Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации

Содержание:

Введение

На рынке труда в любое время его существования всегда в цене были профессиональные, мотивированные кадры. Компании выстраиваются в очередь, чтобы получить к себе именно такого высококлассного специалиста. А чтобы стать такой компанией, к которой высококлассные специалисты сами будут выстраиваться в очередь, компании необходимо обратить внимание на методики маркетинга персонала, на методики HR-брендинга по формированию лояльности персонала.

На современном этапе экономического развития рынка труда, который подвержен процессам глобализации, высокой конкуренции, устареванию образовательной системы и отставанию её от нужд рынка вопросы формирования лояльности персонала в кадровых процессах компаний становятся как никогда важными. Всё это обуславливает актуальность выбранной темы «психологический контракт и приверженность персонала компании».

Сейчас очень популяра на Западе, но малоизвестна российским практикам теория «психологического контракта». Она направлена на объяснение закономерностей поведения людей на работе и тесно связана с актуальными вопросами мотивации персонала, формирования лояльности к компании и удовлетворенности работой.

Цель данной работы: теоретически обосновать и проанализировать на примере лояльности персонала особенности психологического контракта.

Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд следующих задач:

1. На основе анализа теоретических источников раскрыть понятие психологического контракта и лояльности персонала;

2. Проанализировать компанию «SouthwestAirlines» как организацию-работодателя на предмет применения методик по формированию лояльности персонала;

3. Проанализировать компанию «Трансаэро» как организацию-работодателя на предмет применения методик по формированию лояльности персонала.

Таким образом, предметом данной работы является лояльность персонала, а объектом – психологический контракт компаний «SouthwestAirlines» и «Трансаэро».

Для реализации предложенных задач предполагается использование следующих методов: анализ, синтез, индукция, дедукция, наблюдение, диагностика.

Теоретическую основу данной работы составили следующие труды: работы по управлению персоналом (В.Р. Веснин, В.В. Травин, М.Фут, Г.Щекин), работы по изучению процессов HR-брендинга (О.И. Бруковская, С.Бэрроу, Р.Е. Мансуров), работы направленные на изучение лояльности персонала (Л.Грабс-Уэст, К.Харский), работы по маркетингу персонала (Л.Г. Гапошина, Н.А. Говорова).

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретико-методологические особенности психологического контракта

1.1 Психологический контракт или неписаные законы жизни организации

Рано или поздно перед любым руководителем встает вопрос: как сделать так, чтобы люди работали сплоченной командой, отдавая силы и энергию на развитие бизнеса?

Ответ на этот вопрос можно найти, обратившись к очень популярной на Западе концепции «психологического контракта». К сожалению, российских исследований этого феномена крайне мало. Современный рынок заставляет компании постоянно меняться в соответствии с новыми реалиями. Девиз нынешней организационной жизни - «остановился, значит опоздал». Поэтому и организационные структуры и персонал успешной компании должны быть мобильны. Решаемые работниками задачи могут оперативно меняться, что приводит к изменениям и трудовых взаимоотношений между людьми. Эти изменения трудно зафиксировать в должностных инструкциях и правовых документах, в результате чего так называемый «психологический контракт» между исполнителем и работодателем становится ключевым фактором в управлении персоналом.

«Психологический контракт» – это представления работника и его работодателя о том, что сотрудник должен делать для организации, и что он может получить от нее взамен. Например, работник может ожидать, что ему:

-будет предоставлена работа, в которой он сможет реализовать свои способности;

-будет получать вознаграждения, адекватные своему труду;

-будут предоставлены возможности для профессионального и карьерного роста;

-будет четко понимать критерии оценки его работы;

-будет получать полноценную обратную связь от руководителя и т.д.

Работодатель может ожидать, что работник:

-будет прилагать все усилия для улучшения благосостояния организации;

-будет разделять ценности организации;

-будет поддерживать репутацию организации при общении с клиентами и т.д.

Фактически речь идет о тех обещаниях, которые были даны и действуют между сотрудником и компанией. Это понятие предполагает, что существуют не прописанные в официальных документах ожидания каждого сотрудника и работодателя. «Психологический контракт» описывает то, как люди интерпретируют обязательства и обещания. При этом представления работодателя и работника могут коренным образом различаться. Взаимное непонимание может вызвать разногласия и негативные эмоции, что может привести к взаимным обвинениям, некачественному выполнению работы, снижению лояльности к компании и даже увольнению.

Необходимо подчеркнуть, что ожидания работника и работодателя напрямую не обговариваются сторонами. Более того даже у самих сотрудников зачастую нет четких представлений о том, что именно они ждут от работы. Но в случае нарушения этих неосознанных ожиданий, сотрудник может испытывать разочарование, не понимая причины этого. В результате его мотивация работать в компании резко снижается. Эту ситуацию можно предотвратить в том случае, если руководители управляют ожиданиями персонала. При этом сбалансированный «психологический контракт» сотрудников приносит огромную пользу компании, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления ожиданиями.

Для того чтобы понять, какие действия необходимо предпринимать руководителю, рассмотрим, как формируется «психологический контракт». Установки, влияющие на ожидания сотрудника, появляются до начала работы в компании, в процессе подбора персонала и на начальном этапе работы. До начала трудового пути у человека уже существуют общие представления о работе, о профессии и об организации в целом, которые затем влияют на его рабочее поведение. С этапа подбора персонала начинается процесс согласования взаимных ожиданий между сотрудником и организацией. На начальных этапах работы в организации этот процесс продолжается.

В самом начале трудового пути в организации новичок обладает ограниченной информацией об особенностях взаимодействия между сотрудником и работодателем, принятых в компании. Поэтому новый сотрудник активно ищет разнообразную информацию об организации. Если она недоступна, то новичок может делать предположения. Информацию сотрудник, как правило, получает от коллег и руководителя. Он также интерпретирует разнообразные события, происходящие с коллегами и им самим. Люди используют полученную информацию, чтобы корректировать свои первоначальные представления. То же самое происходит и со стороны работодателя. Он полагается на такие же источники информации о новичке, в частности спрашивает у его коллег, насколько хорошо он подходит для организации.

В зависимости от качества источника информации, ее полноты и непротиворечивости формируются различные типы «психологического контракта». Когда высококачественные источники предоставляют полную последовательную информацию, формируется сбалансированный контракт. Благодаря этому сотрудник и работодатель, скорее всего, смогут точно предсказывать поведение друг друга, подкрепляя тем самым свои представления. В противном случае контракт остается несбалансированным, что приводит к негативным последствиям, описанным выше.

Согласно исследованиям, «психологический контракт» формируется в течение первых шести месяцев работы в компании. В этот период особенно важно управлять этим процессом. В частности, было выявлено два фактора, влияющие на «психологический контракт»:

1) Расхождение между ожиданиями и реальностью. Если в течение этого периода новичок чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то это приводит к разрушению доверия сотрудника к работодателю. Поэтому на начальном этапе работы руководитель или сотрудник отдела персонала должны управлять процессом адаптации сотрудника, в частности, тщательно следить за соблюдением данных на этапе подбора обещаний.

2) Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя. В этот период для сотрудника особенно важна поддержка, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег, т.к. они являются важным источником информации о «правилах игры» в организации. Поэтому руководителю важно помнить о необходимости своевременной обратной связи (особенно положительной) о результатах работы новичка.

После шести месяцев работы «психологический контракт» становится более устойчивым к изменениям. Эта стабильность вносит ощущение порядка, структурированности и логичности жизни в организации, которая в противном случае была бы сложной, непредсказуемой и подавляющей.

Однако важно помнить, что и после шести месяцев на «психологический контракт» оказывают влияния различные факторы, поэтому практика управления ожидания должна осуществляться непрерывно.

 Ниже приведены конкретные практические действия, направленные на формирования сбалансированного «психологического контракта»:

-во время отборочных интервью рассказывать кандидату как о благоприятных, так и неблагоприятных аспектах работы в «реалистичном виде»;

-внедрить программы адаптации новых сотрудников;

-четко разъяснять новичкам «правила игры», принятые в компании (например, особенности кадровой политики организации, общепринятые процедуры (особенно не прописанные в официальных документах), ключевые ценности, принятые стандарты эффективной работы и т.д.);

-разработать четкую структуру управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы, и регулярно их пересматривать;

-разработать и внедрить планы личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, а также профессионального и карьерного роста;

-стимулировать общение между новичком и коллегами и руководством для достижения взаимного понимания ожиданий; внедрить систему наставничества;

сформировать и поддерживать общую политику «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и развития;

-сформировать и поддерживать политику равных возможностей для роста и продвижения, обеспечить справедливое и систематическое проведения процедур оценки;

-разработать и внедрить систему вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

-обеспечить сотрудникам своевременную и полноценную обратную связь о результатах их работы;

-регулярно проводить мониторинг процесса адаптации нового сотрудника (оценивать уровень мотивации, удовлетворенности работой и приверженности организации), своевременно предпринимать адекватные меры в случае снижения этих показателей.

Таким образом, руководитель, знакомый с концепцией «психологического контракта», сможет более эффективно выстраивать свою работу с персоналом. Это позволит приблизиться к мечте любого управленца о «волшебном ключике» для эффективной мотивации своих подчиненных.

1.2 Лояльность персонала: понятие, сущность, роль в процессе управления персоналом

Лояльность к компании – это характеристика сотрудников, позволяющая получить представление об их работе и организационном поведении.

В отечественной научной литературе до недавнего времени лояльность рассматривалась как фактор безопасности компании, в практической работе вопросами лояльности сотрудников в большей степени занимались специалисты службы безопасности. В последние годы была осознана необходимость в оценке лояльности как социально-психологического феномена.

В научно-практической литературе лояльность персонала стала рассматриваться и как условие, и как следствие профессиональной мотивации.

Понятие и структура лояльности как социально-психологического феномена, типология, особенности проявления и условия формирования до настоящего времени в российской науке мало изучены.

Теоретические основы использования понятия «лояльность персонала». Слово «лояльность» произошло от французского слова «loyal», которое можно перевести как «верный». С обыденной точки зрения лояльного сотрудника можно охарактеризовать как сотрудника, который с гордостью отзывается о своей работе в настоящий момент.

Лояльность персонала в отечественной науке рассматривалась всегда с разных сторон. Ряд авторов подразумевают под лояльностью профессиональную пригодность и надёжность работников с точки зрения организации. Таким образом, акцент при таком подходе сосредоточен на формальных критериях, важных именно для организации (к числу представителей такого подхода можно отнести Е.А. Бондаренко, А.В. Коврова, И.Г. Чумарина).

Вторая точка зрения (её придерживаются такие авторы, как В.И. Доминяк [11, с. 15] рассматривает лояльность как положительное отношение персонала к организации, гордость от осознания принадлежности к ней. В данном случае акцент делается на психологических аспектах, важных именно для работника. Видится, что первый подход чрезмерно упрощает сущность лояльности персонала, сводит её к формальным критериям, что применительно к отношению работников к организации — неприемлемо.

Ю.М. Вершило, под лояльностью персонала понимает осознанную систему поведения и деятельности работников, направленную на повышение эффективности своего труда для достижения целей организации [6; с.18]. Данная трактовка видится чрезмерно узкой, так как она сводит все многообразие проявлений лояльности персонала к её влиянию на эффективность труда работников для организации.

Применительно к трудовой деятельности, с учётом того, что различные авторы вкладывают в понятие «лояльность», её можно рассматривать как социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней.

Можно выделить главный минус подобной трактовки — отсутствие предсказательной силы в будущем. Текущее лояльное поведение работника характеризует его поведение здесь и сейчас, но ничего не говорит о возможностях его изменения в связи с новыми обстоятельствами. В организации, по отношению к которой сотрудники лояльны, легче проводить изменения, но сложно предсказать отношение к ним после начала их реализации [10; с. 159].

Вот как определяет лояльность сотрудника К.В. Харский в своей книге «Благонадежность и лояльность персонала» [20; с. 8]: «…Лояльность сотрудника – это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника – это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника – это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника – осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность – это поведение определенного типа.»

Харский К.В. выделяет следующие обязательные атрибуты лояльности [20; с. 14]:

-честность по отношению к объекту лояльности;

-верность;

-разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

-радение за успех объекта лояльности;

-открытая демонстрация лояльности к кому-либо и чему-либо;

-готовность предупредить об опасности;

-готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;

-чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;

-стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Р.Е. Мансуров доказывает преимущество системы повышения лояльности персонала на примере оценки экономического ущерба от политики постоянного поиска новых сотрудников, не выявляя и не устраняя причины текучести кадров [17; с. 83]:

1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (а иногда и просто отсутствием) персонала.

2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.

4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.

5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров.

М. Армстронг к перечисленным 5 пунктам добавляет еще три [2; с. 41]:

1. Затраты, связанные с увольнением: выплаты увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением.

2. Издержки неиспользованных возможностей за тот период, пока шел поиск нового сотрудника и пока шло обучение этого нового сотрудника.

3.Потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены сточки зрения результатов труда.

1.3 Цель, функции, методы формирования лояльности персонала

Ольга Бруковская в своей книге: «HR-бренд. Пять шагов к успеху вашей компании» [4; с.27] говорит, что целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Она выделяет три основных направления по формированию внутреннего HR-бренда:

Формирование лояльности персонала

Формирование корпоративной культуры

Формирование единого информационного поля и внутренних коммуникаций

Ольга Бруковская, говорит о результатах исследования Ассоциации GREATEPLACETOWORK, составителей рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune», которое показало, что компании с сильным HR-брендом получают 7 важных конкурентных преимуществ [5; с. 38]:

1. Более высокая производительность труда и рентабельность.

2. Устойчивость во время экономических спадов

3. Больше откликов от квалифицированных кандидатов

4. Снижение текучести персонала

5. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников

6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов

7. Больше инициативы, творчества и инновации со стороны сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование лояльности персонала может привести к формированию данных конкурентных преимуществ. Таким образом, в качестве цели формирования лояльности персонала необходимо вывести цель по созданию внутреннего HR-бренда компании или, проще говоря, имиджа компании, как работодателя.

В качестве основных функций лояльности персонала необходимо вывести все вышеперечисленные конкурентные преимущества.

В практике нередки примеры использования лояльности как манипуляции вместо решения системных вопросов управления организацией, в том числе и в согласовании целей всех ее членов: и акционеров, и менеджеров, и исполнителей. Психологические методы воздействия на персонал должны использоваться в качестве дополнительных инструментов, а не вместо построения системы управления компанией и согласования интересов. Ведь только в этом случае можно проводить программы и тренинги по развитию лояльности с долгосрочным эффектом.

Как правило, вопросы лояльности персонала решаются без учета имеющихся прикладных исследований и лучших HR-практик, а менеджеры по персоналу зачастую не владеют технологией диагностики и развития лояльности персонала, а также оценкой эффективности соответствующих мероприятий

Часто пишут, что каждый сотрудник при приеме на работу берет на себя обязательство быть лояльным, то есть обязательство хранить верность фирме, руководителю, делу. Получается, что сотрудник, подписав контракт, уже проявил готовность быть лояльным и если он прилежно выполняет в процессе трудовой деятельности все требования контракта, то тем самым он и де-факто является лояльным.

Между тем в действительности работник лишь становится лояльным, вступая во взаимодействие с коллегами. Не случайно лояльность работника быстро проявляется по отношению к своему маленькому коллективу, группе, отделу, а ко всей фирме в целом работник может не проявлять лояльности.

Когда анализируют структуру лояльности персонала, то отмечают три ее составляющих, а, именно, лояльность к руководителю, фирме и делу. Считается, что на первом месте всегда – хозяин, потом процветание фирмы, затем – сама сфера деятельности предприятия. Для фирмы, открытой инновациям, первостепенное значение имеет лояльность персонала к сфере деятельности фирмы.

Исследования лояльности персонала показывают, что она возникает и исчезает при наличии определенных условий. Следовательно, лояльность персонала нужно трактовать как процесс, подчиняющейся определенным закономерностям.

Первая закономерность формирования лояльности персонала связана с тем, что лояльность есть процесс, находящийся в развитии, а следовательно, он имеет этапы становления, зрелости и угасания. Особую трудность для менеджмента предприятия представляет этап становления лояльности персонала.

Второй закономерностью формирования лояльности персонала является логическая последовательность их осуществления: каждый этап последовательно сменяет другой и создает предпосылки к развертыванию содержания последующего.

К третьей закономерности стоит отнести наличие взаимосвязи между конкретными источниками отношений лояльности персонала и формами лояльности: качественно определенная основа лояльных отношений вызывает к жизни свою форму проявления лояльности персонала

К основным методам формирования лояльности персонала по первой области следует отнести следующие: формулировка стратегии и политики организации, целей, задач функционирования, принципов деятельности;

К основным методам формирования лояльности персонала по второй области следует отнести следующие: оформление целей, задач и принципов в специальные документы – уставы и положения, разработка и распространение легенд, повышающих лояльность персонала, представление героев, демонстрирующих лояльность, проведение корпоративных мероприятий и т. д.;

К основным методам формирования лояльности персонала по третьей области следует отнести следующие: забота об интересах персонала, максимально эффективное выполнении своих функций, постоянный мониторинге состояния уровня и качества лояльности персонала.

Глава 2 Сравнительный анализ формирования лояльности персонала на примере «Southwestairlines» и «Трансаэро»

2.1 Опыт компании «SouthwestAirlines» для формирования лояльности персонала

SouthwestAirlines — это компания, которая является старейшим авиаперевозчиком мира, основанная в США в 1971 г. Данная компания получила известность, как одна из первых малобюджетных авикакомпаний (low-cost). Причем, SouthwestAirlines, не изобрела данную концепцию, но умело последовала за её первооткрывателями и довела дело до конца. Сейчас модель бизнеса этой компании считается классическим и многие компании, которые начинают работать по этой же концепции ориентируются именно на SouthwestAirlines.

Сегодня «SouthwestAirlines» является третьей авиакомпанией в мире по количеству перевезенных пассажиров и одной из самых крупных в мире малобюджетных компаний. В 2007-м году компания завоевала 5-ю позицию в перечне авиакомпаний с лучшей репутацией. Более того, SouthwestAirlines можно считать инноватором в мире авиации, так как она внесла в свою отрасль множество полезных изменений Например, она ввела электронные билеты, бронирование через интернет, сформировала парк самолетов одного типа, разрешила пассажирам садиться на любые свободные места и пр.

Но не только низкая цена за билет является преимуществом этой компании, второй составляющей её успеха можно считать высокий сервис обслуживания [1]. Создатели компании, подчеркивают, что им удалось добиться такого сервиса путем заботы о своих сотрудниках. Они одни из первых отказались от традиционной концепции «клиент всегда прав» в пользу концепции «сотрудник всегда прав», которая предполагает, что удовлетворенность клиентов зависит от удовлетворенности довольных и мотивированных сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы и клиенты тоже оставались довольными.

Именно эта концепция позволяет компании достигать больших успехов в бизнесе, как в работе с клиентами, так и в работе с персоналом.

SouthwestAirlines характеризуется малой текучкой кадров и высокими показателями своей прибыльности, она успешно развивается и постоянно подчеркивает, что её высокие позиции это заслуга её сотрудников. Как уже было сказано выше, компания исповедует концепцию ориентации на нужды сотрудников, а не на нужды клиентов. Благодаря этой концепции, лояльные сотрудники вносят максимальный вклад в деятельность своей компании, руководствуясь желанием сохранить и приумножить базу лояльных клиентов.

Евгений Бондаренко в своей статье «Лояльность в трудные времена» пишет о следующих предпосылках, которые помогли компании создать такую мощную лояльность своих сотрудников [3]:

1. Ответственность — индивидуальная и корпоративная.

Работники являются совладельцами SouthwestAirlines — в ней внедрена система участия в прибыли для служащих, которым принадлежит около 10% авиакомпании (однако прибыль распределяется только тогда, когда она выше определенного уровня). В компании действует «комитет мамочки», в который входят все топ-менеджеры. Каждый день комитет собирается для обсуждения случаев задержки рейсов, применяя для оценки инцидентов очень простое правило: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»

2. Уникальная корпоративная культура. Это настолько важно, что не менее 20% всех оценок деятельности сотрудника составляют показатели его соответствия «духу Southwest». «Комитет по культуре», отвечающий за то, чтобы день за днем демонстрировать другим сотрудникам, как ценятся их усилия, направленные на благо компании, был создан еще в 1990 году. На протяжении многих лет здесь реализуется «программа признания»: работники получают награды за выдающиеся достижения в разных областях (президентская награда, награда хорошему соседу, награды за дух победителя и героическое сердце и т. п.). Отцы-основатели считали, что в компании должно быть весело, поэтому и 40 лет спустя SouthwestAirlines старается нанимать людей с чувством юмора — «серьезно относящихся к работе, но умеющих посмеяться над собой». Поэтому в тренинги обязательно включаются игры, веселые соревнования и шутки, а инструктаж по безопасности стюардессы… поют!

3. Отношение к персоналу, как к внутренним клиентам. Корпоративный кодекс требует «окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту».

4. Политика «открытых дверей». Сотрудники имеют право «перепрыгнуть» через голову своего начальника, в случае если не могут добиться от него своевременного и эффективного решения проблемы. Но самое главное — все принципы распространяются не только на подчиненных, но и на руководителей.

Харви Дойчендорф, американский специалист в области эмоционального интеллекта в своей статье «Как найти и удержать талантливых специалистов? Сделайте так, чтобы они почувствовали себя особенными» анализирует эту концепцию, сравнивая её с аналогичной концепцией компании MarriottHotels, и выделяет следующую структуру этой концепции [9].

1. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки.

SouthwestAirlines нанимает персонал исходя не из профессиональных способностей и навыков, а исходя из отношения персонала к компании, умения работать в команде, дружелюбия и взаимопомощи. Компания считает, что сотрудники с правильным отношением к работе, к компании быстрее обучаются и быстрее адаптируются, чем те сотрудники, которые имеют за своими плечами багаж знаний и опыта из других «чужеродных» компаний.

Их объявления о работе звучат обычно следующим образом: «Если вы хотите отлично проводить время, то это место для вас! Это место, где вы можете быть самим собой, где вы можете вести себя свободно, где вас будут любить и ценить. Мы любим наших сотрудников, мы доверяем нашим сотрудникам, которые в свою очередь работают не покладая рук для того, чтобы наши клиенты были довольны» [22].

Это позволяет им выгодно отличаться от других работодателей, которые поголовно ищут такие характеристики соискателей, как ученые степени, профессиональные навыки, готовность к соблюдению строгих правил и т. п. Более того, компания SouthwestAirlines обычно добавляет «профессионалов просим не беспокоить».

Такой подход позволяет компании находить именно тех сотрудников, которые смогут хорошо вписаться в коллектив, в рабочую команду, и отсеивать тех, кто вряд ли подойдёт для работы в компании. Всё это является прекрасным инструментом по собственномубрендингу, выделяя компанию из круга всех аналогичных работодателей уже на уровне объявления о вакансии. Более того, этот прием позволяет находить только нужных и правильных сотрудников.

2. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры

Топ-менеджеры компании считают, что чем раньше новые сотрудники почувствуют себя частью организации, тем лучше. Компания SouthwestAirlines прикладывает для этого все усилия и делает так, , чтобы новые сотрудники практически с момента их принятия на работу сразу же почувствовали себя ценной, значимой частью организации.

Новых сотрудников не заставляют тут же изучать правила и кодекс компании. Как пишет Харви Дойчендорф: «Однажды новый сотрудник отдела кадров SouthwestAirlines (кстати, этот департамент там называется «Университетом для людей») был крайне удивлен тем, что в самый первый день на работе весь отдел приветствовал его завтраком с блинами» [9]. Всё это происходит потому, что каждый работник компании принимает участие в создании домашней, семейной атмосферы в компании, тем самым адаптируя нового сотрудника.

Более того, в компании существует программа под названием «Cohearts», где за каждым новым сотрудником прикрепляется куратор, который принимает новичка под свою опеку на полгода. Это позволяет новому сотруднику всегда ощущать поддержку, заботу и помощь. При чем эта поддержка осуществляется не только по рабочим вопросам. Зачастую, новичков приглашают на обеды, проводят с ними время и даже делают небольшие подарки. Всё это позволяет создавать внутри команды мощные дружеские связи и ощущать постоянную заботу компании о своих сотрудниках.

3. Не прекращайте их обучать

После приема на работу нового человека, компания мгновенно начинает вкладывать большие ресурсы в обучение, подготовку, аттестацию сотрудника. Тем самым демонстрируя, что они заботятся о сотруднике, что в сотруднике есть все качества, которые помогут ему стать успешным в компании, что компания готова сначала вложить себя в сотрудника, только ради того, чтобы сотрудник захотел потом отдать компании часть своего времени, знаний и прочих ресурсов.

Более того, обучение проходит не только для новых сотрудников, но и те люди, которых можно уже назвать ветеранами постоянно проходят различные обучения, тренинги и т.п. Всё это позволяет сотрудникам открывать в себе огромный потенциал для дальнейшего развития и продвижения, в котором, естественно, и заинтересована компания.

4. Любите их в трудные времена

Еще один принцип компании SouthwestAirlines – это быть со своими сотрудниками «и в горе, и в радости».

Компания всегда старается поднять настроение свои сотрудникам. Её руководители считают, что позитивный сотрудник – это счастливый сотрудник, а значит, что он будет излучать это счастье и делиться им с клиентами компании. Ради этого, руководители компании не стесняются одеваться в смешные наряды, веселить и радовать персонал.

Также, компания считает, что забота о своих работниках распространяется и на их семьи, потому регулярно проводятся семейные мероприятия. Когда в семьях сотрудников случаются печальные события или кто-то заболевает, то компания и коллеги всячески оказывают поддержку (как моральную, так и материальную). Согласитесь, что такая практика в основном отсутствует в большинстве компаний.

Руководители на всех уровнях поддерживают такую стратегию взаимопомощи, они всегда в курсе всего происходящего и немедленно информируют весь коллектив о событиях (хороших или плохих) в жизни их коллег. В компании SouthwestAirlines распространена практика обеспечения питанием, транспортом, уборкой дома, если сотрудник или члены его семьи заболели или госпитализированы.

Самым наглядным примером, этого принципа, может служить стратегия работы компании в кризисный период всей отрасли авиаперевозок после трагедии 11 сентября 2001 года. Это очень подробно описал Евгений Бондаренко в своей статье «Лояльность в трудные времена» [3]:

Когда американские авиаперевозчики вошли в полосу кризиса — жесточайшего за все время существования отрасли. Уже к концу года их прямые потери составили 9 млрд. долл., а продолжавшийся рост цен на топливо ежеквартально добавлял к ним около 2 млрд. долл. дополнительных расходов. Вслед за резким спадом пассажиропотока авиатранспортные компании начали массовые увольнения — менее чем за месяц свои рабочие места потеряли более 130 тыс. работников.

Что сделали топ-менеджерыSouthwestAirlines:

1. Выступили с обращением к работникам, в котором открыто сказали «Увольнений не будет!» и призвали людей сплотиться, чтобы достойно пережить эту катастрофу.

2. Заморозили до конца года выплату зарплаты высшим руководителям.

3. Запустили программу «Поделись своей любовью» — творческое решение вопроса занятости. Поскольку в результате спада деятельности загрузка сотрудников многих отделов снизилась, для «выравнивания» ситуации было создано временное «домашнее» кадровое агентство. Вместо того чтобы уволить «лишних» людей их перераспределили в более загруженные работой отделы.

4. Инициировали программу добровольного досрочного увольнения «Свобода-04»: людям предлагалось добровольно уйти из компании, причем им гарантировалась выплата денежной премии, сохранение страховки и льгот.

5. Разработали программу «Идем туда, где растем». Сотрудникам подразделений с избыточным персоналом предлагалось перейти на работу в подразделения, где людей не хватало. Для помощи в переквалификации и адаптации были созданы тренировочные группы. Особенно привлекательной для работников была возможность вернуться к своей прежней деятельности, если результаты учебы окажутся неудачными.

Даже в кризисной ситуации SouthwestAirlines не забыла о своем главном предназначении — перевозить людей. Она продолжала делать то, что у нее получается лучше всего.

Этот пример наглядно показывает, что те правила, принципы и концепции компании SouthwestAirlines, не являются чем-то разрозненным и применяющимся время от времени – это единая культура, «характер» компании, «склад её ума» и т.п. Именно это и позволяет компании быть в числе лучших работодателей не только Америки, но и всего мира.

5. Что посеешь, то и пожнешь.

Та атмосфера и культура, которую удалось создать компании позволяет смело сказать, что денежное вознаграждение и прочие бонусы не всегда являются первостепенными значениями в удержании сотрудников. Есть и нематериальные вещи, которые позволяют доказать сотрудникам их ценность, важность для компании. Если сотрудникам нравится находиться на работе, они уверены в своем карьерном росте, они ощущают заботу о себе, о своих семьях, то они просто не захотят уходить из такой компании [9].

Харви Дойчендорф, раскрыл лишь 5 уроков лояльности из 9, которые описаны в книге ЛорейнГрабс-Уэст «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от SouthwestAirlines» [8; с.80-120]. Рассмотрим оставшиеся четыре.

1. Найдите в каждом ребенка.

Этот урок, характеризуется следующими принципами:

• Сделайте так, чтобы реклама компании отражала ее культуру

Этот принцип, мы наглядно увидели, прочитав объявление о вакансии в компанию.

• Обучайте с юмором.

Вместо чтения кодексов и правил, руководители компании предлагают новым сотрудникам послушать рэп от руководителей высшего звена об их должностных обязанностях. Более того, тренинги в Southwest проводятся с играми, соревнованиями и шутками. Это всё потому, что для компании одинаково важно обучить людей профессиональным навыкам и научить их веселиться. «Чувство юмора нельзя привить. Но можно научить им пользоваться в интересах компании. Так как веселье и юмор изначально присущи тем, кого мы набираем в компанию, на тренингах лишь объясняют, как переносить эти качества в отношения с коллегами, применять их при общении с клиентами» [8; с. 86].

• Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами.

Поскольку руководители компании очень любят веселить и смешить своих сотрудников, то они надеются на то, что и сотрудники передадут это веселое настроение в общении с клиентами. Так всё и происходит.

2. Делайте большее за счет меньшего

Этот урок характеризуется следующими принципами

• Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего».

Этот принцип позволяет сотрудникам сокращать рабочее время, делать работу более эффективной, менее ресурсозатратной, не влияя на её качество.

• Не сюсюкайте с подчиненными, но будьте великодушны.

Если ты сюсюкаешь с подчиненными, то это значит, что ты относишься к ним как к младшим по разуму, а проявление великодушия показывает, что вы с подчиненными наравне, но ты несколько выше, благодаря только что проявленному великодушию.

• Измеряйте все!

Для того, чтобы применять на практике первый, изложенный здесь принцип, надо знать что и сколько ты тратишь, вкладываешь и т.п. Если нет четких количественных измерений, то ты не сможешь понять делаешь ли ты меньшее ради большего или наоборот.

3. Делай то, что правильно

Этот урок, характеризуется следующими принципами:

• Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.

Этот принцип учит ответственности, за принятие решений, но при этом дает максимальную свободу действий сотрудникам, что в очередной раз помогает создать семейную атмосферу, а не атмосферу начальства и подчиненных

• Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.

Этот принцип расширяет действие первого, который относится только к руководящим сотрудникам, до сотрудников, которые являются ЛПР, но не являются руководителями.

• Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

Этот принцип позволяет снова и снова укреплять атмосферу семьи, заботы и дружелюбия в компании.

4. Воспитывайте корпоративную семью

• Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи.

• Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью.

• Знайте членов семей сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи.

• Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты [8; с. 80-126].

Все эти принципы показывают, что корпоративной семьей должна быть не только внутренняя среда компании – её сотрудники, но и внешняя среда компании, причем как микросреда – клиенты, так и макросреда – бизнес-сообщество. Если в других компаниях все данные сферы влияния, рассматриваются в первую очередь как угрозы, а лишь во вторую очередь, как возможности, то у SouthwestAirlines изначально идет положительная оценка этих сфер влияния, что помогает им действительно сделать их своей семьей.

Все описанные уроки лояльности не являются чем-то сложным и трудновыполнимым для любой компании. Более того, большинство из принципов можно экстраполировать на любой менталитет и любую национальность. Поскольку, это в первую очередь, принципы человеческого отношения. Если в каждом национальном обществе есть социальный институт семьи, то это значит, что возможно принципы этого социального института экстраполировать на принципы ведения бизнеса, в частности на HR сферу.

2.2 Опыт компании «Трансаэро формирования лояльности персонала

«Трансаэро» - первая частная авиакомпания в истории России. С самого начала она создавалась на новой основе, впитывая в себя все лучшее, что есть в мировой гражданской авиации.

Качество продукта компании стало настоящим прорывом в будущее. И сегодня многие стандарты «Трансаэро» являются уникальными. Система менеджмента качества авиакомпании «Трансаэро» сертифицирована по требованиям стандарта ISO 9001:2008, а также «Трансаэро» обладает международным сертификатом безопасности IOSA. «Трансаэро» - единственная авиакомпания России, внедрившая на большинстве своих регулярных рейсах 4 класса обслуживания: Империал, Бизнес класс, Премиальный экономический и Туристический экономический классы.

Пилоты «Трансаэро» проходили подготовку в таких компаниях, как Boeing, UnitedAirlines, AmericanAirlines, BritishAirways, стюарды - в AirFrance, BritishAirways, Finnair, KLM, а в 1994 году был открыт собственный Учебный центр, обладающий уникальной техникой для подготовки и тренировок пилотов [12].

Авиакомпания «Трансаэро» несколько раз с 2010 по 2012 год признавалась лучшим работодателем России, по версиям различных источников. Компания считает, что это всё стало возможным, благодаря тому, что авиакомпания предоставляет сотрудникам уникальные возможности профессионального и карьерного роста. Более того, этому способствует эффективная система обучения, обеспечивающая каждому сотруднику авиакомпании возможности быстрого профессионального и карьерного роста.

По мнению компании, её отличительной особенностью является совмещение лучших практик и инноваций в программах подготовки персонала. Сотрудники авиакомпании проходят обучение и переподготовку на базе собственного Авиационного учебного центра и в специализированных учебных заведениях в России и за рубежом.

В 2008 году на форуме «Peopleinvestor 2008: компании, инвестирующие в людей», в секции «Фактор профессионализма» живой интерес у слушателей вызвало сообщение о практике компании «Трансаэро» в авиационном учебном центре. Основным лозунгом этого выступления было то, что, несмотря на финансовый кризис, компания не собирается сокращать объемы обучения. Ни обязательного обучения, такого как первоначальная подготовка, переподготовка и повышение квалификации, ни дополнительного обучения профессиональной подготовки. Также не планировалось и сокращение обучения сотрудников компании за рубежом. А это между прочим, более десятка стран, таких как США, Китай, Литва, Германия, Израиля, Бельгия, Франция, ЮАР, Великобритания, Швейцария, Нидерланды, ОАЭ, Таиланд, КНР. Заместитель директора Авиационного учебного центра ОАО «АК ТРансаэро» Д.Горин не раз в своей речи повторил следующий тезис: «Персонал, прошедший трудовой путь от стажера и рядового сотрудника до высокопрофессионального специалиста-руководителя, - главная ценность компании» [7; с.77].

Также, авиакомпания уделяет большое внимание программам развития молодых специалистов. В рамках реализации программы сотрудничества с вузами установлены партнерские отношения с Ульяновским Высшим Авиационным училищем Гражданской авиации (УВАУ ГА), с Московским государственным техническим университетом Гражданской авиации (МГТУ ГА), Московским авиационным институтом (МАИ), с Егорьевским авиационно-техническим колледжем Гражданской авиации (ЕАТК ГА). Лучшие выпускники остаются работать в компании [13].

У компании «Трансаэро» существует специальный кодекс корпоративных ценностей. Его может прочитать каждый на сайте компании.

Основные выдержки из этого кодекса звучат следующим образом [15]:

«Принимаемые и разделяемые всеми сотрудниками ценности, принципы работы и нормы поведения, нашедшие отражение в новой редакции Кодекса корпоративных ценностей компании, создают команду единомышленников, позволяя успешно выполнять поставленные цели и задачи компании».

Авиакомпания, предъявляя к сотрудникам высокие требования, ценит в каждом из них профессионализм, чувство ответственности и приверженность корпоративным ценностям. Это такие ценности, как безопасность, клиентоориентированность, командность, ответственность, инновационность, профессионализм и культура труда и отношений.

Безопасность:

Обеспечение безопасности клиентов и персонала — главная ценность авиакомпании.

Авиакомпания ценит и развивает в своих сотрудниках:

• Неукоснительное соблюдение правил и норм безопасности;

• Бескомпромиссность в вопросах безопасности;

• Предусмотрительность;

• Бдительность;

• Аккуратность.

Командность:

Авиакомпания достигает своих целей только через коллективную работу сотрудников-единомышленников.

Авиакомпания ценит и развивает в своих сотрудниках:

• Доверие сотрудников друг к другу;

• Взаимовыручку и поддержку коллег;

• Сплоченность;

• Наставничество;

• Сотрудничество.

Клиентоориентированность:

Качественное обслуживание клиентов – гарантия позитивной репутации и устойчивой прибыли авиакомпании.

Авиакомпания ценит и развивает в своих сотрудниках:

• Доброжелательность;

• Внимательность;

• Толерантность;

• Предупредительность;

• Пунктуальность.

Ответственность:

Авиакомпания ответственно ведет себя перед клиентами, сотрудниками и обществом в целом.

Авиакомпания ценит и развивает в своих сотрудниках:

• Честность;

• Исполнительность и добросовестность;

• Умение отвечать за принятые решения;

• Отзывчивость;

• Бережное отношение к окружающей среде.

Инновационность:

Авиакомпания строит свое будущее, используя передовые идеи и новейшие технологии.

Авиакомпания ценит и развивает в своих сотрудниках:

• Инициативность;

• Творческий подход;

• Стратегическое мышление;

• Современность;

• Открытость.

Профессионализм:

Сотрудники авиакомпании выполняют поставленные задачи на высшем профессиональном уровне.

Авиакомпания ценит и развивает в своих сотрудниках:

• Способность быстро и верно принимать решения;

• Результативность и производительность;

• Самосовершенствование и готовность к развитию;

• Добросовестность;

• Ответственность.

Культура труда и отношений:

Высокий уровень культуры повседневного труда и отношений — особенность всех сотрудников авиакомпании.

Авиакомпания ценит и развивает в своих сотрудниках:

• Вежливость;

• Уважительное отношение;

• Дисциплинированность;

• Умение отличать личное от рабочего;

• Высокую культуру речи [15].

Авиакомпания «Трансаэро» стала обладателем премии «HR-бренд» по итогам 2010 года. Этой престижнейшей премией награждаются лучшие работодатели России, которые стали победителями по версии издания «Элитный персонал». В конкурсе 2010 года приняли участие более 600 российских компаний, в том числе признанные лидеры отечественного бизнеса.

«HR-бренд» — это независимая ежегодная премия за наиболее успешную работу компаний как привлекательных работодателей. Она означает признание успеха и высокой репутации в бизнес-сообществе, среди экспертов и клиентов. Премия учреждена компанией HeadHunter для содействия развитию корпоративной культуры и продвижения современных методов рекрутмента в России.

Авиакомпания «Трансаэро» стала лауреатом в номинации «За лучшую стратегию внедрения корпоративных ценностей». Премия присуждена «Трансаэро» за разработку и внедрение кодекса корпоративных ценностей, а также привлечение коллектива сотрудников к активному участию в создании кодекса.

Проект создания кодекса корпоративных ценностей охватил в «Трансаэро» более пяти тысяч сотрудников. Таким образом, две трети коллектива приняли участие в активном обсуждении и выработке корпоративных ценностей компании. Итогом этой общей творческой работы стало принятие кодекса, который является важнейшей составляющей частью корпоративной культуры авиакомпании «Трансаэро»

Таким образом, применение данного кодекса нашло отражение и поддержку у профессионального HR-сообщества. Но признания профессионалов не было бы, если бы не было бы признания от сотрудников.

В 2012 году авиакомпания «Трансаэро» завоевала премию I степени в номинации «Столица», которая собрала наиболее масштабные проекты российских и международных компаний, реализованные в столичном регионе.

«Трансаэро» представила на конкурс проект «Наши дети. Шаг в будущее». Его цель – развитие семейных ценностей, формирование кадрового резерва молодых специалистов из числа детей сотрудников компании, создание профессиональных авиационных династий.

В статье «Трансаэро» растит смену» журнала «Служба кадров и персонал» [21; с. 15] Анна Бабурова, ведущий сотрудник программы «Наши дети. Шаг в будущее», говорит о том, что с 2011 года в компании существует конкурс инновационных идей сотрудников «Трансаэро». На конференции по инновации эти идеи и проекты рассматриваются и отбираются. В 2011 году было отобрано 5 проектов, среди которых и оказался проект «Наши дети», который получил премию в 2012 году. Причем, как говорит Анна, изначально данный проект предполагал создание корпоративного детского сада, но после рассмотрения его генеральным директором авиакомпании О.А. Плешаковой, было принято решение более плотно сконцентрироваться на выпускниках 11-го класса. Позже было принято решение сделать ЦА проекта детей подросткового возраста.

Несмотря на то, что, казалось бы, руководство компании кардинально изменило проект, предложенный сотрудниками, на самом деле, компании удалось создать проект, который отвечает одновременно интересам, как компании, так и её сотрудников. Создается мероприятие, одновременно показывающее заботу компании о своих сотрудниках и о их родственниках, а также позволяющее компании создавать преемственность пресонала, целые корпоративные династии. На момент выхода журнала в свет (декабрь 2013 года), по программе «Наши дети. Шаг в будущее» в летные училища поступили 18 детей сотрудников.

Данный проект был рассчитан на ребят различных возрастов. Он охватил более трех тысяч детей работников «Трансаэро». Для них были организованы самые различных мероприятия. Ярким событием стал большой фестиваль детского и юношеского творчества «В стране детских талантов».

Весело, как всегда, прошел День первоклассника. Большой интерес ребят неизменно вызвали экскурсии на воздушные суда и в структурные подразделения авиакомпании. Важной частью проекта стали мероприятия по профессиональной ориентации школьников, на которых они встречались с руководителями и лучшими работниками компании, а также с представителями авиационных династий «Трансаэро». На базе Авиационного учебного центра Трансаэро» постоянно проводились увлекательные мастер-классы, тренинги и консультации. Для старшеклассников было организовано знакомство с авиационными вузами. Оно включало посещение дней открытых дверей, встречи с преподавателями, предварительные собеседования.

«Наши дети. Шаг в будущее» — очень перспективный проект, способный дать реальный крайне важный для компании результат. Поощрение семейных ценностей является доброй традицией «Трансаэро» на протяжении всей истории ее развития.

Анна Бабурова отмечает: «В нашем случае поддержка семейных ценностей стала отличной основой для большого и стабильного предприятия. Нет сомнения, что усилия, затраченные на программу, со временем вернутся стократно» [21; с. 16].

Таким образом, очередной проект компании нашел отклик в сердцах, как профессионалов HR-сообщества, клиентов компании, а самое главное сотрудников компании и их семей.

Также в 2012 году авиакомпания «Трансаэро» признана лучшей авиакомпанией Восточной Европы. Ей была вручена учрежденная агентством «Skytrax» премия WorldAirlineAwards. Компания в 2012 стала лауреатом премии в номинации «Лидер рынка». Согласно международномк рейтингу туристического пассажиропотока, опубликованном в 2012 году авторитетным британским изданием AirlineBusiness, «Трансаэро» закнимает шестое место в мире по числу пассажиров, перевезенных к местам отдыха [18; с. 30].

Это лишний раз доказывает, что грамотно выстроенная стратегия работы с персоналом, позволяет не только добиваться успеха внутри компании, но и внутренние успехи компании, позволяют достигать огромных высот в её внешнем окружении.

Л.Е. Клигерман в своей статье «Признаки хорошего работодателя» пишет о своей родной компании «Трансаэро» следующее: «Залогом успеха и надежности «Трансаэро», в которой я работаю, являются самоотверженная работа и высокий уровень профессионализма всего ее коллектива, который насчитывает уже более девяти тысяч сотрудников.руководство компании постоянно развивает новые значимые ценности для своего персонала и сознательно стремится к тому, чтобы сотрудники считали ее лучшим местом работы» [14; с. 27].

Компания представляет своим сотрудникам широкие карьерные и профессиональные возможности, программы обучения и повышения квалификации на базе собственного Авиационного учебного центра. Дополнительным стимулом для персонала является не только конкурентоспособный уровень оплаты труда, но и развернутый социальный пакет.

Отличительной особенностью «Трансаэро» как работодателя является совмещение лучших практик и инноваций в программах подготовки персонала. Сотрудники проходят обучение и переподготовку на базе собственного Авиационного учебного центра. Авиакомпания уделяет большое внимание программам развития молодых специалистов и управленческих кадров. В 2010 году была создана «Академия «Трансаэро», задача которой состоит в развитии управленческого потенциала сотрудников.

Помимо профессионального развития персонала авиакомпания уделяет особое внимание социальной ответственности, формированию корпоративной культуры, а также активно вовлекает сотрудников в процесс разработки инноваций. В 2011 году была проведена первая корпоративная конференция по инновациям, в которой приняло участие более 200 сотрудников.

Авиакомпания предоставляет сотрудникам все возможности для творческой реализации. В компании создан музыкальный коллектив «Небесный экипаж», который пользуется огромной популярностью как внутри компании, так и вне ее. Поддерживая семейные ценности, «Трансаэро» всегда уделяет внимание детям сотрудников. Одной из интересных традиций в компании стали экскурсии в базовые аэропорты и на самолеты для сотрудников и членов их семей. В «Трансаэро» создана футбольная и волейбольная команды, которые принимают участие в отраслевых российских и зарубежных соревнованиях.

Огромную популярность в компании получили волонтерские проекты. Программа корпоративного волонтерства «Путешествие в страну «Трансаэро» реализуется с 2008 года и объединяет более 500 сотрудников из разных регионов страны.

Люди из разных подразделений, с разными характерами и интересами нашли общую цель в помощи нуждающимся.

Грамотно выстроенная кадровая политика позволяет авиакомпании «Трансаэро» в течение всей своей 20-летней истории привлекать лучших в свою команду [14; с.28].

Таким образом, мы видим, что взгляд руководства компании разделяют и её сотрудники. Более того, её признают и профессионалы HR-сообщества, а также клиенты компании.

2.3 Сравнительный анализ формирования лояльности персонала в компаниях «SouthwestAirlines» и «Трансаэро»

Изучив, более подробно кадровую политику обеих компаний авиаперевозчиков США и России, можно смело сказать, что они очень схожи друг с другом. Для удобства сравнительного анализа, будем ориентироваться на 9 уроков лояльности и принципов из этих уроков, описанных в книге «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от SouthwestAirlines» [8; с. 13-126]. Данные принципы отражают кадровую политику компании «SouthwestAirlines», а мы будем оценивать насколько данных принципов придерживается компания «Трансаэро».

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки

1. Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их.

Компания «Трансаэро» своим проектом «Наши дети.шаг в будущее» помогла как минимум 18 подросткам, определиться с профессией раннем возрасте, просто более детально познакомив их со внутренней средой компании. Важно заметить, что центральным условием этого проекта было то, что на все мероприятия могут ходить исключительно родственники сотрудников. Это могут быть дети, внуки, племянник, братья, но только родственники сотрудников. Это было сделано для того, чтобы статус сотрудника компании стал из-за этого выше.

2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом.

На сайте компании в открытую выложен кодекс корпоративных ценностей, где любой человек может прочитать, каких сотрудников ждет компания на работу. Причем он может сделать это еще до того, как отправится на собеседование и до того как вообще примет решение о выборе компании.

3. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии.

Опять же кодекс корпоративных ценностей можно смело считать PR-стратегией.

4. Превратите каждого сотрудника в рекрутера.

Этот принцип может являться следствием грамотной работы с персоналом. Ведь если сотрудник компании рассказывает дома, среди друзей бесконечные истории о том, как ему хорошо на работе, то один такой сотрудник может заменить целое рекрутинговое агентство.

5. Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого.

Данный принцип строго соблюдается на собеседованиях. Стоит отметить, что собеседования в компанию проходят на трех уровнях и на каждом уровне разговор строится именно о важных качествах соискателя для его будущего работодателя.

6. Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным.

Сложно оценить использование данного принципа. Скорее всего полностью, компания его не придерживается, так как скажем при найме летного состава «приятность» летчика далеко не самое главное качество.

Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры

1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.

Здесь опять мы обращаемся к кодексу, который может дать понять соискателю с самого начала, какая культура существует в компании.

2. Превратите вводный инструктаж в праздник.

Здесь следует отметить то, что у компании есть свой учебный центр, где человек сразу же ощущает себя частью чего-то большего. Сотрудники из других городов, должны приехать в этот центр на обучение, причем компания оплачивает не только проезд и проживание, но и абонемент в спортивный зал и некоторые развлечения. Также в качестве праздника можно считать и стажировку в другой стране. Помимо того, что ты учишься, ты можешь еще и путешествовать и отдыхать.

3. Тренируйте жестко, но с добрым сердцем.

Для обучения такого ответственного персонала, как летный состав, бортпроводники обучение по-другому и строиться, не может. Оно обязательно должно быть строгим, даже жестким, потому что права на ошибку у этих людей нет.

4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике.

Каждый из сотрудников обязательно проходит двухмесячную практику, причем не важно, на какую должность претендует сотрудник.

Урок третий. Не прекращайте их обучать

1. Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения.

Здесь мы опять говорим об иностранной стажировке, о целом комплексе обучения персонала от обязательного обучения до дополнительного.

2. При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров.

Преподаватели учебного центра – специалисты в области гражданской авиации с большим профессиональным опытом, на практике знающие специфику деятельности компании. Более того, учебный центр «Трансаэро», предлагает летному составу и бортпроводникам, выходящим на пенсию (35 лет) или увольняющимся, программы переучивания в качестве преподавателей центра, чтобы использовать накопленные знания и опыт практической работы.

3. Сделайте тренинг приятным.

Компания «Трансаэро» в качестве «приятности» обучения исповедует только приятную атмосферу и материально-техническую базу. Так далеко в «приятности», как «SouthwestAirlines» она не зашла.

Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь

1. Показывайте сотрудникам, как вы их цените.

Проведение уконференции по инновации, принятие проекта сотрудников «Наши дети.шаг в будущее», распространение влияния данного проекта исключительно на родственников сотрудников подчеркивают ценность сотрудников в компании «Трансаэро».

2. Признание и поощрение сотрудников хорошо окупаются.

Тот факт, что компанию несколько раз признавали лучшим работодателем, что её признавали лучшей в профессиональной сфере авиаперевозчиков, причем как в России, так и за рубежом, всё это подчеркивает то, что компания выбрала правильную кадровую политику основанную на признании ценности сотрудников.

3. Признание и поощрение сотрудников не обязательно требуют больших расходов.

Этот факт, компания «Трансаэро» подтвердила тем, что ограничила участие в проекте «Наши дети. Шаг в будущее» детей не являющимися родственниками сотрудникам компании. Если бы она разрешила проводить это мероприятие для всех, то её пришлось бы тратить больше денег. А так, компания мало того, что сократила собственные расходы, так еще и показала своим сотрудникам их уникальность.

Урок пятый. Найдите в каждом ребенка

1. Сделайте так, чтобы реклама компании отражала ее культуру.

2. Обучайте с юмором.

3. Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами.

4. Нанимайте людей, способных посмеяться над собой.

5. Всегда поддерживайте непринужденную атмосферу на работе.

Данный урок и все его принципы не признаны в компании «Трансаэро», которая считает, что занимается очень серьезным и ответственным делом и не находит места в своей работе для постоянного веселья, юмора и т.п.

Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего

1. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего».

2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны.

3. Измеряйте все!

Урок шестой с его принципами не отражен в общедоступных материалах о компании, поэтому сложно оценить насколько руководство компании следует данным принципам.

Урок седьмой. Любите их в трудные времена

1. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.

В компании имеется очень объемный социальный пакет, который позволяет сотрудникам и их семьям получать различные бонусы в разные периоды своей жизни. Как в легкие, так и в трудные времена. Примером этому может служить предложение «пенсионерам» компании обучиться и стать профессиональными педагогами-инструкторами компании и продолжать свою трудовую деятельность, несмотря, на «пенсионный» возраст летного экипажа.

2. Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.

Здесь можно сразу же отметить схожесть компаний в этом принципе. Так как и «SouthwestAirlines» и «Трансаэро» показали яркий пример заботы о сотрудниках в моменты кризиса.

Урок восьмой. Делайте то, что правильно

1. Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.

Компания «Трансаэро» не просто выбирает таких лидеров она их обучает на протяжении всего времени работы в компании.

2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.

Здесь компания придерживается золотой середины, между кодексом ценностей и инструкциями компании.

3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

Корпоративные ценности компании, включают в себя много мероприятий по работе на сплочение и сближение коллектива.

Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью

1. Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи.

2. Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью.

3. Знайте семьи сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи.

4. Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты.

Компания «Трансаэро» только на пути расширения своей корпоративной семьи до такого оргомного состояния. Её первым шагом было организация проекта «Наши дети. Шаг в будущее». С помощью него, к корпоративной семье компании присоединились дети, являющиеся родственниками сотрудников, а через несколько лет, те 18 студентов летных вузов с большой долей вероятности пополнят ряды корпоративной семьи в качестве сотрудников компании.

Данный анализ, позволил нам понять, что обе компании, работающие в одной сфере бизнеса, пропагандируют одинаковые ценности, которые позволяют им воспитывать лояльных сотрудников, что в свою очередь положительно сказывается на качестве услуг компании и на качестве кадровой политики компаний, превращая их в лидеров рынка авиаперевозок и в лидеров HR-рынков.

Заключение

На современном этапе развития рынка труда компании работодателю все чаще и чаще приходится конкурировать за право получения лучших сотрудников. Очень редкие компании добиваются такого уровня, когда соискатели конкурируют между собой за право попасть на работу в данную компанию. Но также важно, получив необходимого сотрудника в штат компании удержать его и сделать результаты его работы максимально эффективными. Для этого, компании необходимо обратить своё внимание на процессы формирования лояльности персонала.

Процесс формирования и совершенствования лояльности персонала создания бренда работодателя достаточно продолжительный и ресурсоемкий, но эффект от результата этого процесса покрывает все затраты.

Именно поэтому цель данной работы «теоретически обосновать и проанализировать эффективность PR-технологий в формировании лояльности персонала на примере компаний «SouthwestAirlines» и «Трансаэро» является очень важной задачей для других компаний, работающих над формированием лояльности своего персонала.

Достижение данной цели было осуществлено через решение следующих задач:

1. На основе анализа теоретических источников раскрыть понятие лояльность персонала

2. На основе анализа теоретических источников выявить основные методы, инструменты PR-технологий для формирования лояльности персонала.

3. Проанализировать компанию «SouthwestAirlines» как организацию-работодателя на предмет применения методик по формированию лояльности персонала

4. Проанализировать компанию «Трансаэро» как организацию-работодателя на предмет применения методик по формированию лояльности персонала

5. Сравнить деятельность обеих компаний на предмет применения PR-технологий для формирования лояльности персонала

Решение первой задачи позволило выявить, что понятие лояльность персонала является неоднозначным и многие ученые и специалисты по персоналу, трактуют его по-разному. Но в качестве основного определения лояльности персонала было взято следующее определение: Лояльность сотрудника – это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие; это стремление сохранить свое рабочее место; это желание сделать свою работу наилучшим образом; осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим; это поведение определенного типа.

После анализа двух компаний «SouthwestAirlrines» и «Трансаэро» были сделаны следующие выводы:

Обе компании прикладывают большие усилия для формирования лояльности персонала.

Обе компании имеют положительный эффект от процессов формирования и совершенствования лояльности персонала.

Обе компании используют технологии PR в формировании лояльности персонала. Это такие технологии, как:

• распространение символов идентификации

• организация специальных мероприятий

• работа со СМИ

• налаживание непосредственных коммуникаций с общественностью

• формирование корпоративной культуры

• деятельность в русле социальной ответственности

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все задачи решены, а цель исследования достигнута.

Библиография

1. Авиакомпания «SouthwestAirlines» // wiki-туризм [Электронный ресурс] Режим доступа: http://wiki-turizm.ru/airlines-usa/325-southwest-airlines

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб. 2010.

3. Бондаренко Е. Лояльность в трудные времена //HR-лига. – 2010 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hrliga.com/ index.php?module=profession&op=view&id=1241

4. Бруковская О.И. HR-бренд: 5 шагов к успеху вашей компании. Спб. 2011

5. Бруковская О.И. Как построить HR бренд вашей компании: 53 способа повысить привлекательность компании работодателя. М.2010

6. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2008. — № 3.

7. Горин Д. «Сокращать объемы обучения в «Трансаэро» не будут» // Служба кадров и персонал. – 2009. - № 4. - С. 76-79

8. Грабс-Уэст, Лорейн. Сотрудники на всю жизнь: Уроки лояльности от SouthwestAirlines/ЛорейнГрабс-Уэст. пер. с англ. П.В. Миронова и А.В. Камено. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 128 с.

9. Дойчендорф Х. Как найти и удержать талантливых специалистов? Сделайте так, чтобы они почувствовали себя особенными // HR-менджмент. - 2014 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.4hr.ru/zhurnal/hr-management/1097-kak-najti-i-uderzhat-talantlivykh-spetsialistov-sdelajte-tak-chtoby-oni-pochuvstvovali-sebya-osobennymi.html

10. Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2014. - № 9 (119). – С. 157-162

11. Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. — 2005. — № 1. — С. 15.

12. История компании «Трансаэро» // Официальный сайт компании «Трансаэро». [Электронный ресурс] Режим доступа: http://transaero.ru/ru/company/history

13. Карьера // Официальный сайт компании «Траснсаэро» Электронный ресурс Режим доступа: http://transaero.ru/ru/company/personal/carier

14. Клигерман Л.Е. Признаки хорошего работодателя // Элитный персонал. – 2012. - №3 (621). – С.28

15. Кодекс корпоративных ценностей ОАО «АК «Трансаэро» // Официальный сайт компании «Трансаэро». [Электронный ресурс] Режим доступа: http://transaero.ru/ru/company/personal/corporate/kktoat

16. Лячин М. А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева. – 2012. - № 3 – С. 160-163

17. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала Спб.: БХВ-Петербург, 2011 – 142 с.

18. «Нобос-банк» и «Трансаэро» выпускают кобрендовую карту // Аналитический банковский журнал. - 2012. - №9. - С.30

19. Фирсова С.А. Практические аспекты управления развитием лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. - 2014. - №8. - С. 167-177.

20. Харский К.В. «Благонадежность и лояльность персонала». Спб, 2003

21. Якубовская А. «Трансаэро» растит смену» // Служба кадров и персонала. – 2013. -№ 12. - С. 15-18.

22. Vacations «SouthwestAirlines» //Официальный сайт компании SouthwestAirlines [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.southwest.com/flight/vacationspackages.htm