Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Сущность и виды корпоративной культуры, место стиля руководства в корпоративной культуре)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является неотъемлемой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизнии деятельности корпорации они разделяют; что, поихмнению, хорошо, а что - плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Соотносить, сопоставлять эти ценности и действовать в соответствии с актуальными задачам и воспитания, нелегковзрослым опытным людям, пропустившим вседуховные и экономические кризисы Российского общества через собственную жизнь, что уж говорить о новом поколении. Не последнее место занимает и молодежь, которая более оптимистична и гибка в условиях изменений на предприятиях, адаптивна к новым условиям и творчески подходит к решению различных задач.

Решающим фактором эффективной деятельности российских организаций в условиях рынка становится формирующаяся национальная корпоративная культура. На современном этапе надлежащий уровень корпоративного управления является конкурентным преимуществом и это очень важно в период интеграции Российской Федерации в ВТО.

Когда оно организовано эффективно, то обеспечивает компании следующие преимущества: обеспечение доступа к рынку капиталов, уменьшение стоимости внешних финансовых ресурсов, содействие росту эффективности, повышение результативности управление рисками, обеспечение корпоративной безопасности и повышение социальной ответственности за счет улучшения деловой репутации и роста конкурентоспособности.

Полноеисистематизированноеосуществлениеорганизационногоиуправленческогообеспечения процесса формирования иразвития корпоративной культуры позволит добиться максимальной его результативности.

Эффективная корпоративная культура способствует формированию потенциала организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем, обеспечивающих рост прибыли организации, повышение её капитализации и рыночной стоимости (преимущественно за счет улучшения системы управления персоналом, роста его удовлетворенности трудом, ростом производительности и вовлеченности в развитие предприятия).

Разработка моделей корпоративной культуры связана с идеями П. Бергера, Т. Лукмана, Д. Сильвермана, Э. Шейна, Т. Дилла, А. Кеннеди и др. Вместе с тем, корпоративная культура, ее формирование и развитие тесно связано с принятием решений на предприятиях, потому среди таких специалистов по управлению предприятиями, как Э. Шейн, М. Тевене, К. Камерон, Д.Олдхем и др. также активно разрабатываются направления улучшения корпоративной культуры.

За последнее десятилетие появился ряд работ отечественных ученых, рассматривающих различные аспекты развития и формирования корпоративной культуры организации: А.А. Крупанина, Э.А. Капитонова, Е.В. Песоцкой, О.С. Причины, В.А. Спивака, Т.О. Соломандиной, В.В. Томилова и др.

Целью работы является изучение особенностей и путей совершенствования корпоративной культуры и делового кредо в ООО «Самолет Девелопмент».

Задачи исследования:

Рассмотрение сущности понятия и особенностей структуры корпоративной культуры предприятия.
Изучение особенностей формирования корпоративной культуры.
Анализ корпоративной культуры исследуемого предприятия.
Разработка рекомендаций по улучшению корпоративной культуры на предприятии.

Объектом исследования является PR-агентство «ИМА-Консалтинг».

Предметом выпускной квалификационной работы являются особенности формирования и управления корпоративной культуры предприятия.

В основу теоретической базы работы положены труды как отечественных, так и зарубежных исследователей (А.Р. Алавердов, М.Ю. Горбунова, В.А. Ильганаева, И.Н. Кузнецов, Д.В. Львов, Э. Шейн и др.), статьи из периодических изданий (М. Игитян, Б. Крылов, А.В. Сбитнев, А.А. Фазлыев, В.В. Щербина и др.).

Практическая значимость состоит в возможности использования полученных результатов и разработанных рекомендаций в улучшении корпоративной культуры исследуемого предприятия в целях повышения эффективности организации системы управления персоналом и деятельности предприятия в целом. Также разработанные рекомендации могут послужить инструментом совершенствования корпоративной культуры на других предприятиях, имеющих проблемы с организацией и эффективным управлением корпоративной культурой.

Методология исследования представлена опросом, индукцией и дедукцией.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1. Сущность и виды корпоративной культуры, место стиля руководства в корпоративной культуре

Каждая организация характеризуется присущей сугубоей культурой. Она подобна личному портрету человека: это нематериальный, постоянно присутствующий образ, придающий значение, направление и основу жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура, несомненно, влияет на поведение людей в корпорации. В основе организационной культуры лежат те идеи, взгляды, ценности, которые разделяются членами организации. Это «зерно», из которого произрастает все остальное: и стили поведения, и ценности общения[13, С. 106-108].

Корпоративную же культуру в самом общем виде можно определить, как систему социокультурных связей, отношений и взаимодействия социальных субъектов в ходе процессов организации, самоорганизации и профессиональной деятельности.

Организации с выраженной корпоративной культурой более эффективны в привлечении человеческих ресурсов за счёт использования эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет материальные потребности первого уровня, следуют потребности другого уровня: нематериальная мотивация, положение в коллективе, общность ценностей - приоритет обретает организационная культура.

Корпоративная культура в виде сложившихся традиций и руководящих принципов существует в каждой организации. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют[13, С. 106-108].

Согласно Н. А. Чижову, организационную культуру можно описать на языке ценностей, норм, артефактов. Ядром организационной культуры являются ценности, принятые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть позитивными, ведущими людей к таким образцам поведения, которые стимулируют достижение организационных целей, и негативными, отрицательно влияющими на организационную эффективность. Нормы - это правила поведения, «правила игры», которые неофициально направляют поведение. Нормы сообщают людям о том, что, как предполагается, они должны делать, говорить, как поступать, даже какую одежду носить. Артефакты - это видимые и осязаемые аспекты организационной культуры. Люди их видят, слышат и ощущают. Артефакты могут включать в себя рабочую среду, язык делового общения, манеру обращения друг к другу, гостеприимство по отношению к клиентам. К артефактам относятся и установившиеся в компании ритуалы, праздники и обычаи [1, С. 54].

У корпоративной культуры, как и у управления персоналом, должны быть собственные инструменты: философия компании; корпоративная этика, пространство, dresscode, события, система открытого управления, корпоративные мифы, рекрутинг, обучение сотрудников, социальная ответственность [10, С. 22-27].

В качестве авторской формулировки понятия корпоративной культуры предлагается рассмотрение ее с точки зрения совокупности принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Под культурным кодом предприятия мы понимаем реальный или идеальный культурный профиль, сформированный на основе совокупности доминирующих корпоративных ценностей и характеризующий определенный тип корпоративной культуры.

Культурный код предприятия определяется такими факторами, как стратегия бизнеса, жизненный цикл предприятия, размер компании, ее история, преобладающий стиль управления и т. д. За разработку идеального культурного кода предприятия отвечает высшее руководство. В силу разных причин реальный культурный код может отличаться от идеального (предпочитаемого). В такой ситуации возникает необходимость корректировки корпоративной культуры.

Основой формирования корпоративного кода являются преобладающие корпоративные ценности, по сути, отвечающие на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо» применительно к деятельности конкретной компании. Знание корпоративных ценностей и их учет в работе помогает персоналу успешно адаптироваться в компании, достигать поставленных целей, поддерживать внешние и внутренние коммуникации, регулировать конфликтные ситуации.

Для создания культурного кода предприятия необходимо взять за основу одну из типологий корпоративных культур.

Как правило, в корпоративной культуре предприятия присутствуют элементы всех четырех типов. Культурный код предприятия отражает приоритетные типы, которые становятся основными при формировании и развитии его корпоративной культуры[23].

Таким образом, нами сформулировано понятие корпоративной культуры, ее особенности и различные типологии. Рассмотрим далее механизм формирования корпоративной культуры.

1.2. Механизм формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура любой организации проявляется, вольно или невольно, в каждую минуту, независимо от того, управляется ли она или сложилась стихийно. Однако практика показывает, что неуправляемый процесс часто приводит к непредсказуемым последствиям.

Рассмотрим основные функции корпоративной культуры:

1. Мобилизация и объединение. Общие ценности способствуют сплочению коллектива и быстрому достижению целей.

2. Организация и гармонизация. Принятие сотрудниками правил и процедур работы в компании и взаимодействия между собой и с внешним окружением дает эффект синергии, обеспечивает оптимальную результативность деятельности и, в итоге, достижение бизнес-целей предприятия.

3. Охраняющая функция. Правила бизнес-этики призваны минимизировать финансовые и юридические риски предприятия. Они определяют недопустимые действия (как руководства, так и персонала), способные нанести ущерб бизнесу, деловой репутации компании или повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих государственных органов.

4. Привлечение в компанию талантов и удержание ключевых сотрудников. Эту функцию часто называют HR-брендингом или внутренним PR, поскольку именно корпоративная культура работодателя в ее широком понимании (репутация организации, стиль управления, морально-психологическая атмосфера в коллективе, возможности профессионального роста, политика и уровень вознаграждений и поощрений, соблюдение трудового законодательства и др.) интересует соискателя, прежде всего.

Что касается удержания ключевых специалистов, то основной фактор в этом вопросе - поведение каждого отдельного руководителя. Ведь человек приходит работать в компанию, а уходит чаще всего от своего непосредственного начальника.

5. Формирование имиджа и деловой репутации. Данная функция направлена на привлечение и удержание клиентов, укрепление имиджа и репутации, обеспечение конкурентного преимущества. Все это тесно связано с маркетингом, рекламой, внешним PR и развитием продвижения товаров или услуг и позиционировании организации на рынке. В контексте же корпоративной культуры эта функция означает, прежде всего, развитие личных и деловых отношений сотрудников предприятия с внешним окружением (клиентами, инвесторами, поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, общественностью и государственными органами).

6. Повышение рыночной стоимости. Будучи составной частью нематериальных активов, корпоративная культура прямо влияет на рыночную стоимость компании[20].

Механизм влияния высшего руководства на характеристику сообщества сотрудников организации (т. е. корпоративную культуру) является достаточно известным и носит название «кадровая политика», результат которой — только часть того результата, который можно обозначить термином «корпоративная культура».

В руках высшего менеджмента компании находится кадровый механизм управления, включающий в себя:

подбор и подготовку кадров, управление квалификацией и карьерой сотрудников;
систему контрактных ограничений;
регулирование функциональных и организационных условий и т. п.

Кроме того, менеджеры высшего звена стремятся выполнить поставленные задачи и достичь определенных целей в соответствии с миссией компании.

Рассмотрим следующие слои в структуре организации: собственники бизнеса; формальные лидеры; неформальные лидеры;исполнители.

Роль представителей данных слоев в формировании культурных ценностей организации значительна, исключительна и смешивать их влияние не только недопустимо, но и невозможно, поскольку они, имея разную численность, иерархическую привязку и место в процессах производства компании, обладают главным различием - своей целевой направленностью и собственной, отличной от других мотивацией.

Можно попытаться с большой вероятностью обозначить цели представителей рассмотренных выше слоев и классифицировать их по следующим критериям:

место в производственной программе компании;
место в деятельности данного сообщества;
сила стремления субъекта социальной группы к цели;
роль, т. е. обязанности и полномочия.

Процесс формирования и реформированиякорпоративной культуры совершается под воздействием внешних рыночных факторов (стиль формальных лидеров, степень активности и направленность действий неформальных лидеров, степень формализации процессов, взаимодействие формальных и неформальных лидеров, направленность и степень мотивации работников, степень согласованности целей организации, внешняя среда), действующих как основной аргумент преобразований, направленных на совершенствованиекак внутреннего взаимодействия с персоналом,так и внешнего взаимодействия с партнерами,клиентами и конкурентами, а также с потенциальными сотрудниками предприятия.

По итогам проведенного изучения теоретической базы исследования также сделан вывод, что зарубежные системы формирования корпоративной культуры более содержательны, чем отечественные, что актуализирует изучение их специфики и возможности их использования на предприятиях России. Так, рекомендуется при формировании и управлении корпоративной культурой учитывать связи между корпоративной культурой и стратегией предприятия, а также использовать экспертное оценивание проблем корпоративной культуры.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РR-АГЕНТСТВЕ ООО «САМОЛЕТ ДЕВЕЛОПМЕНТ» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ

2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «Самолет Девелопмент»

Компания «Самолет Девелопмент» была зарегистрирована в 2012 году командой профессионалов, реализовавших масштабные инвестиционные проекты комплексного строительства в России. В первые два года с начала деятельности приобретались площадки, разрабатывались проекты. И уже в 2014 году был представлен первый жилой комплекс компании – «Люберцы 2015».

Одним из первоочередных принципов работы компании «Самолет Девелопмент» является ориентация на самые высокие стандарты на каждом этапе своей деятельности: от выбора оптимальных с точки зрения транспортной доступности и экологии площадок до высококачественной отделки всех без исключения продаваемых квартир, от самых современных технологий продаж до персонального сопровождения каждого клиента вплоть до заселения в квартиру.

Юридический адрес: г. Астрахань, ул. Горького, д.8, бизнес-центр Kutuzoff Tower, 3 этаж, 6 этаж, 9 этаж.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, федеральным законом, а также иными законодательными, правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

У компании имеются лицензии на выполнение функций заказчика-застройщика, проектные, общестроительные, электромонтажные и сантехнические работы. Специалисты фирмы имеют большой опыт генподрядных работ со сдачей объектов под ключ.

Компания «Самолет Девелопмент» оказывает весь спектр строительных услуг по возведению загородных домов, коттеджей, дач, особняков. За время работы на рынке жилья фирма зарекомендовала себя как надёжный и качественный партнёр, всегда точно и в срок исполняющий все пожелания заказчика.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- проектирование и строительство градообразующих комплексов, жилья, объектов социального, административного, культурно-бытового и производственного назначения, дорог, инженерных коммуникаций;

- привлечение долевых средств юридических и физических лиц для инвестирования в целевое капитальное строительство, а также с использованием в обороте предприятия по договору;

- разработка и реализация инвестиционных проектов по заказам Заказчика и собственным инвестиционным программам, включая привлечение средств иностранных инвесторов.[37, c.29]

Основной акцент в деятельности фирмы направлен на кирпичное домостроение, как на один из самых перспективных видов современного строительства. В то же время компания может успешно осуществить реконструкцию ранее построенного здания или выполнить ремонт устаревшей конструкции.

Компания выполняет также работы по реконструкции, которые включают:

-реорганизацию и переоборудование внутренних помещений;

- усиление всех несущих конструкций;

- строительные работы с целью изменения полезной площади дома – пристройки, надстройки, переоборудование чердачного помещения под мансарду;

- ремонт отмостки;

- наращивание цоколя;

- изменение этажности здания.

Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. В изучаемой организации имеет место линейная система управления, где управление осуществляется линейным руководителем.

Достоинства такой системы управления заключаются в оперативности принятия и реализации управленческих решений, относительной простоте реализации функций управления, в четко выраженной ответственности. Но в такой системе управления присутствует разобщенность горизонтальных связей в производственных системах.

Организационная структура «Самолет Девелопмент» показана на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура «Самолет Девелопмент»

В изучаемой организации эффективно используется данная система управления, так как организация не многочисленна и в данном жизненном цикле организации система управления четко настроена на достижение поставленных целей руководством.

На каждом этапе деятельности организации в целом осуществляются определенные функции, которые четко контролируются руководителем.

Так основной функцией производственного отдела является организация производственного процесса и обеспечивает охрану труда.

Основной функцией коммерческого отдела является реализация продукции, заключение договоров на сотрудничество.

Финансовый отдел возлагает на себя функцию ведения денежных отношений, соблюдения законов Гражданского кодекса РФ.

Анализ эффективности организационной структуры «Самолет Девелопмент» позволяет сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании.

Данная схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.

Основные показатели размера производства «Самолет Девелопмент» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Финансово-экономические показатели «Самолет Девелопмент»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение данных
				2015г. от 2014г.		2016г. от 2015г.		2016г. от 2014г.
				абс.	Темп роста (%)	абс.	Темп роста (%)	абс.	Темп роста (%)
				(+;-)	Темп роста (%)	(+;-)	Темп роста (%)	(+;-)	Темп роста (%)
1.Объем реализованной продукции, тыс.руб.	28327	30155	36270	1828	106,5	6115	120,3	7943	128,0
2. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	28327	30155	36270	1828	106,5	6115	120,3	7943	128,0
3.Себестоимость услуг, тыс.руб.	26200	28652	32837	2452	109,4	4185	114,6	6637	125,3
4. Среднесписочная численность, чел.	72	66	61	-6	91,7	-5	92,4	-11	84,7
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	19320	18100	16962	-1220	93,7	-1138	93,7	-2358	87,8
6. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	1503	2127	3433	624	70,7	1306	228,4	1930	161,4
7 .Затраты на 1 руб. изготовленной продукции, коп.	0,98	0,99	0,99	0,01	101,0	0	100	0,01	101,0
8. Среднемесячная заработная плата одного рабочего, тыс.руб.	16,9	17,1	18,3	0,2	101,2	1,2	107,1	1,4	108,3
9. Среднегодовая выработка одного работающего, тыс.руб.	271,2	306,8	395,5	35,6	113,1	88,7	128,9	124,3	145,8
10. Рентабельность продукции, %	0,9	2	2,1	1,1	222,2	0,1	105	1,2	233,3
11. Рентабельность продаж, %	0,7	2,1	2,3	1,4	300	0,2	109,5	1,6	328,6

Чтобы охарактеризовать эффективность деятельности «Самолет Девелопмент» рассмотрим показатели эффективности в таблице 1.

Выручка от реализации продукции в рассматриваемые периоды постоянно увеличивалась и возросла к 2016 г. на 128%.

Ежегодное снижение среднесписочной численности связано с проводимой кадровой политикой организацией направленной на оптимизацию расходов путем сокращения продавцов-консультантов.

Прибыль от реализации продукции к 2016 г. значительно возросла, что свидетельствует об успешном функционировании предприятии.

Таким образом, она увеличилась на 1930 тыс. руб.

Рентабельность основной деятельности организации постепенно увеличивается. Эту тенденцию также можно объяснить значительным увеличением коммерческих расходов при реализации продукции, что приводит к росту полной себестоимости, и как следствие повышению рентабельности. Так, рентабельность продукции увеличилась на 1,2%, а рентабельность продаж на 1,6%

Таким образом, «Самолет Девелопмент» можно назвать успешно функционирующим торговым предприятием, получающим большие объёмы прибыли, имеющие тенденцию к ежегодному росту.[15, c.295]

Анализ финансового состояния деятельности предприятия является очень важным, т.к. именно он позволяет увидеть ситуацию, оценить состояние компании в конкретный период или в разрезе кого-то времени и провести его диагностику. Анализ проводится по данным годовых отчетов и бухгалтерских балансов.

Оценка имущественного состояния предприятия показывает, какими средствами предприятие располагает, какова их структура, как они изменяются. Рассмотрим ряд первостепенных показателей, характеризующих ликвидность предприятия и его платежеспособность (Таблица 2).

Таблица 2 - Показатели, характеризующие ликвидность и платежеспособность предприятия «Самолет Девелопмент» за 2016 г.

Показатели	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Изменение
Величина собственных оборотных средств	754550	876653	+122103
Коэффициент текущей ликвидности	10,834	16,314	+5,480
Коэффициент быстрой ликвидности	9,662	12,339	+2,677
Коэффициент абсолютной ликвидности	2,886	3,379	+0,493

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров - отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

 работа по снижению величины дебиторской задолженности.

По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

Выручка в 2014 году увеличилась в 2,83 раза, что связано с введением в строй новых магазинов в Астраханской области и сдачей имеющихся в аренду. Однако себестоимость проданных товаров возросла ещё больше – в 2,86 раза.

В результате опережающий темп роста себестоимости всех товаров и услуг, по сравнению с темпом роста выручки от продаж, обусловил как увеличение показателя затрат на 1 руб. продукции на 1,1%, так и последующее снижение суммы прибыли от продаж на 42,4 %.

Из проведенного выше анализа следует, что имущественное положение является достаточно благополучным: финансовые активы растут, было приобретено новое оборудование. Предприятие не прибегает к долгосрочным займам, пользуясь в основном своими финансовыми ресурсами. Есть небольшие краткосрочные обязательства, однако они оплачиваются в срок.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

У ООО «ГАРДИАН» имеется дебиторская задолженность, складывающаяся арендной платы. В 2014 году наблюдается тенденция к ее росту, что связано с увеличением количества арендаторов и неисполнения ими договорных отношений в срок.

С количественной точки зрения деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на приемлемом уровне. А вот с точки зрения качественной оценки деловая активность ООО «ГАРДИАН» находится на низком уровне. Торговая марка ООО «ГАРДИАН» малоизвестна, и объем товарооборота занимает ничтожно малую долю в общем объеме реализации бытовой техники в регионе. Требуется внесение и реализация предложений по повышению деловой активности как с позиции оценки показателей оборачиваемости, так и с качественной точки зрения.

В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

работа по снижению величины дебиторской задолженности.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

В качестве мероприятий, улучшающих деловую активность ООО «ГАРДИАН» предлагается следующее:

 По результатам анализа, проведенного во второй главе представленной работы, можно сделать вывод, что за период с 2012г. по 2014г. у анализируемой организации наблюдается рост практически по всем показателям, характеризующим эффективность деятельности.

За весь период организация значительно увеличила состав основных средств.

Для коэффициента текущей ликвидности нижнее критическое значение принято считать 2. Таким образом, на начало отчетного периода значение этого коэффициента составило 10,8, это говорит о том, что на начало года предприятие уже было ликвидным. На конец отчетного периода его значение стало выше 16,3. Данная положительная тенденция показывает, что предприятие погашает краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Изменение составило +5,5. В соответствие с документом «Методические положения по оценки финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» структура баланса, когда значение коэффициента текущей ликвидности выше 2, признается удовлетворительной.

Такая же ситуация и с коэффициентом быстрой ликвидности, на начало отчетного периода его значение, равное 9,7, удовлетворяет нормативу, величина которого должна превышать 1, а на конец отчетного периода этот коэффициент повысился до 12,3 изменение составило 2,7. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на конец отчетного периода краткосрочные обязательства могут быть погашены немедленно, что для российской практики является хорошим показателем и говорит о том, что финансовая деятельность на предприятии ведется правильно.

Проведем анализ ликвидности баланса «Самолет Девелопмент» за 3 года. Для определения ликвидности баланса необходимо активы и пассивы баланса организации сгруппировать: активы - по степени ликвидности, пассивы по степени их срочности (таблица 3).

Таблица 3- Анализ ликвидности баланса «Самолет Девелопмент» (тыс. руб.).

Актив	Годы			Пассив	Годы
Актив	2014	2015	2016	Пассив	2014	2015	2016
А₁	8356	8125	5680	П₁	1020	1934	(3703)
А₂	6071	5948	8359	П₂	6186	6210	5276
А₃	-	-	-	П₃	7320	7065	11870
Баланс	14427	14073	14039	Баланс	14526	15209	13443

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место соотношение: А₁≥ П₁; А₂≥ П₂; А₃≥ П₃;

Проводимый по абсолютным показателям анализ ликвидности баланса является приближенным, так как абсолютные показатели подвержены влиянию инфляционного фактора и трудно сопоставимы в динамике.

Отрицательный показатель текущей ликвидности свидетельствует о неплатежеспособности «Самолет Девелопмент».

2.2. Внутренний PR фирмы как фактор формирования корпоративной культуры

Внутренний и внешний PR, по сути, используют одинаковые механизмы в своей деятельности, однако имеются и отличия. Аудиторией внутреннего PR являются сотрудники организации, жизнь и благополучие которых главным образом зависят от успеха компании. Именно по этой причине из потребность в информации намного выше, чем у любой внешней группы. Такие технологии, как «умолчание», «перестановка акцентов» и «смещение фокуса внимания», принятые в во внешнем PR, являются неуместными.[37, c.29]

Любое отсутствие официальной информации обязательно будет заменено слухами и сплетнями, а они в свою очередь могут привести к серьезному кризису.

Существует целый комплекс инструментов для создании корпоративной культуры. Одними из них являются создание корпоративного СМИ, которые безусловно очень важны в формировании отношений с внутренней целевой аудиторией. Однако, большинство компаний ограничиваются только этими инструментами, совершая при этом большую ошибку в построении грамотного внутреннего PR.

Эффективным формированием внутренних связей будет только в том случае, если будет использована комплексная деятельность самых разных инструментов. Их условно можно разделить на четыре группы, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 -Инструменты PR, направленные на формирование корпоративной культуры[37, c.29]

Рассмотрим более подробно инструменты каждой группы:

1. Информационные инструменты – это те средства, которые предназначены для передачи информации сотрудникам о предстоящих и текущих событиях и новостях компании.[25, c.218]

Корпоративные средства массовой информации - периодические печатные издания, радио-, теле-, видеопрограммы, интернет-порталы или иные формы распространения информации социального характера, которые служат интересам определенной организации и выпускаются по ее инициативе. Существует несколько способов типологизации корпоративных средств массовой информации:

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров - отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не исчезает в процессе переработки, ее полезность изменяется.

Большой объем информации, связанной с управлением персоналом организации, ее сбор, хранение, переработка, анализ, предоставление пользователям (в первую очередь - руководителям), ставит задачу применения в компании информационных технологий и создания соответствующей информационной системы.

Информационные технологии - система, которая включает в себя методы и приемы сбора, накопление, хранение, поиск и обработку информации.

Широкое применение вычислительной техники - одно из основных требований к данной системе, в основе которой должен лежать единый массив данных, который отражает информацию о каждом сотруднике организации.

В силу динамичности процессов, которые протекают в трудовом коллективе, отражение этих изменений в информационном массиве данных представляется весьма актуальным. Это требование выполняется только в случае тесной связи информационной системы с документооборотом организации, если по распоряжениям и приказам, которые касаются конкретных работников, производится немедленная корректировка данных в информационном массиве. Таким подходом, прежде всего, обеспечивается решение задач поиска в информационном массиве работников с заданными признаками, перегруппировка работников по запросу пользователя.

По способам и каналам распространения корпоративные СМИ делятся на печатные и электронные. Печатные средства - корпоративная газета, корпоративный журнал, корпоративный бюллетень, корпоративный каталог, информационная доска, информационный лист.

К электронным относятся радиопрограммы, корпоративное телевидение и интернет ресурсы, такие как сайт компании, электронные версии газеты, радио, телевидения.

По степени самостоятельности при подготовке и выпуске корпоративные СМИ можно разделить на три основные категории:

1) те, которые издаются собственными силами компании (сотрудниками данного предприятия),

2) издающиеся с помощью дочерних фирм, 3) издающиеся на аутсорсинге.

2. Аналитические инструменты – это средства, которые необходимо для изучения мнений, настроений сотрудников компании. Одним из таких средств является анкетирование.

Метод анкетирования является психологическим вербально-коммуника-тивным методом, в котором в качестве средства для сбора информации от респондента используется специально оформленный список вопросов - анкета.

В социологии анкетирование - это метод опроса, используемый для составления статических (однократное анкетирование) или динамических (при 24 многократном анкетировании) статистических представлений о состоянии общества, общественного мнения, состояния политической, социальной и прочей напряжённости с целью прогнозирования действий или событий. Еще одним аналитическим инструментом является метод фокус-групп, который по сути заключается в групповой дискуссии в ходе которой выясняется отношение участников к тому или иному виду деятельности или продукту этой деятельности. Ценность получаемой информации заключается в том, что участники дискуссии, по возможности освободившись от идеологических установок (вербальных штампов), становятся свободными и раскованными в своих ответах.[15, c.218]

Эффективную деятельность организации определяет правильность управленческих решений, которые в ней принимаются. Главная причина ошибок менеджеров - отсутствие либо недостаток необходимой информации, которая является одним из ресурсов организационной системы. Информация, в отличие от других видов ресурсов, не исчезает в процессе переработки, ее полезность изменяется.

3. Коммуникативные инструменты – это технологии, которые осуществляются благодаря непосредственному контакту и личным коммуникациям между руководством и подчиненными. Примером такого инструмента является корпоративный праздник. Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры.

Цель проведения такого мероприятия - сплочение коллектива, поощрение сотрудников. Другим не маловажным корпоративным инструментом являются адаптационные тренинги. Новым работникам для того, чтобы ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней требуется какое-то время.

Именно поэтому предпринимаются усилия для помощи им в адаптатации к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Однако адаптацию не следует рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

4. Организационные инструменты – это совокупность специализирован-ных мероприятий, устраиваемые для работников предприятия при участии руководства[6,c.82].

Такие мероприятия, как собрания, совещания, выступления руководства носят более официальный характер. Как правило, сотрудникам компании сообщается информация, связанная с деятельностью предприятия, ее успехи или планы на будущее.[20, c.638]

Таким образом, персоналу дается понять, что они являются частью одной компании и все успехи или неудачи являются результатом работы каждого из работников.

Помимо инструментов, следует выделить основные факторы и методы PR, посредством которых формируется корпоративная культура, схематично они представлены на рис. 2.

Рисунок 2 - Методы формирования корпоративной культуры.

1. Лозунги, которые декларируются руководством: миссия, цели организации, принципы и нормы организации.

2. Ролевое моделирование. Оно выражается в том, какие модели поведения демонстрируют руководители организации, как они общаются с сотрудниками организации

3. Внешние символы. Они включают систему поощрений, привилегий и наград сотрудников организации. Тем самым для сотрудников показывается определенный образец поведения, расставляются приоритеты.

4. Мифы и легенды, истории, обряды, которые связаны с возникновением организации, а также ее основателями. Сюда же следует отнести различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции.

5. Приоритетные задачи, функции, показатели, являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для формирования организационной культуры то, на что руководитель обращает внимание, тем самым давая понять подчиненным, что является важным.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Как правило, в кризисных ситуациях менеджеры раскрывают для себя организационную культуру так, как они себе ее и не представляли.

7. Кадровая политика организации. Она включает принятие на работу, увольнение или продвижение. Кадровая политика является одним из главных способов поддержания корпоративной культуры. Очень существенную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Если сотрудники понимают, что поощрение и должностной рост работников зависит от их усердия и эффективности, то данный критерий приобретает огромное значение для формирования поведения сотрудников».

Говоря о PR-средствах, направленных на формирование корпоративной культуры, нельзя проигнорировать такое понятие, как “Корпоративная идентичность”, которое формирует чувство приверженности к компании у персонала.

«Корпоративная идентичность» - это визуальный образ компании, корпорации или бизнеса в глазах публики, клиентов и сотрудников. Она обеспечивается различными средствами, включая характерный дизайн, брендинг и использование товарных знаков.

Корпоративная идентичность проявляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне корпоративных коммуникаций. На внутренний уровне она определяется персоналом организации, а на внешнем – внешним окружением организации, то есть партнерами, инвесторами, клиентами, поставщиками, потребителями, социальными и политическими институтами.[20, c.638]

Составными компонентами корпоративной идентичности является фирменный стиль, который включает в себя совокупность постоянных словесных, цветовых и графических информационных средств и используется при оформлении фирмой товаров, в качестве рекламы, ярлыков и т.д. Носителями фирменного стиля является документация (бланки, конверты, отчеты), рекламные сувениры, спецодежда, транспортные средства. Визуально организация идентифицирует себя при помощи логотипа, фирменного цвета, фирменного шрифта, графических символов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое.

Значимая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителям компании, которые при качественной работе становятся объектами для подражания. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Однако, корпоративная культура при одних и тех же условиях, может по-разному влиять на предприятие. Именно поэтому культура не бывает универсальной, а является индивидуальной по отношению к каждому предприятию.

Изучив теоретические аспекты курсовой работы можно сделать следующие выводы:

- корпоративная культура является одним из главных мотивом в процессе рабочей деятельности;

- корпоративная культура является эффективным воздействие на деятельность предприятия;

- корпоративная культура с помощью ритуалов, ценностей, норм, правил, регламентирует деятельность подчиненных, тем самым выводя компанию на новый уровень.

Практические аспекты корпоративной культуры были рассмотрены на примере предприятия «Самолет Девелопмент», которое занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Анализ финансовых показателей показал, что «Самолет Девелопмент» можно назвать успешно функционирующим торговым предприятием, получающим большие объёмы прибыли, имеющие тенденцию к ежегодному росту.

Анализируя корпоративную культуру предприятия, нельзя отрицать наличие культуры на данном предприятии: оно имеет свою историю, четко сформулированные цели, технологии, документацию, но она односторонняя и ориентирована в большей степени на внешнюю среду.

Для более успешной же работы необходимо внутреннее развитие, повышение уровня коммуникации, снижение барьера между ступенями иерархии, профессиональное развитие и повышение квалификации персонала, а также создание условий для более успешной работы.

Все это указывает на необходимость формирования более сильной и эффективной корпоративной культуры, которая будет способствовать сплоченности коллектива и закреплять лидирующие позиции.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры «Самолет Девелопмент» состоят в следующем:

- разработать кодекс Корпоративного поведения;

- улучшать социально-психологический климат в коллективе;

- проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

- внедрить новое программное обеспечение;

- создание новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники, монографии, учебные пособия

Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2015.
Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013.
Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012.
Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. - М.: Инфра-М, 2014.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2011.
Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дис. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012.
Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013.
Первакова Е.Е. Влияние корпоративной культуры на производительность труда и эффективность бизнеса. Глава 4. М.: Макс Пресс, 2012.
Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012.
Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013.
Фазлыев А.А. Коммуникация в социальной организации: проблемы информационного обеспечения управленческого процесса. – Автореф. дисс. к.соц. н. – Уфа, 2015.
Шейн Э. Организационная структура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.

Периодические издания

Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - 2013., С. 106-108.
Голубкина Е. Корпоративный дух: правила успешного формирования. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 10.
Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 9.
Зикунова В. Командный дух vs корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 5.
Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. - 2014., № 5.
Ильясов Р.М. Корпоративная культура – один из атрибутов бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. - 2016., № 8.
Корпоративные ценности – система координат для бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. - 2015., № 12.
Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом. - 2014., № 8.
Кулик И.В. Организационная культура международных компаний. // Ученые заметки ТОГУ. - 2014., Т. 5., № 4., С. 191-198.
Могилевкин Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 1.
Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом. - 2012., № 5.
Первакова Е.Е., Золотова М.С. Корпоративная культура как фактор эффективности инновационной деятельности и роста инновационного капитала. // Корпоративные финансы. - 2015., № 4., С. 87-99.