Психологические модели управления людьми(Теоретические основы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Развитие бизнеса в России не стоит на месте, и компании с самого начала своего создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Человеческий фактор признан главной производительной силой общества и составляет основу концепций управления в зарубежном менеджменте. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива персонала фирмы становятся важными стратегическими ресурсами, чем финансовый или производственный капитал. Именно этому очень важно выбрать правильную модель управления персоналом для своего бизнеса. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплета различных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода - американский и японский. Основу концепции управления персоналом предприятия в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особое значение, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом. Русской модели управления персоналом, как действующей системы не существует. Исходя из вышесказанного, руководителям отечественных производственных предприятий необходимо пересмотреть существующую систему управления персоналом – усовершенствовать существующую или создать собственную. Для создания «собственной» модели управления персоналом, которая в условиях экономических изменений даст возможность получить самый лучший результат, необходимо: проанализировать существующую управленческую практику отечественных предприятий, при этом, особое внимание надо уделять культурным и социально-историческим факторам, влияющим на развитие эффективных управленческих систем; изучить и проанализировать управленческую практику зарубежных стран, определить принципы, положенные в основу систем управления предприятиями, эффективность управления которыми не подвергается сомнению. Важно понимать, что надо не занимать ту или иную модель, а создавать новую – «собственную», основываясь на собственных традициях, собственном положительном опыте, которые нельзя игнорировать. Главной целью системы управления персоналом является обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Актуальность темы заключается в том что, персонал выступает главной движущей силой предприятия, которая выступает в качестве трудовых ресурсов и является одновременно связующим звеном между техническими и экономическими факторами производственного процесса; особым составом предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам. Под управлением персонала понимают совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, непосредственно связанных с организацией влияния на людей, работающих на предприятии или учреждении. Современные концепции систем управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой – на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Объект исследования: Психологические модели управления людьми

Предмет исследования: особенности каждой модели управления людьми

Цель работы: рассмотреть психологические модели управления людьми.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить задачи:

- рассмотреть особенности выбора модели управления людьми;

- описать зарубежный опыт управления персоналом;

- проанализировать модель человеческих ресурсов в американском менеджменте;

- разобрать управление персоналом в японском менеджменте.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Особенности выбора модели управления людьми

Эффективная система управления персоналом в условиях рыночного хозяйствования существенно влияет на обеспечение конкурентоспособности предприятий и создания конкурентных преимуществ за счет рационального использования интеллектуальных ресурсов и трудового потенциала работников.

Несмотря на значительное количество и накопленный опыт научных разработок отечественных и зарубежных ученых по совершенствованию форм и методов кадрового менеджмента, большинство предприятий из-за нехватки высококвалифицированного управленческого персонала и недостаточно гибкую и устаревшую концепцию кадровой политики не успевает реагировать на быстрые изменения ситуации на рынке труда, новые требования к мобильной переориентации интеллектуального потенциала собственного персонала, внедрение современных технологий кадровой работы, как одного из действенных производственных процессов.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии любого современного предприятия, поскольку роль человека в производстве, оказании определенных услуг и экономической жизни общества постоянно растет. К тому же, переход к рыночным отношениям, осложнения экономических связей, продуктивные силы, интенсивно развивающиеся и прочее, приводят к глубоким изменениям методов труда.

Таким образом, требуется более четкая и налаженная структура управленческих органов, более гибкие методы руководства, направленные на повышение эффективности использования кадрового потенциала. Однако для того, чтобы эффективно управлять персоналом, принимать необходимые и правильные решения, оценивать целесообразность этого управления и принятых решений, нужно понимать сущность понятия «организация управления персоналом» и главную цель этого процесса. Управление персоналом – это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальностей (личных) [2].

Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации [2].

Человек в организации выполняет роль руководителя (субъекта управления) и исполнителя (объекта управления).

Работники организации являются объектом управления, потому что они являются производительной силой, главной составляющей любого производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, распределение, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляет основное содержание менеджмента персонала

На современном этапе развития коренным образом изменилась роль человека в производстве. Человек уже не только важнейший элемент производственного процесса на предприятии, но и становится главным стратегическим ресурсом компании в конкурентной борьбе.

Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокоэффективной работы добиться невозможно. Предприятие или его персонал (штатный состав) является ключевым фактором развития, потому что когда предприятие проявляет заботу о своих людях, эти результаты обязательно сказываются на его деятельности [1].

Управление персоналом можно считать деятельностью, которая направлена на решение служебных нужд, поддержке развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда с целью выполнения задач организации.

Именно поэтому персоналом необходимо управлять на основе важнейших аспектов теории и практики менеджмента. В отечественной экономике постепенно формируются условия для существенного повышения эффективности и прибыльности работы предприятий, их ориентации на реального потребителя.

Сегодня менеджмент – это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений.

Многовариантность, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, неповторяемость действий, их зависимость от определенной ситуации составляют основные особенности современного управления. На современном этапе развития менеджмента никто не сомневается в необходимости изучения зарубежного опыта управления. Для выявления правильных ответов на многие вопросы, которые закономерно возникают при изготовлении новой стратегии развития и переориентации систем управления на рыночные условия, необходимо совершенно выучить то, что делают и что будут делать передовые компании ведущих стран мира.

Экономический, политический и правовой анализ внешней среды позволяет определить и оценить, имеет ли смысл для фирмы работа в данном регионе, стране. Если же соответствующие выводы сделаны и согласованы со стратегическими задачами фирмы, на первый план выступает задача максимально эффективной работы в выбранных будущих странах базирования. Эта задача включает две базовые составляющие: с одной стороны, необходим выбор соответствующих организационных форм и масштабов проникновения.

Вторая составляющая проблемы эффективной работы фирмы в стране пребывания – учет и эффективное использование культурного фона страны. Одним из основных этапов анализа культурной внешней среды является анализ стереотипов поведения, характерных нации в целом и ее бизнесменам, менеджерам и специалистам в частности. Рассмотрим некоторые из них [4].

1. Американский национальный стереотип (США). Жителя США можно считать продуктом смешения различных национальных культур, причем условия жизни и многолетний «климат демократии» позволили в известной мере взять все лучшее от разных наций и формировать из потомков эмигрантов образ типичного американца, который характеризуется следующими чертами:

1) жесткий прагматизм, ориентация на реальное, приносящее пользу дело, уважение и стремление к материальному достатку и зарабатыванию денег;

2) целевой динамизм: американец всегда видит жизненные, деловые и другие ценности, которых хочет достичь, и постоянно нацелен на достижения. Прогресс и постоянное стремление к обновлению («цель – действие – достижение – новая цель») стали идолом, которому поклоняется вся нация;

3) американец исключительно уважительно относится ко времени как важнейшему деловому ресурсу;

4) определяющие личные качества типичного американца это глубочайший индивидуализм и уверенность в том, что только ты сам можешь все сделать для себя, и, соответственно, исключительная самостоятельность в принятии и реализации решений, полная готовность нести за них всю ответственность. Именно с этой чертой американского характера связано крайне скептическое отношение их к помощи государства и вообще к роли власти в жизни индивидуума. Власть должна обеспечить законность и установить правила игры, после чего должен отойти в сторону и давать возможность человеку самому делать свое настоящее и будущее;

5) отношение к другим людям и коммуникативные черты характеризуются общим дружелюбием, откровенностью и искренностью, готовностью к сотрудничеству и поиску разумных компромиссов, стремлением к получению всей нужной информации и готовностью обмениваться ею с партнерами;

6) жесткое разделение делового и личного в американской деловой практике и в поведении вообще;

7) в американцах достаточно часто вполне понятный патриотизм и гордость за успехи и положение США в мире переходят в определенные проявления этноцентризма. Конечно, приведенный выше портрет на основе семи выделенных рис нельзя считать исчерпывающим. Речь идет о те характеристики, учет или не учет которых может весьма существенно повлиять на решение менеджера и его поведение по отношению к американскому партнера. Национальный стереотип – не более чем основа и направление поиска для творческих усилий менеджера.

2. Английский национальный стереотип. В сознании глубоко укоренился образ церемонного, застебнутого на все пуговицы английского джентльмена, лишенного эмоций, что любит спорт, собак и лошадей. Насколько этот несколько юмористический образ соответствует современному англичанину?

1) родственным у англичанина с американцем является их прагматичность, ориентация на дело и действие, жизненный здравый смысл. При этом в англичанах не наблюдается американской страсти к деньгам и увеличению дохода как главного мерила жизненных достижений. Скорее, англичанин относится к бизнесу как к игре и спорту: он, конечно, беспокоится о прибылях и хорошее состояние вещей, но таким же важным для него является и то, что называется спортивным азартом, получением интересного состязания и увлекательной игры.

2) Важная отличительная черта англичан – нелюбовь к абстрактным проектам, за которыми не стоит реального дела. Они, скорее, готовы додумать по ходу игры, но как можно скорее начать что-то делать и практически решать проблемы, которые возникают. Попытка убедить англичанина путем умело построенного плана проекта, их детальной проработки на бумаге будет значительно менее эффективна, чем демонстрация деловых черт партнера в действии.

3) В основе различий личных национальных черт лежит чувство собственного достоинства, именно оно подводит к осознанию необходимости соблюдения этических норм и общепринятых традиционных правил, даже если эти нормы и правила не записаны ни в каких законах. И действительно: если человек имеет чувство собственного достоинства и уважает себя как личность, то она просто не позволит себе потерять достоинство и потерять уважение к самой себе, нарушая этику и общественную мораль по отношению к другим. Внутреннее достоинство не позволяет человеку потерять контроль над своими страстями и эмоциями, прилюдно демонстрируя распущенность и неумение владеть собой.

4) Глубокое уважение к традициям национальных, государственных, семейных и других ценностей. Этот традиционализм может приобретать различные формы, в частности формы известного консерватизма, что проявляется в поведении и мышлении.

5) определенный этноцентризм, но по сравнению с американским Он более скрыт, исключительно корректен и, как правило, не затрагивает национальные чувства других людей.

Британия накопила огромный опыт управления в своих бывших колониях и еще в колониальные времена отличалась точностью и гибкостью менеджмента в этих странах. Не случайно отмечается особая эффективность английских колониальных администраторов, которые с небольшой количеством служащих и относительно ограниченными военными контингентами смогли обеспечить эффективное управление огромными территориями.

То есть у англичан есть чему поучиться в ведении дел в разных странах, восприятия и адаптации чужой культуры в интересах бизнеса, грамотно построенных отношениях с местной властью.

3. Французский национальный стереотип. Еще в дореволюционной России Франция была своеобразным шлюзом европейской культуры. «Генетическая память» нашего народа позволяет и сегодня воспринимать Францию как особое государство Европы, а Париж – как всемирную столицу моды и красоты. Франция вообще ассоциируется с искусством, эстетикой, утонченностью. И в этих представлениях четко ощущается духовная основа национального стереотипа: чувство прекрасного и стремление к гармонии и совершенствованию, безусловный интеллектуализм и любовь к искусству во всех его проявлениях.

Под этим углом зрения и нужно рассматривать структуру национального стереотипа.

1) Интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоты – интересно проявились в сфере деловой жизни. Практика показывает, что ни одна европейская нация не занимается построением высокосовершенных планов, проектов и программ так как французы. Сам процесс познания, построения совершенной логической схемы, обработки ее деталей – все это стихия, в которой француз чувствует себя в своей среде. Но есть и обратная сторона.

2) Обратная сторона проявляется в страхе и нерешительности в сфере реализации и практического выполнения всего задуманного на бумаге. Поскольку действительность основном алогична и нередко иррациональна, плохо укладывается в гармоничные логические схемы и требует пересмотра этих схем, то такое отношение к реализации планов является обычной реакцией природного француза.

3) Национальная черта – нелюбовь к компромиссам, что свойственно французам более, чем другим нациям, склонность к конфликтам и спорам при решении разных проблем. Любой поиск компромисса так или иначе нарушает первоначальную законченность логической схемы, которая, по мнению автора, и должна была эффективно решить проблему. Когда же в столкновении с действительностью схема оказывается непригодной и требует компромисса, то реакция француза – конфликт и спор.

4) Относительно личных качеств, их манеры и стиля общения, поведения в семье и в личной жизни вообще, то здесь действует эффект компенсации – никто так не раскован, свободен от условностей, природный и отличается юмором и изобретательностью в неофициальной обстановке, в противовес строгим схемам, законам и регламентам в деловой и официальной жизни.

4. Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока.

1) Базовая черта стереотипа – стремление к созданию обстановки неторопливости, дружелюбия и доверия во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт, что носители восточной культуры в большей степени ориентированы на саму работу, чем на ее результаты (что часто раздражает европейцев и американцев), соответствует именно восточном отношению к времени. Создание доверия – важнейший момент любого дела – требует времени и терпения, а все это явно не укладывается в жесткие, расписанные по датам, западные схемы менеджмента. Стремление избегать любой конфронтации и критики в деловых отношениях. Руководители стремятся любой ценой сохранить дружеские отношения и атмосферу всеобщего согласия, даже не на пользу делу, избегая любых, даже явно назревших конфликтов. А для западного менеджмента, где даже теория конструктивного конфликта разработана в деталях, закономерным явлением является конструктивный конфликт, если это полезно для дела. Поэтому, работая на востоке, придется искать обходные пути и быть готовыми к тем или иным изменениям в красивой обертке дружелюбия и согласия.

2) Личностные черты стереотипа – очень развитая гордость и боязнь «потерять лицо». Если добавить эмоциональность и легкое возбуждение от даже незначительного замечания или события, то понятно, сколько такта, терпения, а самое главное – осмотрительности, нужно проявлять менеджеру в своих словах и тем более поступках.

3) Во время переговоров нужно помнить:

а) строго придерживаться принятого ранее порядка переговоров, общей канвы беседы;

б) если возникает необходимость обсудить незапланированную тему, то нужно дать время и возможность партнеру ознакомиться с ней, имея в виду, что эта адаптация происходит у восточного партнера медленнее; в) следить за своей речью, не допускать резких или грубо озвученных слов, стремиться к максимальной теплоты и дружелюбия в интонациях, позах, жестах, выражении лица.

5. Японский национальный стереотип.

1) Базовые черты стереотипа – это очень продуктивное сочетание действительно безмерного трудолюбия и терпения японцев с таким же безграничным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Относительно организационной стороны дела – систем и методов управления качеством, то в Японии они идеально подходят к национальному стереотипу, и в этом главная причина результативности всех систем и методов, которые в других странах хотя и дают определенные результаты, но как правило, не японского уровня.

2) Японцы – безусловные традиционалисты, но оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они «жадно» воспринимают и довольно умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Природная гибкость и адаптация делают японцев первыми в скорости и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдельных групп покупателей и скорости их реализации в товарах и услугах.

3) Дисциплинированность и преданность чувству ответственности перед коллективом (группой), признание безусловного авторитета коллектива, готовность жертвовать личными потребностями и интересами.

4) Жизненные черты нации – вежливость и деликатность, аккуратность и порядочность (что высоко ценится в партнерах), восточная преданность владению собой и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями [4].

Теория и практика менеджмента демонстрирует две четко сформированные модели управления – японскую и американскую. При совпадении общих, стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свои преимущества в экономическом соперничестве на мировом рынке. Для того, чтобы понять, какая модель будет больше всего удовлетворять потребности руководства корпорации, сначала нужно провести сравнительную характеристику данных моделей управления (табл. 1) [8].

Таблица 1

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Планирование
Долгосрочная ориентация; коллективное принятие решений (по кругу) с консенсусом; привлечение многих людей к подготовке и принятия решений; поток решений формируется снизу вверх и назад; медленное принятие решений и быстрая их реализация	Преимущественно краткосрочная ориентация; индивидуальное принятие решений; привлечение немногих людей к принятию решений и «продажа» решения лицам с другими ценностями; потоки решений образуются сверху и движутся вниз; быстрое принятие решений, медленная их реализация, которая требует компромисса, частого согласования решений в субординации
Организация
Коллективная ответственность и отчетность; нечеткость ответственности за решение; неформальные организационные структуры; хорошо известна общая организационная структура и философия; ощущение конкуренции с другими компаниями	Индивидуальная ответственность; ясность и конкретность ответственности за решение; формальные бюрократические организационные структуры; нехватка общей организационной культуры, идентификация больше профессии, чем компании
Укомплектование штатов
Новых работников комплектуют преимущественно из учебных заведений, или же они находятся внутри компании; медленное продвижение по категориям должностей; лояльность компании; чрезвычайно редко оценивают выполнение работы новых сотрудников; оценка долгосрочного выполнения; продвижение базируется на многих критериях;	Работники набирают как из учебных заведений, так и других компаний, довольно часто переходя из одной компании в другую; стремление к успеху; лояльность профессии; частые оценки выполнения для новых сотрудников; оценка краткосрочных результатов; продвижение основывается преимущественно на индивидуальном исполнении;

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
тренинг и развитие персонала считается долгосрочной инвестицией; жизненный наем для большинства крупных компаний	тренинг и развитие персонала воспринимаются с сомнением (как угроза текучести кадров); распространена служебная неуверенность
Руководство
Лидер действует как социальный облегчал и член группы; патерналистский стиль; общие ценности, облегчающие сотрудничество; избегание конфронтации, двусмысленность руководства, упор на гармонии; восходящие коммуникации.	Лидер действует как председатель группы, принимающей решения; директивный стиль (сильный, фирменный, определенный); часто разные ценности, индивидуализм мешают сотрудничеству; общая межличностная конфронтация, акцент на четкости; преимущественно нисходящие коммуникации
Контроль
Контроль парный; фокус контроля на групповом исполнении; спасение лица; широкое использование кружков контроля качества	Контроль начальника; фокус контроля на индивидуальном исполнении; установление вины; ограниченное использование кружков контроля качества

Из таблицы 1 видно, что основной различий между японским и американским типом управления является принципиально разный подход к организации труда управленческого персонала, системы карьеры и заработной платы, подбора и расстановки кадров и др.

По принятым в Японии нормам, основной функцией руководителя группы является не руководство работой подчиненных, а установление благоприятного социально-психологического климата, понимание между сотрудниками, сохранение гармоничных взаимоотношений внутри группы [3].

Также существенно отличаются и организации процесса управления. Традиционная практика американского менеджмента основывается на использовании детальных должностных инструкций формальных механизмов координации и контроля.

Схемы организационных структур управления в крупных американских компаниях предусматривают концентрацию власти у отдельных менеджеров, которые несут персональную ответственность за выполнение отдельных видов управленческой деятельности. В японских компаниях в основе формирования схем управления лежит принцип групповой ответственности. При распределении прав и ответственности главным считается организационное обеспечение деятельности не отдельных руководителей, а определенных структурных звеньев (отделов, отделений, служб). При таких условиях организационные схемы, как правило, не предусматривают четких формальных процедур принятия управленческих решений, разработку должностных инструкций. Руководители достаточно самостоятельны в решении оперативных вопросов с четкой ориентацией на главные цели, стоящие перед компанией. Высшее руководство охотно делегирует полномочия по решению оперативных вопросов своим подчиненным, что в подавляющем большинстве случаев служит дополнительным стимулом для их производительного труда [3].

Итак, обе модели менеджмента являются достаточно эффективными, но отличаются друг от друга тем, что японская построена на коллективизме, а американская – на индивидуализме и конкуренции между людьми. То есть, когда компания выходит на внешний рынок, руководство должно выбрать, как именно они будут управлять своими подчиненными – дать возможность сотрудникам решать некоторые вопросы самостоятельно и нести за них ответственность, быть ответственным самому, но принимать решение коллективно.

Сегодня весьма ценными являются кадры с опытом работы, обычно, такие работники уже имеют работу. Поэтому современные работодатели переманивают их в свои компании. Очень мало руководителей, которые пытаются воспитать собственных работников. Студентам найти достойную работу почти невозможно, поскольку в них не имеет опыта работы, а опыт работы невозможно, потому что их не берут на работу. Итак, предприятия используют именно американскую модель менеджмента.

Но следует подчеркнуть, что сегодня происходит взаимное обогащение моделей в менеджменте. Японский опыт управления используют, например, в США и Западной Европе.

Для создания и реализации «собственной» модели менеджмента, которая позволит в конкретных условиях экономического развития страны получить наивысший результат, целесообразно [6]:

• систематически изучать прогрессивную управленческую практику отечественных предприятий. При этом особое внимание необходимо уделять культурным и социально-историческим факторам, которые обусловили или повлияли на развитие эффективных управленческих систем;

• изучать передовую управленческую практику за рубежом. Главное при этом – понять принципы, положенные в основу систем управления компаниями, эффективность управления которыми несомненна;

• на основе первых двух пунктов – создание системы управления тем или иным объектом. На сегодня, можно выделить ряд условий, придерживаясь которых, управление человеческими ресурсами в организации следует считать эффективным [5]:

1) осуществляется индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста;

2) используются гибкие системы организации работ;

3) система оплаты труда построена на принципах учета индивидуального вклада работников и уровня их профессиональной компетенции;

4) используется высокий уровень участия работников в разработке и принятии управленческих решений;

5) осуществляется практика делегирования полномочий подчиненным.

В современных условиях возникла объективная необходимость в совершенствовании управления персоналом на предприятиях. При этом следует разработать меры по повышению эффективности управления персоналом как на межорганизационном, так и на внутриорганизационном уровне. Межорганизационные связи позволяют объединить интеллектуальные ресурсы предприятий с целью внедрения разнообразных инноваций в их деятельность. На внутриорганизационные уровне руководители и менеджеры должны осознать недостатки традиционной концепции управления персоналом и необходимость формирования новой кадровой политики, корпоративной философии руководства. Следовательно, управление персоналом является одной из важнейших сфер деятельности организации, которая может многократно повысить эффективность любого производства. Люди решают, процветать предприятию быть банкротом.

1.2 Зарубежный опыт управления персоналом

Существует несколько основных моделей менеджмента – классическая Японская и Американская модели, модель ЕС, каждая из которых имеет свои особенности и комбинирует некоторые элементы из других моделей. Между собой они отличаются как трактовкой деятельности, так и мотивацией работников, а также методами взаимодействия с персоналом и влияния на него. Россия стоит перед выбором, куда ей двигаться дальше, поэтому, используя иностранный опыт и опираясь на русские реалии и ментальные особенности, из каждой модели следует использовать лучшие подходы, что позволит достичь желаемого эффекта при наименьших затратах [5].

Изучение и обобщение мирового опыта эффективного управления персоналом даст возможность определить основные аспекты, которые достойны внимания отечественных экономистов-практиков и ученых. Сегодня в мировой практике используются несколько основных моделей управления персоналом. Наиболее распространенной является американская модель. С другой стороны, японская модель управления персоналом пользуется все большим воздействием вследствие успехов японских товаропроизводителей. Вместе с тем, поскольку японская модель во многом связана с японской культурой, которая имеет свои уникальные отличительные особенности, не все их элементы, в сфере управления персоналом можно с успехом распространять на другие страны.

В любом случае американскую и японскую модель принято рассматривать как находящиеся на разных полюсах, в первую очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм (Япония). В свою очередь европейская модель также обладает важными отличительными признаками [4; 5]. Конечно, с точки зрения ментальности, особенностей развития экономики страны, стиля жизни, исторического развития, и даже религиозных особенностей для отечественных предприятий наиболее близкой будет европейская модель управления персоналом, однако стоит также остановиться на особенностях американской и японской моделей. Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость собственного дохода от него. Характерной чертой является четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии [7]. Особенностью системы управления персоналом США является использование наиболее целесообразной системы оплаты труда, постоянная аттестация служащих с целью карьерного продвижения, оценка эффективности организации труда и оснащенности рабочих мест работников. На предприятиях осуществляется постоянная оценка заслуг работников. Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система "Pay for Performance" – «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты [3].

В работе с персоналом американские компании важное значение придают совершенствованию организации и стимулирования труда. Они все чаще отказываются от иерархических структур, ликвидируют вертикальные управленческие звенья, расширяют круг ответственных лиц за выполнение производственных заданий, перемещают полномочия принципиально иная форма организации труда – в рамках рабочей группы, бригады, которые имеют определенную производственную самостоятельность [6]. Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной соответствия, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, которые имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию [2, с. 102-103].

Задача интеграции молодых специалистов решается на предприятии командой менеджеров. Команда состоит из ведущего менеджера по информационной политике (chief knowledge manager), который собирает данные относительно информационных технологий и руководит дальнейшим движением этих данных; менеджера по обучению, который отбирает персонал для переподготовки в соответствии с новыми технологиями (learning manager) и менеджер интеллектуальных капиталов (intellectual capital manager), который объединяет усилия первых двух и рассчитывает эффект от внедрения знаний в процесс производства [3]. Не можем оставить без внимания японскую практику управления персоналом. Особенность этой системы заключается в гибкой системе групповой ответственности за конечные результаты работы, стимулирования работников и система связей осуществляется на горизонтальном уровне. Данная система предусматривает первоочередное изучение особенностей работника, его сильных и слабых сторон, а уже в пределах полученных результатов ему предоставляется должность, определяются служебные обязанности и оснащается рабочее место.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все рабочие во время принятия их на работу являются неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими [2, с. 25-26]. В отличие от методов, применяемых американскими фирмами, японские корпорации в большей степени используют преданность компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций. Кроме того, значительное место уделяется системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частиц, прямых связей, продвижению и ротации кадров, упора на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту, (около 4-6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат [3].

Главным конкурентом США в борьбе за экономическое первенство выступает Япония – «страна восходящего Солнца». Японский менеджмент показал такую высокую эффективность, что способствовало достижению страной в XXI веке статуса «лидер мирового экономического развития» [6].

Японская система управления трудовой деятельностью является коллективистской, инновационно-ориентированной, социально-направленной, централизованной, горизонтально специализированной, самоконтролируемой [4]. Японская модель предполагает, что руководитель должен быть специалистом, который сможет выполнять практически любую работу. Соответственно при повышении квалификации этот процесс происходит в другой сфере деятельности, новой для работника. В Японии каждый субъект хозяйствования очень требовательно относится к подбору новых кадров. Для страны с незначительным уровнем безработицы (около 1,5-2%) эта проблема является более актуальной непосредственно для предприятий, чем для уровня государственного управления. Но практика подбора персонала в Японии заслуживает особого внимания. Саму суть этого процесса можно сформулировать в коротком изречении: «Нам нужен работник, как чистый лист бумаги, а что на нем должно быть написано, мы напишем сами» [6]. Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшим, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда [7]. Вот это именно те критерии, которых очень не хватает на отечественных предприятиях, где практически отсутствуют культура общения в коллективе, поддержка коллег и эффективность конечных результатов деятельности предприятия. Учитывая тот факт, что в японских фирмах практически отсутствует текучесть кадров, уже само по себе предполагает и высокий уровень производительности труда и высокий уровень психологического климата, и желание бездефектно и эффективно работать. Своеобразной является система участия работников в управлении производством, сложившаяся в Германии. Она включает: совместное участие в наблюдательных советах фирм представителей капитала и наемного труда; существование «рабочего-директора»; производственные советы на предприятиях, состоящих из рабочих. Последние создаются на предприятиях, имеющих не менее 5 постоянных наемных работников с правом голоса (возраст более 18 лет, стаж работы не менее 6 месяцев). При этом работодатели обязаны предоставлять наемным работникам и совету предприятия соответствующую информацию, принимать от них запросы и предложения, изучать и учитывать мнение совета предприятия по вопросам социально-экономического развития последнего [4, с. 140-147].

То есть, в Германии больше внимания уделяется переподготовке работников по соответствующим профилю работы сотрудника программам, стажировке; осуществляется постоянная переподготовка отдельных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях; широко используются услуги; разработанные на предприятиях должностные инструкции существуют не только на бумаге, а постоянно используются в процессе осуществления функциональных обязанностей; используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, владения новыми методами работы, знания иностранных языков и тому подобное. На предприятиях Франции до уровня работников уделяется высокие требования, обусловленные наличием жесткой конкуренции. Особенно уделяется внимание переподготовке персонала: продвижение по службе возможно только при постоянной переподготовке и повышении знаний работника, обучение всех без исключения работников за отдельными специализированными программами предприятиях, работники постоянно информируются о состоянии предприятия и новые внутренние вакансии.

На итальянских предприятиях на севере страны большинством предприятий используются американские методы формирования стратегии персоналом [3]. В южных районах управление персоналом осуществляется без определенной системы. В Италии, практически, “советская” система отбора и перемещения персонала на основе субъективных факторов: родственных и товарищеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается предпочтение административным методам управления, а не методам экономико-социального характера [7]. Обобщая опыт формирования и управления системами персонала на предприятиях разных стран, была составлена таблица обобщение особенностей моделей управления. Обобщая опыт зарубежных предприятий можно сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Зарубежный опыт собрал множество положительных тенденций процесса управления персоналом, который однозначно стоит использовать на практике отечественными предприятиями.

С учетом современных подходов к формированию стратегии развития персонала в мировом бизнесе актуальность реформирования систем управления персоналом на отечественных предприятиях более чем очевидна. Система управления персоналом, которая сложилась на ведущих отечественных предприятиях, по сравнению с исследуемыми странами является несовершенной и требует больших преобразований. Прежде всего, по нашему мнению, стоит обратить внимание на личный потенциал работника, начальное изучение слабых и сильных сторон, как это предусмотрено японской системой, ведь в России, в большинстве случаев работник не может полностью реализовать свои возможности. Это возможно сделать при условии эффективного стимулирования, расширения возможностей образовательного и профессионального роста, создание условий для большего задействования работников в процессе принятия управленческих решений. В России, как известно, основным лозунгом является «получение прибыли превыше всего», то есть получение наибольшей выгоды с минимальными усилиями, поэтому не обращается внимание на формирование дружеских отношений в коллективе. В то время в Японии компании являются не просто субъектами хозяйствования. При формировании трудовых отношений с работниками они выходят намного дальше стандартных трудовых отношений, что значительно укрепляет трудовой коллектив и, как следствие, создается высокопрофессиональная команда, нацеленная на конечный результат. За счет этого значительно повышается производительность на предприятии, ведь хорошие отношения между работниками играют большую роль для эффективного функционирования предприятия. Мы считаем, что это достаточно положительный опыт, которого критически не хватает в России. Также, в определенной мере, в России стоит ввести некоторые элементы системы «пожизненного найма», ведь на отечественных предприятиях работник совсем не привязан к фирме, что, в свою очередь, не дает большого экономического и морального эффекта, ведь человек не чувствует свою связь с управляющими и корпорацией. Отечественные руководители в большинстве случаев безосновательно считают, что дешевле и проще решать вопросы управления персоналом с помощью текучести, что не ориентировано на долгосрочную перспективу. Внедрение элементов этой системы снизит текучесть кадров, что является залогом успеха организации. В России стоит обратить внимание на систему, которая установлена в Великобритании, «Инвесторы в людей». Она тренирует, развивает и ориентирует сотрудников на достижение основных бизнес-целей. На отечественных предприятиях не до конца осознается влияние вложений в персонал на конечный результат компании. Практическая польза этой системы заключается в том, что повышается эффективность и прибыльность, ведь обученные сотрудники работают лучше и производительнее, сокращается количество прогулов(что является особенно актуальной проблемой для фирм).

Несмотря на то, что на своей родине «Investors in people» является очень престижной, ведь участие в данной программе делает их привлекательными как для потенциальных сотрудников, так и для инвесторов и клиентов, было бы целесообразно внедрить ее в России.

2. Анализ моделей управления персоналом

2.1 Модель человеческих ресурсов в американском менеджменте

В 70-е годы американский менеджмент принял концепцию "человеческих ресурсов" и их управления вместо понятий "персонал" и"управление персоналом". Большинство компаний также отказались от традиционных названий отделов кадров в пользу "отделов (служб) кадров", ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня он используется как применительно к кадровому планированию и подбору персонала ("кадровое планирование"), так и применительно к профессиональному развитию и повышению квалификации работников ("кадровое развитие"). Изменения отражают переосмысление роли и места человека на рабочем месте, происходящее в менеджменте в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций как основы управления персоналом и, как следствие, внедрение ряда инноваций в формы и методы работы персонала многими фирмами.

В то же время, став обыденным явлением, новая терминология сама по себе ничего не значит, ибо "смена вывески" кадровых служб во многих корпорациях не происходит никаких реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы формировалась на протяжении многих десятилетий в условиях практически неограниченного рынка труда, высокой текучести кадров, отсутствия обязательств работодателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или на "добровольной" основе). Соответственно, дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, и корпорации стремились свести их к минимуму во всех случаях.

Идея минимизации капитальных вложений в наемный труд легла в основу принципов управления персоналом, выведенных из положений школы "научного менеджмента". Буржуазная наука управления требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, позволила снизить зависимость производства от качества работы исполнителей. Разделение технологического процесса на простые, элементарные операции решило проблему минимизации квалификационных требований к оператору и позволило использовать дешевую низко квалифицированную рабочую силу. Строгое разделение труда осуществлялось не только между операторами, но и между исполнительным и управленческим трудом, между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы "научного менеджмента", в том числе Ф. Тейлор мог бы устно призывать к еще более гуманному обращению с рабочей силой, но это противоречило реализации фундаментальных принципов управления в погоне за прибылью.

Примером такой ситуации может служить практика найма рабочих в начале века на заводах Ford и других компаний. Она проводилась из числа сотрудников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочего немедленно ставили на его место у конвейера, где определялась его работоспособность. Как только обнаруживалось, что сотрудник не поспевает за заданным конвейером темпом – это могло произойти в первые недели или дни работы, а то и позже, за этим следовало увольнение, прием на работу нового сотрудника, после чего цикл обычно повторялся. Оборот выражался двузначными цифрами, но это никак не сказывалось на экономическом положении фирмы.

Призывы школы "человеческих отношений" оставались практически необоснованными с точки зрения целей капиталистического производства. Она не могла подкрепить свои рекомендации руководителям по гуманизации производственных отношений аргументами рентабельности (в условиях традиционной технологии деятельность, предложенная представителями школы "человеческих отношений", зачастую не имела прямого "выхода" на прибыль отдельной корпорации). Их предложения по улучшению кадровых ресурсов ограничивались ничтожными бюджетами кадровых служб или отвергались промышленностью. Зачастую рекомендации касались только внешних атрибутов условий труда работников. Например, предлагалось обучать руководителей менее авторитарным формам общения с подчиненными или вносить минимальные изменения в условия их труда (например, путем улучшения освещения на рабочем месте) для повышения производительности труда, создания благоприятного социально-психологического климата и улучшения трудовых отношений.

Отличие понятия "человеческие ресурсы" от понятий управления персоналом, лежащих в основе школ "научного менеджмента" или "человеческих отношений", заключается в признании экономической целесообразности инвестиций, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в работоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления способностей и способностей, присущих личности.

Понятие человеческих ресурсов - это, прежде всего, практическое понятие, возникшее в ответ на изменение условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений стало повышение роли труда в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях промышленности стала доступность квалифицированной рабочей силы (начиная с топ-менеджеров и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские эксперты часто ссылаются на этот фактор при объяснении причин успеха японских монополий. "Главное преимущество Японии, – пишет исследователь Б. Брюс-Бриггс, - состоит в том, что она имеет хорошую дешевую рабочую силу". В результате традиционный подход к работе с персоналом, основанный на "минимизации затрат" на него, во многих корпорациях оказался несостоятельным.

Одним из постулатов теории "человеческих ресурсов" является принадлежность ценностных категорий и оценок к использованию труда. В то же время, с одной стороны, использование "человеческих ресурсов" характеризуется определенными расходами работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на подбор персонала, обучение, социальное страхование и т.д. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, который доступен работодателю. Именно эта способность определяет "ценностный" аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его "ценность" для фирмы.

В экономических исследованиях американские ученые приходят к выводу, что рост валового национального продукта США в послевоенные годы был в первую очередь связан с "фактором труда", в меньшей степени – с так называемым "фактором капитала", тогда как "фактор земли" почти не участвовал в этом процессе. Влияние фактора труда характеризуется двумя моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменениями, в которых наиболее ощутимо влияние НТР на производство. Это влияние осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы "уравниваются в правах" с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный "износ" никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

Начиная с 60-х годов, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб.

Прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое "планирование человеческих ресурсов". Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих "человеческих ресурсов", а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции "человеческих ресурсов" инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная "заинтересованность в фирме" управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM в АТТ и они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, "вложенные в человека" за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории "человеческих ресурсов" является посылка различий в "ценности" человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как "разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним". Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия "индивидуальной ценности" работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Американские ученые – социологи, экономисты – отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков "второй промышленной революции". Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации "самоуправляемых рабочих групп". При этом на многих заводах, Saturn "Сатурн" фирмы "Дженерал Моторс", фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах "Сатурн" подготовка рабочих перед началом работы в составе "самоуправляемых рабочих групп" занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках "подхода человеческих ресурсов" как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях "ценности" работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как ресурсу означает также понимание ограниченности источников определенных категорий квалифицированных специалистов, менеджеров и рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования увеличивает разрыв между быстро меняющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную переподготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку кадров. Погоня многих корпораций за высококвалифицированной рабочей силой с практическим опытом решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Это отражается в конкуренции за высококвалифицированную рабочую силу. Однако переход к активным методам подбора персонала требует значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты для одной компании показали, что подбор специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже, чем обычные методы отбора из числа претендентов на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть "бесплатным" ресурсом. Поскольку в него инвестируется капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно длительном и комплексном использовании этого специфического "ресурса".

В практическом плане данный подход связан с такими изменениями в кадровой работе, как прогнозирование потребностей отдельных категорий персонала; специальные квалификации и навыки с формированием банка данных; переход к активным методам подбора и подбора персонала вне компании; значительное увеличение использования внутрифирменного обучения; использование формализованной ежегодной аттестации для тщательного выявления интересов компании, существующего потенциала каждого сотрудника и др. Крупные корпорации стали создавать элементы собственной социальной инфраструктуры различного назначения - от столовых до медицинских и физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы по "улучшению качества трудовой жизни".

Ряд корпораций, заинтересованных в качественных кадрах, в последние годы предприняли значительные усилия по изучению и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Например, 16 крупных корпораций совместно создали "Ассоциацию отслеживания внешней среды", которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новых технологий, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

Сегодня в использовании рабочей силы в Соединенных Штатах наблюдаются две одновременные тенденции. Первый - это стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства качественной рабочей силой, добиваясь тем самым важных конкурентных преимуществ. Отрасли промышленности, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемых кадров. Эта стратегия предполагает дополнительные инвестиции не только в обучение и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для ее более полного использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в снижении текучести кадров, закреплении сотрудников за фирмой. Отсюда и тенденция к существенному расширению и реструктуризации работы с персоналом.

Понятие "человеческие ресурсы" использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости инвестиций в развитие трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда работодатель имеет дело с рынком избыточного труда, низко квалифицированного персонала или соответствующей экономической ситуацией, это понятие оборачивается другими сторонами и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификацией труда.

Приведенное множество примеров крупных долгосрочных инвестиций и больших организационных усилий корпораций в части подбора, обучения и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, что кадровая политика корпораций - это оценка экономической эффективности понесенных затрат. Выбор кадровой стратегии определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

2.2 Управление персоналом в японском менеджменте

Япония - особая страна, не похожая ни на одну другую, и бесчисленные методики, активно разрабатываемые и применяемые специалистами по управлению научными кадрами в мастерских, офисах и магазинах, являются не более чем дополнением к мощному фундаменту, который формировался веками и включает в себя, помимо производственной и маркетинговой сфер, такие звенья социальной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях формируется атмосфера, исключительно благоприятная для манипулирования человеческим фактором. В то же время она создается стихийно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу установить, насколько внушительный набор рычагов морального стимулирования персонала находится в распоряжении администрации компании. Они называются: а) общими этническими чертами - трудолюбие, высокоразвитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность традициям, склонность к заимствованию, этноцентризм, практичность; б) групповыми чертами поведения - дисциплинированность, верность авторитету, чувство долга; в) бытовыми чертами - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский национальный характер воплощает в себе редкое сочетание непрерывности, устойчивости, постоянства с потрясающей приспособляемостью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с невероятной открытостью к любым новым веяниям в любых сферах материального и духовного бытия.

Эксплуатация этих качеств национального характера в интересах эффективного управления персоналом в основном сводится к моделированию в служебной среде отношений, характерных для традиционной японской семьи клановой модели, состоящей из нескольких поколений одного рода.

Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления трудовой дисциплины, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

Чрезвычайно важным аспектом семейных отношений, которые имитируются в сфере управления персоналом с целью максимизации производительности труда, является то, что они образуют плотную сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в основном побуждают японцев делать каждый шаг.

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, может стать сложной проблемой, если его искусственно пересадить в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства находятся в самых сокровенных уголках японского бессознательного, и они относятся к ним с абсолютной серьезностью. Для них эти обязательства невидимы, но жизненно важны, и они действуют в соответствии с ними автоматически, мгновенно приспосабливаясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

Таким образом, можно выделить концептуальную основу управления персоналом в Японии, которая поддерживается постоянной готовностью индивида строго выполнять обязательства перед старшими, младшими, равными и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одним из компонентов концептуальной основы кадрового контроля можно назвать "тотальное вовлечение". Эта концепция охватывает целый ряд нормативных актов, которые подтверждают огромный престиж трудового процесса в глазах работников.

Именно с позиции почтения к труду японский рабочий воспринимает строгую дисциплину и строгий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнив их за тяжелую работу с "хозяйственными животными". Но с точки зрения экономической эффективности теснота рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее режима труда, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов и отвлечение внимания на события, которые полностью или частично не имеют отношения к делу.

"Тотальная вовлеченность" также соответствует доминированию бригадных методов работы на японских предприятиях. Здесь опять происходит заимствование идей и практик функционирования семей-кланов. Самоотверженный труд всего коллектива, в котором каждый его член должен был полностью раствориться, всегда считался патриотическим долгом, лучшим средством достижения производственных целей.

Сотрудник, будучи частью коллектива, чувствует себя в очень знакомом, привычном "семейном лоне", сразу же мобилизуется на его защиту упорным трудом и больше всего боится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным усердием. Кстати, эти заботы побуждают его, в частности, с энтузиазмом участвовать в системе ротации, то есть осваивать смежные профессии и тем самым обеспечивать взаимопомощь и взаимозаменяемость членов команды.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах коллектива формирует тот фон, на котором развивается трудовая конкуренция в японских компаниях. Но следует подчеркнуть, что целью конкурса является не превышение поставленных задач, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо отметить тот факт, что, ориентируя команды на соблюдение программных контуров, администрация японской компании также всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой, в случае успешного решения, является корректировка программ.

Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по улучшению качества продукции, и неоценимый вклад в это улучшение вносят специальные группы качества.

Вторым компонентом концептуальной основы кадрового контроля можно считать "доверие". Эта концепция описывает твердую веру сотрудников в то, что любой их вклад в успех компании, любая жертва, принесенная во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме, будет вознаграждена.

В Японии широко используется система "пожизненного найма" и оплаты по выслуге лет: основная мотивационная роль первого заключается в гарантировании стабильной занятости, независимо от колебаний рынка и других факторов, а второго – в гарантировании повышения вознаграждения за долгосрочную лояльность к компании.

Эти свойства обеих систем неоднократно становились мишенью для критиков, которые опирались на типичный "западный" аргумент: мол, под прикрытием обеих гарантий бездельники и недобросовестные работники могут чувствовать себя вполне спокойно – их нельзя уволить, они получают премии к зарплате за каждый дополнительный год стажа и только отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент несостоятелен, поскольку неплатежеспособных работников как социальной категории не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы воспринимать их всерьез. Почти исключительно выпускники образовательных учреждений, которые ранее не выходили на рынок труда, которые вообще не имеют профессиональных навыков и, самое главное в Японии, профессиональных навыков, которые адекватно отвечают требованиям нанимающей компании, попадают в рамки системы "пожизненного найма".

Поэтому, прежде всего, новички проходят через механизм производственного обучения с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и только после прохождения курса обучения должны быть направлены на конкретную работу.

Так что, по крайней мере внешне, вхождение в сферу "пожизненной занятости" напрямую не связано с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, оно выглядит как акт чести для принятых. Такое "ухаживание", несомненно, повышает общий мотивационный эффект. Еще более очевидная ориентация на конкретного работника характерна для системы оплаты за выслугу лет. С одной стороны, люди, которые принимаются на основе "пожизненной занятости", сразу же ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к зарплате, причем ее первоначальный уровень не учитывает факт профессиональной неподготовленности новичков. Другими словами, в течение некоторого времени (его продолжительность зависит от скорости усвоения требований) они получают вознаграждение, пока, не будучи в состоянии даже начать оправдывать свой вклад, то есть продвигаются в надежде на грядущее достижение. С другой стороны, ежегодные надбавки фиксируются не только и, вероятно, не столько постоянным накоплением опыта и повышением качества труда работника (поскольку между этими показателями нет, конечно, жестких зависимостей), сколько признанием администрацией возрастающих его потребностей с вступлением в брак, появлением детей, предоставлением обязательного набора потребительских товаров и услуг и т. д.

Увеличение базовой ставки на основе ежегодного прироста происходит по-разному на разных стадиях занятости.:

* до создания семьи (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая;

• после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем;

• после достижения производственной зрелости (40-45 лет) - опять умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базовая ставка почти не повышается.

Опора на "доверие" не связана с ощутимым риском для администрации, поскольку на персонал ложится колоссальный груз моральных обязательств, легкомысленное отношение к которым не может быть допущено доминирующим складом индивидуального и общественного сознания.

Заключение

Исследовав зарубежный опыт управления персонала фирмы, можно сделать следующие выводы.

1) Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т. е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.

2) Можно выделить основные концепции управления персоналом: капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры; координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации; необходимо совместное решение проблем коллективом.

3) Набор и адаптация новых работников имеет большое значение, поскольку именно на этом этапе формируется их кадровый потенциал. При этом существует проблема оптимального соотношения новых сотрудников и тех, которые уже работают в компании.

4) Обобщая опыт зарубежных стран, можно сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Все изложенное убеждает в том, что зарубежный опыт управления трудовыми ресурсами достоин широкого практического применения в соответствии с реальными социально-экономических условий в России. Следует учесть и то, что в России сложились определенные традиции, собственный положительный опыт управления трудовыми ресурсами, который нельзя игнорировать. Поэтому наиболее приемлемым в сфере управления трудовыми ресурсами является сочетание отечественного и зарубежного опыта. Следовательно для того, чтобы создать действенную систему менеджмента на предприятии, разработать собственную фирменную философию управления персоналом, следует исходить из опыта ведущих мировых компаний, а кроме того накапливать собственный опыт работы с работниками.

Список литературы

1. Алексеев, В.М. Оптимальное управление / В.М. Алексеев, В.М. Тихомиров, С.В. Фомин. - М.: [не указано], 2016. - 122 c.
2. Бандурка, А. М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. - М.: Фортуна-Пресс, Реноме, 2016. - 464 c.
3. Биркгофф, Г. Математика и психология / Г. Биркгофф. - М.: [не указано], 2015. - 729 c.
4. Глушаков, В. Е. Психология корпоративного управления / В.Е. Глушаков. - М.: БГУ, 2015. - 176 c.
5. Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2015. - 224 c.
6. Кабаченко, Т. С. Психология управления / Т.С. Кабаченко. - М.: Педагогическое общество России, 2015. - 384 c.
7. Литвак, Михаил Командовать или подчиняться? Психология управления / Михаил Литвак. - М.: Феникс, 2014. - 384 c.
8. Неймарк, Ю.И. Динамические модели теории управления / Ю.И. Неймарк, Н.Я. Коган, В.П. Савельев. - М.: [не указано], 2010. - 722 c.
9. Психология в управлении. - М.: Лениздат, 2016. - 192 c.
10. Психология управления. - М.: Бахрах-М, 2016. - 768 c.
11. Розанова, В. А. Психология управления / В.А. Розанова. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 384 c.
12. Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления / Л.Д. Столяренко. - М.: Феникс, 2014. - 416 c.
13. Шейнов, В. П. Психология манипулирования. Тайное управление людьми / В.П. Шейнов. - М.: Харвест, 2016. - 464 c.
14. Шимко, П.Д. Оптимальное управление экономическими системами / П.Д. Шимко. - М.: [не указано], 2012. - 269 c.