Методы управления инновационными проектами

Содержание:

Введение

Мною была выбрана тема «Управление инновационными проектами» для меня она интересна тем, что сейчас без инновационных проектов и тем более без управления ими ничего не строится, не развивается, не планируется. Работа состоит из трех глав. В 1 главе этой работы раскрывается, что такое Управление инновационными проектами, из чего оно стоит. Так же что такое в целом инновации и определение что такое инновационный проект. По моему мнению, сначала нужное дать всему определение и потом уже рассказывать о примерах. Первая глава состоит из нескольких под глав где более подробно рассказывается о процессах управления, функциях. Во 2-ой главе приводится пример компании, которая существует довольно давно на территории РК и по-моему мнение в примере показывается в цифровом значении что такое управление инновационными проектами, как планируется, как идет сам процесс внедрения на рынок товара. Сколько планировалось всего получить дохода за год работы компании и сколько получила компания дохода по факту. В моей работе написана теория экономиста, социолога Йозефом Шумпетера. В 3-ей главе описываются предложения по улучшению работы выбранной организации, какие необходимые цели нужно выполнять, что бы достигнуть поставленной цели, основные рычаги управления компанией.

Глава 1. Понятие Инноваций, Инновационного менеджмента, элементы инновационного проекта

Управление инновационными проектами^[1] эта тема актуальна в наше время, в век новых технологий, совершенствования, инноваций, конкуренции, усовершенствования своего продукта, на рынке, уметь существовать долгое время на рынке.

Инновационный менеджмент – это система принципов, методов и форм управления инновационной деятельностью. От сюда идут инновации - это внедрение чего то нового, обеспечивая конкуренции. В условиях постоянно растущего спроса на инновации, повышается роль управления инновационными проектами. Основная идея теории, выдвинутой австро-американским эконо­мистом Йозефом Шумпетером^[2] (1883-1950), состоит в том, что разви­тие экономики основывается на внедрении новинок, инноваций. По Шумпетеру, инновации есть «использование существующих источни­ков новыми способами». Инновации – это новые продукты, новые технологии, новая организация промышленного производства, откры­тие новых рынков. Источником развития служат внутренние процес­сы, новые комбинации производственных факторов на основе иннова­ций

С понятием «инновационная деятельность», часто встречается понятие « инновационная активность». Инновационная Активность деятельности фирмы – это ее характеристика ,которая должна показать связь между намеченным содержанием и ее результатами. Эта связь объясняет поведение фирмы при реализации планируемых действий.

Инновационный проект — это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производст­венных, организационных, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи. К основным элементам инновационного проекта относится:

• сформулированные цели и задачи
• комплекс проектных мероприятий по решению инновационных проблем
• организация выполнения проектных мероприятий
• основные показатели проекта (задания, темы, мероприятия) характеризующие эффективность выполнения работы

1.1 Жизненный цикл инноваций

Инновации имеют свой жизненный цикл и в этом цикле можно выделить 6 главных этапов, для каждого вида деятельности :

• зарождение, сопровождающееся выполнением необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработкой и созданием опытной партии новшества;
•  рост (промышленное освоение с одновременным выходом продукта на рынок);
• зрелость (стадия серийного или массового производства и увеличение объема продаж);
• насыщение рынка (максимальный объем производства и максимальный объем продаж);
• упадок (свертывание производства и уход продукта с рынка).

Фазы жизненного цикла

1.2 Характеристика инновационного процесса, его элементов и факторов, на него влияющих

Инновационный процесс^[3] означает инновационную деятельность какого-либо предприятия. Он направлен на разработку и реализацию результатов научно-технических изысканий в виде нового продукта или нового технологического процесса. Можно сказать, что инновационный процесс^[4] – это последовательная цепь событий, в ходе которой новшество «вызревает» от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется в хозяйственной практике. Инновационный процесс представляет собой последовательность действий по инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и по дальнейшему распространению результатов. Инновационный процесс включает в себя семь элементов, соединение которых в единую последовательную цепочку образует структуру инновационного процесса. К ним относятся:

• инициация инновации;
• маркетинг инновации;
• выпуск (производство) инновации;
• реализация инновации;
• продвижение инновации;
• оценка экономической эффективности инновации;
• диффузия (распространение) инновации.

Началом инновационного процесса является инициация. Инициация – это деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, её технико-экономическом обосновании и в материализации идеи. Материализация идеи означает превращение идеи в товар (имущество, новый продукт и т.д.).

После обоснования нового продукта проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации, в ходе которых изучается спрос на новый продукт, определяется объём выпуска продукта, определяются потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, т.е. появление на рынке небольшой партии инновации, её продвижение, оценка эффективности и диффузия.

Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (реклама, организация процесса торговли и др.).

Результаты реализации инновации и затраты на её продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации.

Инновационный процесс заканчивается диффузией инновации. Диффузия (лат. diffusio – распространение, растекание) инновации представляет собой распространение однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках. Существуют факторы, которые способны затормозить или ускорить инновационный процесс.

К факторам, препятствующим инновационной деятельности относят:

1) экономические и технологические – заключаются в недостатке средств для финансирования инновационных проектов, слабости материальной и научно-технической базы, отсутствия резервных мощностей, доминирования интересов текущего производства;

2) политические и правовые – заключаются в ограничениях со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства;

3) социально-психологические и культурные – представляют собой сопротивления переменам, которые могут вызвать такие последствия, как Объём прибыли Спад объёма продаж Жизненный цикл инновации 11 изменение статуса сотрудников, необходимость поиска новой работы, перестройка новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения и сложившихся традиций, боязнь неопределённости, опасение наказаний за неудачу;

4) организационно-управленческие факторы – это устоявшаяся организационная структура компании, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий, жёсткость в планировании, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов.

Основные этапы инновационного процесса

1.3 Инновационные проекты и управление ими

Инновационный менеджмент^[5] как самостоятельная область экономической науки и профессиональной управленческой деятельности представляет собой одну из разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого выступают инновационные процессы во всём их разнообразии. Введём новые определения. Проект – это комплексное, не повторяющееся мероприятие, предполагающее внедрение нового, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также чёткими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. Инновационный проект – намечаемый к планомерному осуществлению, объединённый единой целью и приуроченный к определённому времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников.

Управление проектом (УП; project management) – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта Основные признаки проекта. Основными признаками проекта являются:

1) новизна;

2) изменения как основное содержание проекта;

3) неповторимость;

4) конкретная цель, ограниченная во времени;

5) временная ограниченность продолжительности проекта;

6) ограниченность требуемых ресурсов;

7) бюджет, относящийся к проекту;

8) комплексность решения проблемы;

9) выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка.

Методы управления проектами^[6]

1.4 Процессы управления проектами

Логика управления проектами. Управление проектами подчиняется чёткой логике, которая связывает между собой различные области знания и процессы управления проектами. Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Для управления проектами необходимы рычаги управленческого воздействия. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии. Кроме этих основных рычагов управления существуют и вспомогательные средства, предназначенные для координации управления. К таким средствам можно отнести контракты и организацию работ. Для учёта неопределённости используется анализ рисков по категориям. Функции управления определяются содержанием и жизненным циклом проекта.

Процесс^[7] – это совокупность действий, приносящая результат. Процессы управления проектом определяются жизненным циклом проекта и зависят от области его приложения. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп:

1) процессы инициации – от формулирования идеи до принятия решения о начале выполнения проекта;

2) процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

3) процессы исполнения координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

4) процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях;

5) процессы управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

6) процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Глава 2. Процесс работы компании Акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темір жолы» с 2013 по 2015 год доходы, инновации, миссия

Компания Акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темір жолы»

Компания существует с 31 января 1997 года , но я покажу отчет за последние 3 года существования компании, как показано выше в главе 1 жизненный цикл ,наглядно показано в этой компании.

АО «НК «КТЖ»^[8] осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом. Указанная деятельность регулируется соответственно Законами Республики Казахстан «О железнодорожном транспорте» и «О естественных монополиях и регулируемых рынках».

Инновации ҚТЖ, начиная с 2009 года, внес весомый вклад в развитие в Казахстане стратегических отраслей промышленности: тяжелого машиностроения, производства узлов и деталей для железнодорожного подвижного состава. Инновации В целом компания курирует и претворяет в жизнь 14 проектов Государственной программы форсированного индустриально-инновационного развития (ГПФИИР). 467 млн тенге

2013 год^[9] доход от основной деятельности по плану 870 254 412 млн тыс. тенге по факту 873 565 703 млн тыс. тенге

В 2013 году компания в рамках своей новой бизнес-модели запустила проекты развития транспортной системы на суше, в воздухе, в морской гавани и в свободных экономических зонах. Они призваны обеспечить создание и эффективную работу самой технологичной, клиенто-ориентированной транспортно-логистической системы на континенте.

Погружено грузов план- 253 079 млн тыс. тенге

факт- 255 232 млн тыс. тенге

Погрузка грузов за 2013 год составила 255 232 млн тыс. тонн, что ниже факта 2012 года на 1% и связано со снижением погрузки по всем видам грузов, за исключением нефтяных грузов, строительных и прочих грузов.

Отправлено пассажиров план-18 996 млн тыс.тенге

Факт- 20 450 млн тыс. тенге

Отправлено пассажиров по перевозчикам, входящим в консолидацию АО «Пассажирские перевозки», 20 450 млн тыс. чел, что выше факта 2012 года на 4,9%. Доходы от пассажирских перевозок увеличились на 15,9% за счет роста пассажирооборота на 1,5% и роста тарифов с января 2013 года на 12%.

Доходы от финансирования план- 4 528 604 млн тыс. тенге

факт -5 703 644 млн тыс. тенге

2014 год^[10] Доходы от реализации продукции и оказания услуг составили 881 247 млн. тыс.тенге

В 2014 году Компания внесла весомый вклад в завершение первой пятилетки Государственной программы форсированного индустриально- инновационного развития, в частности, создана новая отрасль железнодорожного машиностроения, освоен выпуск высокотехнологичных тепловозов, электровозов, грузовых и пассажирских вагонов, стрелочных переводов, крупного вагонного литья. За счет привлечения дополнительных контейнерных грузопотоков и улучшения коммерческой структуры перевозимой номенклатуры доходы от транзитных перевозок увеличились в 2014 году на 14% к уровню 2013 года. В результате 25% доходов Компании от перевозок обеспечил транзит, занимая при этом 13% в общем объеме грузооборота. В 2014 году продолжена работа по внедрению современных IT-технологий в организацию перевозочного процесса, сервисного обслуживания клиентов, процессов содержания и обслуживания объектов инфраструктуры и подвижного состава. В 2014 году объем контейнерных перевозок в сообщении Китай – Европа через Казахстан увеличился более чем в 3 раза по сравнению с 2013 годом, отправлено 21 192 контейнера (вДФЭ) в составе 226 поездов.

Доходы группы компаний АО «НК «ҚТЖ» составили 897 562 млн. тыс. тенге, что выше уровня 2013 года на 2%. Доходы от реализации продукции и оказания услуг составили 881 247 млн. тенге, что выше уровня доходов 2013 года (870 199 млн. тенге) на 1,3%. Увеличение доходов обусловлено, ростом тарифов в грузовом движении и в пассажирском движении с 1 января 2014 года на 7%, а также ростом доходов от подсобно-вспомогательной деятельности на 13,7% за счет роста объема предоставляемых услуг, ростом выделяемых субсидий 3,2%, ростом доходов от полученных штрафов в 2 раза.

По итогам 2014 года прибыль компании составила 30 397 млн. тыс. тенге

Инновации 2014 года для повышение экономической эффективности; комфорт и улучшенные условия труда; снижение использования энергоресурсов; увеличение эксплуатационного ресурса активов; создание собственной научно-исследовательской и экспериментальной базы; создание портфеля интеллектуальной собственности; корпоративная культура, ориентированная на результат, и т.д. Начиная с 2014 года производится поставка грузовых электровозов в АО «Локомотив». Планом 2014 года было предусмотрено приобрести 22 ед. Однако в связи с прошедшей девальвацией тенге объем уменьшен на 9 ед. За 12 месяцев 2014 года приобретено 13 ед. Также в 2014 году при плане 40 вагонов электропоездов поставлено 40 (5 составов по 8 вагонов). Данные вагоны поставлены и запущены на пригородных маршрутах северного региона. Пассажирские вагоны «Тұлпар-Тальго» в 2014 году АО «Пассажирские перевозки» приобрело 71 ед. Также в 2014 году было запланировано приобретение 1402 грузовых вагонов, из них 1400 полувагонов, 2 крытых вагона. Фактически Казахстанской вагоностроительной компанией поставлено 742 полувагона.

Пассажирооборот (с учетом частных перевозчиков) в 2014 году составил 18 317млн. пасс.-км 2013 – 19 125 млн. пасс.-км откл. – -4,2%

Грузооборот тарифный в 2014 году составил 216 524 млн. т-км 2013 – 231 248 млн. т-км откл. – -6,4% К факту аналогичного периода 2013 года снижение составило 6,4%, что связано со снижением перевозок по всем видам грузов, за исключением зерна и строительных грузов. Погрузка грузов в 2014 году составила 247 161тыс. тонн 2013 – 255 232 тыс. тонн откл. – -3,2% К факту 2013 года снижение на 3,2%, что связано со снижением погрузки по всем видам грузов, за исключением черных металлов и строительных грузов.

2015 год^[11] Доход составили 810 млрд. тенге На ухудшение итогового финансового результата компании существенное влияние оказала девальвация национальной валюты. Грузооборот тарифный 189 759 млн. тенге Относительно 2014 года снижение составило 12,4%, что связано со снижением перевозок грузов по основной номенклатуре грузов

Пассажирооборот 17 030 млн.тыс. тенге Пассажирооборот (с учетом частных перевозчиков) составил 17 030 млн. пасс-км, относительно 2014 года снижение составило 6,6%.

Стратегией инновационно-технологического развития группы компаний АО «НК «ҚТЖ» на период 2013-2018 годы определены 5 основных направлений - это внедрение инноваций в грузовые и пассажирские перевозки; содержание и обслуживание объектов инфраструктуры; модернизация и развитие средств производства и ремонта в соответствии с мировыми стандартами безопасности, экологии и скорости движения, а так же совершенствование системы управления инновациями. В 2015 году в Перечень инновационных проектов по группе компаний АО «НК «КТЖ» были включены 23 проекта на сумму более 101 млрд.тенге. За 12 месяцев 2015 года освоено 94,8 млрд.тенге (94%). Уменьшение годового показателя произошло за счет сложившихся экономических обстоятельств, повышения курса доллара США, сокращения объемов перевозок в 2015 году. Подписаны долгосрочные договоры ТОО «Казтехресурс», ТОО "Kazcentrelectro-provod", ТОО "Todes" на поставку 33 000 ед. светодиодных модулей.

Для эффективного достижения Миссии и Видения АО «НК «КТЖ» намерено планомерно действовать по следующим стратегическим целям:

• Максимизация совокупной стоимости акционерного капитала;

• Безопасность перевозок;

•Удовлетворенность клиентов

• Эффективное корпоративное управление;

• Социальная стабильность;

• Экологическая безопасность

По моему мнению компания АО «НК «КТЖ» не всегда справляется с запланированными целями на планируемый год, какой то год идет в прибыть какой то нет, но не смотря на это с каждым годом компания планирует новые цели, инновации для развития улучшения своей деятельности, могу сказать на данный момент 2016 года ,то что компания в 2014 году в связи с улучшением своих перевозок поставили вагоны «Тұлпар-Тальго» на данный момент они пользуются большим спросом т.к. комфортнее, быстрее. И от своего большого спроса компания планируется ввести в эксплуатацию в 2016году еще  21 поезд (603 вагона) с широким кузовом.

Глава 3. Анализ работы АО «НК «КТЖ» с 2013 по 2015 год предложение по улучшению деятельности

Мною был выбран объект для исследований Компания Акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темір жолы»

АО «НК «КТЖ» является крупной компанией на территории Республики Казахстан с широким спектром своих услуг. С начала своей деятельности компания с 31 января 1997 не стояла на одном месте, с каждым годом планировала свое развитие по улучшению перевозок. Поэтому в наше время 2016 году компания продолжает существовать ,не смотря на кризис в стане ,так же продолжает прокладывать дороги, развиваться , вносить инновации в свое развитие –это расширение в воздухе, в морской гавани и в свободных экономических зонах. Тем самым они призваны обеспечить создание и эффективную работу.

Не смотря на то что с каждым годом инновационных проектов у компании было много, заложенные суммы все равно не были оправданы, некоторые отставания по доходом с каждым годом наблюдались. Возможно все таки не хватало компании возможности ,может быть даже опыта на управление инновационными проектами или даже умение пользоваться тем что было запланировано. Не смотря на то что компания ввела в эксплуатацию новые вагоны сделанные по испанской технологии «Тұлпар-Тальго» возможно направления их не достаточны, т.к. по результатам с 2013-2015 года доходы по отправлению пассажиров снижались в 2013 года полученный доход составил 20 450 млн тыс. тенге, 2014 год полученный доход составил 18 317 млн тыс. тенге, 2015 год полученных доход по пассажирообороту составил 17 030 млн тыс. тенге. Возможно стоит все таки усовершенствовать вагоны по комфорту и скорости прибытия не во все конечно направления т.к. если во все сразу направления делать это возможно будет в какой то мере неразумно вкладывать такую большую сумму, но постепенный вклад в каждое направление ,по моему мнению будет привлекать больше людей пользоваться услугами наземных перевозок.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами. Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат – это измеримый продукт работы.

Первая фаза жизненного цикла проекта – концепция,

вторая – разработка,

третья – реализация,

четвёртая – завершение (демонтаж). Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ (работы). Полная структуризация «фаза – стадия – этап – работа» не обязательна. Все определяется спецификой проекта. Главное – обеспечить наилучшую управляемость. Отметим, что на фазе концепции решается «быть или не быть проекту». Если идея оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), то переходят ко второй фазе. Если проект касается какого-либо продукта (товара или услуги), то необходимо учитывать жизненный цикл продукта.

Заключение

Я проделала работу на тему «Управление инновационным проектом»

Все таки управление инновационными проектами действительно важно для той или иной компании. Никакая компания не будет развиваться если не будет придерживаться проектированию, управлению, анализу. Срок существования такой компании максимум 1 год, т.к. на нашем рынке нужно вносить, что-то новое, развиваться не стоять на месте, пользоваться процессами инновационными управления. Иначе компания перестанет существовать на рынке, будет не конкурентоспособной и ее заменит другая компания , которая старается удержаться на рынке. Нужно умение планировать, развивать ,уметь вводить продукт на рынок, заинтересовать клиента и удержать товар или проект на рынке.

Основные рычаги управления которыми должна управлять компания для того что бы остаться на рынке.

Я писала ранее о том что нужно иметь в компании такого человека который будет уметь пользоваться инновационными процессами для продвижения того или итого товара, но в практической моей части где я описываю компанию ,ее работу, существование, нужно не только что бы в штате любой компании что бы был такой человек, нужно что бы у него был уже опыт в этой сфере, что бы ранее занимался управлением, распределением проектами, или как вариант брать действительно толкового человека который будет легко обучаем, в которого если вкладывать деньги на его обучение то они будут оправданы. Он будет следить за каким то новшеством ,выдвигать это новшество, следить за ним что бы он так же и остался функционировать на рынке, был востребован. Или если даже этот товар не востребован были идеи на продвижение чего-то нового.

Библиография

1. Барысаев А.С. и Гайнутдинова А.А. Учебное пособие Инновационное управление производственными программами и проектами в НГХК / Барысаев А.С. и Гайнутдинова А.А. Изд-во КНИТУ 2013г.
2. Быковский В.В. Учебное пособие Управление инновационными проектами и программами / Быковский В.В. Издательство ГОУ ВПО ТГТУ 2011 104 стр.
3. Владимир Первушин Учебное пособие Практика управление инновационными проектами 280 стр.

4.Михаил Круглов Учебное пособие Инновационный проект Управление качеством и эффективностью

5. Попов В.Л. Учебное пособие Управление инновационными проектами/ Попов В.Л. Издательство «ИНФРА-М» 2009 г. 336 стр.

6. Articlekz.com

7. Temirzholy.kz

8. Online.zakon.kz

9. Geo.1 September.ru

10. Astana.gov.kz

11. www.bibliotekar.ru

12. Galary.economicus.ru

1. Учебное пособие Инновационное управление производственными программами и проектами в НГХК Барысаев А.С. Гайнутдинова А.А. ↑

2. Йозеф Шумпетер (1883-1950) - австрийский экономист и социолог, известный историк экономической мысли. ↑

3. Учебное пособие Управление инновационными процессами ↑

4. Учебное пособие Управление инновационными проектами и программами Быковский В.В. ↑

5. Учебное пособие Управление инновационными проектами и программами ↑

6. Учебное пособие Управление инновационными проектами и программами ↑

7. Учебное пособие Управление инновационными проектами и программами ↑

8. Temirzholy.kz http://temirzholy.kz/o-kompanii/doklady-otchety/otchet.html ↑

9. Temirzholy.kz годовой отчет 2013 год http://ru.report.railways.kz/#about-the-company ↑

10. Годовой отчет 2014 год http://www.railways.kz/sites/default/files/rus.pdf ↑

11. http://www.railways.kz/sites/default/files/godovoy_otchet_ktzh_rus.pdf ↑