Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (ООО « Арт-ковка »)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучаемой темы. На современном этапе становления общества и экономики происходит переоценка ценностей и ориентиров в сфере управления. Основным ресурсом для жизни и развития компании является человек. Поэтому очень важно делать акцент на внутренней среде, в которой происходит взаимодействие сотрудников между собой.

Многие из требований, которые составляют основу профессиональных отношений, никогда не находят отражения в официальном трудовом договоре, так как представляют собой набор предположений о том, какими они должны быть в понимании работодателя и работника. В этом области и формируется то, что обозначают термином "психологический контракт". Это восприятие работником и работодателем того, в чем состоят их взаимные обязательства по отношению друг к другу. Множество работ доказывает тесную связь между мотивацией, продуктивностью труда, приверженностью работника, текучестью кадров и выполнением психологического контракта.

Приверженные сотрудники работают максимально качественно, они преданны своей компании, разделяют ее ценности и цели, тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы, прикладывают усилия для снижения издержек и увеличения прибыли. Всё больше руководителей видят в создании и поддержании высокого уровня приверженности и выполнению условий психологического контракта действенный механизм повышения эффективности организации.

Однако, в отношении понимания данных конструктов до сих пор нет единства ни среди практиков, ни среди исследователей, хотя доминирующим продолжает оставаться понимание, что это взаимосвязь сотрудников и организации по организации эффективной деятельности.

При изучении организационной приверженности обычно опираются на западные традиции, в частности, при исследовании преданности организации. За рубежом сложились взаимодополняющие подходы к рассмотрению феномена приверженности: установочный и поведенческий. В рамках установочного подхода она определяется как желание оставаться членом организации, принимать ее ценности и разделять ее цели – Дж. Мейер, Н. Аллен, Р. Кантер, Л. Портер и другие. Поведенческий - определяет приверженность как поведение, связанное с поступлением на работу и продолжением работы в организации - Х. Бекер, Дж. Мейер.

Отечественные подходы предполагают рассмотрение приверженности как установки к организации - Доминяк В., Королева О., Почебут Л., с позиции безопасности организации - Ковров А. В., по отношению к клиенту - Кричевский И. Н., в конфликтологическом ключе - Моисеенко Н. В., Чистякова Т. Н., адаптацией зарубежных моделей - Магура М., Доценко Е., Сидоренко Е. В., Витман Д. С..

Цель курсовой работы - это изучить особенности психологического контракта и приверженности персонала.

Для ее достижения нами были сформулированы следующие задачи:

осуществить анализ психологической литературы по изучаемой проблеме;
раскрыть суть понятий « психологический контракт » и « приверженность персонала »;
обосновать значимость их в кадровой политики организации.

Практическая значимость работы определяется тем, что проведенное исследование доказывает необходимость внедрения психологического контракта в кадровую политику организации с целью повышения приверженности сотрудников и ее эффективного функционирования.

Глава 1. Теоретический аспект рассмотрения психологического контракта и приверженности персонала

1.1. Психологический контракт и его сущность

Термин "психологический контракт"( "psychological work contract") впервые был введен К. Аргирисом. Он применял его для характеристики взаимопонимания между рабочими фабрики и мастерами, а также для выражения имплицитного соглашения между ними. Вводя его, он предполагал определенную степень взаимности, а именно стороны взаимодействия понимают, что является их неофициальными обязательствами, и надеются на их выполнение. Таким образом, К. Аргирис впервые определил психологический контракт как имплицитное познание ( когнитивные процессы, действующие независимо от сознания ) индивидом организационной действительности [ 3 ].

Проведенный анализ литературы по данной проблеме показал, что все имеющиеся исследования этого конструкта в 70-х и 80-х и начале 90-х гг. ХХ в. осуществлялись на основе учета сформулированных раннее положений Э. Шейна. Он считал, что для лучшего понимания и эффективного управления поведением сотрудников в организации необходимо заключать психологическиt контракты. Его сутью является то, что у нового члена организации и других ее сотрудников существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий. Они в свою очередь представляют собой согласование представлений организации об ожиданиях индивида и реальных ожиданиях работника, а также его представлений об ожиданиях организации и ее реальных ожиданиях. Стоит отметить, что в них входят не только вопросы оплаты труда, но и перечисляются права, привилегии и обязательства.

В 1989г. Д. Руссо издает семинарскую статью, которая стала переходной точкой в развитии концепции психологического контракта. В

ней были объединены различные подходы к раскрытию имплицитного соглашения. Она стала первым из исследователей, кто начал рассматривать этот феномен как конструктор личностного уровня [ 7 ].

Д. Руссо дала следующее определение контракту - это особая вера человека относительно сроков и условий соглашения о взаимном обмене между сторонами. Его основной вопрос – это вера в то, что обещание было сделано, и его рассмотрение предложено в обмен на другое и они связываются некоторым набором взаимных обязательств. Психологические контракты носят субъективный характер и стороны отношений не обязательно должны его согласовывать, что сопряжено с трудностями понимания, так как каждый индивид наполняет его своим собственным содержанием. В своих исследованиях Д. Руссо основное внимание уделяет работнику, считая его единственным носителем психологического контракта.

Таким образом, ее статья позволила многим учёным относится к дан-ному феномену как к научному конструкту, что оказало влияние на дальнейшее его исследование и разработку теорий.

Д. Геста и Н. Конвея утверждали, что структура ( содержание ) психологического контракта напрямую зависит от чувства справедливости и доверия работника, а также от его субъективного представления о том, как именно работодатель будет реализовывать данный контракт. Так же в их модели заложена возможность полной или частичной модификации контракта в зависимости от изменений внешних или внутренних факторов, влияющих на стороны договора.

С их положением соглашаются и другие исследователи - С. Робинсон и Е. Моррисон. Они считают, что качественные изменения в психологических контрактах приводят к реструктуризации, закрытию предприятий, демографическим сдвигам. Это связано с тем, что:

они затрудняют понимание взаимных обязательств между работником и работодателем;
подвешенное состояние не позволяет работодателю в течение длительного времени полностью удовлетворять запросы работников.

Таким образом, зарубежные ученые - К. Аргирис, X. Левинсон, К. Меннингер, Дж. Коттер, Э. Шейн - под психологическим контрактом понимали конструкт, который отражает складывающиеся взаимоотношения между работодателем и субъектом труда и включает в себя ожидания и обещания.

В настоящее время - К. Уайтт - Бензони, П. Херриот, К. Пембертон, Д. Гест, C. Робинсон - рассматривают этот феномен с позиции личностного индивидуального уровня, основанный на ожиданиях и обязательствах субъекта, его представлениях об условиях найма, обещаниях работодателя, менеджера, коллег и организации в целом.

В отечественной психологии проблема психологического контракта изучена недостаточно. В диссертационном исследовании Е. С. Ребрилова раскрывает его как интегральную характеристику субъекта труда, формирующуюся при взаимодействии с социальными условиями производственной среды. Ее подход отражает приспособление субъекта к ним и качественно характеризует его включенность в организационную культуру в процессе профессиональной деятельности [ 6 ].

Согласно результатам исследований, проведенных московской группой ученых, « психологический контракт» формируется в течение первых шести месяцев работы в организации. На процесс его формирования в этот момент оказывают влияние два фактора:

Расхождение между ожиданиями и реальностью - если в течение полугода новый сотрудник чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то происходит разрушение его доверия к работодателю. Поэтому в первые месяцы осуществления своей профессиональной деятельности руководителю HR - отдела необходимо управлять процессом адаптации, то есть осуществлять контроль за соблюдением договоренностей, заключенных при подборе.
Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя.

В этот период для сотрудника особенно важна поддержка, и руководителя, и коллег, так как они являются важным источником информации о « правилах игры » в организации.

Итак, психологический контракт – это феномен индивидуально - личностного уровня, основанный на ожиданиях и обязательствах субъекта, его представлениях об условиях трудового соглашения, взаимном обмене обещаниями. Также он выступает как и мотивационно - когнитивная система, так и интерпретационным процессом, дающие субъективную оценку ситуации взаимодействия индивида и организационной действительности.

В психологическом контракте выделяют следующие компоненты[ 4 ]:

Содержание - восприятие работниками того вклада, который им необходимо сделать, и в тоже время получить отдачу от организации. Оно состоит из двух типов информации:
во-первых, какими ресурсами будет обмениваться каждая сторона;
во-вторых, при каких условиях будет происходить обмен.
- Структура – это ожидания и обязательства индивида выстроенные в иерархическую систему, которые подразделяют на четыре вида: отношенческий, деловой, карьерный и недифференцированные ( амбивалентный или комплексный ). Они отражают потенциальные поведенческие проявления субъектов в организации.
Свойства ( состояние, направленность ) – это понимание субъектами условий производственной среды, субъективная оценка переживаний ситуации взаимодействия с организацией.
Состояние – уровень включенности индивида во взаимодействие с организацией и адаптацию к ней. Они бывают трех типов: неудовлетворительным, равновесным, удовлетворительным.
Направленность – аффективно - когнитивная оценка индивида выпол-

нения ожиданий от организации при вхождении в нее. Она может быть отрицательной, нейтральной, положительной.

Д. Руссо и С. Робинсон разработали классификацию психологических

контрактов, на основе выделяемого предмета:

Трансакционный – это выполнение экономических условий: заработная плата ( бонусы и премии ) льготы, социальный пакет, пенсии и другое. Д. Арнольд отмечал его краткосрочный и конкретный характер.
Отношенческий – это ожидания относительно выстраивания взаимодействий внутри организации. В данном случае контрагентом во взаимоотношениях может выступать практически любой сотрудник организации.

В тоже время Д. Руссо и М. Паркс утверждают, что трансакционные и отношенческие контракты имеют различия по следующим параметрам:

фокус контракта;
сроки;
стабильность;
объем;
осязаемость.

В своей диссертации Е. С. Ребрилова проанализировала 4 типа психологического контракта [ 6 ]:

Отношенческий - желание работников устанавливать долгосрочное взаимодействие с компанией, которое основано на партнерстве, дружеских контактах как с коллегами, так и с руководством.
Смешанный – имеет две стороны проявления: это как и гармоничные отношения с компанией, так и ориентация субъекта на карьерный рост и совершенно не обязательно внутри организации.
Деловой - ориентация субъектов деятельности на решение производственных задач за справедливое вознаграждение с предоставлением хороших условий труда.
Карьерный – обеспечение профессионального роста в результате пере-

ходов с одного места работы на другое с соответствующим повышением. Субъекты с этим типом соглашения стремятся повышать свой социальный статус.

В типологии Е. С. Ребриловой отражается ментальная особенность субъекта взаимодействия без учета характеристик и специфики другой стороны взаимодействия, что приводит модель психологического контракта к установочным характеристикам одной стороны, без учета его двухстороннего характера. Такая типология не позволяет проводить психологический анализ собственно механизмов взаимовлияния в процессе взаимодействия участвующих сторон.

В психологическом контракте выделяют четыре элемента[ 5 ]:

Конкретные ожидания относительно работы – при его заключение проговариваются такие моменты как: будет ли происходить повышение заработной платы, выплачиваются ли премии или выдаются бонусы, если возможность получать дополнительный доход и другое. Обсуждение этих вопросов позволит избежать формирования у сотрудников необоснованных амбиций.
Особенности работы в коллективе – то есть необходимо рассказать об индивидуальных особенностях коллег, какой в организации сформировался социально – психологический климат, какие могут быть « подводные камни ».
Ожидания от работы сотрудника – HR – менеджер или сам руководитель во время собеседования могут дать понять кандидату какое они ожидают от него поведение и какие действия при возникновении различных ситуаций ( особенно при форс – мажорных, так например при выполнении срочной работы необходимо будет задерживаться ).
Отношения с руководителем – и главное из всего как должна складываться работа непосредственно с руководителем организации. Обсуждаются такие аспекты: как он относится к опозданиям и на сколько минут можно позволить это сделать; можно ли отпрашиваться с работу по личным причинам не связанных со здоровьем, есть ли дресс-код в одежде, отчет о выполненной работе предоставлять в письменной форме или устной, лично или через секретаря и другое

Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что термин « психологический контракт » широко применяется в зарубежной науке для изучения особенностей поведения работников, их отношений с организацией, а на практике - для формирования эффективных кадровых стратегий и политик. К сожалению, в России данная концепция почти неизвестна, поэтому российским практикам в сфере управления персоналом достаточно сложно регулировать взаимоотношения с сотрудниками, так как они не стараются выполнять обещания данные во время собеседования с кандидатом при приеме на работу. Это обстоятельство повышает значимость проводимых исследований по изучению данного феномена в психологии управления.

1.2 Приверженность персонала к организации

В психологической литературе термин « приверженность » имеет синонимы: лояльность, любовь к организации, надежность, устойчивость, благонадежность, сплоченность, патриотизм. Этот факт указывает на то, что к его определению нет единого подхода и поэтому трактовка может быть различной[ 14 ]:

- доброжелательность, приветливость, работника как в отношении организации, так и других сотрудников;
- честность, принципиальность по отношению коллегам и руководству;
- верность, преданность организации;
- соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных действий.

Основными инструментами политики приверженности, являются:

систематическое и открытое информирование работников о целях деятельности организации, ее планах и перспективах;
делегирующий стиль руководства, основанный на перераспределении задач, сфер полномочий и ответственности в отношении процесса и результатов работы, обеспечивающий тем самым, развитие профессионализма работников, рост деловой активности и инновационности, и

как следствие, – повышение удовлетворенности трудом;

управление компетенциями, основанное на применении поведенческих моделей, характеризующих образцы эффективных действий работников, что позволяет оказывать комплексное влияние на различные аспекты поведения – от ожидаемых результатов до отношения к труду;
оценка эффективности работника, основанная на сравнении идеального, отраженного в компетенциях, и реального уровня исполнения работы, что значительно снижает возможность влияния субъективных факторов;
организация развития персонала, как в рамках компетенций, так и опережающего характера, стимулирование саморазвития;
применение стимулирующих систем оплаты труда, учитывающих индивидуальные и групповые результаты работы, усилия работников по саморазвитию, их стабильность и инициативность;
формирование корпоративной культуры, поддерживающей миссию, це-ли, ценности и нормы, обеспечивающие организационную и социальную целостность компании.

В понятие « приверженности » входят следующие элементы[ 11 ]:

расположенность – толерантное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям;
разделение принципов и целей работы - согласие и поддержка принципов, положенных в основу деятельности; осознание целей и реализуемых действий в интересах организации;
принятие ценностей, норм, верований, основных предположений, лежащих в основе организационной культуры;
соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отноше-

нии фирмы, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия;

отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных на причинение материального, морального или иного ущерба компании;
умение подчиняться - способность выполнять распоряжения руководства

вне зависимости от собственного или иного мнения по поводу их содержания;

заинтересованность в итогах работы - желание улучшить результат не только собственной деятельности, но и организации.

К. В. Харский предложил еще одну классификацию видов лояльности основанную на двух критериях: локус – контроле и времени. Охарактеризуем их[ 9 ].

« Ветеран » - приверженность определяется прошлым опытом и внутренней мотивацией ( внутренний локус контроль ). Человек данного ти-па может противостоять соблазнам конкурентов и не испытывать влияния, которое оказывают на него события Их система ценностей и убеждений, так не зависит не от настроения и не от эмоционального настроя.
« Мечтатель » - она основана на тех ожиданиях, которые имеет человек относительно своей компании. Данный тип характерен для отцов – основателей организации и сотрудников, которые вместе с ним начинали это дело. У них еще не сформировался опыт осуществления коллективной деятельности, но их объединяют совместные планы.

Его лояльность предполагает наличие внутренней мотивации, что предполагает взятие на себя ответственности за осуществление всех мечтаний и в тоже время она является активной жизненной позицией.

« Наследник » - человек с данным типом приверженности немного инфантилен и он не может самостоятельно определить путь своего развития. В этом ему помогает либо влияние прошлого, либо влияние других людей.
« Зомби » - этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Впрочем,

от этого он не становится редким. Чаще его можно видеть в привлечении сотрудников в сетевые компании.

По мнению К. В. Харского приверженность формируется на четырех уровнях:

- Низкий - уровень внешних атрибутов – проявляется только на поверхностном уровне.
- Общепринятая - если новый сотрудник видит, что вокруг него находятся лояльные к организации коллеги, то он постепенно начинает копировать их поведение и сам становится таким же ( по крайней ме-ре, он это демонстрирует своим поведением ). Если же, люди, давно работающие в компании, проявляют безразличное или негативное отношение к ней, то у нового сотрудника, вероятнее всего, лояльность и не сформируется.
Максимальный – уровень ценностей и убеждений – самый желательный, так члены организации объединены общими целями. Но если, по каким – либо причинам компания изменит устоявшимся убеждениям и откажется от разделяемых ранее ценностей, то какая - то часть людей не успеет или не захочет перестраиваться и в ней могут появиться непонимание и противоречие.
Высший – идентичность - он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности, то есть не я и организация, а я и есть организация.

Он также проанализировал причины развития приверженности у сотрудников [ 8 ]:

внимание и участие со стороны компании;
предыдущий опыт работы;
чувство гордости.

Можно выделить множество факторов, которые способствуют желанию сотрудников принадлежать к организации и способствовать ее успеху. Дж. Мейер предложил разделить их на четыре основные группы:

Опыт работы – оказывает значительное влияние на аффективную составляющую приверженности, при этом наибольших значений она достигает у тех сотрудников, чей повседневный опыт способствует ощущению комфорта ( например, ролевая определенность, хорошие межличностные отношения ) и компетентности ( например, соответствующие уровни сложности задач и личной ответственности ).
Организационные ценности - отражают сущность бизнеса, продукции, услуг, путей их сбыта, способов взаимодействия с сотрудниками. Поэтому они более привержены к организации если их ценности совпадают.
Организационная поддержка - сотрудники будут более лояльны по отношению к организации, если она отвечает им тем же. Обычно лояльность организации по отношению к сотрудникам рассматривается как обеспечение гарантии занятости. Этот подход не является единственным. Важной составляющей лояльности является оценка сотрудниками того, насколько организация заинтересована в их благополучии. Ощущение поддержки формируется на основе повседневного опыта с помощью соответствующей политики в отношении персонала.
Организационная справедливость: люди рассчитывают на справедливое обращение с ними и ценят его. Конечно, на ощущение справедливости влияет распределение значимых для сотрудника ресурсов ( зарплата, продвижение по службе и пр. ). При этом в значительной степени на это ощущение влияют не сами ресурсы или их размер, а способ, которым эти ресурсы распределены. Даже решения, ведущие к негативным последствиям ( снижение зарплаты, потеря работы ), будут приняты с минимальным влиянием на лояльность, если они проводятся справедливо ( без предвзятости ). Сотрудники также ожидают, что с ними будут обращаться достойно и с уважением, и ответят на такое обращение повышением лояльности.

Вместе со своими коллегами Дж. Мейер разработал модель приверженности состоящую из[ 11 ]:

1. Предпосылок – это факторы, которые предположительно влияют на развитие каждой из трех форм лояльности. К ним относят:
демографические - возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение;
индивидуальные различия - локус - контроль, личная эффективность;
имеющийся опыт работы - ощущение справедливого отношения и

поддержки со стороны организации.

1. Коррелятами являются вовлеченность в работу, лояльность к профессии и удовлетворенность трудом.
2. Последствия - снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой.

На основе анализа данных различных исследований Дж. Мейер со своими коллегами пришел к выводу о том, что связь составляющих лояльности с демографическими характеристиками работника является слабой, индивидуальные же различия связаны с аффективной составляющей. Факторы, связанные с опытом работы, коррелируют с составляющими лояльности значительно сильнее, особенно с аффективной составляющей, при этом знак корреляции с продолженной составляющей отличается от знака корреляции с аффективной и нормативной составляющими.

Высокий уровень приверженности необходимо постоянно поддерживаться, так как:

Она является основой формирования репутации организации в глазах клиентов. Если сотрудник не испытывает удовлетворения от выполняемой работы, то клиент не доволен не только таким сотрудником, но и компанией в целом. Поэтому, лояльные сотрудники могут обеспечить ей лидерские позиции на рынке.
Позволяет хранить коммерческую тайну, так как конкуренты все чаще и изощреннее используют различные методы конкурентной борьбы. В связи с этим организация вынуждена тратить достаточно много средств на обеспечение информационной безопасности. Приверженный сотрудник, работая на благо организации, сознательно охраняет коммерческие секреты.
Направлена на использование всех резервов и ресурсов для достижения максимальных результатов в работе.
Повышает уровень ответственности – сотрудники испытывают обязанность перед компанией сделать все точно, правильно в срок, с необходимым качеством.
Она обеспечивает веру в организацию в трудные для нее моменты.
Способствует эффективному процессу адаптации в быстро меняющихся условиях.

Анализируя основные источники приверженности, Магура М. И. и Курбатова М. Б. условно подразделил их на две группы [ 10 ]:

1. Индивидуальные особенности работников:

мотивы выбора профессии;
профессиональные ценности;
специфика профессиональной этики;
возраст;
стаж работы;
пол;
уровень образования;
семейное положение;
удаленность места жительства от места работы.

2. Организационные:

- условия созданные в организации для удовлетворения основных потребностей персонала;
- уровень рабочего стресса;
- информированность работников;
- степень их вовлеченности в решение проблем организации.

Также они проанализировали препятствия тормозящие ее формирование:

отсутствие информированности работника;
его социальная незащищенность;
неэффективная система стимулирования труда;
недостаточное внимание руководителей к проблемам своих подчиненных;
низкий уровень сформированности деловых, моральных и личных качеств руководителя;
несоответствующие условия труда санитарно – гигиеническим нормам;
нехватка времени на самосовершенствование;
наличие недостатков в управлении коллективом;
несоответствие работником занимаемой должности;
неблагоприятный социально - психологический климат в коллективе.

В качестве основных факторов приверженности, выделяют следующие[ 5 ]:

социально-индивидные различия сотрудников;
основные характеристики и социально – психологические условия деятельности;
внутриличностные психологические переменные;
особенности взаимодействия персонала и организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что приверженность персонала - это социально - психологическая установка, которая уважительным отношением к руководству и коллегам; выполнение работником своих функциональных обязанностей в соответствии с целями и задачами организации, а также соблюдением норм, правил и обязательств, организационного поведения.

Выводы

Профессиональные взаимоотношения являются основой управления людьми во всех аспектах. Они состоят из единственной в своем роде комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт, и для того чтобы эффективно управлять ими, необходимо понимать, что это такое, как он создается и каково его значение.

В основном психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, которые существуют между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Э. Шейна: « Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других ее сотрудников существует не сформированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена ».

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты:

- обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;
- надежность рабочего места;
- границы, в которых им следует демонстрировать способности;
- карьерный рост и возможность развивать свои навыки;
- участие и влияние;
- доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

Организация, сумевшая « заразить » персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения.

Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками.

во - первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных;
во - вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках занимаемой должности;
в - третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы.

Таким образом, в связи с тем, что акценты в области управления персоналом сместились в плоскость долгосрочных конструктивных отношений между работниками и организацией, обеспечение эффективности организации через эффективность персонала, достигается за счет соблюдение психологического контракта и высокой приверженности, деловой активности персонала, отношений, основанных на взаимном доверии и взаимной ответственности сотрудников и собственников бизнеса.

Глава 2. Экспериментальное изучение приверженности персонала к организации и механизмы ее формирования

2.1 Диагностика уровня приверженности персонала к организации и удовлетворенности трудом

Психологический контракт представляет собой феномен личностного, индивидуального уровня, основывающийся на ожиданиях и обязательствах субъекта труда, его представлениях об условиях трудового соглашения, о взаимном обмене обещаниями ( с работодателем, менеджером, коллегами, организацией в целом ).

В тоже время это и мотивационно - когнитивная система, и интерпретационный процесс, отражающий оценку субъектом ситуации взаимодействия с производственной средой. При этом психологический контракт выполняет прогностическую функцию, выраженную в форме намерений реализации системы целей, будущих действий или их набора для выполнения какой - либо задачи.

Психологический контракт, является надстройкой над формальными отношениями субъекта в организации, детерминирован особенностями производственной среды, характеризуется и развивается с течением времени в ответ на внешние условия и из-за своей субъективной природы имеет деструктивную тенденцию. Это тот интегральный фактор, который отражает трудовые ценности, профессиональную этику сотрудников и работодателя, их мотивацию и удовлетворенность трудом, а также их приверженность к организации.

Приверженность работников к своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Она выражается через:

повышение эффективности деятельности - относится рациональное ис-

пользование рабочего времени, производительность труда и другое;

удовлетворенность работниками условиями и результатами труда;
возможность управлять организацией как единой системой при помощи правил и норм, имеющихся ценностей;
установление доверительных взаимоотношений между руководителями и сотрудником;
привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма.

Уровень сформированности приверженности у работников организации и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала к стимулам. Они бывают внешними ( заработная плата, льготы, условия труда ), и внутренними ( со-держание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений ) стимулам. Приверженные сотрудники более склонны к проявлению творчества и инициативы, самостоятельность в принятии решений, что оказывает значительное влияние на конкурентоспособность организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что на данный момент несмотря на социальную востребованность и практическую направленность, концепция психологического контракта и организационной приверженности недостаточно развита и исследуема.

Цель исследования - это выявить уровень удовлетворенности трудом и приверженности персонала к организации.

Место проведения: ООО « Арт-ковка ».

Характеристика выборки: всего респондентов 27 человек, возраст: 30 – 45; стаж работы – от 3 до 15 лет.

Для выявления степени удовлетворенности трудом нами были использована методика: « Интегративная оценка удовлетворенности трудом » ( Батрашев А. В. ) [ 12 ].

Ее целью является оценка общего уровня удовлетворенности персо-

нала своим трудом, и ее составляющих ( Приложение 1 ).

Респондентам предлагается следующая инструкция: « Уважаемые участники. Прочитайте каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. На бланке для ответов напротив номера утверждения напишите выбранный вами ответ. Плохих или хороших ответов нет ».

Обработка полученных данных.

Для получения общей оценки удовлетворенности своим трудом и ее составляющих необходимо ответы перевести в баллы с помощью таблицы представленной в приложении.

Суждение об общей уровне удовлетворенности трудом производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями, приведенными в ключе обработки:

высокий – 30 и выше
средний - 29 - 19
низкий – 18 и ниже

Среднеарифметический количественный анализ результатов по шкалам по методике «Интегративная оценка удовлетворенности трудом» (Батрашев А. В.) показан в таблице 1.

Таблица 1

Результаты диагностики по методике « Интегративная оценка удовлетворенности трудом » ( А. В. Батрашев ) ( по шкалам )

№	Потребности	Среднее значение
1	Интерес к работе	4.6
2	Удовлетворенность достижениями в работе	4.5
3	Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	5.4
4	Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	3.7
5	Уровень притязаний в профессиональной деятельности	3.7
6	Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	2.9
7	Удовлетворенность условиями труда	3.6
8	Профессиональная ответственность	4.4

На основе полученных результатов можно сделать вывод о том, респондентами были выделены такие составляющие удовлетворённости трудом как:

интерес к работе – 4,6% - сотрудникам в основном интересен характер выполняемой деятельности, а также возможность получения новой информации в процессе ее выполнения;
удовлетворенность достижениями в работе – 4,5% - специалисты отметили, что испытывают удовлетворении от полученных результатов своей деятельности;
удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками – 5,4% - они считают, что у них сплочённый коллектив, а чувство командного духа позволяет им эффективно выполнять поставленные задачи. В процессе беседы выяснилось, что формированию таких отношений способствуют корпоративные мероприятия.
удовлетворенность взаимоотношениями с руководством – 3,7% - респонденты имеют определенные сложности в отношениях с руководством, проявляющиеся в дисбалансе ценностей и убеждений;
уровень притязаний в профессиональной деятельности – 3,7% - в настоящий момент сотрудники не стремятся к достижению более сложных целей в своей профессиональной деятельности;
предпочтение выполняемой работы высокому заработку – 2,9% - для них материальное вознаграждение не играет столь принципиальной роли;
удовлетворенность условиями труда – 3,6% - они не могут сказать, что работают в идеальных условиях, но тем не менее, какие есть позволяют успешно выполнять поставленные задачи;
профессиональная ответственность – 4,4%.

Согласно исследованию по методике А. В. Батрашева можно сделать следующий вывод, что 47% опрошенных имеют высокий уровень удовлетворенности трудом, 33% средний и лишь 20% не в полном объёме

удовлетворены трудом в данной организации.

Для диагностики уровня приверженности персонала мы использовали методику: Диагностика уровня лояльности ( Л. Г. Почебут и О. Е. Королева ).

Данная методика позволяет выявить общий уровень сформированности приверженности у персонала ( Приложение 2 ).

Сотрудникам организации предлагалась следующая инструкция: « Уважаемый сотрудник! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей приверженности к организации в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к нему и рассортировать их по градациям:

11 - соответствует максимально позитивной оценке суждения;
1 - максимально негативное
6 - нейтральное отношение.

Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным ».

Обработка полученных результатов

При обработке результатов оценки приверженности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные не учитываются, так как они служат для камуфляжа истинных целей исследования.

В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл:

от 54 до 90 баллов – высокий уровень лояльности;
от 18 до 54 баллов – средний;
от -18 до +18 —низкий;
от -18 до -90 – сотрудник абсолютно не лоялен к организации.

Среднеарифметический количественный анализ результатов по дан-

ной методике по общей сумме показателей показан в таблице 2.

Таблица 2

Уровни развития организационной лояльности у сотрудников организации по методике «Диагностика уровня лояльности » ( Л. Г. Почебут и О. Е. Королева )

Количество респондентов	Уровни организационной лояльности
	Высокий 90-54		Средний 54-18		Низкий 18-(-18)		Очень низкий -18-(-90)
	кол-во	%	кол-во	%	кол-во	%	кол-во	%
	10	37,1	13	48,1	4	14,8	0	-

Анализ результатов свидетельствует о том, что: к высокому уровню развития приверженности персонала к организации относятся 10 ( 37,1% ) сотрудников, к среднему – 13 ( 48,1% ), а к низкому – 4 ( 14,8% ). Сотрудников, у которых полностью отсутствует приверженность к организации в процессе диагностике не выявлены.

Таким, образом, результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что в организации, удовлетворенность трудом выражена на среднем уровне, как и уровень сформированности приверженности к организации у персонала.

2.2 Формирование приверженности персонала к организации

Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.

Формирование приверженности персонала – одно из важнейших нап--равлений деятельности кадрового менеджмента. Но, в тоже время, оно редко становится на практике самостоятельной задачей для менеджера службы персонала. Она рассматривается как желательный сопутствующий эффект при проведении прочих кадровых мероприятий.

При рассмотрении источников формирования приверженности организации их можно условно разбить на две группы[ 10 ]:

1. Индивидуальные характеристики работников:

Мотивы выбора работы - большую склонность к проявлению приверженности имеют работники, которых привлекает содержание работы, а те кто ориентирован на материальную часть, склонны проявлять более низкий уровень.
Мотивация труда и трудовые ценности – определяют отношение к работе ( например, оплата труда, интерес к работе, гарантированная занятость, профессиональный рост, возможность самореализации ) и высокую ценность для работника представляет содержание выполняемой работы, что способствует формированию у него высокой степени приверженности своей организации.
Особенности профессиональной этики -уровень приверженности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за полученные результаты. Склонность к проявлению приверженности ниже у работников, считающих профессиональную деятельность не более чем средством зарабатывания денег, не настроенных выкладываться на работе и избегающих ответственности за выполнение порученных заданий.
Возраст - чем старше работники, тем в большей степени они склонны проявлять приверженность своей организации. При этом,

более старшие работники более привержены организации по целому ряду причин, включая высокую удовлетворенность своей работой, лучшую позицию в организации, что создает возможности для обоснования целесообразности своего нахождения в организации.

- Стаж работы часто используется как показатель взаимных обязательств работника и организации. Работники, проработавшие много лет в компании, скорее могут рассчитывать на отдачу от нее в виде пенсий и разного рода льгот, которые как бы « привязывают » их к организации.
Пол - женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность организации. Возможно, это объясняется их большей зависимостью от заработной платы, получаемой в организации, или тем, что для них характерны более прочные эмоциональные связи, устанавливаемые с коллегами по работе.
Уровень образования - чем выше образовательный уровень работников, тем ниже их готовность к проявлению приверженности организации.

Данная тенденция может быть связана с тем, что более образованные индивиды имеют более высокие ожидания, которым организации бывает трудно соответствовать или имеют большее число возможностей выбора нового места работы.

Семейное положение также является важным фактором, оказывающим влияние на формирование приверженности. Исследования показывают, что семейные работники более привержены организации, чем несемейные. Возможно, это связано с материальной зависимостью от зарплаты, получаемой в организации.
Удаленность места жительства от места работы - чем дальше от

места работы живет работник, чем больше времени ему приходится тратить на дорогу от дома до работы, тем выше его ожидания, связанные с работой в организации и тем ниже готовность к проявлению приверженности.

2. Организационные:

Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала ( условия и оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.). Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям работников, снижает уровень их приверженности к своей организации.
Уровень рабочего стресса – то есть то, в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным перенапряжением.

Исследования показывают, что чем выше уровень профессионального стресса, тем ниже у работников готовность к проявлению приверженности.

Степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы. Неосведомленность персонала по важнейшим вопросам, связанным с работой организации, снижает уровень их доверия к руководству и отрицательно влияет на приверженность работников своей организации.
Степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и компании, чьим мнением не интересуются при определении путей реализации выработанных решений, снижает уровень их приверженности.

С помощью ниже охарактеризованных методов можно развивать все

доступные формы лояльности: расчетную, эмоциональную и нормативную и понять, как они формируются[ 8 ]:

Удовлетворение базовых потребностей сотрудников - мероприятия по повышению зарплаты, принятию льгот, внедрение гибкого графика или обучение новичков и повышение квалификации за счет организации. Так появляется перспектива долгосрочного сотрудничества с одним и тем же работником.
Информирование сотрудников о целях и задачах компании - чтобы привлечь и замотивировать как можно больше работников, нужно донести до них знания – начиная от неформальных способов ( организация корпоративных мероприятий ) до строго официальных действий ( заключение договоров о неразглашении сведений о фирме ).
Развитие уровня самореализации персонала внутри компании, вовлечение в коллективную деятельность - введение поощрений за активность, сокращение иерархии между работниками, принцип свободного стола, проведение тренингов и т. д.

Для того, чтобы повысить приверженность необходимо[ 5 ]:

1. Оценить ее уровень:

выявление « фокуса приверженности », то есть внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.
выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединения), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая к организации является пусковым механизмом межгрупповых противоречий и конфликтов.
выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.

2. Разработать и внедрить организационно - кадровые мероприятия, повышающие лояльность и приверженность персонала к организации и укрепляющие психологический контракт.

3. Оптимизировать процесс адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию « культурной адаптации » новичков, и целенаправленная подготовка ( обучение ) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение « психологического контракта » между сотрудниками и организацией.

4. Выявить важнейшие « карьерные якоря » ( по Э. Шейну ) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.

5. Разработать и внедрить систему вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы ( допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п. ).

6. Разработать и провести деловые и ролевые игры, направленные на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов, организационной культуры.

Перечень возможных организационно - кадровых мероприятий, нап-равленных на повышение лояльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием их разработки становятся результаты диагностики приверженности персонала.

Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников компании заключается в следующем[ 3 ]:

для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию « культурной адаптации » новичков, и целена

правленная подготовка ( обучение ) таких сотрудников;

для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;
для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;
для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов:

фокус-группы;
глубинные интервью;
анкетные опросы;
психологическое тестирование;
тренинги, деловые и ролевые игры;
индивидуальное консультирование и другие.

Таким образом можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, так как сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.

Выводы

В современном мире существует необходимость постоянных изме-

нений, поскольку бизнес развивается очень быстрыми темпами. Психологический контракт – неформальное соглашение между двумя сторонами: персонал и руководитель. Оперативные задачи, решаемые работниками, очень быстро меняются, соответственно меняются и внутренние трудовые отношения, которые отследить и закрепить в различных правовых документах достаточно проблематично. Данный вид отношений в таких условиях является решением ряда проблем в работе с человеческим капиталом.

Функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют важное значение для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией, поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных ментальных моделей.

Также эффективность управления отношениями зависит от степени приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого подхода ко всем аспектам занятости.

Приверженность - это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, профессиональная этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом.

Приверженность персонала - это социально - психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Итак, найм и подбор сотрудника – это очень важный этап работы с

персоналом, так как принимая его организация так или иначе сталкивается с рисками.

Поэтому при реализации данной деятельности необходимо придерживаться следующих этапов работы[ 1 ]:

Адаптация сотрудника – необходимо помочь новичку влиться в новый коллектив, освоиться на новом месте и для этого стоит выполнять ряд следующих рекомендаций:

знакомство с коллективом и организационной культурой компании;
раскрыть и пояснить коммуникационные схемы ( матрица взаимодействий ) компании;
ознакомить сотрудника с « лицами компании » ( на личном при
мере рассказать об успехах сотрудников, о важности их вклада в развитие организации );
наставничество со знаком « + » ( приставить профессионального и вовлеченного специалиста );
организовать тренинги на командообразование и сплочение коллектива;
организация выходного досуга сотрудников компании.

Обучение и развитие персонала:

применять современные технологии обучения;
организовывать стажировки и обмен опытом при помощи программ « сотрудник по обмену »;
весьма важным в процессе обучения и развития персонала является акцент на саморазвитие и развитии потенциала каждого сотрудника;
организация круглых столов с руководителями компании;
проводить обмен опытом внутри компании.

Деловая оценка персонала:

разработка критериев оценки совместно с сотрудниками, выпол-

няющими соответствующую работу;

оценка должности, а не личности;
использование современных кадровых технологий при оценке персонала;
персонализированное планирование и управление сотрудников;
разработка адаптированной системы стимулирования.

Таким образом, основой современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, развитие компетенций и компетентности персонала в соответствии с потребностями организации, обусловленными ее стратегическими целями, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психологический контракт и приверженность персонала в условиях социально – экономических изменениях в обществе очень важные критерии кадровой стабильности, которые демонстрирует уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме - работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии, выполнение принятых на себя обязательств.

На сегодняшний день многие руководители организаций уже смогли убедиться в важности вопросов кадровой политики. При грамотном управлении сотрудниками организация получает весомое конкурентное преимущество на рынке. Грамотно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, которые способны осознавать и реализовывать стоящие перед компанией задачи – это одно из важнейших условий ее выживания в конкурентной борьбе и её дальнейшего успеха.

Для выполнения условий психологического контракта и повышение приверженности у сотрудников руководителям организации необходимо:

во время собеседования рассказывать кандидату как о благоприятных, так и неблагоприятных аспектах работы в "реалистичном виде";
внедрить программы адаптации новых сотрудников;
регулярно проводить мониторинг процесса адаптации нового сотрудника ( оценивать уровень мотивации, удовлетворенности работой и приверженности организации ), своевременно предпринимать адекватные меры в случае снижения этих показателей;
разработать четкую структуру управления эффективностью деятельности, что способствует согласованию ожиданий в ее отношении и регулярно их пересматривать;
стимулировать общение между новичком и коллегами и руковод-

ством для достижения взаимного понимания ожиданий; внедрить систему наставничества;

разрабатывать индивидуальные карьерные планы в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации;
внедрять систему вовлечения сотрудников в решение проблем организации;
проводить деловые и ролевые игры, направленные на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Таким образом, приверженность персонала - это социально - психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андреева И. В., Спивак В. А. Организационное поведение – СПб.: Питер, 2012.- 425с.
Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Организационное поведение - М.: Экономистъ, 2011. – 345с.
Зельдович Б. З. Организационное поведение – М.: Аспект Пресс, 2011. – 221с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации – М.: Инфра-м, 2013. – 431с.
Рамендик Д. М. Управленческая психология - М.: Форум, 2013. – 415с.
Ребрилова Е. С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды: Автореф. дисс. …канд. психол. наук - Тверь: Тверской государственный университет, 2009.
Ребрилова Е. С. Феноменологический план психологического контракта // Вестник ТвГУ. Серия: Педагогика и психология – Тверь: ТВГУ, 2014., № 3. – с. 17 - 28.
Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 435с.
Соловейчик А. В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. – СПб.: РГПУ им. А. И. Герцена, 2010., № 125. - с. 93 – 98.
Трофимова Е. Л. Исследование приверженности персонала к организации // Психология в экономике и управлении – Иркутск: Байкальский государственный университет экономики и права, 2014., № 2. – с. 63 –71.
Трофимова Е. Л. Проблема приверженности персонала к организации

в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении - Иркутск: Байкальский государственный университет экономики и права, 2013., № 1. – с. 28 – 36.

Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально - психологическая диагностика развития личности и малых групп - М.: Академия, 2013. – 475с.
Фоломеевой Т. В. Социальная психология – М.: Аспект Пресс, 2013. – 375с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 608с.
Шибутани Т. Социальная психология - Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 425с.

Приложение 1

Методика « Интегральная оценка удовлетворенности трудом » А. Батрашев

Инструкция к тесту Прочтите каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. На отдельном листе бумаги запишите номер утверждения и буквенное обозначение выбранного вами ответа.

Тестовый материал

То, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:

да;

отчасти;

нет.

За последние годы я добился успехов в своей профессии:

да;

отчасти;

нет.

У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

да;

не со всеми;

нет.

Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

да;

не всегда;

нет.

Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

да;

отчасти;

нет.

В работе меня прежде всего привлекает возможность узнавать что-то новое:

да;

время от времени;

нет.

С каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

да;

не уверен;

нет.

Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

да;

что-то среднее;

нет.

В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на вас работу:

да;

среднее;

нет.

В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

да;

редко;

нет.

Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

да;

среднее;

нет.

Процесс работы доставляет мне удовольствие:

да;

время от времени;

нет.

Меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:

да;

не совсем;

нет.

У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

да;

иногда;

нет.

Меня редко поощряют за работу:

да;

иногда;

нет.

Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил место работы:

да;

может быть;

нет.

Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

да;

иногда;

нет.

В нашем коллективе созданы благоприятные условия для труда:

да;

не совсем;

нет.

Ключ к тесту

Составляющие удовлетворенности трудом	Утверждения	Максимальный балл
Интерес к работе	1, 6, 12	6
Удовлетворенность достижениями в работе	2, 7	4
Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками	3, 8, 14	6
Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством	10, 15, 17	6
Уровень притязаний в профессиональной деятельности	5, 11	4
Предпочтение выполняемой работы высокому заработку	4, 16	4
Удовлетворенность условиями труда	13, 18	4
Профессиональная ответственность	9	2
Общая удовлетворенность трудом	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,	28

Дешифратор к ключу

Для получения общей оценки удовлетворенности своим трудом и ее составляющих необходимо ответы перевести в баллы с помощью следующей таблицы:

Утверждения	Варианты ответов			Утверждения	Варианты ответов
Утверждения	а	b	c	Утверждения	а	b	c
1	2	1	0	10	2	1	0
2	2	1	0	11	2	1	0
3	2	1	0	12	0	1	2
4	2	1	0	13	0	1	2
5	2	1	0	14	0	1	2
6	2	1	0	15	0	1	2
7	2	1	0	16	2	1	0
8	2	1	0	17	0	1	2
9	0	1	2	18	2	1	0

Суждение об общей и парциальной удовлетворенности трудом (УТ) производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями, приведенными в ключе обработки.

Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.
Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%,
Высокий – выше 56%.

Приложение 2

Методика « Диагностика уровня лояльности » Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой

Инструкция: Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11 Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Суждения:

1 Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2 Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3 Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4 Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более

ответственно.

5 Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6 Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7 Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8 Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9 На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением

работы.

10 Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11 Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12 Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13 Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14 Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15 Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16 Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17 Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18 В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19 Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20 Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21 Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22 Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23 Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24 Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25 Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26 Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27 Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28 Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29 Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30 Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31 Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32 Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33 Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34 Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35 Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.

36 В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34 Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Ответный лист

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов —лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.