц), авторизующего (авторизующих) устав проекта.

1. Бизнес-вопросы.

Каковы реальные потребности бизнеса? Какие выгоды бизнес хочет получить от внедрения этого продукта? Список работ и услуг, которые должны быть созданы во время проекта? Например, вы запускаете сайт. Значит, вам необходимо составить список того, что этот сайт должен точно содержать, например, возможность просматривать видео, возможно легко добавлять в него новые статьи и новости.  Информацию поэтому описание вы можете получить из бизнес-потребностей клиента, из стратегических планов компании. Какую экономическую выгоду планируется получить от запускаемого проекта? Эту информацию можно получить: проведя исследование потребностей рынка, получив информацию об аналогичных решениях в вашей сфере, проанализировав социальные потребности ваших клиентов, проанализировав технические преимущества вашего решения. Каковы ожидания заказчика от проекта?

1. Технологические вопросы.

Возможно ли осуществить запрос бизнеса? Если нет, то, что именно из запросов бизнеса возможно реализовать? С помощью каких решений можно реализовать потребности бизнеса? Какое решение для этого подходит лучше всего? Реализовывались ли в нашей компании подобные решения ранее? Как это делалось? Структурные вопросы (эти вопросы учитывают возможные влияния законов и культуры компании на проект). Какие государственные стандарты могут повлиять на проект? Например, если ИТ-решение потребует сертификацию, то это необходимо учитывать, чтобы заложить возможные издержки на это в проект. Какова корпоративная культура и стратегия компании, в которой вы работаете? Как стандарты, принятые в компании, влияют на ваш проект? Например, вы запускаете сайт, и ваша компания работает в этом направлении с одним давно проверенным вендором. Следовательно, вы должны учесть это при разработке устава проекта. Что сейчас происходит на рынке? Легко ли вам будет найти ресурсы для реализации проекта? Факторы, описанные выше необходимо учитывать, так как они могут оказать, как положительное, так и отрицательное влияние на проект.  Также они понадобятся вам, когда вы начнете процесс планирования.

Устав проекта утверждают:

• Генеральный директор компании.

Составлением устава занимаются:

• Руководитель Проекта со стороны компании.
• Руководитель проекта со стороны исполнителя.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что каждый проект имеет цель, имеет свой жизненный цикл. Устав проекта является основным документом при реализации проекта. Это документ, который включает в себя всю важную информации по данному проекту. После его утверждения, проект является авторизированным. Составлением устава занимаются руководитель проекта со стороны компании и руководитель проекта со стороны исполнителя, а утверждает его генеральный директор компании.

Глава 2. Разработка устава проекта на примере программы по учету кадров «Смотритель»

• 1. Краткая характеристика проекта.

Реализуется проект в компании «Umbrellacorporation». Название проекта- программа по учету кадров «Смотритель». Данный проект будет технологическим, так как в данном проекте мы будем внедрять в систему компании новую систему. Целью проекта является создание программы по учту кадров «Смотритель». Целью создания системы является повышение эффективности бизнес-процессов компании «Umbrellacorporation» в области управления персоналом, централизация в системе существующей информации в виде, пригодном для детального и всестороннего анализа.

Причиной реализации проекта является переход компании на новую систему учета кадров, поэтому в рамках стратегии развития компании «Umbrellacorporation» реализуется программа по построению 1С: учет кадров. Данный проект реализуется в рамках программы «1С: учет кадров», задачи которой должны быть подчинены стратегии развития бизнеса.

Основанием для выполнения настоящего проекта является договор на оказание услуг компании «Infarma». Срок – до 01.02.2019. Качество – согласно спецификации (требования Заказчика, закрепленные в Техническом задании).

Таблица 1

Результаты проекта^[18]

Результаты	Содержание результатов
Промежуточные результаты	Обученные члены проектной группы Заказчика и конечные пользователей по использованию информационной Системы по реализации задач управления персоналом. Сконфигурированный в соответствии с функциональным, организационным, техническим объемами внедрения прототип информационной Системы по реализации задач управления персоналом на основе решений программного обеспечения SAP ERP. Пользовательские инструкции для сотрудников Департамента управления персоналом и организационного планирования компании «Umbrellacorporation» в соответствии с функциональным и организационным объемами внедрения. Установленные рабочие места в структурных подразделениях компании «Umbrellacorporation» в соответствии с функциональным и организационным объемами внедрения при условии выполнения Заказчиком требований со стороны Исполнителя по организации каналов связи. Наличие отчетности в части задач управления персоналом на основе данных Системы (виды отчетности зафиксированы в Приложении №2 к Договору). Установленные рабочие места в структурных подразделениях «Umbrellacorporation» в соответствии с функциональным и организационным объемами внедрения при условии выполнения Заказчиком требований со стороны Исполнителя по организации каналов связи.
Конечный результат	Готовая к использованию программа

Основные задачи проекта:

1. Определение стандартов и процедур внедрения проекта, определение стратегии, подготовка планов.
2. Анализ деятельности Общества, все относящиеся к проекту бизнес-процессы, формирование представления о целях и организационной структуре общества.
3. Проектирование системы (конфигурирование).
4. Обучение пользователей.
5. Подготовка к внедрению системы.
6. Обеспечение опытно-промышленной эксплуатации и переход функционирования системы в режим реального времени.

Возможна конкуренция на рынке в лице других компаний с похожими системами. Также мы должны предоставить специальный документ «техническое задание», где будет подробно описан весь проект, что хочет от нее заказчик и срок ее ввода в эксплуатацию.

Необходимость выполнения настоящего проекта обусловлена экономическими потребностями в повышении капитализации и конкурентоспособности Заказчика, а также недостатками существующей на предприятии системы по управлению персоналом:

• неэффективность системы регистрации рабочего времени;
• отсутствие интегрированности стандартных бизнес-процессов управления персоналом, наличие двойного ввода;
• не оперативность корпоративной отчетности;
• отсутствие инструментов анализа кадровой и управленческой информации.

Уточненный план-график выполнения работ (оказания услуг) будет определен в Содержании проекта.

Уточнение плана работ Проекта без изменения сроков окончания проекта утверждается руководителями проекта от Исполнителя и Заказчика.

Уточнение плана работ по Проекту с изменением срока окончания работ по проекту производится Управляющим комитетом.

Необходимо выделить следующие допущения к реализации проекта: все изменения содержания будут своевременно выносится на рассмотрение Управляющего комитета.

Генеральным подрядчиком по Проекту является «Infarma».

К ограничению проекта относятся:

1. Окружение проекта. При реализации системы Исполнитель обязан учитывать ограничения, накладываемые:

- организационной структурой Компании

- корпоративной культурой

- государственными стандартами и законодательством

- существующими в Компании процедурами управления персоналом

- существующими человеческими ресурсами (навыки, знания, специализации)

2. Время.

- Планируется выполнить все задачи по этапам проекта в сроке начиная с 28.03.2018 и заканчивая 01.02.2019.

3. Бюджет.

- Совокупная стоимость Проекта внедрения централизованной системы управления персоналом для «Umbrellacorporation» не должна превышать 500.000 евро (без НДС).

4. Технологии.

- Проект должен быть реализован в рамках следующего программного обеспечения:

• SAP ERP– базовое программное обеспечение.
• SAP BusinessWarehouse – хранилище данных и средство построения корпоративной отчетности.
• Oracle – СУБД, используемая для работы SAP ERP и SAP BW.
• Локальные ИС – локальные информационные системы Заказчика.
• Приложения MicrosoftOffice.
• MicrosoftVisio,ARIS – графические системы для отражения бизнес-процессов («Как-есть» и «Как-будет»).

Стоимость проекта.

Совокупная стоимость проекта внедрения централизованной системы управления персоналом для «Umbrellacorporation» составит 265784 евро (без НДС). Данный показатель состоит из стоимости прав пользования SAP ERP HCM (лицензионная составляющая) и стоимости консалтинговых услуг. Стоимость услуг обучения не включена в совокупную стоимость программы внедрения и будет определена позднее, исходя из разработанной программы обучения для Заказчика.

Совокупная стоимость проекта внедрения может быть уменьшена за счет привлечения к внедрению (на условиях субподряда) специалистов Заказчика, обладающих специфическими знаниями предметных областей. Конкретные варианты организации программы внедрения могут быть предметом переговоров между Заказчиком и Исполнителем.

Инициатором (спонсором) проекта является Генеральный Директор «Umbrellacorporation». Руководителем Проекта со стороны «Umbrellacorporation» является Начальник отдела БП Департамента Информатизации «Umbrellacorporation». Исполнителем проекта является «Infarma».

Участники проекта:

• «Umbrellacorporation» осуществляет данный проект совместно с «Infarma», выступающего Генеральным подрядчиком по проекту.
• Инициатор проекта (спонсор) – Генеральный директор компании «Umbrellacorporation».
• Заказчик – компания «Umbrellacorporation».
• Генеральный подрядчик – компания «Infarma».
• Другие участники: Фонд социального страхования РФ, Пенсионный фонд РФ, Фонд обязательного медицинского страхования, Налоговая инспекция, Правительство РФ.

Ниже представлена схема команды проекта в виде

организационной структуры проекта (рис.2).

Рисунок 2. Организационная структура проекта^[19]

В таблице 2 приведены списки лиц и их должностные ответственности

Таблица 2

Спонсор и руководители проекта: роли, должностные обязанности^[20]

Лицо	Должностная ответственность
Спонсор, инициатор проекта (Генеральный директор)	генеральная ответственность за достижение результатов проекта; принятие окончательного решения при возникновении спорной ситуации; утверждение изменений основных параметров проекта, обеспечение при необходимости дополнительного финансирования и привлечения дополнительных людских ресурсов; участие в управлении проектом и своевременное принятие решений, обеспечивающих успешное завершение проекта; утверждение подходов к выполнению проекта и прием результатов проекта в соответствии с утвержденными подходами; утверждение документов, завершающих этапы работ по Проекту и Акта сдачи-приемки работ по Договору
Руководитель Проекта со стороны «Umbrellacorporation»	обеспечение сохранности проектной документации на электронных и бумажных носителях; участие в подготовке общего плана на этапы Проекта и детальных планов работ проектных групп на месяц; формирование структуры управления; разработка Проектных процедур; оперативное руководство выполнением планов работ Проекта; проведение оперативных Рабочих совещаний; выполнение функций председателя на заседаниях Оперативного Совета; организация (подготовка повестки заседаний) заседаний Управляющего комитета и Оперативного Советов; решение проблем, возникающих на уровне подразделений Проектной группы, и, при необходимости, их вынесение на уровень Управляющего комитета; представление на Оперативном Совете еженедельного (ежемесячного) отчета о статусе проекта, Управляющему комитету отчетов о состоянии работ на Проекте, контроль своевременности рассылки протоколов заседаний.
Руководитель Проекта со стороны « Infarma »	выполнение работ на Проекте в полном соответствии с установленными объемом и сроками, контроль качества подготовка общего плана на Фазу Проекта и детальных планов работ проектных групп на месяц; подготовка повестки заседаний Оперативных Советов и участие в заседаниях Оперативного Совета; решение проблем, возникающих на уровне проектных групп, группы интеграции и, при необходимости, их вынесение на уровень Оперативного Совета; согласование проектных решений.

В сферу общей ответственности руководителей Проекта входит:

• контроль за ходом реализации Проекта и отслеживание планов работ по программе;
• обеспечение эффективной взаимосвязи между членами рабочих групп в рамках Проекта;
• обеспечение своевременного решения возникших проблем или своевременной их передачи на соответствующий уровень для рассмотрения;
• утверждение существенных изменений, вносимых в программу;
• обеспечение своевременного создания выходных документов и предоставления их на рассмотрение и утверждение Председателю Управляющего комитета и Управляющему комитету;
• регулярное сообщение о статусе проекта Председателю Управляющего комитета.

Для выполнения Проекта формируется проектная команда. В ее состав включаются сотрудники Заказчика и Исполнителя. Проектная команда утверждается Руководителями Проекта. Для каждого члена проектной команды определяются его роль и область ответственности. В ходе выполнения Проекта состав проектной команды и полномочия членов команды могут быть изменены и дополнены.

Для выполнения работ Проекта могут привлекаться специалисты Заказчика, обладающие специфическими знаниями предметных областей.

Таблица 3

Этапы проекта^[21]

Наименование этапа проекта	Срок начала	Срок завершения
Изучение ситуации в компании	28.03.2018	06.04.2018
Анализ итогов изучения ситуации в компании	09.04.2018	09.04.2018
Принятие решения и выбор поставщика программного обеспечения	13.04.2018	19.04.2018
Заключение договора с поставщиком о разработке программы	23.04.2018	24.04.2018
Заключение договора с поставщиком о сопровождении программы	03.05.2018	04.05.2018
Обучение сотрудников компании	04.05.2018	11.05.2018
Проектирование интеграционного решения	14.05.2018	19.06.2018
Заключение договора на интеграцию	20.06.2018	25.06.2018
Составление рабочего плана интеграции	26.06.2018	27.06.2018
Установка интеграционного решения	28.06.2018	04.07.2018
Первое тестирование	05.07.2018	19.07.2018
Второе тестирование	20.07.2018	25.07.2018
Третье тестирование	26.07.2018	05.08.2018
Четвертое тестирование	06.08.2018	11.08.2018
Пятое тестирование	13.08.2018	12.09.2018
Шестое тестирование	13.09.2018	17.09.2018
Пилотная эксплуатация SAP ERP HCM	18.09.2018	03.10.2018
Финальная проверка работоспособности программы	30.10.2018	11.11.2018
Запуск SAP ERP HCM в промышленную эксплуатацию	12.11.2018	15.12.2018
Завершающий этап	17.12.2018	01.01.2019

По данным заказчика в данной схеме представлены этапы проекта и расписано, что происходит на каждом этапе (рис. 3). ИСР была построена по данным указанным в (Табл.3).

Рисунок 3. Иерархическая структура работы проекта^[22]

На рисунке выше представлены этапы проекта, и они объединены в смысловые группы и выставлены в порядке выполнения для большей наглядности и более легкого понимания.

В таблице ниже приведен укреплённый план проекта с указанными предшествующими этапами и длительностью этапов.

Таблица 4

Укрупненный календарный план проекта^[23]

№	Наименование этапа проекта (мероприятия)	Предшествующий этап	Длительность, в днях	Срок начала	Срок завершения
	Изучение ситуации в компании	_	8	28.03.2018	06.04.2018
	Анализ итогов изучения ситуации в компании	A	1	09.04.2018	09.04.2018
	Принятие решения и выбор поставщика программного обеспечения	B	5	13.04.2018	19.04.2018
	Заключение договора с поставщиком о разработке программы	C	2	23.04.2018	24.04.2018
	Заключение договора с поставщиком о сопровождении программы	D	2	03.05.2018	04.05.2018
	Обучение сотрудников компании	E	6	04.05.2018	11.05.2018
	Проектирование интеграционного решения	E	27	14.05.2018	19.06.2018
	Заключение договора на интеграцию	G	4	20.06.2018	25.06.2018
	Составление рабочего плана интеграции	H	2	26.06.2018	27.06.2018
	Установка интеграционного решения	I	5	28.06.2018	04.07.2018
	Первое тестирование	J	11	05.07.2018	19.07.2018
	Второе тестирование	K	4	20.07.2018	25.07.2018
	Третье тестирование	L	8	26.07.2018	05.08.2018
	Четвертое тестирование	M	6	06.08.2018	11.08.2018
	Пятое тестирование	N	23	13.08.2018	12.09.2018
	Шестое тестирование	O	3	13.09.2018	17.09.2018
	Пилотная эксплуатация SAP ERP HCM	F, P	12	18.09.2018	03.10.2018
	Финальная проверка работоспособности программы	Q	10	30.10.2018	11.11.2018
	Запуск SAP ERP HCM в промышленную эксплуатацию	R	26	12.11.2018	15.12.2018
	Завершающий этап	S	12	17.12.2018	01.01.2019

На основе таблицы 4 можно построить сетевую модель вида «Работа-Вершина», которая представлена на рисунке ниже (рис.4).

Рисунок 4. Сетевая модель «Работа-Вершина»^[24]

На основе таблицы 4 также можно построить сетевую модель вида «Работа-Дуга» (рис.5).

Рисунок 5. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[25]

Рисунок 6.1. Календарный план проекта^[26]

Рисунок 6.2. Календарный план проекта^[27]

В результате создания календарного плана получается полное проектное расписание, учитывающее длительность работ и их порядок, необходимый для выполнения проекта. Календарное планирование, в целом, можно считать графиком, на котором более наглядно показано ступенчатое разбитие этапов и их порядок. Длительность проекта составляет 171 день. Критический путь указан на рисунке 4.

Описание устава проекта

В таблице ниже указаны общие данные об уставе проекта.

Таблица 5

Общая информация об уставе проекта^[28]

Авторы	Генеральный директор «Umbrellacorporation»
Файл
Создан	28.03.2018
Последнее редактирование	01.01.2019
Количество страниц	20
Наименование проекта	Программа по учету кадров «Смотритель».
Заказчик проекта	Генеральный директор «Umbrellacorporation»
Менеджер проекта	Начальник отдела БП Департамента Информатизации «Umbrellacorporation».
Исполнитель проекта	Компания «Infarma».
Бюджет проекта	20000000р

В таблице ниже указана история изменения документа.

Таблица 6

История документа^[29]

Версия	Дата изменения	Описание изменения	Автор изменения	Подпись
01	02.04.2018	Сбор данных по компании	Начальник отдела БП Департамента Информатизации	Рублев А.Ю.
02	04.06.2018	Создание проекта Устава	Начальник отдела БП Департамента Информатизации	Рублев А.Ю.
03	29.08.2018	Внесены итоги финального тестирования продукта	Начальник отдела БП Департамента Информатизации	Рублев А.Ю.
04	30.12.2018	Уточнены сроки проекта	Начальник отдела БП Департамента Информатизации	Рублев А.Ю.

В таблице ниже указаны бюджетные расходы на данный проект.

Таблица 7

Бюджет проекта^[30]

Услуга	Сумма в рублях
Лицензия	1 000 000
Обучение сотрудников	5 000 000
Консультационные услуги (200 часов)	3 000 000
Аппаратное обеспечение	1 000 000
Операция прихода сотрудника	1 000 000
Настройка под данное предприятие	1 000 000
Мониторинг программы	1 000 000
Проектирование интеграционного решения	2 000 000
Исправление ошибок	3 000 000
Услуги по внедрению	1000 000
Поддержка продукта	1000 000
Итого:	20000000р

В таблице ниже указан вид листа согласования.

Таблица 8

Лист согласование устава проекта^[31]

Имя	Должность	Дата	Подпись
Президентов А.М.	Инициатор проекта (Генеральный директор «Umbrellacorporation»)	26.03.2018	Президентов А.М.
Рублев А.Ю.	Руководитель Проекта со стороны «Umbrellacorporation»	26.03.2018	Рублев А.Ю.
Киселев А.М.	Руководитель Проекта со стороны «Infarma »	26.03.2018	Киселев А.М.

В главе 2 разработан проект для компании «Umbrellacorporation». Создан устав проекта по внедрению системы по учету кадров. Выделены этапы проекта такие как:

• подписание договора;
• создание технического задания;
• уточнение технического задания;
• тестирование проекта;
• внедрение проекта;
• эксплуатация проекта.

Заключение

В данной работе рассмотрены вопросы создания устава проекта, его составные части и место в проекте при внедрении нового программного обеспечения или информационной системы.

Произведен выбор и обоснования системы, для которой был создан устав проекта. Внедрение предложенной системы по учету кадров «Смотритель» повысит удобство контроля и распределения кадров в компании. Для компании снизиться временные затраты на внос новой информации в программу и понизит вероятность потери данных.

В разработанном уставе проекта сформулирована цель внедрения новой системы.

Устав проекта содержит всю необходимую информацию по проекту и служит основой для разработки отдельных частей при выполнении проекта.

В разработанном уставе проекта приведены примерные затраты по внедрению предлагаемого проекта. Полученные результаты сведены в отдельные таблицы.

В работе приведен календарный план-график, который выполнен в MS Project. Данный график наглядно показывает, как разные этапы связаны между собой, какие ресурсы необходимы в данный момент времени для его выполнения. По графику удобно контролировать ход выполнения работ и своевременно принимать меры при возникновении отклонений.

В работе приведены таблицы и схемы, которые дают наглядную информацию по всему проекту.

В заключении можно сказать, что внедрение сложных, и больших по объему проектов без разработки устава проекта практически невозможно, т.к. не будет обобщенного документа по проекту. Как итог можно сказать, что устав проекта — это основа любой работы и без него очень сложно добиться верного выполнения поставленной цели.

Список литературы

1. Инвестиционная деятельность: учебное пособие / под ред. Г.П. Подшиваленко, Н.В. Киселевой. М.: КНОРУС, 2005. –с. 200
2. Проекты и управление проектами в современной компании: учебное пособие / Товб А.С., Ципес ГЛ.- М.: Олимп-Бизнес, 2010. –с. 304
3. Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. –с.433
4. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Верзух Э. – М.: Диалектика, 2009. –с.246
5. Управление проектами /И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Москва, 2001.с. –с.322
6. Управление проектами: учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд. / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.Ларсон; науч. ред. перевода В.М. Дудников. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.
7. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектов. – 2011. – Режим доступа: http://internet-law.ru/gosts/gost/51696/
8. ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. – 2011. – Режим доступа: http://internet-law.ru/gosts/gost/51697/
9. ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой. – 2011. – Режим доступа: http://www.internet-law.ru/gosts/gost/51

1. Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. -с. 433 ↑

2. Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. -с. 433. ↑

3. Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. -с. 433. ↑

4. Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. -с. 433. ↑

5. Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. -с. 433 ↑

6. Материал взят из учебника Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. -с. 433 ↑

7. Определение взято из учебника Управление проектами: Практическое руководство / Грей К.Ф., Ларсон Э.У. – М.: Дело и сервис, 2003. -с. 433 ↑

8. Управление проектами /И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Москва, 2001. -с. 331 ↑

9. Управление проектами /И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Москва, 2001. -с. 332 ↑

10. Управление проектами /И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Москва, 2001. -с. 332 ↑

11. Управление проектами /И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Москва, 2001. -с. 333 ↑

12. Управление проектами /И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Москва, 2001. -с. 335 ↑

13. Учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд. / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.Ларсон; науч. ред. перевода В.М. Дудников. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. ↑

14. Учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд. / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.Ларсон; науч. ред. перевода В.М. Дудников. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. ↑

15. Составлено по данным заказчика. ↑

16. Учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд. / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.Ларсон; науч. ред. перевода В.М. Дудников. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. ↑

17. Учебник: пер. с англ. третьего, полн. перераб. изд. / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У.Ларсон; науч. ред. перевода В.М. Дудников. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. ↑

18. Составлено по данным автора ↑

19. По данным заказчика в программе MSVisio. ↑

20. По данным заказчика в данной таблице представлена информация по участникам проекта. ↑

21. В данной таблице проект разбит на этапы и каждому этапу поставлен свой срок на реализацию. ↑

22. Составлено по данным заказчика с использованием программы MSVisio. ↑

23. В данной таблице проект разбит на этапы и каждому этапу поставлен свой срок на реализацию, указан предшествующий этап и длительность каждого этапа в днях. ↑

24. Составлено на основе данных (табл.3) с использованием программы MSVisio. ↑

25. Составлено на основе данных (табл.3) с использованием программы MSVisio. ↑

26. Составлено на основании построенных сетевых моделей в программе MSProject ↑

27. Составлено на основании построенных сетевых моделей в программе MSProject ↑

28. В данной таблице приведена информация по документу «устав проекта» ↑

29. По данным заказчика в данной таблице приведена история изменения документа. ↑

30. По данным заказчика в данной таблице представлен перечень услуг и их стоимость. ↑

31. Таблица сделана по данным заказчика ↑