Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации (Эффективное мотивирование персонала)

Содержание:

Введение

Руководители сознали, что в современном управлении все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала - это основное средство обеспечения рационального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Цель процесса мотивации - это получение полной отдачи от использования трудовых ресурсов, что дает возможность повысить общую результативность и эффективность деятельности предприятия.

Вопросы мотивации персонала основные в организационной психологии. Изучение мотивации поведения человека привлекала ученых с давних времен. Разные теории мотивации возникли еще в работах древних философов, а в настоящее время таких теорий существует уже достаточно много.

Движущая сила всех действий человека – это стремление к удовлетворению потребностей. Мотив материализует потребность, это то, ради чего осуществляется деятельность. Руководитель должен стать специалистом по формированию мотивации, технологом по преодолению феномена отчужденности. Общий психологический механизм развития мотивации к труду заключается в том, чтобы дать людям возможность извлекать из своей работы все положительные эмоции через удовлетворение набора базовых потребностей. Таким образом, чтобы создать нужную мотивацию, нужно создать условия для реализации потребностей людей.

Система мотивации становится эффективным инструментом управления персоналом лишь в том случае, если она правильно разработана и используется на практике.

Идеальной системы мотивации персонала не существует. Тем не менее, есть некоторые правила, которые позволяют системе быть более эффективной: она проста и понятна; прозрачна и публична; объективно учитывать результаты деятельности и квалификацию работников, отражать специфику организации.

Сегодня мотивация как психическое явление определяется совокупностью побуждающих факторов, влияющих на активность личности; к ним относятся мотивы, стимулы, факторы, которые определяют поведение человека.

Предметом нашей курсовой работы - особенности мотивации служащих организации.

Объект курсовой работы – мотивация персонала.

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере российских компаний.

Задачи:

- изучить содержание понятий «мотивация»;

- изучить методы мотивирования персонала;

- рассмотреть конкретные примеры успешного мотивирования персонала российских организаций;

- разработать рекомендации для мотивирования персонала.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Содержание понятия мотивация

Система мотивации и стимулирования персонала стала одной из основных в стратегии управления в организации. Особое положение мотивирования и стимулирования сотрудников обусловлено чем, что самые перспективные разработки в области стратегий организаций их продвижения, привлечения современных технологий, создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены к нулю. Если сотрудники организации не будут работать требуемым образом, не будут стремиться через свой труд способствовать достижению личных и общих с организацией целей. Готовность и желание работающего человека выполнять свою работу эффективно является важными фактором успеха жизнедеятельности организации.

Создавая систему мотивирования и стимулирования, важно помнить, что она ориентирована на пробуждения у работников желания и готовности работать эффективно в организации. Мотивация основывается на вознаграждении, удовлетворяющем потребности сотрудников. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя цепным. Для реализации целей организации руководство в первую очередь должно нацелено быть на побуждающие факторы мотивации и ценностные ориентации работников. Действительно, для того чтобы люди работали хорошо, были достигнуты цели организации важны квалифицированные кадры и разработанная система эффективной мотивации этих кадров. Нужно организовать труд так, чтобы все работники прилагали максимум усилий для выполнения поставленных перед ними задач, независимо от их личных проблем, возникающих у них вне работы [5].

Обществу сегодня характерно заблуждение, что лишь высокая зарплата побуждает работающего человека трудиться лучше, однако еще совсем недавно было позорно стараться зарабатывать больше, и использовалась только морально-нравственная мотивация к труду. Современные теории мотивации, базирующиеся на результатах многочисленных исследований, доказывают, что действительные причины, побуждающие индивида отдавать работе все силы, достаточно сложны и разнообразны. Сегодня имеется огромное количество способов воздействия на мотивацию любого человека. Кроме того, тот фактор, который в настоящее время мотивирует индивида работать интенсивно, завтра может наоборот ослабить желание того же самого человека работать. Никто точно не может объяснить, как воздействует механизм мотивации, какой силы должен стать мотивирующий фактор, и когда он сработает, и почему он срабатывает.

Профессиональная мотивация - это процесс выбора и обоснования способа участия людей в профессиональной деятельности. Мотивационная структура трудовой деятельности включает в себя такие цели как будущие результаты, на достижение которых ориентирована деятельность, потребности, мотивы, требующие действий [14].

Мотивы трудовой деятельности нередко понимаются психологами как особый вид мотивации. Считая способность трудиться как важнейшую человеческую особенность, полагают, что потребность в труде выступает основой профессионального развития и поведения индивида в социуме (Кривошеева И.А., 2002) [9].

Мотивы трудовой деятельности многообразны: от прагматических мотивов (необходимость в материальном обеспечении) до получения удовольствия от занятия трудом.

Разнообразие и различие мотивов говорит о составной природе данного мотивационного образования, которое обеспечивает личностные варианты труда, а также особенность его продуктов. Существенным элементом данного комплекса становится потребность в активности, специфичность содержания которой определено вторым компонентом. Так, если в качестве последнего выступает мотивация потребительского поведения, то имеется заданный в социальном отношении вид трудового поведения - «за кусок хлеба и крышу нал головой». В соединении потребности в активности с мотивацией самоутверждения складывается вариант трудовой деятельности «для карьеры и социального престижа». В подобном случае уже не любой оплачиваемый труд будет приемлемым, и профессиональное предпочтение определиться социальными механизмами, на которые влияет культурное состояние общества [14].

Е.П. Ильин в своей работе «Мотивация и мотивы» (Ильин Е.П., 2000) делит мотивы, объединённые с трудовой деятельностью на три группы: мотивы трудовой деятельности; мотивы выбора профессии; мотивы выбора места работы. Конкретная деятельность, согласно ученому, определяется в итоге всеми вместе мотивами. Мотивы трудовой деятельности ведут к развитию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы.

В.Л. Ядов (1967) соединил результаты многолетнего социологического исследования и предложил основные мотивы трудовой деятельности:

- престиж профессии;

- содержание труда;

- возможность карьерного роста и повышения квалификации;

- возможность заработка;

- создание благоприятных взаимоотношений с руководством и коллегами по работе;

- гарантированность работы [18].

Первые четыре мотива это «мотивационное ядро» личности, которое задает направленность и активность труда.

Сила мотива зависит от степени напряженности и актуальности потребности, и поэтому этот перечень не иерархия мотивов трудовой деятельности, а система мотивации к труду.

Согласно мнению В.А. Ядова, психическая регуляция трудовой деятельности - это не простой акт, в котором внешние побуждения (стимулы) проходят через систему потребностей и ценностных ориентаций и становятся побудителями деятельности (мотивами).

C. Б. Каверин в работе «Мотивация труда» (1998), опираясь на оригинальную концепцию строения потребностно-мотивационной сферы личности, анализирует психологические закономерности формирования мотивов трудовой деятельности людей, дает свои рекомендации по созданию высокой трудовой мотивации. Он считает, что к хорошей работе ведут два направления:

- стимулировать-погонять (внешняя стимуляция);

- внутренняя стимуляция [23].

Экономический расцвет общества связан с иным подходом и решением проблемы мотивирования к труду. Развитие и самореализация идут через труд, но доминирующей формой организации трудовой деятельности выступает труд наемный, при котором проявляется феномен отчужденности труда.

Активность и хорошее отношение к труду изучается в системе понятий «мотивация труда». Мотивация труда - психологический источник, определяющий:

- уровень профессиональных достижений;

- уровень совершенствования личности [3].

Плохая работа не выгодна обществу и так же негативна для личности. Много лет ученые занимающиеся проблемами мотивации труда бьются в теоретическом тупике - моральное и материальное стимулирование.

Стимулировать это означает относиться к человеку не по-человечески. При произношении слова «стимулировать» становится неизбежным выяснение адреса: «кто» и «кого». Может быть, есть решение: плати больше - будут работать лучше. Однако платить больше неосуществимая задача, так как

человеческие потребности имеют свойство не насыщаемости; уменьшается прибыль; нужно финансировать инновации.

Н.Б. Энкельман (1999) пишет, что нет производства, где бы можно было избежать мотивации негативного характера. Каждый индивид только сам решает, какими средствами и с какой целью он позволит воодушевлять себя. С мотивацией связывается и харизма. Поскольку мотивировать других людей может человек, поведение и деятельность которого определяет мотивация [29].

С.А. Дружилов (1998) отмечает, что часто появляется состояние отсутствия мотивации. Встречаются производственные ситуации, когда деятельность не имеет внутреннего побуждающего мотива, а цель предлагается в форме принуждения. Это состояние характерно для наемных работников или ответственных лиц. Безразличие к цели ведет к понижению мотивации [8].

1.2 Методы мотивирования персонала

Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на персонал для побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению требуемых действий.

Существует много классификаций методов мотивации персонала. Согласно предложенной классификацией Д. Синкома, можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников:

- стимулирование работников, опирающиеся на теорию подкрепления;

- регулирование поведения через постановку целей;

- проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

- вовлечение сотрудников в управление организацией [2].

Использование этих методов сможет привести к разным результатам. Так, согласно Э. Локку, оптимальным становится денежное вознаграждение, менее эффективным использование вовлечения сотрудников в управление организацией.

Предложенные Э. Локком результаты не означают, что вовлечение работников в управление является слабо результативным методом мотивации – этот метод более сложный и требует некоторого уровня развития работников.

Рассмотрим подробнее эти четыре метода.

Стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления. Теория подкрепления опирается на то, что использование стимулов обусловливает поведение человека. Каждое действие или поведение имеет негативные последствия (их стремятся избегать) и позитивные (их повторяют).

Скиннеру считал, что существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.

Позитивное подкрепление – это вознаграждение требуемого поведения работника (похвала, премия, продвижение по карьерной лестнице), повышающее вероятность повторения данного поведения сотрудниками в будущем.

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, ведущее к устранению неприятного стимула. Желательное поведение работника ведет к тому, что руководитель отказывается от использования к нему негативных воздействий. Стараясь избежать неприятных ситуаций, сотрудники вынуждены соответствовать требуемым образцам поведения.

Гашение – это нивелирование связи между поведением и стимулом, когда оно не подкрепляется. При отсутствии подкрепления действий они сами по себе завершаются.

Наказание – это непосредственное воздействие на человека, направленное на устранение негативных действий, во избежание их в будущем. Оно бывает в форме материального взыскания, понижения социального статуса в коллективе, изменение в должности и т. п. [11]

Процесс научения требуемому поведению происходит благодаря использованию позитивного подкрепления. Исследования подтверждают, что поощрение улучшает работу в 89 % случаев, а наказание – в 11 % – ухудшает; угрозы на 98 % игнорируются и, более того, они неприятны для обеих сторон [4].

Есть непрерывное и частичное подкрепление.

При непрерывном подкреплении поощряется любое проявление желаемого поведения. В частичном подкреплении поощрение осуществляется только в определенных случаях.

Можно сказать о четырех режимах частичного подкрепления:

1) режим подкрепления с постоянным соотношением: подкрепление ведется посредством определенного числа проявлений желаемого поведения. На таком подкреплении основана сдельная оплата труда;

2) режим подкрепления с постоянным интервалом: подкрепление производится в том случае, когда установленный временной интервал завершился. Например – ежемесячная, или почасовая оплата, отдых после установленного времени работы;

3) режим подкрепления с вариативным соотношением: подкрепление производится через разное, непредсказуемое для сотрудников число повторов желаемого поведения. К примеру – азартная игра: человек ждет, что джек-пот будет выпадать через некоторое число игр, но в реальности это число имеет переменный характер;

4) режим подкрепления с вариативным интервалом: подкрепление производится через непредсказуемые промежутки времени. Так, обход рабочих мест директором предприятия [10].

Полный перечень стимулирующих систем в организации выглядит так:

- зарплата;

- бонусы;

- участие в прибылях;

- системы распределения доходов;

- дополнительные выплаты - субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, связанных с работой;

- стимулирование временем (предоставление выходных, отпуска, гибкий график работы);

- трудовое или организационное стимулирование;

- стимулирование на основе выражения общественного признания – вручение грамот, вымпелов, наград;

- оплата транспортных расходов;

- сберегательные фонды;

- оплата питания;

- выделение средств на образование;

- программы медицинского обслуживания;

- программы жилищного строительства;

- программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

- страхование жизни;

- медицинское страхование;

- другие [23].

Регулирование поведения посредством постановки целей.

Процедура постановки целей может служить средством мотивации, поскольку у персонала складывается направленность на достижение результатов и критерии этой результативности становятся им понятными.

При постановке четких целей растает вероятность того, что персонал будет лучше мотивирован, чтобы действовать в соответствии с целями. Более того, сложные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация усилится, а результативность повысится.

Управление по целям является инструментом управления, методом повышения мотивации работников. Однако для его разработки и внедрения нужно время, проработка всех элементов, заинтересованность руководства и персонала.

Проектирование (дизайн) работ и обогащение труда.

Интерес к проектированию рабочих мест связан с появлением в начале прошлого века и развитием школы научного управления, и созданию теории научной организации труда [12].

Начиная с 50-х годов прошлого века, происходит отказ от технократического подхода к проектированию рабочего места. Сложилась концепция обогащения труда, которая представляет собой набор методов организации трудового процесса, которые направлены на совершенствование условий работы, чтобы минимизировать негативные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда.

Работники должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля над деятельностью.

Была обнаружена положительная связь между обогащением труда и повышением удовлетворенности от работы, однако сотрудники должны быть заинтересованы в расширении своих обязанностей и иметь соответствующие навыками [14].

Следовательно, обогащение труда – это ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, однако руководство должно применять его избирательно, принимая во внимание индивидуальные характеристики сотрудников и ситуационные переменные.

Вовлечение работников в управление.

Сегодня наемный работник не рассматривается как исполнитель, он становится активным и заинтересованным участником деятельности организации. Участие в управлении это часть системы участия сотрудников, включающей, более того, участие в прибылях и участие в собственности предприятия. Тем не менее, если участие в прибылях и собственности это получение материального вознаграждения, то участие в управлении это внешняя (создание условий со стороны руководства) и внутренняя мотивация нематериального характера (развитие у сотрудников чувства компетентности).

Такое участие происходит на нескольких уровнях. На уровне рабочего места или группы, принимаемые решения - технические условия рабочего процесса, взаимоотношения с коллегами, условия труда, текущие вопросы. На уровне компании – это участие персонала в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи, инвестиции, распределение прибыли, структура).

Участие в управлении принимает разные формы, демонстрирующие свою эффективность – от проведения первичных консультаций с представителями сотрудников перед принятием решений, участия в решении проблем через создание групп качества, самоуправляемых групп до выполнения представительными органами работников некоторых управленческих функций [15].

Понимание руководством механизма мотивации, потребностей, стимулов и мотивов персонала способствует построению эффективной системы мотивации, то есть системы организационных мероприятий и стандартов, нацеленных на управление активностью сотрудников организации в достижении организационных целей. Система мотивации должна помогать в развитии у сотрудников желания работать в данной организации и достигать высоких результатов.

Вывод по главе.

Профессиональная мотивация - это процесс выбора и обоснования способа участия людей в профессиональной деятельности. Мотивы трудовой деятельности нередко понимаются психологами как особый вид мотивации. Считая способность трудиться как важнейшую человеческую особенность, полагают, что потребность в труде выступает основой профессионального развития и поведения индивида в социуме.

Мотивы трудовой деятельности многообразны: от прагматических мотивов до получения удовольствия от занятия трудом. Разнообразие и различие мотивов говорит о составной природе данного мотивационного образования, которое обеспечивает личностные варианты труда, а также особенность его продуктов.

Глава 2. Практическое изучение профессиональной мотивации персонала в организации

2.1. Российский и зарубежный опыт мотивации и стимулирования сотрудников.

Система мотивации и стимулирования труда это главный инструмент управления персоналом. Особенностью российских предприятий стало то, что основным видом мотивации выступает материальное стимулирование, поскольку большая часть работающих россиян сегодня с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и расходуют свои деньги и сбережения лишь на питание и покупку необходимой одежды.

Большое число бюджетников: врачей, педагогов, научных деятелей, а также специалистов и квалифицированных рабочих имеют доходы, выше прожиточного минимума в регионах, которые не говорят об их фактических потребностях. Соответственно в подобных обстоятельствах сложно переоценить значение материальной мотивации. Однако не только важно материальное стимулирование. Внимательное отношение к персоналу, использование методов нематериального стимулирования, различных льгот и профессиональных наград - также нужно работникам для достижения нормальной самооценки и понимания, что ты важен и нужен компании [21].

В трудовой деятельности мотивирование стало основополагающим моментом, оно выступает главным условием получения благ, следовательно, мотивация труда и стимулирование это важнейшее условие результативной работы и основа трудового потенциала персонала, которая непосредственно влияет на производственную деятельность.

В современных российских компаниях используются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала - материальные и нематериальные. Основной особенностью мотивации в России считается, что лучшее вознаграждение за труд - денежное вознаграждение. Одним из ключевых методов выступает материальная (денежная) мотивация [9].

Стимулирующее действие материальной мотивации чрезвычайно эффективно, в случае если руководство предприятий и организаций вознаграждают персонал согласно выполнению производственных заданий и получения требуемых результатов, а не просто за присутствие на рабочем месте.

В компании ОАО «Газпром» система мотивации для менеджеров создана система бонусов, зависящая от пяти показателей эффективности управления: продажа газа в натуральном выражении, затраты по добыче, расходы в транспортировке, а также ввод приоритетных производственных объектов, понижения затрат на покупку товаров и услуг на 10 % каждый год.

Для остальных сотрудников компании ОАО «Газпром» мотивационная программа предусматривает должностные оклады и тарифные ставки с учетом квалификации и деловых качеств, премирование по итогам производственной деятельности, доплаты в зависимости от условий труда и объема выполненных работ, единовременное премирование, а также вознаграждение по итогам работы за год [6].

К примеру, в ОАО «РЖД» в последние годы осуществлены значительные изменения в мотивационной политики персонала компании. В ОАО «РЖД» введена единая корпоративная система премирования, направленная на усиление материальной заинтересованности работников компании. Эта система установила единые принципы мотивирования и стимулирования труда сотрудников ОАО «РЖД», порядок подсчета и утверждения в филиалах компании постановлений о премировании сотрудников.

В дополнение к этому, в ОАО «РЖД» внедрили разные виды единовременного вознаграждения, например, надбавка за экономию сырья, доплаты за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании и отдельных подразделений.

В компании ПАО «Мобильные телесистемы» создана система мотивации и стимулирования труда, состоящей из фиксированной и переменной частей. Величина фиксированной части зарплаты (оклада) складывается с учетом размеров зарплаты, которые установлены для должностного лица на основании Политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда. Переменная часть представлена системой мотивации и стимулирования труда, предусматривающей определенные правила установления величины премии и расчета ее значений на основе базовых показателей эффективности и задач, которые закреплены за каждым работником.

Также в компании внедрена система стимулирования для сотрудников, занимающихся продажами и обслуживанием абонентов, ключевое правило которой - мотивация на достижение результата. Особенностью системы является структура дохода с большой переменной частью и другая частота выплат. Для сотрудников компании, которые отвечают за прямые продажи, действует схема комиссии премирования (проценты от продаж).

Соответственно, традиционно к материальным методам мотивации и стимулирования относят систему заработной платы, премии и выплаты, участие работников в прибыли компании. Однако, в последнее время на труд персонал вдохновляет не только материальный интерес. Для многих сотрудников важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою причастность, пользоваться авторитетом у коллег [28].

Для многих работающих людей одним из базовых нематериальных мотивационных стимулов стала возможность продвижения по карьерной лестнице. Причем большую мотивационную роль исполняет не просто возможность вертикального роста в карьере, но и горизонтальные перемещения. Это хорошо «работает» с молодыми сотрудниками, у них появляется чувство сопричастности к компании и признания. Сотруднику лестно, что компания доверяет ему ответственные дела, у него вырастает самооценка и авторитет. Так же важно, чтобы человек видел примеры карьерного взлета своих коллег.

Элементом мотивации в компаниях становится и бесплатное обучение персонала или его долевая оплата. Достаточно существенным стимулом может выступать возможность поездки специалиста на стажировку за границу.

Во многих крупных компаниях проводятся аттестации персонала, программы по развитию, по итогам которых в конце года человек получает бонус - продолжения карьерного роста, подарок от организации, грамоту.

Например, в ПАО «МТС» внедрена совокупность мероприятий, которая направлена на повышение нематериального стимулирования труда персонала компании, карьерный рост. Она нацелена на создание соревновательной атмосферы (конкурсы среди сотрудников), признание в коллективе (вручение почетных грамот, размещение плакатов, регулярное проведение интервью с участниками на корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в отчет компании для руководства). Также победители Программ получают возможность за счет компании пройти курс профессионального обучения, посетить конференцию или семинар.

Наиболее активные работники, принимающие участие в данных программах - победители, становятся примером для других, мотивируя их на активную работу. Этому способствует атмосфере открытости МТС к новшествам со стороны сотрудников.

Нынешняя система мотивации руководителей МТС работает уже год, сейчас идет вторая волна процедур оценки персонала, отмечает президент МТС. Замотивировать человека не проблема, самая большая проблема построить работающую систему, которая охватит всю компанию.

Система мотивации должна выдвигать перед персоналом четкие цели. В МТС принят документ, называемый «бонусный план», где у всех сотрудника написаны от шести до восьми параметров, или, как их называют в МТС, ключевые показатели эффективности (КПЭ), где обозначено, каких результатов данный сотрудник должен достичь за год.

Показатели эффективности диктуют правильное поведение. Необходимо сделать так, чтобы ключевые показатели эффективности были измеряемы, а метод измерения был независимым, чтобы сотрудник, получивший оценку, не сомневался в расчетах.

Нужно найти баланс между показателями общекорпоративными и функциональными. Поиск данного баланса – сложная работа, но многие компании не уделяют ей внимания.

На основе системы КПЭ в МТС ведутся периодические оценки персонала. Сотрудник получает одну из четырех оценок: А+, А, В или C, причем А+ и С квотируются.

Низшую оценку C - получают около 5% сотрудников. Они кандидаты на увольнение, им дается полгода, чтобы улучшить оценку. Это стимулирует сотрудников на развитие и получение лучших оценок. В 2015 году только треть из получивших оценку «С» покинули компанию. Остальные сотрудники улучшили свои показатели.

Не более 10% работников получают оценку «А+». Им компания предлагает места в кадровом резерве, другие развивающие программы, рост вознаграждений. Смысл подобного квотирования - разделить сотрудников, признать их успехи, отметить недостатки отстающим.

В ОАО «Газпром» внедрены ряд Программ: «Резерв развития», «Последовательный рост», «Успешный старт», «Уверенность в будущем». Эти программы ориентированы на развитие внутреннего кадрового резерва из молодых сотрудников, студентов – выпускников, из рабочих, которые имеют высшее образование, для замещения ими инженерно-технических должностей или профессионального роста. Компания ОАО «Газпром» предоставляет данным таким специалистам возможность раскрыть свой потенциал.

За последнее время среди больших российских компаний набирает обороты создание корпоративной культуры, как нематериальной мотивации и стимулирования персонала. Стало важным проводить совместные праздники: дни рождения компании, празднование дня России, 23 февраля, 8 марта и других. Проведение корпоративных праздников помогает сплотить коллектив, повышает самооценку сотрудников.

В современной российской ситуации значимым фактором нематериального стимулирования становится предоставление организацией социального пакета. Многие руководители стали стимулировать персонал не просто системой заработной платы, но и определенными негосударственными социальными льготами (медицинской страховкой, дополнительным пенсионным фондом, страхованием несчастных случаев во время трудовой деятельности).

Для менеджеров крупных компаний дополнительным стимулом выступает наличие полного пакета медицинского обслуживания. Широко распространена у российских компаний - это организация бесплатного питания работников и оплата проезда. Люди, работая в компании с дополнительными социальными льготами, обычно, подсознательно ощущают заботу со стороны руководства компании и ответственно относятся к своей работе [5].

Таким образом, особенность современной российской политики мотивации и стимулирования труда сотрудников состоит в отказе от жестких административно-командных методов воздействия, которые использовались ранее. Сегодня для руководства компаний, очевидно, что нужно использовать разные методы, как материального характера, так и не материального, направленных на оценку личности сотрудников их разнонаправленных способностей, которые рассматриваться как достояние компании.

2.2. Практические советы успешного мотивирования персонала

1. Учтите советы предшественников.

Стоит ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Этим теориям много лет, однако, они всё еще продолжают действовать. Можно обратиться к справочнику, чтобы получить базовое представление об их основных принципах. Это будет бесценно для создания атмосферы открытости и доверия.

2. Что мотивирует Вас?

Нужно определить, какие факторы важны именно для Вас в вашей работе и как они соотносятся. Можно вспомнить, что могло мотивировать Вас в прошлом или, наоборот, попросить Вас что-то не делать? Ощутить различие между долгосрочной мотивацией и быстро приходящими и проходящими порывами.

3. Узнать, чего ваши сотрудники хотят от работы.

Люди обычно могут хотеть другого статуса в группе, более высокой заработной платы, комфортных условий работы и разных льгот. Но узнайте, что в действительности мотивирует Ваших работников, а для этого необходимо проводить мониторинг мотивационных факторов с использованием опросов или анкетирования, может, стоит поговорить с людьми о том, что им бы больше всего хочется.

Так, хотят ли они:

- более интересной работы?

- более квалифицированного руководства?

- больше возможностей увидеть результат своей работы?

- большего участия?

- большего признания?

- большей конкуренции?

4. Проявляйте интерес к работе сотрудников.

Каждый день поощряйте персонал за хорошо проделанную работу. Проявляйте интерес, не выходя за рамки и не нависая ни у кого за спиной. Если у вас есть некоторые соображения о том, как оптимизировать чью-то работу, помогите этому сотруднику. Заслужите уважение, подавая самому пример; не обязательно показывать, что Вы делаете что-то лучше, чем другие сотрудники. Пусть люди почувствуют, что Вы поддерживаете их.

5. Устранить мешающие факторы.

Необходимо определить, что мешает мотивации сотрудников - это могут быть как физические (помещения, оборудование) так и психологические (скука, препятствия на пути к продвижению, нехватка уважения и признания) причины. Некоторые из них довольно просто устранить; другие потребуют всестороннего планирования и некоторого времени. Сам факт, что вы уверены в том, что найдете и удалите негативные факторы – послужит для мотивации сотрудников.

6. Проявляйте заботу о людях.

Если культура работы допускает некоторые ошибки и терпима к неудачам персонала, сотрудники должны понимать, на какую помощь они могут рассчитывать. Часто практика мотивации и выстраивания отношений становится неудачей только из-за того, что персонал не чувствует, что получит поддержку руководства.

7. Осторожнее с денежными поощрениями!

Многие специалисты говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Однако если их поощрить деньгами, то после некоторого периода подъема поощрение придется повторить. Дополнительные выплаты бывают эффективными для привлечения новых сотрудников, но вряд ли сильно мотивируют уже долго работающих сотрудников на более результативное использование своих способностей.

8. Примите решение.

Выслушав сотрудников, предпримите шаги по изменению политики и позиций руководства в вашей организации. Пусть политика организации будет гибкой и учтет пожелания персонала.

9. Управляйте изменениями.

Поменять политику – это одно, а совсем другое – применить её. Если слабая мотивация уже укрепилась, потребуется время для пересмотра всего стиля управления в организации. Один из самых базовых инстинктов человека – нежелание перемен, даже если они могут привести к улучшению производительности и т.п. Так что от способа, которым начнутся внедряться изменения, будет зависеть их успех или неудача. Если руководство:

- просто инструктирует, а речь руководителя является монологом, он игнорирует надежды, страхи и ожидания своего штата;

- пытается убедить людей - даже если самые убедительные аргументы не будут действовать долго;

- советует - сразу очевидно, что всё уже решено заранее;

- стоит находить единомышленников - чтобы поделиться проблемами и принять общее решение.

10. Начинайте обучение персонала.

Перемены, и мотивация немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

- активисты: стараются принимать участие во всем. Не оглядываются назад, не наблюдают и беспристрастные;

- теоретики: порассуждают теоретически. Не начинают заниматься чем-то, не имея четких целей и причин;

- мыслители: хотят посидеть и всё обдумать. Не любят давления в принятии решений;

- прагматики: им нужно увидеть связь между темой и работой. Лучше всего усваивают всё на практике.

По мере того, как сотрудники учатся различным стилям и подходам, Они начнут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения целей организации.

11. Обеспечить обратную связь.

Обратная связь – это один из наиболее важных элементов в системе мотивации. Не заставляйте сотрудников ждать то, как успешны их предложения и разработки. Тактично комментируйте события, не забывайте о следующих шагах к достижению целей.

Вывод по главе.

В современных российских компаниях используются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала - материальные и нематериальные. Основной особенностью мотивации в России считается, что лучшее вознаграждение за труд - денежное вознаграждение. Одним из ключевых методов выступает материальная (денежная) мотивация.

Однако в последнее время на труд персонал вдохновляет не только материальный интерес. Для многих сотрудников важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою причастность, пользоваться авторитетом у коллег.

Особенность современной российской политики мотивации и стимулирования труда сотрудников состоит в отказе от жестких административно-командных методов воздействия, которые использовались ранее. Сегодня для руководства компаний, очевидно, что нужно использовать разные методы, как материального характера, так и не материального, направленных на оценку личности сотрудников их разнонаправленных способностей, которые рассматриваться как достояние компании.

Заключение

Анализ литературы по теме курсовой работы позволяет сказать, что профессиональная мотивация - это процесс выбора и обоснования способа участия людей в профессиональной деятельности. Мотивы трудовой деятельности нередко понимаются психологами как особый вид мотивации. Считая способность трудиться как важнейшую человеческую особенность, полагают, что потребность в труде выступает основой профессионального развития и поведения индивида в социуме.

Список использованной литературы

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. – М., 2001.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2010.
Дружилов С.А. Индивидуальный ресурс человека как основа становления профессионализма: Монография. – Воронеж, 2010.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М., 2010.
Зерниченко А.Н., Гончаров Н.В. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергии потребностей.- М., 2008.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов /. А. П. Егоршин, 5-е изд., доп и перераб. – Н., 2005.
Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М., 2007.
Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 410 с.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2008.
Котова Л.В. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / Л.В. Котова // Кадровик. – 2012. – №12 – с. 44-50.
Максимов В. Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. — СПб.: Издательство «Речь», 2004. – 272 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009.
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб., 2009.
Машков В.Н. Психология управления.- М., 2012.
Морозов А.В. Деловая психология. - СПб. 2010.
Музыченко В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Музыченко. – М.: Академия, 2012. – 528 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
Психологические механизмы мотивации человека / под ред. В.К. Вилюнаса, Ю.Б. Гиппенрейтер.- СПб., 2007.
Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. - М., 2007.
Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М., 2006.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями.- СПб., 2010.
Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
Хекхаузен Х. Мотив и мотивация: восемь основных проблем.- М., 2007
Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежной теории трудовой мотивации. - М., 2010.

Приложение 1

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала следующие:

- текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень дисциплины и некачественный труд (брак);

-нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- плохая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- нет условий для самореализации сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- низкий моральный дух в коллективе и многие другие.