Методы контроля качества продукции и услуг в ресторане (ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ В РЕСТОРАНЕ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Следовательно, вопросы совершенствования механизмов повышения эффективности и качества публичных услуг являются особенно актуальными на современном этапе государственного строительства. Управление качеством – одна из важнейших сторон менеджмента современного предприятия. Управлять – значит планировать, организовывать исполнение и исполнять, контролировать, анализировать результаты и разрабатывать меры по улучшению.

Субъективно любая компания стремится добиться на рынке устойчивых конкурентных преимуществ, в том числе и за счет качества. Однако одного желания мало. Неудовлетворенность потребителей часто является следствием ошибок производителя (поставщика) продукта или услуги. В современной экономике, и это признают большинство экономистов, степень успешности деятельности отдельного предприятия на рынке смещается от уровня конкурентоспособности его продукции к уровням конкурентоспособности города, региона, отрасли. При этом город или регион выступают гарантом привлекательных условий предпринимательской деятельности и вложения капитала, что определяет и инвестиционную привлекательность предприятия и степень лояльности потребителей. Рыночной экономике необходимо функционировать в наиболее развитых конкурентно-рыночных формах.

Как известно, ассортимент, качество и конкурентоспособность товаров оценивают потребители. Как экономическая категория, качество, продиктованное требованиями рынка, должно быть оптимальным, т. е. достаточно высоким, чтобы победить конкурентов и одновременно с этим иметь такой нижний предел, чтобы эту продукцию покупали. В мировой практике специалисты выделяют пять основных критериев конкурентоспособности: качество, цена, реализация, реклама, техническое обслуживание.

Высококачественное изделие, товар или услуга должны характеризоваться высоким уровнем потребительских свойств, низкими расходами по эксплуатации, быть безопасным, экологически чистым. Однако главным критерием качества и конкурентоспособности товара остается спрос на него. Конкурентоспособность товара возрастает по мере повышения качества и уменьшается по мере увеличения цены потребления. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Целью работы является анализ методов контроля качества продукции и услуг в ресторане. Исходя из данной цели, можно выделить следующие задачи работы:

- определить особенности контроля качества и разработка стандартов сервиса ресторана;

- выделить особенности управления качеством услуг;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия за последние 3 года;

- выявить проблемы и требования к качеству продукции и услуг ресторана;

- раскрыть внедрение стандартов оказания услуг в ресторане;

- проанализировать контроль качества услуг и продукции в ресторане.

Объект исследования – ресторан «Джалеби». Предметом исследования являются методы контроля качества продукции и услуг в ресторане.

В работе использованы такие методы исследования как аналогия, анализ и синтез, также применено анкетирование и метод экспертных оценок, метод экстраполяции, аналитический метод и метод научной абстракции. Также автор использовал методы группировки, сравнения, моделирования, специальные методы финансового анализа: расчет отдельных групп финансовых показателей

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ В РЕСТОРАНЕ

1.1 Контроль качества и разработка стандартов сервиса ресторана

Само понятие «качество» носит субъективный характер, но современным реалиям ближе всего соответствует определение данное в ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Качество — это оценка потребителем степени соответствия её свойств индивидуальным и общественным ожиданиям, обязательным нормам в соответствии с ее назначением. Из самого определения вытекает тесная связь между удовлетворенностью потребителя и качеством продукции.

Удовлетворенность потребителей — способность товара или услуги максимально удовлетворить потребности потребителя согласно своим качествам, ради которых товар (услуга) приобретаются, а так же способность компании, производящей товар или предоставляющей услугу, максимально удовлетворить потребности потребителя в товаре или услуге.

Таким образом, принцип наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя должен быть заложен в основу любого проекта. Потребителем может быть как отдельный человек, так и коллективы людей — предприятия, организации или общество в целом.

{Качество} = {Удовлетворенность потребителя} = {Ценность} / {Стоимость}

Качество является одной из основополагающих характеристик товара, которая играет решающую роль в создании потребительских предпочтений и формировании конкурентоспособности товара или услуги.^[1] Среди показателей качества выделяют физические или нефизические величины. Физические величины (масса, длина, плотность) измеряются в количественных и качественных характеристиках. Единичные показатели являются показателями, предназначенными для выражения простых свойств товаров или услуг.

Базовые показатели являются показателями, которые приняты за основу в процессе сравнительной характеристики показательного уровня качества. Определяющие показатели являются показателями, имеющими решающее значение в процессе оценки качества товаров. К ним относят ряд органолептических показателей (внешний вид, вкус, цвет, запах, физико-химических (массовая доля жира, этилового спирта).

Технический уровень качества является относительной сравнительной характеристикой технического совершенства товаров, основанной на сравнении действительных значений показателей, которые характеризуют техническое совершенство товаров, с его базовыми показателями, отражающими передовые научно-технические достижения в данной области. Таким образом, качество товаров является совокупностью свойств и определяющих их показателей, которыми обуславливается удовлетворение разнообразных потребностей в соответствии с назначением конкретных товаров^[2].

Стандарты существуют в организации в любом случае, часто в форме устных правил и традиций. Однако наиболее эффективным является наличие в организации прописанных стандартов в виде регламента, обязательного для исполнения всеми сотрудниками. Только при наличии качественных и действующих стандартов организация или сеть организаций могут претендовать на высокое качество обслуживания покупателей^[3].

Разработка стандартов обслуживания необходима, когда сервисная организация выходит на рынок, на котором обостряется конкуренция, появляются новые услуги, планируется создание или расширение сети организации. Стандарты сервиса являются результатом кадровой, сервисной и маркетинговой политики организации, поэтому их разработку должны осуществлять специалисты всех направлений. Стандарты разрабатываются рабочей группой, в которую должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, маркетолог.

Созданный стандарт обслуживания утверждается и вводится в действие приказом управляющего или директора организации. Стандарты вводятся в целях повышения качества обслуживания клиентов организации, унификации профессиональных и этических норм, применяемых сотрудниками, создания необходимых алгоритмов деятельности направленных на оказание услуг высшего качества.

Таким образом, качество сервиса – один из факторов, непосредственно влияющих на желание потребителя «купить» или прийти снова. В условиях значительной конкуренции практически во всех сферах бизнеса этот фактор играет одну из решающих ролей при формировании лояльности клиента к компании. Ключевая роль в этом процессе отводится сотруднику. В свою очередь, на его умение поддерживать эффективную коммуникацию с клиентом влияют не только личностные и профессиональные характеристики, но и культура сервиса в компании в целом.^[4]

Приветствие – инструмент, помогающий установить первый контакт между работником и клиентом. Зачастую ситуация складывается таким образом, что отсутствие приветствия негативно сказывается на впечатлении клиента от посещения компании. В то же время его наличие, хотя и является необходимым, еще не означает обязательную успешность дальнейшего взаимодействия. Прощание является тем компонентом, который помогает логически завершить взаимодействие, оставляет приятное или неприятное ощущение от визита в компанию, является «первым шагом» к повторному обращению за услугами, покупке продуктов.

Следует отметить, что состав рейтингов «лучших» и «худших» сфер по уровню обслуживания определяется, в первую очередь, потребностями потребителей. При покупке услуг для сегодняшнего потребителя качество сервиса выходит на первое место, опережая и качество этой услуги, и ее цену. В тоже время при покупке товара его качество является главным приоритетом при принятии решения о его приобретении.

Получается, что высокий уровень качества обслуживания – этот тот инструмент, который способствует формированию лояльности к компании. В пользу этого утверждения свидетельствует и тот факт, что 90% россиян будут чаще и больше покупать там, где им понравился уровень обслуживания.^[5]

При оценке качества услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Ожидаемая услуга представляет из себя ожидаемое качество и может соотноситься с выживания и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом или другим стандартом сравнения.

Оценка услуги зависит от опыта обращения к производителям подобных услуг, от знания услуги, рыночной коммуникации (сведений из рекламы, СМИ, каталогов, проспектов), личных желаний потребителя и имиджа производителя. Потребляемая услуга как воспринимаемое качество формате эффектам отборочного восприятия, приспособления и исправления воспринимаемого.

Отборочное восприятие означает, что одна и та же услуга воспринимается всеми ее потребителями по-разному, вследствие индивидуальности их характера, интересов, личных качеств, знаний, а также ситуации, в которой происходит потребление услуги. Восприятие качества может во время потребления приспосабливаться к сформировавшимся ожиданиям. Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания.

Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт – друзей, коллег по работе, соседей, которым знакома услуга или ее отдельные элементы. В результате укрепляются положительные впечатления, а негативные вытесняются либо наоборот. Описанная модель восприятия потребителем качества услуги позволяет рассмотреть это понятие как единство трех составляющих частей:

• базового качества;

• требуемого качества;

• желаемого качества. ^[6]

Базовое (основное качество – это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Надеясь обнаружить эти качества, потребитель не считает необходимым говорит о них производителю.

Требуемое (ожидаемое качество – это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем.

Желаемое качество представляет для потребителя неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации.

Важнейшими условиями выпуска блюд высокого качества является четкое соблюдение всеми работниками норм закладки сырья и осуществление технологического процесса в строгом соответствии с установленными требованиями. Повышение качества пищи во многом зависит от профессиональной подготовки специалистов предприятия. Поэтому рекомендуется повышение квалификации шефповаров и кондитеров. Также необходимо повышение технического уровня производства продукции, модернизация существующих производственных мощностей, применение современных технологий приготовления блюд.^[7]

Для успешной деятельности ресторана необходимо провести ряд мероприятий, способствующих привлечению клиентов:

- проведение тематических дней, выставокраспродаж; включение в меню блюд диетического питания;

- внедрение новых форм обслуживания и увеличение перечня предоставляемых дополнительных услуг (стол заказов, комплектация наборов «тормозков», кейтеринговые услуги);

- расширение ассортимента, разработка новых рецептур блюд;

- доработка должностной инструкции заведующего производством.

Следует уделить особое внимание рекламе ресторана. Реклама играет большую роль в деятельности предприятия, предоставляя потребителю информацию об изделиях или услугах, помогая клиенту предпочесть данный ресторан всем остальным. Основными мероприятиями по активизации и улучшению рекламной деятельности следует считать:

- выявление продукции и услуги, наиболее нуждающейся в рекламе;

- создание высокохудожественных, современных рекламно-графических средств;

- поиск новых форм рекламной продукции.^[8]

1.2 Особенности управления качеством услуг

Несмотря на интерес зарубежных и отечественных исследователей к проблемам создания современных систем управления качеством, все же сохраняются некоторые трудности понимания сущности управления качеством в государственных организациях. Проблемы управления качества в организациях до рубежа XIX-XX вв. практически не исследовались. Лишь в последнее время начали появляться научные работы, посвященные проблемам управления качеством в государственных органах.

В тоже время необходимо констатировать тот факт, что применительно к современной российской действительности в отечественной литературе вопросы формирования процессов системы управления качеством в организациях и порядка ее внедрения и использования или не полностью разработана, или вообще отсутствует. На современном этапе почти не изучены «вопросы оценки показателей результативности и эффективности процессов системы управления качеством в организациях».^[9]

При реализации публичных услуг, их эффективность увязана с эффективностью расходования средств, что далеко от получения положительного результата. Не вызывает сомнений утверждение, что публичная услуга должна быть, с одной стороны, эффективной, а с другой стороны, на нее должно быть потрачено как можно меньше средств.

Предоставление доступных, удобных публичных услуг высокого качества является критически важным для местных органов власти, поскольку во многом формируют необходимую среду жизнеобеспечения, влияющую на уровень и качество жизни населения^[10].

Наличие проблем и замечаний со стороны населения сталкивается со встречными недовольствами органов власти – отсутствием эффективного механизма обратной связи. Основной проблемой подобных разногласий можно назвать отсутствие четких и прозрачных механизмов предоставления и получения публичных услуг, а также мониторинга этих процессов.^[11]

Критериями оценки качества публичных услуг являются:

- установление, обнародование и отслеживание соблюдения четких стандартов, которые легко оценивать потребителю услуги;

- наличие полной и точной информации об услуге;

- проведение регулярных и систематических консультаций с потребителями услуг для совершенствования их качества;

- вежливость государственных служащих и желание помочь;

- надлежащее решение проблем, которое включает быстрое и эффективное реагирование, а также обеспечение права на обжалование;

- эффективное и экономное предоставление публичных услуг;

- удовлетворенность потребителей;

- совершенствование организации качества услуг;

- наличие планов совершенствования качества и инновации предоставления услуг на будущее.^[12]

Сегодня существует множество проблем, сопровождающих процесс предоставления услуг в сфере обслуживания, ресторанно-гостиничного хозяйства. Отсутствие юридического определения и надлежащего правового регулирования механизма и качества их предоставления приводит к высокому уровню недовольства населения. Процедуры, продолжительность сроков и неупорядоченное предоставление публичных услуг требуют немедленного совершенствования механизма, учитывая отечественные и зарубежные достижения в этих вопросах.

Существенное положительное влияние на решение данной проблемы имеет то, что многие инновации по улучшению качества, а следовательно, и повышения эффективности оказания публичных услуг могут внедряться по инициативе местных органов власти на территориальном уровне и не требуют изменения законодательства или особой поддержки органов власти. При этом успешные функционирующие практики позволят значительно повысить качество предоставляемых услуг и эффективность публичного управления в целом.

Реализация каждого из направлений усилий по повышению качества услуг сопровождалась не только успехами, но и сложностями, проблемами, не реализованными пока возможностями.^[13] Неоднозначность и противоречивость процессов реформирования системы обеспечения качества услуг подтверждают необходимость разработки качественно новых теоретических подходов к толкованию сущности процесса становления системы управления в организациях.

Наиболее остро из первоочередных для решения проблем нашего общества стоит проблема преодоления негативизма в сфере управления услугами. Необходимо отметить понижение уровня качества принимаемых управленческих решений в этой сфере. Наиболее важными причинами этого являются: бессистемное управление процессами, нестабильные процессы в экономике, недостаточное и непрозрачное финансирование государственных органов, смена приоритетов государственного регулирования рынка услуг и др.

В связи с этим для решения проблем управления в этой области особый интерес вызывает возможность внедрения международных стандартов системы управления качеством (в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008 или ГОСТ Р ИСО 9001-2008) в деятельность организаций сферы гостинично-ресторанного хозяйства.^[14]

Иными словами, при внедрении стандартов серии ИСО в управлении организацией используется системный подход, который позволяет правильно оценивать потребности общества, прогнозировать их, проектировать соответствующие услуги и предлагать их населению с необходимым уровнем качества.^[15]

Внедрение данной системы в деятельность организаций сферы гостинично-ресторанного хозяйства имеет особую актуальность еще и потому, что основной частью потребителей этих услуг являются простые российские и иностранные граждане, выступающие в настоящее время в роли просителей, полностью зависящих от решений и действий работников организаций сферы гостинично-ресторанного хозяйства.

ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ СТАНДАРТОВ СЕРВИСА В РЕСТОРАНЕ ВЫЕЗДНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ «ДЖАЛЕБИ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия за последние 3 года

В Пензе достаточное количество поклонников индийской культуры. В городе есть танцевальные коллективы, специализирующиеся на данном направлении, концерты которых собирают воедино людей, любящих и уважающих культуру этой страны. Но нет ни одного заведения, кроме «Джалеби», способного познакомить людей с шедеврами индийской кухни.

«Джалеби» - ресторан, воплотивший все традиции индийской кухни. Работает ресторан с 12:00 до 00:00. С 12:00 до 19:00 – производится обычный прием посетителей, сопровождающийся приятной музыкой; с 19:00 до 00:00 – культурно-развлекательная программа, с участием танцовщиц индийского танца, живая музыка. При желании, посетители могут выйти на танцплощадку, а так же заказать песню.

По выходным дням – суббота и воскресенье –проводятся мероприятия, включающие в себя изучение индийской кухни в процессе наблюдения приготовления блюд поварами; мастер-класс по индийским танцам для тех, кого заинтересует этот прекрасный вид искусства; продажа индийских специй в ресторане, доставленных из самой Индии. Для привлечения посетителей могут быть использованы такие методы, как внедрение в обычную «вечернюю» программу номеров с участием индийских йогов и заклинателей змей.

Также, ресторан оказывает услуги выездного обслуживания.

Атмосфера в ресторане идеальна для проведения семейных торжеств, фуршетов и банкетов, а так же прекрасно подходит для тех, кто просто хочет провести незабываемый вечер. Интерьер ресторана выполнен в восточном стиле с преобладанием теплых оттенков цветовой гаммы. Столики выполнены из массива красного дерева. Ресторан находится на территории города. При устройстве персонал проходит строгий отбор, а так же обучение при взятии на работу. Ресторан включает 100 посадочных мест – десять двухместных столиков, восемь четырехместных, шесть шестиместных и один VIP-столик на 12 человек. ^[16]

Целями и предметом деятельности ресторана «Джалеби» согласно Уставу является оказание различных услуг предприятия общественного питания, а именно:

- организация отдыха и потребления пищи посетителями;

- организация деятельности различных цехов и торговых процессов по продажам блюд населению и их постоянное совершенствование;

- осуществление эффективной коммерческой и торговой деятельности и т.п.

Организационная структура управления ресторана «Джалеби» линейно - функциональная (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура управления ресторана «Джалеби»

Деятельность ресторана направлена на увеличение прибыли, поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия имеет очень важное значение. Анализ показателей прибыли представлен в таблице 2.1 (Приложение 1).

Выручка от реализации продукции в 2016 году составила 17856 тыс. руб. В 2017 году наблюдается увеличение по сравнению с 2016 годом на 2285,8 тыс. руб. В 2018 году наблюдается не большой рост выручки на 615,17 тыс. руб. в сравнении с 2017 годом. Темп роста 2018 года к 2016 году составил 116,25%, темп прироста 16,25%.

Ниже на рис. 2.2 представим динамику основных показателей деятельности ресторана «Джалеби».

Рис. 2.2. Динамика основных показателей деятельности ресторана «Джалеби». ^[17]

Себестоимость реализованной продукции на 2016 год составила 6020,80 тыс. руб. На 2017 год себестоимость увеличилась на 1515,75 тыс.руб. в сравнении с предыдущем годом. В 2018 году себестоимость составила 8198,97 тыс. руб., отклонение в сравнении с 2016 годом составила 1978,17 тыс. руб. Темп роста 2018 года к 2016 году составил 129%, темп прироста 29%.

Показатель прибыли от реализации увеличился в отчетном – 2018 году против 2016года на 473,90 тыс. руб., ее темп роста составил 104,05%, темп прироста составил 4,05%.

По прибыли до налогообложения на 2018 год наблюдается рост в сравнении с 2016 годом на 844,60 тыс. руб., темп роста составил 107,57%, темп прироста 7,57%.

Чистая прибыль за отчетный период составила – 11958 тыс. руб.(за 2016 год –11035,20 тыс. руб.; за 2017 год –11905,25 тыс. руб.).Темп роста суммы чистой прибыли за 2018 год по сравнению с 2016 годом составил – 108,36 %, темп прироста 8,36%. Коэффициент рентабельности продаж составил на 31.12. 2016 год 61,80%, что ниже на 4,19% за 2018 год. ^[18]

2.2. Проблемы и требования к качеству продукции и услуг ресторана

Проблема: специфические блюда индийской кухни предполагают использование нестандартного набора продуктов, которые не всегда доступны на рынке, часто их приходится заменять другими продуктами либо продуктами невысокого качества.

Цели в области качества:

• поиск поставщиков с оптимальным соотношением цена/качество (50%/50%);
• рассмотрение возможности частичного самостоятельного экспорта определенных ингредиентов.

Подпроцессы:

• проведение тендеров поставщиков продукции на российском рынке и за рубежом;
• разработка четких критериев оценки качества продукции и обучение персонала по закупкам на основании этих критериев.

Цель 1. Организовать проведение тендеров среди поставщиков и выбрать оптимальный вариант.

Цель 2. Разработать и документально закрепить критерии оценки качества закупаемой продукции.

Цель 3. Обучить персонал согласно данных критериев и установить этот процесс на поток.

• 1. Обслуживание:

Цель в области качества: обеспечить высокий уровень обслуживания в ресторане к середине 2020 года.

Подпроцессы: разработка четких стандартов обслуживания в заведении и обучение персонала согласно данных стандартов, регулярный мониторинг качества обслуживания.

Цель 1. Сформировать рабочую группу для разработки стандартов качества обслуживания в заведении.

Цель 2. Организовать обучение всего обслуживающего персонала, возможно, с привлечением специальных тренинговых компаний.

В этом случае необходимо провести тендер, чтобы минимизировать расходы и при этом определиться с оптимальным вариантом обучающих мероприятий для персонала.

Цель 3. Регулярно мониторить уровень качества обслуживания, в том числе, с помощью так называемых «тайных покупателей».

Для этого необходимо обратиться в компанию, предоставляющую подобные услуги и ознакомить её со стандартами качества обслуживания в заведении.^[19] Разработать четкий сценарий, по которому будет проходить визит «тайного покупателя», на основании собранных данных разработать систему стимулирования обслуживающего персонала, чтобы постоянно поддерживать качество обслуживания на должном уровне и вносить коррективы при необходимости.

Как обозначалось ранее, важнейшую роль в ресторанном бизнесе играет именно обслуживание клиента, тот человеческий фактор, который строит лояльность и превращает случайного посетителя в постоянного, который приводит своих друзей и рассказывает знакомым о ресторане, который посетил, и таким образом год за годом приносит прибыль предприятию.

В связи с этим, ключевым процессом предлагается выбрать именно процесс «Обслуживание клиентов ресторана». Данный процесс состоит из следующих подпроцессов, которые будут более детально раскрыты в следующих разделах:

1. Хостесс резервирует столик
2. Хостесс/гардеробщик встречает клиентов
3. Официант презентует карту блюд (меню)
4. Официант принимает заказ
5. Официант сервирует заказанные блюда
6. Официант сервирует кофе, чай, дижестивы
7. Официант выставляет счет клиенту и принимает оплату
8. Хостесс провожает клиента^[20]

На предприятиях питания должны беспрекословно соблюдаться санитарно-гигиенические нормы и правила, установленные органами санитарно-эпидемиологического надзора в части чистоты помещений, состояния сантехнического и производственного оборудования, удаления отходов и эффективной защиты от насекомых и грызунов.

Особые требования в отношении безопасности предъявляются к персоналу обслуживания. Прежде всего, весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам работы, знать и соблюдать меры пожарной безопасности, правила охраны труда и техники безопасности. Все работники предприятия должны подлежать периодическому медицинскому освидетельствованию.

При поступлении на работу они обязаны пройти медицинский осмотр и прослушать курс по санитарно-гигиенической подготовке. В процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически, не реже одного раза в два года, должен сдавать экзамены по санитарному минимуму. На каждого работника заводится личная медицинская книжка, в которую вносят результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником инфекционных заболеваний.

2.3. Внедрение стандартов оказания услуг в ресторане

Все процессы ресторана тесно связаны между собой, их взаимодействие по основным функциям, касающимся основного процесса обслуживания, обозначены на схеме (рис. 2.3, Приложение 2).

Схема определяет виды документов, являющихся продуктами ключевого процесса, их владельцев и их перемещение при функционировании ключевого процесса.

Входы ключевого процесса (входящая документация и требования):

1.Постановление руководства о стандартах качества обслуживания.

2. Руководство по стандартам качества облуживания, принятое в организации.

3. Методология контроля процесса облуживания клиента.^[21]

Рабочие продукты ключевого процесса (исходящая документация):

А. Заказ клиентов.

Б. Отзывы клиентов об облуживании.

В. Отчет по визуальному контролю от «тайных покупателей».

Г. Отчет по полному контролю от «тайных покупателей».

В качестве ключевого процесса был выбран процесс обслуживания клиента в ресторане. Более детально процесс будет описан в следующем разделе. Основными критериями уровня обслуживания клиента являются:

• обслуживание безопасно и экологично;
• эстетика интерьера ресторана, приятная атмосфера в заведении;
• достаточное количество столовой посуды, приборов и столового белья;
• персонал обучен, знает и соблюдает этические нормы обслуживания;
• персонал знает и соблюдает правила, устанавливающие порядок и очередность обслуживания гостей;
• персонал знает и соблюдает правила предложения и отпуска различных блюд и напитков, а также владеет техническими навыками и приемами их подачи;
• персонал знает и соблюдает основные правила сервировки стола;
• персонал владеет базовыми техниками презентации и продажи для более эффективного общения с клиентами.^[22]

Как было обозначено ранее, для мониторинга и оценивания системы управления качеством по основному ключевому процессу «Обслуживание клиентов ресторана», руководству ресторана необходимо в первую очередь обратить внимание на следующие показатели:

• количество новых клиентов ресторана;
• количество клиентов, рекомендовавших данный ресторан в сети Интернет;
• количество позитивных/негативных отзывов в сети Интернет;
• оценки «тайных покупателей»;
• общие экономические показатели ресторана;
• средний чек ресторана и т.д.

Таким образом, чтобы система управления качеством функционировала эффективно, управленческому аппарату необходимо определить все процессы, которые будут поддерживать СМК, а также выстроить последовательность взаимодействия данных процессов. Необходимо обеспечить персонал всеми необходимыми ресурсами и информацией для внедрения СМК, а также контроля и мониторинга этих процессов.

Представим описание ключевого макропроцесса «Обслуживания клиентов в ресторане» при помощи стандарта обслуживания ресторана, описывающего поэтапно процесс общения персонала с клиентом, в частности официантов и хостесс (либо гардеробщика), которые являются по сути «лицом» ресторана для клиента.

1. Резервирование столика в ресторане

• Хостесс либо администратор принимает телефонный звонок. на телефонный звонок клиента.
• Спрашивает и записывает данные клиента.
• Уточняет в каком зале и на какое время необходим столик.
• Записывает точное количество персон и контакты клиента.
• Интересуется особыми пожеланиями клиента.
• Своевременно подтверждает дату и время визита.
• Администратор ежедневно проверяет резервирование столиков.
• Администратор составляет и ведет книгу резервирования, проводит консультации с директором ресторана.
• Хостесс передает информацию об особых пожеланиях клиента кухне и официантам.
• Администратор проводит обсуждение рабочих вопросов и торговое обучение сотрудников.^[23]

1. Встреча клиента

• Хостесс встречает клиента сердечным приветствием, с титулом и фамилией.
• Гардеробщик помогает снять верхнюю одежду.
• Хостесс проводит клиента с столику, помогает расположиться.
• При необходимости – представляет официанта, который закреплен за данным столиком.

1. Презентация карты блюд (меню)

• Официант предлагает гостям опрятную, чистую карту блюд.
• Рекомендует и принимает заказ аперитива.
• Уведомляет кухню, в том числе шеф повара о заказанных блюдах.
• Сообщает клиенту время подготовки заказа.
• Рекомендует блюдо дня либо коронное блюдо от шеф повара.

1. Перед приемом заказа:

• Официант сервирует аперитивы.
• Убирает ненужные приборы.
• Сервирует хлеб или выпечку.
• При необходимости меняет пепельницу.^[24]

1. Прием заказа

• Официант принимает заказ на еду и составляет план правильной сервировки блюд.
• Заказ передается на кухню.
• Официант приступает к подготовке первой перемены (необходимые приборы, подготовка приставного сервировочного столика).
• Информирует клиента о времени ожидания фирменных блюд (если таковые были заказаны).

1. Презентация карты вин

• Официант либо сомелье представляет карту вин клиенту, который пригласил гостей.
• Сомелье дает свои рекомендации относительно выбора вина.
• Вина сервируются быстро и корректно.
• Официанты или помощники официанта готовят все необходимое для подачи вин или напитков (подходящие бокалы и т.д.)
• Со стола убираются бокалы для аперитивов.

1. Сервис блюд

• Официант обращает внимание на комплектность заказа.
• Официант делает подачу первой перемены блюд, соблюдая общие правила сервировки.
• При необходимости дополнительно сервируется хлеб и масло.
• Доливаются вина или прочие напитки.
• Официант или помощники убирают со стола после первой перемены блюд.

1. Подача напитков перед второй переменой блюд

• При необходимости сомелье сервирует второе вино.
• Убираются бокалы после первого вина.
• Доливается минеральная вода/соки.^[25]

1. Подача блюд

Подача главного блюда:

• Официант сервирует главное блюдо (так же, как сервируются закуски/суп).
• Официант сервирует у стола клиента и на приставном сервировочном столике, если это необходимо.
• Помощник официанта меняет пепельницы при необходимости.

Уборка со стола после главного блюда:

• Официант или помощники убирают тарелки, в том числе и хлебную тарелку, нож для масла, а также хлеб и масло.
• Помощники убирают со стола.

Предложение десерта:

• Официант презентует карту десертов или десертный столик на колесах.
• Официант рекомендует десерты и принимает заказ.
• Официант накрывает необходимые приборы на стол.
• Рекомендуются напитки к десерту.
• Накрываются соответствующие бокалы.
• К десерту сервируются напитки.
• Со стола убираются не используемые винные бокалы.

Подача десерта:

• Официант проводит необходимые приготовления (подает сахар, лимон и т.д.).
• Подается десерт.
• После десерта со стола убирают.

1. Сервировка кофе, чая, дижестивов

• Официант рекомендует кофе или чай, в том числе специальные, либо предлагает выбрать из чайной карты.
• Дополнительный сервис птифур.^[26]

1. Выставление счета

• Администратор в тактичной манере выставляет корректно посчитанный счет клиенту, который пригласил гостей.
• Счет проводится через кассу ресторана.
• Подсчитывается сдача, а также выдается копия счета клиенту.

1. Провожание клиента

• Официант либо хостесс помогает клиенту встать из-за стола.
• Гардеробщик помогает клиенту одеться.
• Хостесс благодарит клиентов за посещение ресторана, проводит к выходу.

Входные данные для оценки и анализа сети процессов СМК:

- о результатах аудитов;

- о достижении целей в области качества;

- об обратной связи с потребителем;

- о функционировании процессов;

- об изменениях;

- о рекомендациях по улучшению.

2.4. Контроль качества услуг и продукции в ресторане

На основании вышеуказанной структуры в любом подразделении ресторана «Джалеби» при необходимости могут разрабатываться документы, имеющие силу только для данного подразделения. Такие документы утверждаются руководителем подразделения и добавляются к документации СМК ресторана «Джалеби». «Руководство по качеству» разрабатывается в соответствии со следующими целями:

– выполнение установленных требований, относящихся к услугам, процессам, ресурсам;

– описание взаимодействия процессов в СМК;

– определение политики ресторана в соответствии с каждым элементом СМК.^[27]

«Руководство по качеству» включает сферу действия СМК и установленные для нее документированные процедуры или ссылки на них; описание взаимодействия между процессами СМК. Взаимодействие процессов описано в следующих разделах:

– «Менеджмент ресурсов» (определение и привлечение необходимых ресурсов);

– «Процессы создания ресторанной услуги» (определение и осуществление процессов);

– «Ответственность руководства» (определение требований);

– «Измерение, анализ и совершенствование» (измерение результатов, анализ и непрерывное улучшение);

– «Анализ со стороны руководства» и «Ответственность руководства» (обеспечение обратной связи для постоянного улучшения СМК);

– «Удовлетворенность потребителей» (измерение и оценка удовлетворенности потребителей и других заинтересованных лиц для подтверждения выполнения установленных требований).

«Руководство по качеству» утверждено директором ресторана «Джалеби», имеет силу для всех структурных подразделений ресторана и периодически подвергается анализу в целях обеспечения его актуальности.

В процессе построения СМК были разработаны документированные процедуры, детально описывающие ключевые и вспомогательные процессы системы. Термин "документированная процедура" означает установленный и описанный способ осуществления деятельности или процесса.^[28]

Каждая разработанная документированная процедура должна отвечать, как минимум, на шесть вопросов:

– что необходимо сделать?

– кто должен это сделать?

– когда необходимо это сделать?

– почему, на каком основании необходимо это сделать?

– где необходимо это сделать?

– каким образом это делается?

Документированные процедуры разрабатывались в виде стандартов и методических инструкций ресторана «Джалеби» и составили группу обязательных документов СМК. При разработке стандартов учитывались нормативно-законодательные требования, а также требования потребителей и требования к внутренним производственным процессам учреждения.

Методические инструкции разрабатывались для описания методик оценки функционирования СМК: процессов, качества ресторанных услуг, удовлетворенности потребителей. Для специалистов, осуществляющих разработку документов СМК, внедрен стандарт «Порядок разработки стандартов и методических инструкций ресторана «Джалеби», регламентирующий требования к оформлению и утверждению документированных процедур, их учетной регистрации и актуализации. На рис. 4 приведена блок-схема процесса создания документированных процедур.

С целью управления документацией СМК разработана и внедрена документированная процедура «Управление документацией», устанавливающая требования к подпроцессам «Управление внешней документацией» и «Управление внутренней документацией ресторана «Джалеби». Одной из самых важных задач процесса управления документацией является обучение персонала пользованию документами. Единые требования к применению и использованию документов СМК позволяют сотрудникам ресторана работать в заданных и контролируемых условиях. Формы и тексты документов СМК унифицируются с целью перехода на разрабатываемую электронную систему делопроизводства.^[29]

При оценивании уровня соответствие сети процессов СМК необходимо оценивать, насколько требования ГОСТ и ИСО 9001:2000 соответствуют менеджменту процессов и каждый макропроцесс должен оцениваться по отдельности. Если говорить конкретно об анализе данных от системы «тайный покупатель», то необходимо изначально определить критерии оценки, по которым данная информация будет анализироваться, а также систему премирования либо стимулирования персонала в связи с полученными результатами.

Показателями оценки могут быть:

• время, за которое официант подошел к столику и принес меню,
• знание самого меню и возможность рекомендации определенных блюд,
• знание состава блюд ресторана,
• время исполнения заказа,
• рекомендация напитков и знание карты вин.

Также, можно установить четкие стандарты обращения к посетителям в ресторане для создания определенной атмосферы, к примеру, приветствие по-индийски, определенная манера поведения в духе индийской культуры и т.д. Соблюдение этих стандартов будет отображено в отчетах «тайных покупателей».

Фактическим подтверждением может быть, к примеру аудио- или видеозапись, произведенная самим «тайным покупателем» либо установка видеокамер в самом ресторане (хотя в данном случае не все сервисные моменты можно будет уловить).^[30]

По мнению автора, сервисное обслуживание наиболее четко может быть оценено именно путем взгляда со стороны, так как это даст наиболее объективную оценку, ведь никто не может лучше охарактеризовать уровень обслуживания, чем сам клиент.

Безусловно, стоит обратить внимание и на отзывы о ресторане в различных сервисах Интернет, но при этом учитывать достоверность таких данных, так как вполне вероятно это могут быть просто происки конкурентов. В то же время из таких отзывов при их регулярном мониторинге руководство ресторана может почерпнуть очень полезную информацию о своих сотрудниках и сделать соответствующие выводы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены проблемы разработки системы управления качеством на примере ресторана индийской кухни «Джалеби», исходя из особенностей индустрии ресторанного бизнеса. Ввиду того, что сервис является неотъемлемой составной частью ресторанного бизнеса, в качестве ключевого процесса для анализа был выбран «Обслуживание клиентов ресторана»

В работе было описано предприятие и его функции, а также обоснована необходимость создания системы управления качеством в ресторане. Были развернуты цели в области качества и определены макропроцессы для ресторана «Джалеби».

Для ключевого процесса была предложена система документооборота, а также оценено соответствие сети процессов СМК в ресторане, определено содержание документации для системы управления качеством и разработана процедура аудитов.

Составление плана мероприятий по улучшению процессов СМК является связующим звеном между полученными результатами исследования и дальнейшими действиями по улучшению. Требования стандарта ИСО 9001:2008 в отношении разработки такого плана изложены в п. 8.5 «Улучшение», а предшествующий планированию улучшений анализ данных сформулирован в п. 8.4: Организация должна определить, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивания, в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества.

Данные должны включать информацию, полученную в результате мониторинга и измерения, и из других соответствующих источников. Эти организационные резервы для внедрения улучшений представляют собой неиспользованные возможности компании, которые в необходимый момент должны быть выявлены и направлены на реализацию поставленных целей за счет применения мотивационных мероприятий для персонала ресторана.

Итогом данной работы стала разработанная методика охватывающая действия по определению приоритетов планирования улучшений, генерированию идей, выработке решений и действий, организации коммуникаций между менеджерами и остальными сотрудниками. Результаты работы могут представлять интерес для руководства ресторана «Джалеби» с целью повышения качества обслуживания в ресторане и достижения своих финансовых целей.

С целью контроля внедрения СМК необходимо проводить аудит СМК. Внимание аудита должно быть сосредоточено на наиболее важных областях деятельности организации и, в первую очередь, на его заведомо слабых местах. Стандарт ИСО требует наличия документированной процедуры внутреннего аудита, в которой должны быть определены и установлены критерии оценок при аудите, области распространения проверок, частота и методы ее проведения.

Критерии, частота и методы аудита должны быть установлены в процедуре по его проведению, а область распространения — в документах, устанавливающих порядок проведения аудита в каждом конкретном случае.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. ГОСТ Р ИСО 9001:2008.
  2. Азгальдов Г.Г. Квалиметрия для менеджеров. – М.: Московская академия экономики и права, 2017.
  3. Аудит и новый стандарт ИСО 19011. – М.: НТК «Трек», 2016. – 450 с.
  4. Бажуткин Д. Г. Государство и его роль в регулировании социальных отношений: препринт. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 190 с.
  5. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016.
  6. Дафт Р. Менеджмент: Пер. с англ. 8-е изд. – СПб.: Питер, 2016.
  7. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Экономика, 2015.
  8. Дорофеев В.Д., Ю.Т. Шестопал. Конкурентные позиции в бизнесе. – Изд. ПГУ, 2015.
  9. Ермоленко А.А., Лебедева И.С. Рыночные инструменты интенсивного развития сферы рекреационных услуг. – Краснодар: Южный институт менеджмента, 2017. – 229 с.
  10. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д.: изд. Центр «МарТ». 2018.
  11. Катков В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия промышленности: теоретические аспекты и практические методы. – СПб.: СПбГИЭУ, 2017.
  12. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. – М.: Юрайт, 2017.
  13. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2015.
  14. Маркетинг: Учебник-практикум / Под ред. Н.П. Ващекина. – М.: Московский государственный университет коммерции, 2018.
  15. Мирошниченко М.А. Современная концепция системы менеджмента качества: Учеб. пособие. – Краснодар: Кубанский гос. унт, 2017. – 248 с.
  16. Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2015. – М., СПб., 2016.
  17. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. 25-е изд., доп. – М.: Оникс: Мир и образование, 2017.
  18. Петухов Р.М. Оценка эффективности промышленного производства: Методы и показатели. – М.: Экономика, 2018.
  19. Портер М. Конкуренция: Пер с англ. – М.: Вильямс, 2017.
  20. Серебренников, И. В. Значение миссии организации в стратегическом управлении: на примере предприятий сферы приборостроения России // Сфера сервиса: состояние и перспективы развития : материалы Меж­дунар. науч.-практ. конф. / под общ. ред. Д. П. Маевского. – Омск : Омский гос. ин-т сервиса, 2017. – 167 с.
  21. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю. Управление качеством: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2016.
  22. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд., испр. и доп. – М.: Гном-пресс, 2015.
  23. Бабенко Е.И., Кудрявцева Е.П. Управление качеством: удовлетворенность, измерение, соответствие, превосходство // Качество. Инновации. Образование. – 2018. – № 3. – С. 45-52.
  24. Ермачкова Е.В., Степанова Н.В., Хуршудян С.А. Многоуровневая система обеспечения безопасности и качества продукции // Пищевая промышленность. – 2017. – № 12. – С. 34-42.
  25. Завьялов П.С. Конкуренция – неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. – 2015. – № 5. – С. 3-7.
  26. Перелыгина Е.Б. Социально-психологическая природа сервисной деятельности // Мир психологии. – 2018. – № 4. – С. 20-28.
  27. Прищепенко, М. В. Ценность услуги как парадигма стратегии развития // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 2. – С. 108-118.
  28. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Механизм повышения конкурентоспособности предприятия как фактор развития отечественной экономики в современных условиях хозяйствования // Актуальные проблемы социально-гуманитарных исследований в экономике и управлении. Материалы II Международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, магистров и студентов факультета экономики и управления. – 2015. – С. 200-205.
  29. Шмидт А.Н., Чепурных С.В. Корпоративная репутация и конъюнктура рынка // Человеческий капитал. – 2018. – № 4 (64). – С. 46-50.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 2.1

Анализ результатов деятельности ресторана «Джалеби» за период с 2016 по 2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения, за 3 года	Темп роста за три года, %	Темп прироста за три года, %
Выручка, тыс. руб.	17856,0	20171,8	20756,97	2900,97	116,25	16,25
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	6020,8	7536,55	8198,97	1978,17	129,0	29,0
Валовой доход, тыс.руб.	11835,2	12605,3	12558	722,80	106,11	6,11
Прибыль от реализации, тыс.руб.	11687,1	12242,3	12161	473,90	104,05	4,05
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	11151,4	12051	11996	844,60	107,57	7,57
Чистая прибыль, тыс. руб.	11035,2	11905,25	11958,0	922,8	108,36	8,36
Рентабельность продаж %	61,80	59,11	57,61	- 4,19	93,22	- 6,78

Приложение 2

Рис. 2.3. Взаимодействие практик ключевого процесса «Обслуживание клиентов ресторана»

1. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. М.: Юрайт, 2017. – С. 64. ↑

2. Дорофеев В.Д., Ю.Т. Шестопал. Конкурентные позиции в бизнесе. Изд. ПГУ. 2015. – С. 103. ↑

3. Прищепенко, М. В. Ценность услуги как парадигма стратегии развития // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 2. – С. 108. ↑

4. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – С. 90. ↑

5. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Экономика, 2015. – С. 112. ↑

6. Катков В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия промышленности: теоретические аспекты и практические методы. – СПб.: СПбГИЭУ, 2017. – С. 27. ↑

7. Маркетинг: Учебник-практикум / Под ред. Н.П. Ващекина. – М.: Московский государственный университет коммерции, 2018. – С. 98. ↑

8. Мирошниченко М.А. Современная концепция системы менеджмента качества: Учеб. пособие. – Краснодар: Кубанский гос. унт, 2017. – С. 49. ↑

9. Ермоленко А.А., Лебедева И.С. Рыночные инструменты интенсивного развития сферы рекреационных услуг. – Краснодар: Южный институт менеджмента, 2017. – С. 38. ↑

10. Серебренников, И. В. Значение миссии организации в стратегическом управлении: на примере предприятий сферы приборостроения России // Сфера сервиса: состояние и перспективы развития : материалы Меж­дунар. науч.-практ. конф. / под общ. ред. Д. П. Маевского. – Омск : Омский гос. ин-т сервиса, 2017. – С. 67. ↑

11. Там же, С. 72. ↑

12. Аудит и новый стандарт ИСО 19011. – М.: НТК «Трек», 2016. – С. 50. ↑

13. Бажуткин Д. Г. Государство и его роль в регулировании социальных отношений: препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – С. 78. ↑

14. ГОСТ Р ИСО 9001:2008. ↑

15. Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Механизм повышения конкурентоспособности предприятия как фактор развития отечественной экономики в современных условиях хозяйствования // Актуальные проблемы социально-гуманитарных исследований в экономике и управлении. Материалы II Международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, магистров и студентов факультета экономики и управления. – 2015. – С. 200. ↑

16. Внутренняя информация компании. ↑

17. Внутренняя информация компании. ↑

18. Внутренняя информация компании. ↑

19. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д.: изд. Центр «МарТ». 2018. – С. 111. ↑

20. Бабенко Е.И., Кудрявцева Е.П. Управление качеством: удовлетворенность, измерение, соответствие, превосходство // Качество. Инновации. Образование. – 2018. – № 3. – С. 45. ↑

21. Завьялов П.С. Конкуренция – неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. – 2015. – № 5. – С. 3. ↑

22. Шмидт А.Н., Чепурных С.В. Корпоративная репутация и конъюнктура рынка // Человеческий капитал. – 2018. – № 4 (64). – С. 46. ↑

23. Ермачкова Е.В., Степанова Н.В., Хуршудян С.А. Многоуровневая система обеспечения безопасности и качества продукции // Пищевая промышленность. – 2017. – № 12. – С. 34. ↑

24. Перелыгина Е.Б. Социально-психологическая природа сервисной деятельности // Мир психологии. – 2018. – № 4. – С. 20. ↑

25. Ермачкова Е.В., Степанова Н.В., Хуршудян С.А. Многоуровневая система обеспечения безопасности и качества продукции // Пищевая промышленность. – 2017. – № 12. – С. 37. ↑

26. Перелыгина Е.Б. Социально-психологическая природа сервисной деятельности // Мир психологии. – 2018. – № 4. – С. 26. ↑

27. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю. Управление качеством: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 90. ↑

28. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю. Управление качеством: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 93. ↑

29. Ермачкова Е.В., Степанова Н.В., Хуршудян С.А. Многоуровневая система обеспечения безопасности и качества продукции // Пищевая промышленность. – 2017. – № 12. – С. 42. ↑

30. Перелыгина Е.Б. Социально-психологическая природа сервисной деятельности // Мир психологии. – 2018. – № 4. – С. 28. ↑