Содержание:

Введение

Проблема трудовой мотивации является одной из самых актуальных проблем науки и практики управления. Проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами становится особенно важной на различных уровнях управления.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективность деятельности.

Мотивация труда и ее регулирование – решающий фактор успеха в управлении предприятием. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их более высокой производительности по сравнению с немотивированными или равнодушными работниками.

Целью курсовой работы является анализ эффективности системы мотивации персонала на примере ОАО «Казаньоргсинтез» и разработка мероприятий, позволяющих совершенствовать управление персоналом предприятия.

Исходя из цели, определены следующие задачи исследования:

1. Раскрыть основные теоретические аспекты системы мотивации трудовой деятельности в организации;
2. Проанализировать действующую систему мотивации трудовой деятельности на предприятии;
3. Разработать программу совершенствования системы мотивации персонала в организации;

Объектом исследования данной курсовой работы являются открытое акционерное общество «Казаньоргсинтез», занимающееся производством газопроводных полиэтиленовых труб, фенола, ацетона, охлаждающих жидкостей, химических реагентов для добычи нефти и осушки природного газа.

В качестве предмета исследования рассматриваются система мотивации персонала организации.

При выполнении курсовой работы использованы следующие методы: изучение специальной литературы, анализ статистических данных, а также анализ нормативных документов.

Исследования мотивации персонала достаточно широко освещены в научной литературе. Теоретико-методологическую базу исследования составили Л.Н. Алексинская, К.М. Дятлов, Т.В. Филатова, А.И. Ильин, И.А. Позднеев, В.В. Бондаренко, Т.Ю. Базаров, И.Н. Герчикова, Б.Л. Еремина, Н.И. Кабушкин и многие другие.

Структура курсовой работы состоит из трех глав. В теоретической части данной курсовой работы будет представлены теоретические основы управления трудовой мотивацией: понятие и сущность мотивации трудовой деятельности, методы и принципы мотивации персонала, а также опыт мотивирования работников в российских и иностранных компаниях.

В практической части работы будут представлены результаты исследования мотивации работников предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» и уровня организации работы по управлению мотивацией труда работников этого же предприятия. Также будет сделана попытка создать на предприятии комплексную систему мотивирования, которая будет включать в себя различные механизмы как материального, так и морального стимулирования.

1. Теоретические основы системы мотивации персонала в организации

1.1. Мотивация персонала в системе управления организацией

Одним из важнейших вопросов управления персоналом является обеспечение его надежной мотивацией повседневной трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера, и поэтому исследователи уделяли ему значительное внимание в течение нескольких веков промышленного и организационного развития.

В литературе имеется множество определений мотивации.

С.А. Шапиро определяет мотивацию как стремление работника и коллектива в целом удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредствам трудовой деятельности, а так же стремление достичь целей организации^[1].

По мнению А.Я. Кибанова: «мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов»^[2].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической и социологическими науками, исследующие причины и механизмы целенаправленного поведения человека.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Взаимосвязь потребностей, мотивов и целей при трудовой мотивации персонала представим в виде рис. 1.1. Представленная схема является условной и дает лишь общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.

Потребности

Мотивы

Активность

Результат

Успех (удовлетворенность на некоторое время текущей потребности)

Неудача (неудовлетворение потребности)

Рис.1.1.Схема взаимосвязи потребностей, мотивов и целей

Традиционно мотивацию, анализируемую как процесс, рассматривают в виде ряда последовательных этапов. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации (рис. 1.2)^[3].

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать возможности удовлетворить, подавить, не замечать ее. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Возникновение потребности

Поиск путей устранения потребности

Определение направлений действия

Реализация действий

Осуществление действий за получения вознаграждения

Устранение потребностей

Рис. 1.2. Схема мотивационного процесса

Определение направлений действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов^[4]:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. На этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

Психологи выделяют две формы мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с осознанием значимости выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать свои знания, умения, опыт, развить способности.

Внешняя мотивация формируется под воздействием таких факторов, как условия оплаты труда, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Более эффективна система факторов, которая влияет и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию^[5].

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (эко­номические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотруд­ников руководством компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация представляет собой многогранный процесс и истинные причины, побуждающие человека работать лучше, сложны и многообразны. Они зависят от уровня удовлетворения потребностей, а так же характеристик личности сотрудника.

1.2. Основные методы мотивации персонала

В системе управления персоналом для обеспечения продуктивной и эффективной работы существуют самые различные виды мотивации персонала. Традиционно среди основных, выделяют материальный вид мотивации. К ним относятся (рис. 1.3):

Виды материальной мотивации

Повышение заработной платы

Специальные индивидуальные вознаграждения

Программы разделения прибыли

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Рис. 1.3 Виды материальной мотивации

Наиболее эффективным видом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают заработную плату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является однократное, но значительное ее увеличение^[6]. 

Наиболее эффективным видом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают заработную плату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является однократное, но значительное ее увеличение. 

Среди самых распространенных способов материальной мотивации выделяют^[7]:

• квартальные, ежемесячные премии, премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. 
• выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. 
• процент от выручки - заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.
• премия за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. 
• бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. 

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе^[8].

Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.

Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей^[9].

Изучив работы многих авторов, мы пришли к выводу, что все виды нематериальной мотивации можно представить в виде рис.1.4.

Виды нематериальной мотивации

Рис. 1.4. Виды нематериальной мотивации

Обучение

Возможность самореализации и творчества

Стабильность и престиж

Фиксация должности

Благоприятные условия труда

Участие в принятии решений

Возможность карьерного роста

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и наличных денежных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. 

Цель нематериальной мотивации проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников^[10]. 

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе. 

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот.

Одним из наиболее эффективных методов нематериальной мотивации сотрудников является социальный пакет, который может включать в себя^[11]:

• организацию бесплатного питания;
• медицинскую страховку;
• оплату транспорта и мобильной связи;
• льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья;
• возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы и другие. 

К методам нематериальной мотивации также можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления, выдачу спецодежды и пр.

Существует и такое понятие, как командообразование (team-building) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

В то же время не стоит забывать и о том, что, помимо положительного подкрепления, в практике управления необходимо использовать в определенных ситуациях и  негативные методы мотивации. 

Для достижения высокого уровня мотивированности персонала необходимо проведение тщательно спланированной и систематически проводимой работы по улучшению производственных взаимоотношений, снижению уровня конфликтности и созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

На основе изучения работ многих авторов можно сделать вывод о том, что виды мотивации очень многогранны и их необходимо использовать для раскрытия потенциала каждого сотрудника и повышения производительности труда. Системы мотивации персонала и стимулирования труда не сводятся только к денежным выплатам, они также включают в себя нематериальное вознаграждение, социальные программы и организационно-психологические способы мотивации, к которым относятся создание благоприятных условий труда, системы контроля и оценки результатов деятельности, определение корпоративных ценностей и установок. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.

1.3. Особенности мотивации персонала в России и за рубежом

Проблема организации системы мотивации уже долгое время находиться в центре внимания зарубежных компаний. В компаниях США, Голландии, Англии, Германии и других стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучение и прием новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения^[12].

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «плата за исполнение», которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое^[13].

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. Обучение способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления. В основу «шведской модели» управления и мотивации трудовой деятельности положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов^[14].

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур, в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию^[15].

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Другим методом мотивации является поощрение частных и прямых связей между работниками: утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества, например).

В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением.

Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений.

Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад.

Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В российских компаниях есть премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата», которая не привязана к определенным результатам.

Таким образом, в развитых странах со стабильной экономикой компании уделяют очень большое внимание организации работы по управлению мотивацией. Накоплен большой опыт в этой области, который может вполне эффективно применяться в российских компаниях.

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Казаньоргсинтез»

2.1. Общая характеристика предприятия

Завод этилена является первым в технологической цепочке ОАО «Казаньоргсинтез», он состоит из четырех очередей по производству этилена и цеха хранения углеводородного сырья и сжиженных газов. Завод этилена является одним из старейших заводов, по площади занимает самую большую территорию.

Завод этилена состоит из 8 цехов:

- Первая очередь цеха № 204-205; 201-203;

- Вторая очередь цех № 2021-2045;

- Третья очередь цех № 771-776;

- Четвертая очередь цеха № 58-68; 65-76;

- Цех хранения углеводородного сырья и сжиженных газов № 109-110;

- Цех по ремонту технологического оборудования.

Основными товарными продуктами завода являются: этилен, пропилен.
Этилен служит исходным сырьем для производства полиэтилена и окиси этилена. Пропилен предназначен для производства полипропилена, фенола, ацетона, окиси пропилена.

Основное сырье - этановая фракция, поступающая на объединение по трубопроводу с Оренбургского гелиевого завода и Миннибаевского ПВ и пропан-бутановая фракция, поставляемая в железнодорожных цистернах. Этилен и пропилен получают пиролизом (высокотемпературным разложением) углеводородного сырья с последующим низкотемпературным газоразделением продуктов пиролиза.

Весь произведенный на заводе этилен передается на заводы ПВД, ПППНД, завод оргпродуктов для дальнейшей переработки и получения конечной товарной продукции. Весь произведенный на заводе пропилен передается на завод БФА для производства фенола и ацетона. Кроме этилена и пропилена на заводе выпускается и отгружается потребителям вспомогательная продукция: бутилен-бутадиеновая фракция (ББФ), жидкие продукты пиролиза (ЖПП), отработанное дизельное топливо, легкая пиролизная смола, тяжелая пиролизная смола.

Завод этилена самое энергоёмкое подразделение в составе ОАО «Казаньоргсинтсз». Доля потребляемой электроэнергии составляет 40% от общего потребления электроэнергии объединения. Кроме того, на заводе производится пар собственной выработки (пар ВЭР), доля вырабатываемого пара ВЭР составляет 27 % от общего потребления пара, на объединении.

На заводе постоянно проводится модернизация действующих производств с целью увеличения производительности. Удельный вес завода «Этилен» в производстве конечной товарной продукции «Казаньоргсинтез» складывается за счет реализации только побочной продукции и составляет 1%.

Структура управления «Казаньоргсинтез» приведена в Приложении 1.

Организационно - управленческая структура завода «Казаньоргсинтез» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления организацией, что позволяет эффективно координировать работу подразделений и избегать коммуникационных потерь.

Численность персонала на 01.01.2016 года составила 886 человек (таблица 1.1.). Анализ показал, что на долю женщин на этом предприятии приходится - 389 человек (43,9 %). Соответственно, доля мужчин составляет 56,1 %. Основная доля женщин приходится на специалистов и рабочих цехов. Из них на специалистов приходится 44 человек (18,4 % от общего количество женщин). 297 женщин – работающих в цехах предприятия (76,9%).

Анализируя возрастную структуру работников предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» получили 685 человек (77,3 %) старше 30 лет, из них свыше 50 лет 113 человек (12,7% всех работников) и в возрастной группе от 30 до 50 лет – 64,5%. Моложе 30 лет 201 человек (22,7%). Среди мужчин доля моложе 30 лет составляет – 23,1 %, а старше 50 – 13 %.

Таблица 2.1.

Численность работников предприятия ОАО завод этилена «Казаньоргсинтез»

№ п/п	Наименование категорий и групп должностей и профессий рабочих	всего	Численность за 2015 г.
			мужчин (возраст)			женщин (возраст)
			До 30	30-50	Ст. 50	До 30	30-50		Ст.50
1.	Все работники	886	115	317	65	86	255		48
2.	Руководители в т.ч.	36	3	20	5	-	7		1
	- генеральный директор - зам. директора - главный инженер -начальники подразделений - гл. бухгалтер - производители работ	1	-	1	-	-	-		-
		7	-	4	2	-	1		-
		1	-	1	-	-	-		-
		18	2	9	2	-	4		1
		1	-	-	-	-	1		-
		8	1	5	1	-	1		-
3.	Специалисты	118	13	26	8	14	44		13
	- инженеры - экономисты - юрисконсульты - бухгалтера	61	11	19	7	7	12		5
		44	2	4	-	5	26		7
		8	-	2	1	1	3		1
		5	-	1	-	1	3		-
4.	Служащие(секретарь)	7	-	-	-	4	3	-
5.	Рабочие цехов	702	94	259	52	65	198	34
6.	Обслуживающий персонал	23	5	12	-	3	3	-

Среди женщин моложе 30 – 86 человек (22,1%), на возрастную группу от 30 до 50 приходится 255 человек (65,6%), а старше 50 – 12,3%. Относительно всех работников наибольшее количество – это мужчины в возрасте от 30 до 50 лет, что характерно для многих промышленных предприятий.

Анализируя структуру кадров по категориям получили, что доля руководителей в ОАО «Казаньоргсинтез» составляет 4,1 % (77,8% - мужчины, 22,2% - женщины); доля специалистов 13,3% (39,8% - мужчин, 60,2% - женщин); доля служащих 0,8 %; доля рабочих 79,2 % (57,7% мужчины, 42,3% женщины); обслуживающий персонал – 2,6 % из общего числа работников (73,9% мужчины и 26,1 % женщины).

Анализ движения кадров показал, что на предприятии имеет место как внутренняя, так и внешняя мобильность кадров.

Таблица 2.2.

Текучесть кадров за 2013-2015 гг.

	2013	2014	2015
Принято, всего	141	135	144
- по трудовому договору	120	117	117
- на временную работу	20	18	24
- по переводу из других организаций	1	-	3
Уволено, всего	153	146	182
А) – по собственному желанию	129	130	132
- по окончанию временных работ	17	4	22
- в связи с призывом в Армию	-		-
- по переводу в др. организацию	-	-	7
- в связи с уходом на пенсию	3	2	8
- в связи с поступлением на учебу	-	-	-
Б) уволено за нарушение трудовой дисциплины, в т.ч.	-	1	-
В) по окончанию срока трудового договора	4	9	13

Для более информативного анализа необходимо рассчитать ряд показателей:

Таблица 2.3.

Показатели текучести кадров за 2013-2015 гг.

Показатель	2013	2014	2015
Коэффициент оборота по приему	0,16	0,15	0,16
Коэффициент оборота по увольнению	0,17	0,16	0,21
Коэффициент замещения	0,77	0,76	0,54
Коэффициент текучести	0,14	0,14	0,15

Необходимо отметить, что текучесть среди специалистов и руководителей значительно ниже, чем у рабочих – 10,4% против 19,6%. При этом отличается и количество принятых: рабочих в 2014 г. было принято на предприятие 18% от общей численности и 25% от численности рабочих. А доля принятых руководителей, специалистов и служащих составила соответственно от общей численности 5% и 21% от численности руководителей, специалистов и служащих.

Такая же картина и по уволенным: 35% уволенных – рабочие и лишь 9% - работники административно-управленческого аппарата. При этом доли уволенных как по собственному желанию, так и в связи с окончанием временных работ у рабочих и у руководителей, специалистов и служащих приблизительно одинаковые.

Что касается внутренней мобильности кадров, то она, во-первых, практически отсутствует, во-вторых, не является регулярной. В основном она заключается в переводе в другие подразделения.

Степень эффективности использования труда характеризуется показателем производительности труда.

Таблица 2.4.

Анализ производительности труда

Наименование показателей	2013	2014	2015	Выполнение, %
				2013/2012	2015/2014
Доходы организации, тыс. руб.	223500	201450	203780	90,1%	101,2%
Средняя численность работников, чел.	901	894	886	99,2%	99,1%
Производительность труда, руб. /чел.	248	225	230	90,7%	102,2%

В отчётном периоде план производительности труда выполнен на 90,7 % и обеспечен рост производительности труда по сравнению с предыдущим годом на 102,2 %. Успешное выполнение плана и рост производительности труда сложились под влиянием двух основных обобщающих показателей факторов – доходов организации и численности работников. При этом, как видно из данных таблицы, рост производительности труда находится в прямой зависимости от роста доходов организации, а за счёт роста численности работников производительность труда соответственно снижается.

Показателем, характеризующим эффективность использования трудовых ресурсов, является и экономия рабочей силы. В рассматриваемой организации условная экономия рабочей силы за счет роста производительности труда составила 19 человек (203780/225)-886.

Таблица 2.5.

Факторный анализ производительности труда

Показатель	2013	2014	2015	Изменение
				2014/2013	2015/2014
Среднегодовая численность персонала, чел.:	901	894	886	-7	-8
В том числе рабочих, чел.:	734	712	702	-22	-10
Удельный вес рабочих в общей численности работников	0.81	0.8	0.79	-0.01	-0.01
Отработано дней одним рабочим за год	250	249	249	-1	0
Отработано часов всеми рабочими, часов	1468000	1418308	1398384	-49692	-19924
Средняя продолжительность рабочего дня, часов (П)	8	8	8	0	0
Производство продукции в ценах базового периода, тыс. руб.	223500	201450	203780	-22050	2330
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	248,06	225,34	230	-22,72	4,66
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб.	304,5	282,94	290,28	-21,56	7,34
среднедневная, руб.	1218	1136,31	1165,78	-81,69	29,47
среднечасовая, руб.	152,25	142,04	145,72	-10,21	3,68

Среднегодовая выработка одного работника предприятия в 2015 году увеличилась на 4, 66 тыс. рублей, тогда как в 2013 году она уменьшилась на 22, 72 тыс. рублей.

Увеличение среднегодовой выработки произошло за счет:

-  уменьшения удельного веса рабочих в общей численности персонала;

- увеличения среднечасовой выработки рабочих на 3, 68 руб.

Среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 7, 34 тыс. руб., тогда как в 2014 году произошло снижение на 21,56 тыс. рублей.

В том числе за счет увеличения среднечасовой выработки на 3, 68 тыс. руб.

Выпуск продукции зависит от труда, затраченного на производство, который определяется количеством рабочего времени и эффективностью его использования.

Рассчитаем фонд рабочего времени для предприятия ОАО «Казаньоргсинтез», расчеты представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Фонд рабочего времени

Показатель	2013	2014	2015	изменение
				2014/2013	2015/2014
Среднесписочная численность персонала, чел.	901	894	886	-7	-8
количество отработанных одним рабочим дней в среднем за год, дней	250	249	249	-1	-1
средняя продолжительность рабочего дня, час	8	8	8	-	-
фонд рабочего времени, чел. - час	1802000	1780848	1764912	- 21152	- 15936

Из таблицы следует, что за счет увеличения числа выходных и праздничных дней в 2015 году фонд рабочего времени сократился на 99, 1%.

Анализ использования трудовых ресурсов, а также производительность труда необходимо рассматривать во взаимосвязи с оплатой труда работникам предприятия.

Заработная плата состоит из постоянной (тарифной ставки, должностного оклада) и премиальной частей. Это позволяет обеспечить социальную защищенность работников и мотивировать их на достижения запланированных показателей, как свои подразделений, таки предприятия в целом.

Средняя заработная плата в 2013 году на предприятии составила 23,6 тыс. рублей, что на 15 % выше 2012 года

Средняя заработная плата в 2014 году на предприятии составила 18, 5 тыс. рублей, что на 21, 8% ниже 2013 года. Основным фактором уменьшения заработной платы является снижение среднего размера премии по причине сложного финансового состояния предприятия.

Исходя из имеющихся данных, рассчитаем изменение среднего заработка работника предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» по исследуемым годам:

Таблица 2.7.

Индекс изменения заработной платы и производительности труда

Показатель	2014	2015	2016
Индекс заработной платы	1,11	1,18	0,78
Индекс производительности труда	0,99	0,91	1,02

Приведенные расчеты свидетельствуют о том, что на предприятии ОАО «Казаньоргсинтез» в 2015 году темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда.

На основе полученных данных определим коэффициент опережения в период с 2013 по 2015 года.

Таблица 2.8.

Коэффициент опережения производительности труда 2013 – 2015 гг.

Показатель	2013	2014	2015
Коэффициент опережения	0,89	0,77	1,31

Определим сумму экономии или перерасхода фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты.

Таблица 2.9.

Экономия или перерасход фонда заработной платы

Показатель	2013	2014	2015
Экономия/перерасход заработной платы, тыс. руб.	2006,6	4827,6	- 5043,4

Из расчетов следует, что в 2015 году более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты в размере 5043 тыс. руб.

Эффективность использования средств на оплату труда оценивается динамикой показателей объема произведенной продукции, выручки, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты:

Таблица 2.10.

Эффективность использования средств на оплату труда

Показатель	2013	2014	2015
Выручка на рубль заработной платы, руб.	12,04	9,5	12,4
Прибыль от реализации на рубль заработной платы, руб.	1,03	0,81	1,09
Чистая прибыль на рубль заработной платы, руб.	0,11	0,09	0,12

Исходя из данных таблицы, предприятие ОАО Завод Этилена «Казаньоргсинтез» добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль заработной платы в 2015 году произведено больше продукции, получено больше валовой и чистой прибыли, что следует оценить положительно.

Анализ существующей на предприятии системы оплаты труда показал, что положение об оплате труда составлено не грамотно, поэтому большая часть из положений в действительности не работает.

Премии за снижение себестоимости производства работ не предусматривается. Все специалисты и линейные руководители участков премируются одинаково, без учета индивидуального вклада в общий финансовый результат, что так же не стимулирует работать более эффективно.

2.2. Анализ мотивационной деятельности на предприятии

Мотивация трудовой деятельности работников очень часто отличается неконструктивной структурой и является слабой, что впоследствии приводит к снижению производительности труда и трудовой пассивности. В связи с этим организация эффективной работы по управлению мотивацией, включающая в себя ряд мероприятий, может улучшить трудовые показатели, снизить потенциальную текучесть и укрепить психологический климат в коллективе.

На предприятии ОАО «Казаньоргсинтез» мы провели исследование, объектом, которого стали работники предприятия, численностью 886 человек, из которых 725 человек – рабочие и обслуживающий персонал, 161 человек – административно – управленческий персонал.

Опрос показал, как распределяется ценностная ориентация работы у сотрудников предприятия ОАО «Казаньоргсинтез».

В целом по предприятию приоритеты получили такие ценности труда как средство существования (64,5%), средство общения с коллегами (29,5%), уверенность в завтрашнем дне (22%). При этом весьма существенный разброс по категориям персонала.

Ценности труда обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда, как средство существования (64,5%) тесно связан мотив вознаграждения соразмерного труду (67%), который как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала, получил первый приоритет.

Второй приоритет получил такой мотив труда, как нужность и важность работы (31,5%), причем показатель этот у руководящего состава выше, чем у рабочих (35% против 28%). Третий приоритет у руководителей и специалистов имеет мотив труда - высокое доверие руководства, тогда как для рабочих этот мотив играет одну из наименьших ролей. Действительно, административно-управленческий персонал более тесно в своей работе взаимодействует с высшим руководством, некоторые работники находятся с руководителем в дружеских отношениях. А поскольку аппарат управления состоит всего из 36 человек отношения очень тесные.

Четвертый приоритет в целом для всех работников имеет четко поставленные цели. С этой проблемой сталкиваются многие промышленные предприятия: не четко скоординированная деятельность приводит к срывам, переделываниям и т.п. Особенно ощущают это на себе специалисты и начальники подразделений, которые вынуждены из-за нечеткости целей или частой их смене переделывать работу.

Пятый приоритет - возможность учиться и совершенствоваться, у специалистов и руководителей он несколько выше, чем у рабочих (20% против 12%) Этот мотив связан с мотивом карьерного роста. Только выявляется интересная закономерность: рабочие учиться не хотят, зато хотят быть начальниками. Самую наименьшую роль играет мотив труда - имидж предприятия. Нам кажется, это подтверждает слабую корпоративную культуру. А возможно просто неудовлетворенные материальные потребности не дают проявиться нематериальным.

Наибольший приоритет в мотивах работы на данном предприятии опять-таки получил такой ответ, как зарабатывание денег (71%в среднем по предприятию, 78% - рабочие, 64% - руководители и специалисты). Второй приоритет – стабильность предприятия. Третий – хороший коллектив. Это вполне коррелирует с ответами на 1 вопрос о ценности труда вообще.

Четвертый приоритет у руководителей и специалистов получила возможность самореализации (15%). Это говорит о том, что эти работники находятся на самом высоком уровне мотивации, когда действуют уже нематериальные стимулы. Как было выявлено при более подробном анализе, часто именно для этих работников значимы возможности творческого роста, значимость работы. Но вероятнее всего это не заслуга руководства, которое какими-то своими действиями повышали мотивацию, а самосознание самих сотрудников. У рабочих этот критерий низкий.

У 20% рабочих цель работы на данном предприятии исключительно материальная, т.к. это временная для них работа. В этом нет ничего удивительного, т.к. на этом предприятии всегда присутствует некоторое количество временных работников, с которыми заключается трудовое соглашение. Напротив, у управленческого состава этот показатель самый низкий, т.е. потенциальная текучесть отсутствует.

Пятый приоритет – возможность многому научиться. Много на предприятии молодых работников, у которых нет ни опыта, ни стажа, трудоустройство которых затрудненно. Поэтому ОАО «Казаньоргсинтез» является для них неплохой стартовой площадкой для построения карьеры.

Наилучшим стимулом, как и следовало, ожидать, оказался высокий заработок (68% у рабочих, 56% у руководителей и специалистов).

На втором месте опять же – стабильность предприятия (41% у рабочих, 53% у руководителей и специалистов).

Третий приоритет - признание и уважение коллег (соответственно 25% и 32%), что вообще-то коррелирует с желанием работать в хорошем коллективе. Далее следуют мотивы возможности карьерного роста и самореализации. Т.е. получили точное подтверждение всех неудовлетворенных мотивов, выявленных ранее.

Недовольство у большинства работников вызывает само собой низкая и несправедливая оплата. Далее следуют постоянные накладки, срыв сроков и т.п., что тесно коррелирует с таким мотивом труда, как четкая постановка целей. Недоверие руководства занимает третью позицию (23% руководители и специалисты, 25% - рабочие).

Жесткая регламентация работ плохо влияет на управленцев (20%), но в меньшей степени на рабочих (11%).

Очень тесно со значимостью работы связаны качество и уровень организации работы в восприятии самих работников. Главный приоритет опять же у оплаты труда.

Также предпочтение было отдано работе, которая была бы проста в исполнении и не требовала разнообразных навыков. Причем такая ситуация наблюдается как по рабочим, так и по управленческому аппарату. Это говорит о трудовой пассивности, т.е. они хотят выполнять простую работу – не перенапрягаться.

Также один из главных приоритетов такой критерий организации работы, как самостоятельное принятие решений. Работники хотят сами принимать решения и нести за них ответственность. Это говорит о том, что на предприятии следовало бы разработать систему делегирования полномочий и предоставить работникам большую свободу в принятии решений.

Низкие показатели по критерию организации работы - простой и доверительный контакт с руководителем говорит с ожиданием помощи и поддержки руководителем, а так же с оценкой качества выполняемой работы. Т.е. необходимо налаживать обратную связь между исполнителями и руководителем. Осуществлять это можно через оценку и оплату труда по индивидуальным результатам трудовой деятельности.

Важным фактором мотивации является сознание нужности и важности работы. Он получил в среднем по предприятию второй приоритет. Это говорит о важности социально-психологических факторов труда, расположенных в верхних уровнях иерархической теории Маслоу. О важности работы говорит и ее масштабность, т.е. на какой уровень она направлена.

Степень участия в решении задач организации в целом (т.е. наиболее важных) в среднем составляет 32,5%. При этом отчетливо просматривается закономерное снижение уровня участия в решении задач всей организации от высшего звена к низшему. Так, 54% руководителей и специалистов принимает участие в решении задач организации, и только 11% рабочих тоже полагают, что они участвуют в решении этих вопросов наряду с руководством.

Примерно равное количество рабочих и управленческих работников принимают участие в решении задач подразделений. Оно и понятно. На участке рабочие помогают решать начальникам и мастерам задачи, которые перед ними ставит руководство. И более половины рабочих (51%) выполняют только свои прямые обязанности.

Прежде чем перейти к выяснению методов стимулирования, предпринимаемых на данном предприятии, было выяснено, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников на предприятии.

Результаты были следующие: 7% заявили, что мотивация высока, 30% оценили уровень мотивации, как низкий, 10% затруднились с ответом. Значительная часть респондентов (25%) была не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявила, что она либо есть, либо нет (рисунок 2.1.).

Рис. 2.1. Оценка мотивации сотрудников предприятия

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно было узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников (рисунок 2.2.).

Рис.2.2. Попытки со стороны руководства повысить мотивацию сотрудников

На 50% сотрудников предприятия это никак не проявляется, и только 39% опрошенных ответили положительно. При этом 26% из них ответили, что предпринятые действия руководства эффекта не имели, а 11% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

Рис.2. 3. Мероприятия, проводимые руководством с целью повышения мотивации сотрудников

В качестве самых используемых методов стимулирования на предприятии ОАО «Казаньоргсинтез» были названы следующие: повышение заработной платы и привязка ее к результатам труда, мероприятия по сплочению коллектива и похвалы и вручение похвальных грамот, создание возможностей карьерного и профессионального роста.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только повышение сотрудников. Объяснить низкую популярность этого метода стимулирования можно тем, что предприятие действует на рынке уже длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Коллектив сформирован давно и возможности карьерного роста ограничены. Поэтому на данном предприятии будет более актуально повышение квалификации и профессионализма.

Мероприятия по сплочению коллектива – это совместное отмечание праздников и дней рождений. Сотрудникам выдается к празднику денежное поощрение, какие-то ценные подарки. Никаких тестирований, тренингов на предприятии не проводится.

Наибольший приоритет получили такие методы мотивирования как повышение заработной платы и привязка заработной платы к индивидуальным результатам труда. В данном случае подразумевалось повышение заработной платы в целом по предприятию, т.к. в индивидуальном порядке повышение не производится. А привязка оплаты к результатам труда – это премирование сотрудников и, как показал анализ существующей системы заработной платы, которое производится в зависимости от объема выполненных работ, исходя из полученной прибыли и поэтому не эффективно, т.к. все-таки не отражает индивидуальный вклад в общие результаты хозяйственной деятельности.

Устные похвалы и вручение грамот производится редко, только в предверии какой-либо знаменательной даты, и, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования. По оценкам опрошенных, этот метод стимулирования не приносит должного результата.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы (рис.2.4).

Рис. 2.4. Наиболее действенные методы повышения мотивации сотрудников

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы – 42%. На втором месте – привязка результатов к оплате труда (37%), затем идут мероприятия по сплочению коллектива, улучшение условий труда(25%).

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Многие работники отметили, что коллектив хоть и небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью: мероприятий по сплочению коллектива, смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов. Это и подтвердила первая часть опроса.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило положительно (82%), незначительная часть отрицательно (16%), часть затруднились ответить (2%).

Руководители начинают задумываться над вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Однако на момент опроса на предприятии не занимались разработкой новой системы стимулирования.

Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятии не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников предприятия о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.

Резюмируя все выше написанное, можно сделать следующие выводы:

Главными ценностями и мотивами труда для работников предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» является заработок соразмерно труду. При этом большую роль играют такие ценности и мотивы труда, как средство общения с коллегами и нужность и важность работы.

Сами работники считают, что их следует мотивировать, заработной платой, стабильностью предприятия и хорошим коллективом, а главными демотиваторами выступают – низкий уровень заработной платы, накладки и срывы в производстве, а также недоверие руководства.

Работа, по мнению большинства работников должна быть высокооплачиваемая (61%), позволяла самостоятельно принимать решения (31,5%), но при этом сложность работы была весьма средней, обеспечивала бы доверительный контакт с руководителем и обеспечивала возможность непрерывного повышения квалификации.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что работники предприятия ОАО «Казаньоргсинтез» находятся в самом основании пирамиды потребностей Маслоу, т.е. мотивация этих работников должна носить, прежде всего, материальный характер.

Подавляющее большинство респондентов отметило, что система стимулирования, применяемая на предприятии, нуждается в усовершенствовании.

В ходе, как первой, так и второй части проведенного социологического исследования было выявлено, что организация работы по мотивации труда на предприятии не ведется, вследствие чего уровень мотивации труда работников является низким. Тем не менее, как работники, так и руководители начинают понимать важность такой работы.

2.3. Организация работы по эффективному управлению мотивацией труда на предприятии

Для повышения мотивации персонала необходимо организовывать работу по мотивации труда по трем основным направлениям:

- материальное стимулирование – перераспределение заработной платы;

- обучение и карьерный рост;

- другие виды стимулирования.

Основной смысл материального стимулирования – перераспределение приработка работников, их премий исходя из индивидуального вклада каждого работника. Это не требует каких-либо ощутимых расходов со стороны администрации. Чтобы учесть индивидуальный вклад каждого работника в общие результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо ввести показатели, по которым будет оцениваться работники, а также коэффициенты трудового участия (КТУ) и коэффициенты трудового вклада (КТВ) по которым будет распределяться приработок между командами работников и работниками входящих в эту команду.

Во избежание уравнительного подхода необходимо ввести на предприятии ежемесячную систему оценки работников, закрепить которую следует в Положении об оценки, в котором процедура оценки закреплялась бы как локальный нормативный акт, обязательный для выполнения.

Оценка результатов труда должна производиться по количественным и качественным признакам. При этом должен учитываться не только объем выполненных работ, но и творческая активность работников. Так же необходимо учесть соблюдение сроков выполнения задания, поскольку этот показатель является одним из важнейших критериев оценки результатов труда.

Оцениваться должны все руководители, специалисты и служащие, а также рабочие, кроме высшего руководства. Оценка будет производиться раз в месяц. Результаты оценки будут заноситься в индивидуальный специальный оценочный бланк.

Для проведения ежемесячной оценки должны собираться представители администрации (генеральный директор), непосредственные начальники оцениваемых (как правило, ими будут выступать начальники подразделений), представители от профсоюза, специалист, отвечающий за оценку (инженер отдела труда и заработной платы или инспектор отдела кадров).

Каждому работнику проставляются баллы, которые потом суммируются. После чего суммируются все баллы, полученные каждым сотрудником подразделения. Сумма, направляемая на премирование, делится на эту общую сумму баллов, таким образом, определяется сумма премирования, приходящаяся на 1 балл.

Для того чтобы избежать конфликтности в коллективе, рекомендуется также ввести систему командного поощрения и вознаграждения. Коллектив делиться на группы, команды. Деление может происходить по выполняемым функциям, по отделам. Соответственно конкурс будет проводиться между командами. Премию получит та команда, которая покажет лучший результат.

Представляется не целесообразным учитывать стаж, квалификацию и образование работника при премировании, т.к. все эти, несомненно, важные показатели уже были учтены при назначении работнику оклада, тарифной ставки и т.п.

Рекомендуется ввести гибкую программу социальных выплат и услуг.

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам.

Работникам компании «Казаньоргсинтез» будет предлагаться на выбор несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Например, эти пакеты могут делиться по семейному положению, по возрастным критериям.

Так же необходимо давать работникам возможность пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни)

В пакет может входить медицинское страхование, страхование жизни, оплата медицинских услуг, помощь в уходе за детьми, оплата дополнительного отпуска. Так же можно предлагать корпоративное посещение фитнес центров. Например, компания оплачивает 70% клубной карты спортивного комплекса, остальную часть погашает сам сотрудник в рассрочку.

Одним из скрытых, но несомненных конкурентных преимуществ является инвестирование владельцев и управляющих в обучение персонала, непосредственно участвующего в продаже товара.

Необходимо обучать персонал. Обучение надо производить не всех работников, а отдельных наиболее способных, показавших индивидуальные наилучшие результаты работы за период.

Таким образом, обучение будет играть двоякую роль. Во-первых, прошедший обучение работник более конкурентоспособен на рынке труда, что расширяет его возможности дальнейшего более выгодного трудоустройства, а, во-вторых, работник на этом предприятии получает возможность быстрого карьерного роста и, как следствие, повышение заработной платы. Это, безусловно, должно заинтересовывать работников, повышая их исполнительность, ответственность и инициативность.

Но обучение работников выгодно также и предприятию, т.к. оно позволяет, во-первых, повысить уровень образования своих сотрудников, во-вторых, создать кадровый резерв, в-третьих, подготовить достойную смену административным работникам.

При этом, следует отметить, что все затраты на обучение работников, согласно Налоговому кодексу РФ (ст.25) администрация имеет право списать на себестоимость.

Остальные расходы будут производиться из чистой прибыли. Но на предприятии существует резервный фонд, который также образован из остатков чистой прибыли. Поэтому расходы на обучение будут производиться из этого резервного фонда и за счет себестоимости.

Профессиональное обучение сотрудников проводится в целях расширения и углубления технических, экономических, правовых, социально-психологических, экологических знаний.

Планирование профессионального обучения работников проводится на основе реальной потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям (специальностям) с учетом перспективного развития и требований производства. При этом должно обеспечиваться формирование необходимой профессионально-квалификационной структуры работников, постоянное расширение, обновление научно-технических и экономических знаний работников, непрерывный рост их профессионального мастерства.

Отдел кадров получает из институтов повышения квалификации и других учебных заведений проекты планов повышения квалификации и т.п. Планово-экономический отдел предоставляет информацию о количестве средств, которое в будущем периоде можно будет потратить на обучение (вычисляется исходя плановых объемов строительно-монтажных работ, возможных затрат и планируемой величины прибыли), а так же рассчитывает потребность в персонале определенной квалификации.

Эта информация поступает в отдел кадров, который анализирует эту информацию, подбирает сотрудников, которые будут обучаться, исходя из индивидуальных результатов оценки труда каждого. После всех этих процедур составляется план мероприятий по обучению руководителей, специалистов и рабочих.

В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психо-физиологической адаптации. В простой и доступной форме отражены стандарты выполнения работ, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, приема пищи, порядок начисления и выплаты заработной платы.

Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах».

Часто между сотрудниками возникают взаимные претензии. Если этим процессом не управлять, претензии приводят к конфликтам и снижению эффективности работы. Полезно организовать регулярную регистрацию и разбор взаимных претензий. Такое решение переводит вопрос в конструктивное русло и претензии становятся инструментом отладки системы управления. Можно также проводить ежемесячную аттестацию сотрудников на основе результатов разбора претензий, результаты которой включать в систему премирования.

В общем случае, используя только данные из отчетов и контактов с клиентами, руководитель может получать недостоверную информацию. Например, менеджеры среднего звена, надеясь исправить в будущем недостатки в работе, могут их скрыть. Основанные на неверной информации решения руководства могут не только не исправить, но и усугубить негативные последствия. Поэтому количество контактов с персоналом в целях получения объективной и полной информации должно быть максимально расширенно. Контакты могут осуществляться в виде бесед с сотрудниками, занимающими различные должности, и проходить как в формальной, так и неформальной обстановке (например, проведение еженедельных встреч в кафе, когда люди в непринужденной обстановке высказывают свое мнение по тем или иным вопросам, касающимся состояния дел в организации). Такие беседы можно проводить также и на рабочих местах.

На наш взгляд, в практику компании «Казаньоргсинтез» необходимо ввести проведение корпоративных тренингов и организацию корпоративного обучения. Корпоративные тренинги, организационное консультирование и обучение являются эффективными инструментами повышения производительности труда персонала.

Практика организации корпоративного обучения показывает, что менеджеры и руководители лучше воспринимают материал и новые идеи в процессе дискуссии - собрания, круглого стола, свободного обмена мнениями, работы групп и так далее. Вместе с коллективом сотрудник будет активнее работать над задачами тренинга или семинара, охотнее возьмется за изучением языков.

Предлагается обучать сотрудников «Казаньоргсинтез» иностранным языкам. Если количество желающих участвовать в корпоративном обучении будет велико (более 30 человек), имеет смысл разделить их на несколько групп.

Мы предлагаем проведение в компании «Казаньоргсинтез» спортивных корпоративных мероприятий, организацию корпоративных спортивных праздников, корпоративные олимпиады, турниры по футболу, теннису, бильярду, волейболу, «Что? Где? Когда?», автомобильному ориентированию, спартакиады и другие спортивные мероприятия.

Предлагается ввести в практику проведение деловых и интеллектуальных игр между сотрудниками. Интеллектуальные игры позволят проявить эрудицию и смекалку, а также, что немаловажно, – умение слушать друг друга в командной работе. 

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо­творно.

Заключение

Мотивация труда представляет собой стремление работника или коллектива в целом удовлетворить свои потребности, посредствам трудовой деятельности, а так же стремление достичь целей организации.

Основные методы и приемы мотивации делятся на две большие группы: материальные и моральные. Материальные вознаграждение получает в зависимости от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе оплаты труда. К материальным методам относятся заработная плата, премии, бонусы, проценты.

Под нематериальными вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. К моральным методам относятся: признание заслуг, корпоративные вечеринки, обучение, карьерный рост, гуманизация труда и многое другое.

В развитых странах со стабильной экономикой компании уделяют очень большое внимание организации работы по управлению мотивацией. Накоплен большой опыт в этой области, который может вполне эффективно применятся в российских компаниях.

Завод этилена является первым в технологической цепочке ОАО «Казаньоргсинтез», он состоит из четырех очередей по производству этилена и цеха хранения углеводородного сырья и сжиженных газов.

Организационно - управленческая структура завода «Казаньоргсинтез» соответствует требованиям рынка и специфике услуг компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления организацией, что позволяет эффективно координировать работу подразделений и избегать коммуникационных потерь.

В ходе исследования выяснилось, что главными ценностями и мотивами труда работников является заработок соразмерно труду. Было замечено, что рабочие придают большое значение возможностям карьерного роста, при этом незначительную роль для них играет возможность обучения.

В качестве самых используемых методов стимулирования на компании были названы: повышение заработной платы, мероприятия по сплоченности коллектива и похвала, вручение похвальных грамот, создание возможности карьерного и профессионального роста.

В ходе социологического исследования было выявлено, что организация работы по мотивации труда на предприятии не ведется, вследствие чего уровень мотивации труда работников является низким.

Для повышения мотивации персонала необходимо организовать работу по мотивации труда по трем основным направлениям: материальное стимулирование, обучение и карьерный рост, а также мотивационное стимулирование.

Основной смысл материального стимулирования – перераспределение приработка сотрудников, их премий исходя из индивидуального вклада каждого работника. Во избежание уравнительного подхода необходимо ввести на предприятии ежемесячную систему оценки работников.

Предлагается ввести гибкую программу социальных выплат и услуг. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.

В практику компании «Казаньоргсинтез» необходимо ввести проведение корпоративных тренингов, организацию корпоративного обучения и командообразующие тренинги.

Производство продукции организовано человеком для своей выгоды. Чем выше заинтересованность людей в положительных результатах производства, тем интенсивнее оно развивается.

Список использованной литературы

1. Алавердов А. Р. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2011. – 304 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 448 с.
3. Бычкова А. В. Управление персоналом. Пенза: ПГУ, 2011. – 200 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2011. – 240 с.
5. Гуляева И.Н. Как повысить харизму руководителя? Как заставить сотрудников хотеть работать // Персонал компании: управление, развитие, мотивация. – 2014. - №4. – с. 44 – 49.
6. Дятлов К.М. Управление персоналом. М.: НОРМА-ИНФРА. М, 2011. – 412 с.
7. Карякин А. М. Управление персоналом. Иваново: ИГЭУ, 2011. – 167 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 695 с.
9. Куприн В.А. Барометр мотивации персонала // Управление персоналом. – 2011. - № 7. – с. 33 – 41.
10. Максимова Л.В. Управление персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 256 с.
11. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой мотивации // Управление персоналом. – 2010.- №7. – с.35 – 44.
12. Мичкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Экономические стратегии. – 2010. - №8. – с. 35 – 46.
13. Пономорев А. Измерение мотивации // Управление персоналом. – 2013.- №11. – с.70 – 77.
14. Потемкин В.К. Управление персоналом. – Спб.: Питер, 2014. – 432 с.
15. Прошкин Б.А. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – 2011. - № 12. – с. 55 – 63.
16. Романов В.М. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // Кадры предприятия. – 2009. - №11. – с. 71 – 76.
17. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. – 2011.- №7. – с.31 – 39.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова. М: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.
19. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.Л. Еремина М: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.
20. Управление персоналом организации / под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА, 2010. – 512с.
21. Филатова Т.В. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 236 с.
22. Чеховских И.А. Управление персоналом. – М.: Эксмо, 2011. – 208 с.
23. Чудина Т.И. Рабочая модель мотивации //Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2011. - №10. – с.31 – 36.
24. Яковлева Ю.А. Организация труда персонала. – М.: РАГС, 2011. – 170 с.

Приложение 1.

Сбор первичной социологической информации, %.

№	Вопросы	Рабочие	ИТР	среднее
1.	Основная ценность труда для Вас это:
	а) средство существования	71	58	64,4
	б) основная ценность жизни	13	26	19,5
	в) возможность творческого роста	19	8	13,5
	г) средство общения с коллегами	37	22	29,5
	д) уверенность в завтрашнем дне	20	24	22
2.	Основными мотивами труда для Вас являются:
	а) четко поставленные цели	17	24	20,5
	б) вознаграждение соразмерное труду	78	56	67
	в) возможность учится и совершенствоваться	12	20	16
	г) нужность и важность работы	28	35	32
	д) возможность роста	19	11	15
	е) высокое доверие руководителя	10	25	17,5
	ж) имидж фирмы	8	8	8
3.	Вы работаете именно на этом предприятии, так как:
	а) здесь зарабатываете деньги	78	64	71
	б) это временная работа	20	2	11
	в) есть возможность реализовать себя	10	15	12,5
	г) здесь можно многому научиться	19	7	13
	д) стабильность предприятия	38	49	43,5
	е) хороший коллектив	26	20	23
4.	Вас стимулирует к работе:
	а) высокий заработок	68	56	62
	б) признание и уважение коллег	25	32	28,5
	в) возможность карьерного роста	20	15	17,5
	г) возможность реализовать свои способности и умение	12	17	14,5
	д) уверенность, стабильность предприятия	41	53	47
5.	Вас тормозит в работе:
	а) жесткая регламентация работ	11	20	15,5
	б) низкая и несправедливая оплата	77	53	65
	в) недоверие руководства	23	25	24
	г) постоянные накладки, срыве сроков, несогласованность в работе	26	38	32
	д) отсутствие возможности к творчеству	5	9	7
6.	Как правильно организовать работу?

№	Вопросы	Рабочие	ИТР	среднее
	А) чтобы требовала разнообразных навыков	19	25	22
	б) чтобы была простой в исполнении	33	27	30
	в) чтобы требовала самому принимать решения	20	43	31,5
	г) чтобы не требовала самостоятельных решений	5	10	7.5
	д) чтобы не требовала контакта с руководителем	15	3	9
	е) чтобы обеспечивала возможность непрерывного обучения	9	12	10,5
	ж) чтобы была высокооплачиваемой	70	52	61
7.	Масштаб выполняемой Вами работы?
	А) принимаете участие в решении задач организации	11	54	32,5
	б) принимаете участие в решении задач подразделений	38	41	39,5
	в) выполняете лишь прямые обязанности.	51	5	28
8.	Оцените Ваш уровень удовлетворенности работой	3,25	3,36	3,3
	а) объемом выполненной работы	3,15	3,7
	б) напряженность труда	2,64	2,5
	в) организацией труда	2,85	3,1
	г) содержание труда	3,12	2,7
	д) режимом труда и рабочего времени	3,94	4,0
	е) размером заработка	2,5	3,05
	ж) взаимоотношение с коллегами	4,3	3,8
	з) взаимоотношение с руководством	3,5	4,0

Приложение 2.

Результаты опроса

	Вопросы	Человек
1.	Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?
	А) высокая	62
	Б) скорее высокая	168
	В) скорее низкая	301
	Г) низкая	266
	Д) затрудняюсь ответить	89
2.	Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?
	А) да, успешно	115
	Б) да, безуспешно	230
	В) это никак не проявляется	443
	Г) действия руководства только понижают мотивацию	98
3.	Если предпринимаются, то какие? (отметьте любые три)
	А) привязка к заработной плате	230
	Б) мероприятия по сплочению коллектива	159
	В) повышение заработной платы	239
	Г) создание возможностей карьерного и профессионального роста	80
	Д) улучшение условий труда	44
	Е) устные похвалы, вручение грамот	89
	Ж) предоставление большей свободы и полномочий	18
	З) Смена отдельных сотрудников	27
4.	Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными?
	А) привязка к заработной плате	186
	Б) мероприятия по сплочению коллектива	159
	В) повышение заработной платы	213
	Г) создание возможностей карьерного и профессионального роста	89
	Д) улучшение условий труда	124
	Е) устные похвалы, вручение грамот	9
	Ж) предоставление большей свободы и полномочий	53
	З) Смена отдельных сотрудников	53
5.	Считаете ли Вы, что для Вашего предприятия полезно было бы усовершенствовать систему стимулирования?
	А) да	727
	Б) нет	141
	В) затрудняюсь ответить	18

1. Романов В.М. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // Кадры предприятия. – 2009. - №11. – с. 71 ↑

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2011.с.215 ↑

3. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой мотивации // Управление персоналом. – 2010.- №7. – с.35 ↑

4. Дятлов К.М. Управление персоналом. М.: НОРМА-ИНФРА. М, 2011.с.115 ↑

5. Мичкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Экономические стратегии. – 2010. - №8. – с. 35. ↑

6. Филатова Т.В. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2010.с.116. ↑

7. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова. М: ЮНИТИ, 2011.с.126. ↑

8. Бычкова А. В. Управление персоналом. Пенза: ПГУ, 2011.с.167. ↑

9. Потемкин В.К. Управление персоналом. – Спб.: Питер, 2011.с.147. ↑

10. Куприн В.А. Барометр мотивации персонала // Управление персоналом. – 2011. - № 7. – с. 35 ↑

11. Гуляева И.Н. Как повысить харизму руководителя? Как заставить сотрудников хотеть работать // Персонал компании: управление, развитие, мотивация. – 2011. - №4. – с. 46. ↑

12. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом. – 2011.- №7. – с.31. ↑

13. Карякин А. М. Управление персоналом / А.М. Карякин. – Иваново: ИГЭУ, 2009.с.77. ↑

14. Филатова Т.В. Менеджмент организации / Т.В. Филатова. – М.: ИНФРА-М, 2009. с.245. ↑

15. Потемкин В.К. Управление персоналом. – Спб.: Питер, 2011.с.201. ↑