Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

Введение

Термин мотивация произошло от латинского слова movere – двигать, под мотивации понимают «силу воли» - ту созидательную силу, которая помогает нам достигать поставленных целей в работе и жизни в общим, решать проблемы и преодолевать препятствия.^[1]

Мотивация является одной из главных функций менеджмента, по средствам которой обеспечивается организация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых, становиться выгодно и удобно работать всему коллектив. Следовательно, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники предприятия, а субъектом менеджер.

Термин мотивация в общем случае означат психологическое состояние человека, побуждающие его действовать определенным образом, поэтому некоторые действия руководителя направленные на эффективность повышения труда сотрудников, называется руководством.^[2]

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация – самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешняя мотивация – побудительная причина к действию.

1. Теории мотивации

На сегодняшний день есть большое количество теорий мотивации. Их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними потребностями человека, заставляющие его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории если вспомнить что мотивация возникает и изменяется в процессе, какого либо действия, инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

У каждого человека свои мотивации к поступкам они действительно зависят от того какой в итоге результат хочет получить человек.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

1. Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
2. Теория Дэвида Мак – Клелланда;
3. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга;

Популярными теориями содержательного направления являются:

1. Теория ожидания Виктора Врума;

2. Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

3. Модель Портера – Лоулера .

Теория иерархии потребностей: американский психолог Абрахам Маслоу ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархия потребностей. Потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становиться мотивированным более сложными потребностями. Причем люди удовлетворяют не просто одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, воде, отдыхе; потребность в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущим; социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми и поддержка; потребность в уважении, признании окружающих и стремлением к личным достижениям; потребность в самовыражении – потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей. ^[3]

Высшая потребность - потребность человека в самовыражении как личность, никогда не сможет быть удовлетворена полностью, поэтому мотивация человека через потребность бесконечен.

Потребности этого уровня могут начать влиять на поведение человека. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отдельными друг от друга.

Я считаю, что благодаря этой теории менеджерам легче понять, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Как руководитель, менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности.

Способы удовлетворения потребностей выших уровней:

Потребность в самовыражении: обеспечивать подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал, давать подчиненным сложную и важную работу, которая требует от них полной отдачи, поощрять и развивать у работников творческие способности.

Потребности в уважении: предлагать подчиненным более созидательную работу, высоко оценивайте и поощряйте достижения работников, привлекайте подчиненных к обсуждениям целей и путей их решения, делегируйте полномочия между работниками, продвигать работников по карьерной лестнице, обеспечивать переподготовку сотрудникам.

Социальная потребность: давать сотрудникам работу для общения друг с другом, создать на рабочем месте дух единой команды, проводить с работниками совещания, не старайтесь разрушить возникшие группы, создавать условия для социально активных членов команды вне ее рамок.

Я представила некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности выших уровней своих сотрудников.

Вспомним, что теорию иерархии не раз ставили под сомнения, поскольку четкой пятиступенчатой иерархии не существует. Удовлетворения одной потребности не обязательно приводит к активизации потребностей более высокого уровня.

Тем не менее, теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак – Клелланда: выделил в теории три вида потребностей: во власти, в успехи и в причастности. По теории потребность во власти – желание влиять на окружающих. Менеджеры это люди с выраженной потребностью во власти.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастии проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения другими с людьми.

Эта теория отличается тем, что делает упор на высших потребностях: причастность, власть и успех, не учитывая физические потребности. Эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга.

Потребность менеджеров во властвовании ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга: основана также на потребностях людей. В теории выделены две большие категории, гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья.

Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля над работой, статус.

Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. Отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие – либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или ^[4]"мотиваторами" – такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста.

Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.^[5]

Отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к не удовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличии от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Я считаю, что огромное внимание должно уделяться причинам не удовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивации. К эффективному труду. Если менеджер своих работников будит использовать в работе только гигиенические факторы, то он не добьется повышения качества работы.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу: Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше.

Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении.

Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. По теории Маслоу рассмотрены факторы соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать.

По теории Герцберга напротив, считается, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды.^[6]

Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий.

2. Роль мотивации трудовой деятельности

Стимул труда — побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации. При этом следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следовательно, в том случае, если стимул безразличен работнику и, следовательно, не способен вызвать планируемый работодателем трудовой эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.

Стимулы оказавшиеся ниже порогового значения, не способны преодолеть безразличие к стимулу, т.е. вызвать планируемую трудовую деятельность или организационное поведение. Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они:

- не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала;

- недостаточны по размерам;

- несвоевременны.

Применение стимулов является основой процесса стимулирования трудовой деятельности. Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование трудовой деятельности — это стремление организации с помощью моральных и матери- альных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Стимулирование осуществляется администрацией организации и предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. 

Процесс, происходящий в результате использования тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией.

Мотив тоже имеет свое пороговое значение: стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования — не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало стимулу. В процессе управления персоналом стимулы, предлага-

емые организацией, должны способствовать формированию нужных мотивов у работников.

Процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.

Если стимул формирует мотив, то мотив способствует формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.

2.1 Особенности материальной мотивации

Материальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования.  На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике  используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале.^[7] (рис.3)

Центральную роль в системе материального денежного стимулирования труда играет заработная плата. Она и в настоящее время остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд ее основных аспектов:

1) заработная плата — это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;

2) заработная плата — это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;

3) заработная плата — это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы   материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике  используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале. 

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Заработная плата — это  цена  рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;

кроме того, это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;

это также доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Доплаты и надбавки устанавливаются к тарифной части заработ­ной платы и являются составной частью разработки тарифных условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие до­статочно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и, в связи с этим, направлено на создание заинтересован­ности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.^[8]

Регулирование оплаты труда персонала требует ее соответствующей организации, с одной стороны, обеспечивающей гарантированный заработок за выполнение нормы труда, независимо от результатов деятельности предприятия, а с другой стороны, увязываюшей заработок с индивидуальными и коллективными результатами труда. Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполняемых работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда.

Эффективная организация оплаты труда предполагает соблюдение определенных принципов ^[9], которые служат экономическими ориентирами в материальном стимулировании работников, в организации оплаты труда.

К элементам организации оплаты труда на предприятии относятся нормирование труда, условия оплаты труда, формы и системы оплаты труда.

Нормирование труда — это механизм установления необходимого количественного результата трудовой деятельности (или трудозатрат). Ими могут быть нормы затрат и результатов труда, загруженности и численности работающих, продолжительность рабочего времени, длительность производственного цикла и др. Нормирование труда позволяет определить, какой объем затрат труда должен соответствовать установленному размеру его оплаты в конкретных организационно-технических условиях. Норма труда определяет величину и структуру затрат труда, необходимых для выполнения данной работы, и является эталоном, с которым сравниваются фактические затраты труда в целях установления их рациональности. Наиболее широко применяются нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормированные задания.

Условия оплаты труда зависят от качества труда и условий трудовой деятельности. К ним относятся система тарификации, различные варианты бестарифной оценки сложности труда и квалификации исполнителей (аналитические балльные оценки видов деятельности, рабочих мест; аттестация работников; квалификационные уровни; коэффициенты трудовой стоимости и т.п.). В качестве дополнительных инструментов можно использовать стимулирующие и компенсирующие доплаты и надбавки, учитывающие различия в условиях труда, его интенсивности, режимах, природно-климатических условиях и проч.

Сдельно-повременные (смешанные) системы ошаты труде включают в себя элементы как сдельной, так и повременной формы. К ним относятся системы Тэйлора; Барта-Меррика; Ганн та; Аткинсона; Хэлси.

Выбор той или иной формы оплаты труда определяется особенностями технологического процесса, характером применяемых средств труда и формами его организации, а также требованиями к качеству производимой продукции или выполняемой работы.

Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии. Поэтому выбор форм и систем оплаты труда — компетенция предприятия.

Как показывает практика, наиболее эффективна в тех или иных производственных условиях та форма оплаты труда, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг), снижению их себестоимости и получению дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя.

К базовой части заработной платы могут быть установлены Л>- платы и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются на гарантированные трудовым законодательством (обязательные к применению) и факультативные, определяемые локальными нормативными актами (положением об оплате труда, коллективным договором, положением о персонале и т.п.).

Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда, и ее источником является фонд материального поощрения. Главная характеристика премии как экономической категории — это форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом, т.е. премия относится к категории стимулирующих систем.

Премия имеет неустойчивый характер, ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если премия ее теряет, то с ней утрачивается смысл премирования как материального стимулирования. Применение премии как мощного средства стимулирования должно обеспечивать оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций — так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Структура материального неденежного стимулирования включает несколько групп стимулов, назначение и состав которых представлены в таблице 3^[10]

Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд задач, которые организация стремится решить, добровольно предоставляя своим сотрудникам льготы и компенсации:

- приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации;

- выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своей организацией;

- повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо организации;

- социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

- создание положительного микроклимата в трудовом коллективе;

- формирование позитивного общественного мнения об организации как работодателе и укрепление ее положительного имиджа среди сотрудников.

Систему материального стимулирования органично дополняет нематериальное стимулирование.

Таким образом, можно сделать вывод, что сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненного задания.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся частью заработной платы

2.2 Особенности не материальной мотивации

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально- обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время реально затрагивает духовные, мораль- но-нравственные, этические, эстетические потребности и интересы личности. Нематериальное в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших (социальных) потребностей человека (таблица 4)^[11].

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит оттого, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Моральное стимулирование трудовой деятельности — это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. Методы морального стимулирования персонала представлены в таблице 5.^[12]

По своей сути все перечисленные методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников — объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные).

Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание и эффективность применения морального стимула. Моральное стимулирование должно формировать положительную мотивацию, создавать позитивное настроение, благоприятное отношение к работе, коллективу, организации, повышать значимость работы в жизни человека и ценность организации.

Организационное (трудовое) стимулирование — это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональ- ное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.

Особое значение в этой связи приобретает содержание труда как комплексная характеристика трудовой (профессиональной) деятельности, отражающая многообразие трудовых функций и операций, выполняемых в процессе трудовой деятельности. Трудовая деятельность может заинтриговать человека неизвестностью, загадочностью конечного результата (например, результат опыта для ученого или изысканий для геолога) или сложностью решаемой задачи, которая словно бросает вызов самолюбию человека («смогу или не смогу?»). Профессионально заинтересованный человек испытывает удовольствие, не только решив трудную задачу, но и затрачивая усилия на процесс решения, на поиск наиболее продуктивного варианта. Работа в этом случае осуществляется ради нее самой и не является только средством достижения внешней цели.

Познав удовольствие от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность такого удовольствия и в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности вновь. Работник ожидает вознаграждения в виде интенсивных положительных эмоций, радости и удовольствия от труда как интересного вида деятельности, и его трудовой энтузиазм проявляется в ощущении полной (умственной и физической) включенности в деятельность, полной концентрации внимания, мыслей и чувств на деле. Человек знает, как следует действовать в тот или иной момент работы, поскольку четко осознал цели деятельности и не страшится возможных ошибок и неудач. Методы организационного стимулирования персонала представлены в таблице 6.^[13]

Перечисленные в таблице методы организационного стимулирования направлены на изменение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Особенность труда как основы образа жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность жизнью и является интегральным показателем социального самочувствия человека. Заменяя человека машиной на рутинных, низкоинтеллектуальных операциях, обогащая и укрупняя труд, продвигая работников на профессиональном и должностном уровнях, вовлекая в процесс управления своим трудом и организацией в целом, работодатель формирует более развитую социально стабильную личность работника XXI в.

Одной из актуальных проблем современного работающего человека является тотальная нехватка свободного времени. Активное развитие экономики, конкуренция на рынке труда многих профессий, рост информационных потоков — все эти объективные факторы повышают ценность такого стимула, как «свободное от работы время», и заставляют искать способы уплотнять рабочее время, искать резервы — для развития, освоения новейших технологий, профессионального и личностного роста, для создания семьи, для друзей, увлечений, отдыха, занятий спортом. Поэтому очевидна актуальность использования такого важного стимула, как свободное время, в системе управления мотивацией и стимулированием персонала организации.

Стимулирование свободным временем — это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Суть стимулирования заключается в предоставлении работнику реальных возможностей в реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни, семьи, здоровья и отдыха. Рост материального благосостояния общества, уровень развития мировой науки, культуры, искусства, информационных технологий обусловливает расширение круга интересов современного человека, находящихся вне плоскости профессиональной трудовой деятельности. Многим работникам сегодня требуется свободное время, чтобы воспользоваться всем, что дает им жизнь в современном высокоразвитом обществе, чтобы совмещать работу и личную жизнь без ущерба для последней, и т.п.

Цель стимулирования свободным временем — поощрение работников за высокую производительность труда и трудовую отдачу, за достижение трудовых успехов посредством предоставления особых условий занятости: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.^[14]

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих основных задач:

- привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

- снижение текучести кадров;

- формирование благоприятного социально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

- формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя;

- формирование и поддержание организационной культуры.

Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая станет эффективной, если будет основана на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.

Таким обазом, к числу мотивирующих нематериальных факторов можно отнести возможность признания, достижения успеха, работа, связанная с ответственностью, с командным взаимодействием или возможность проявить себя с творческой стороны. Каждый человек находит что-то свое. Поэтому очень важен индивидуальный подход, способность руководителя найти мотив, мотивирующий конкретного работника к действию.

Помимо универсальных способов мотивации для каждой категории персонала требуется различная технология соотнесения его интересов с интересами компании и поиск формы их реализации.

Заключение

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение работника в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.

Когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус, тогда мотивирование приносит результаты.

Разработка систем мотивации для персонала – творческий и сложный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно «забыться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть движущей силой для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. Важно дать работнику почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997.-83с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Изд-во Банки и биржи, 1998 – 422с.
3. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика, 2002, № 5, с. 99 – 104.
4. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2005, № 4, с.23 – 34.
5. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001, ноябрь, с.9 – 11.
6. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001, декабрь, с.9 – 11.
7. Кибанов А.Я. «Упраление персоналом организации» Инфра-М 2015. — 529с.
8. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2006. № 4.
9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. М.: Дело, 2002. – 392с.
10. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров, 2002, февраль, с.26 – 31.
11. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров, 2002, март, с.24 – 29.
12. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости, июнь 2006г.
13. Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2003

1. Элизабет Мерман Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации \ Перевод с немец. – Х .:Гуманитарный центр, Е.И. Высотиновна,2009. – 12с. ↑

2. Мотивация персонала в современной организации: Учеб ное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом»,2007. – 8с. ↑

3. Мотивация персонала в современной организации: Учеб ное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом»,2007. – 9 – 10с. ↑

4. Мескон М., Альберт М.., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс,2008. – 349с. ↑

5. Шапиро С.А. Мотивация. "ГроссМедиа", 2008. – 38с. ↑

6. Шапиро С.А. Мотивация. "ГроссМедиа", 2008. – 39с. ↑

7. Кибанов А.Я. «Упраление персоналом организации» Инфра-М 2015. — 516с.

   ↑

8. http://personups.ru/gos-upravlenie-personalom/273-formy-i-metody-materialnogo-stimulirovaniya-personala.html ↑

9. Кибанов А.Я. «Упраление персоналом организации» Инфра-М 2015. — 518с. ↑

10. Кибанов А.Я. «Упраление персоналом организации» Инфра-М 2015. — 522с. ↑

11. Кибанов А.Я. «Упраление персоналом организации» Инфра-М 2015. — 523-524с. ↑

12. Кибанов А.Я. «Упраление персоналом организации» Инфра-М 2015. — 525с. ↑

13. Кибанов А.Я. «Упраление персоналом организации» Инфра-М 2015. —528 с. ↑

14. Кибанов А.Я. «Упраление персоналом организации» Инфра-М 2015. — 529с. ↑