«Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу.»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление профессиональным развитием современного менеджера является одной из актуальных проблем исследований в менеджменте на сегодняшний день.

Интерес к проблеме обусловлен тем, что для современной организации необходимо иметь конкурентоспособный персонал с высоким уровнем профессионализма для эффективного осуществления своей деятельности. Для достижения этих целей важным направлением деятельности в управлении персоналом становится развитие человеческого потенциала сотрудников и управление их карьерой. Важно отметить, что управление профессиональным развитием является уникальным процессом для каждого сотрудника, так как каждый человек имеет свою систему ценностей, личный и трудовой опыт и интересы. Таким образом, появляется новая задача перед кадровыми службами – совмещение личных особенностей человека с его местом работы через правильное управление карьерными процессами.

Актуальность темы исследования обусловлена:

−Во-первых, возрастающей необходимостью подготовки высококвалифицированного управленческого персонала для современных российских организаций, способного выводить организации на развитие;

−Во-вторых, противоречием между достаточно проработанной теорией управления деловой карьерой менеджера и далекой от совершенства практикой в современных организациях;

−В-третьих, кроме разработки теоретических проблем темы исследования, необходимы конкретные методические рекомендации по управлению карьерой руководителей, доведенные до моделей и пошаговых алгоритмов.

Объектом исследования работы является стратегия личностного и профессионального развития современного менеджера.

Предмет исследования – механизм совершенствования системы личностного и профессионального развития современного менеджера.

Целью анализ психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

Исследования сущности и содержания понятий «профессионального развития современного менеджера»;

−Изучения видов и мотивов профессионального продвижения;

−Определения методов и механизмов управления деловой карьерой менеджера;

−Характеристики деятельности компании ООО «Магнолия», ее кадровой политики и системы управления персоналом;

−Анализа практики управления деловой карьерой руководителей в ООО «Магнолия»;

−Создания алгоритма управления деловой карьерой менеджера в «Магнолия».

Основные теоретические и практические результаты проведенного исследования способствуют лучшему пониманию природы и механизмов управления деловой карьеры менеджера, поиску оптимальных моделей управленческой деятельности в современных организациях.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Профессиональная карьера: понятие, факторы, виды

Термин «карьера» является многозначным. Давая определение карьеры, кто-то имеет в виду накопление профессиональных знаний и компетенций, другие подразумевают продвижение вверх по «ступеням» карьерной лестницы, а остальные вкладывают в это понятие власть, престиж, возможности, которые являются неизменным спутником высокого социального положения в обществе. В общем и целом, карьерой можно назвать достижение успехов, известности в профессиональной сфере, получение в связи с этим материальной выгоды, благополучия.

Карьеру можно также трактовать в широком и узком смыслах. Узкое понимание карьеры вполне очевидно: постепенное восхождение к самому верху карьерной лестницы, которое длится на протяжении всей трудовой деятельности индивида. Широкое понимание карьеры, однако, отвлечено от идеи продвижения «по вертикали»: оно в свою очередь характеризует прохождение работника через различные стадии, такие как обучение, подготовку к началу трудовой жизни и поступление на работу, карьерный рост и выход на пенсию.

Так, в книге «Управление персоналом и социальная политика в организации» автор Аверин А.Н. представляет вниманию читателя следующие шесть стадий выстраивания карьеры: подготовительная, адаптационная, стабилизационная и консолидационная ступени, стадия зрелости и завершение трудовой деятельности выходом на пенсию. Характеристика подготовительной стадии такова: обычно длится до 22-25 лет, и в течение этого времени человек получает среднее или высшее образование, определяется с направлением и сферой, где он хотел бы развиваться и в которых он видит себя в качестве успешного работника. На следующей, адаптационной, стадии, длящейся приблизительно до 30 лет, происходит поступление индивида на работу, где он и адаптируется к выбранной специальности, применяя уже имеющиеся знания и получая новые, более прикладные. Третья, стабилизационная стадия, длится, согласно автору книги, примерно до 40 лет. На протяжении этой стадии происходит развитие сотрудника в профессиональном смысле, очень часто наблюдается стремительный должностной рост, нередко достигается пик карьеры. Для следующей стадии, консолидационной, характерной чертой является осмысление работником позиции, на которой он находится. Таким образом, сотруднику необходимо принять решение о том, будет ли он развивать свою квалификацию в горизонтальном направлении, то есть осваивать новые области, увеличивать свой человеческий капитал и продолжать развитие знаний и умений, или же приложит усилия к дальнейшему продвижению вверх по карьерной лестнице, то есть к работе над своей «вертикальной» карьерой. Подобные решения принимаются сотрудником ориентировочно до 50 лет. Две оставшиеся стадии, стадии зрелости и ухода на заслуженный отдых, характеризуются сохранением достигнутых высот, а иногда и принятием роли наставника для более молодых сотрудников. В течение этих же стадий индивид решает для себя, собирается ли он работать и после выхода на пенсию и как долго, или хочет ли он посвятить свое время другим занятиям^[1].

В книге «Управление карьерой» Сотниковой С.И. выделены семь основных стадий карьерного становления работника, каждой из которых также присвоен определенный возраст. Первая носит название «обучение профессии» (16-20 лет), вторая - включение в трудовую деятельность (21-23 года), третья - достижение успеха (24-30 лет). Далее следуют «профессионализм» (31-40) и «переоценка ценностей» (41-50). Наконец, заключительными стадиями являются «мастерство» (51-60) и «выход на пенсию», который традиционно случается после 60 лет.

Говоря о карьере, часто упоминают о двух ее разновидностях - профессиональной и внутриорганизационной карьере. Профессиональная карьера представляет собой «прохождение различных стадий развития: обучения, поступления на работу, профессионального роста, поддержка профессиональных и индивидуальных способностей, уход на пенсию». Эти стадии работы человек может пройти поочередно в разных предприятиях. Организационная карьера, в свою очередь, означает «последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации». Внутриорганизационная карьера может осуществляться тремя способами: горизонтальным, вертикальным и центростремительным. Определение вертикальной карьеры является из них самой очевидной. Это по сути своей продвижение с самых низших позиций до руководящей должности. Горизонтальный вид карьеры, в свою очередь, объясняется через смену отделов в компании. При этом может меняться зарплата сотрудника, круг его обязанностей, но положение его в организации остается прежним. В качестве примера можно привести ситуацию, когда работнику необходимо освоить какую-либо смежную отрасль, и его переводят в другой департамент, в котором он получает возможность постичь тонкости и нюансы данной отрасли. Получается, что с горизонтальным видом карьеры неотрывно связано накопление сотрудником человеческого капитала, новых профессиональных навыков. Третий вид карьеры, центростремительный, применим к той ситуации, когда сотрудника начинают приглашать на важные совещания и конференции, прислушиваются к его мнению при принятии важных решений в жизни компании. Центростремительная карьера характеризует смену статуса работника в организации, что само по себе еще не является продвижением по службе, но зачастую приводит к повышению с течением времени^[2].

Осветим еще один теоретический аспект, необходимый для анализа эмпирической части работы, - скорость перемещения работника между должностными позициями. Основными видами карьерной динамики являются: стабильная, нормальная и стремительная карьеры. При нормальной карьерной динамике работник переходит с одной должности на другую примерно один раз в три года. Согласно подсчетам, пик карьеры при такой скорости достигается в 40-45 лет, при этом работник сменяет 10-12 карьерных «ступеней». Стремительная карьера, в свою очередь, характеризуется очень быстрой сменой карьерных «ступеней», видов деятельности и рабочих мест. При стабильной карьере, следовательно, деятельность работника осуществляется в рамках одной должности в течение нескольких, около 7-8, лет подряд. Еще один тип, носящий название десантного типа динамики, встречается, когда сотрудник движется к самым верхним позициям стремительно, даже пропуская несколько ступеней и не задерживаясь в одной должности надолго.

Далее, существует достаточное число факторов, влияющих на развитие карьеры человека. Во-первых, это личностные факторы, включающие в себя образование, стаж работы, пол и возраст, профессиональную компетентность и мастерство, взгляды на жизнь, врожденные способности, склонности к определенным профессиям. Следующая группа представляет собой внешние факторы, которые образуют так называемую «окружающую среду» вокруг работника, в которой он, используя свои личностные характеристики, выстраивает карьеру. К внешним можно отнести факторы, характеризующие как отдельную организацию (отрасль, продукция, масштабы предприятия, производственные функции), так и социально-экономические факторы - спрос и предложение на рынке труда, материальное стимулирование, социальная защита.

Основными мотивами для построения карьеры выступают «стремление к свободе и независимости в профессиональном плане», «стремление к самореализации» или «профессиональному росту». Желание достигать профессиональных высот связано и с тем, что большая часть населения хочет занимать определенное место в обществе, обладать определенным статусом, который достигается через карьерные успехи, а также быть уважаемым человеком и востребованным специалистом.

Так или иначе, в современном обществе карьерные свершения больше не являются единственно мужской прерогативой, как считалось ранее. Доля руководителей-женщин, хоть и мала, все же демонстрирует тенденцию к росту, и женщины сегодня очень заинтересованы в проявлении своих профессиональных качеств для того, чтобы с течением времени «дослужиться» до высокой позиции. Окружающая среда, общественное мнение и стереотипы, ментальность и культура, внутренние мотивы и убеждения самих женщин - все это влияет на их особенности их карьеры. Поэтому, для того чтобы понять, откуда берутся те или иные особые карьерные черты, необходимо ознакомиться с исследованиями на соответствующую тему.

1.2 Профессиональный портрет современного менеджера

Эффективность процесса управления в значительной степени обусловлена двумя факторами: кто руководит и как управляет. Эффективность управления - степень достижения поставленных целей и решения поставленных задач. Современный уровень развития общества ставит высокие требования к руководителю организации, типу руководства коллективом, к личностным и деловым качествам.

Современный менеджмент в организации выделяет различные типы руководителей и определяет личностные и деловые качества, которыми должен обладать современный руководитель. К личным качествам менеджера относят: интеллект, инициативу, этичность, честность, доверие к подчиненным, коммуникабельность, способность вести за собой, доброжелательность, уверенность в себе, независимость. К деловым качествам менеджера относят: компетентность, экономическую грамотность, предприимчивость, умение организовывать, требовательность, критичность, новаторство, хладнокровие в кризисных ситуациях, умение найти компромиссное решение^[3].

 Ценные советы руководителю по улучшению личностных черт и навыков личных взаимоотношений целесообразно поискать у мудрого Дейла Карнеги: 6 правил, как понравиться людям, 12 правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к Вашей точке зрения, 8 разумных советов по общению.

 Для того чтобы преуспеть в работе коллектива, существует ряд стандартных требований, на которые должны обратить внимание каждый современный руководитель: способность к планированию и принятию решений, работа с человеческими ресурсами, организованность и целесообразное использование времени, коммуникация, навыки общения, обеспечение развития членов коллектива, лидерство, управление изменениями и т.д.

Каждый руководитель должен придерживаться этих рекомендаций, внося что-то свое, но всегда помнить, что в управлении людьми не может быть одинаковых шаблонов и правил, так как не существует «стандартного человека», которым можно легко управлять, используя стандартные приемы и методы. Желательно с точки зрения менеджера добавить к этому портрету еще несколько пунктов:

 1) неповторимость менеджера - он должен быть проводником управленческого мастерства: в центр деятельности ставить личность, систему социально значимых человеческих черт, творческий потенциал, персонализацию вклада каждого в совместную деятельность, персонализацию профессиональных знаний;

 2) он должен быть философом производственного процесса: время требует внедрения новой этики управления - партнерско-равноправного стиля взаимоотношений, отказ от декларативного общения,

 3) умение находить золотую середину между добротой и строгостью, слабостью и силой, простотой и сложностью, правдой и неправдой, отзывчивостью и бессердечием - это желание заботиться о других, стараться сделать жизнь людей легче и счастливее, а это значит быть всегда честным, требовательным и справедливым (порядочным во всех своих помыслах и поступках, хорошо знать, понимать духовное и душевное состояние подчиненных, жить их радостями и печалями, быть деликатным и тактичным в отношениях с ними, любить их и одновременно быть требовательным к ним и к себе);

  4) способность ориентироваться в современных технологиях, а именно: обладать филигранной техникой управления, которая требует особого внимания к мелочам и деталей управления персоналом, владеть технологией профилактики и преодоления профессионального стресса и синдрома «профессионального выгорания», что позволит быстро находить контакт с персоналом, умело организовывать производственный процесс, привлекать сотрудников к различным видам деятельности.

 Эффективное управление персоналом во многом будет зависеть от особых и профессиональных качеств менеджера предприятия, степени осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно меняющейся социально-экономической среде.

На следующих этапах исследования необходимо рассмотреть три аспекта деятельности менеджера, предложенные А.Р. Кудашевым, в контексте изучения механизмов межличностного влияния. Профессиональная деятельность менеджера, в отличие от деятельности подчиненного, характеризуется разнообразием, кратковременностью, фрагментарностью.

Руководитель, помимо специальных знаний, связанных с экономической деятельностью подразделения, должен обладать широким спектром знаний и умений в сфере управления и психологии. В такой многообразной и сложной деятельности трудно выделить специфические особенности профессиональной деятельности менеджера. Необходимость выделения приоритетной особенности профессиональной деятельности менеджера продиктовано важностью фокусировки его активности на стратегических направлениях деятельности организации. В противном случае деятельность менеджера может принимать диффузный характер. В этом случае он может стать одним из участников безрезультативного и бесконечного, в рамках рабочего времени, процесса взаимодействия.

По мнению А.Р. Кудашева, основной особенностью профессиональной деятельности менеджера является необходимость оказывать воздействие на подчиненного для эффективного функционирования вверенного ему подразделения: «… в основе профессиональной деятельности менеджера лежит постоянное воздействие на своих подчиненных для побуждения их к действиям, приводящим организацию к успеху» . Мы разделяем точку зрения А.Р. Кудашева на воздействие как на основное отличие профессиональной деятельности менеджера от других видов деятельности социономической группы. Однако не всякое воздействие на подчиненных будет отражать специфику управленческой деятельности. По нашему мнению, необходимость обеспечения успешности организации исполнительской активности в условиях неопределенной, постоянно меняющейся внешней среды определяет специфику профессиональной деятельности управленца. Основной особенностью управленческой деятельности является такое воздействие на подчиненного, которое способствует упорядочению его активности в соответствии с целями организации.

Характеристика профессиональной деятельности менеджера позволила выявить приоритетные аспекты его деятельности. Для дальнейшего исследования механизмов межличностного влияния в контексте управления необходимо провести теоретический анализ структуры профессиональной деятельности управленца, анализ его функций, изучить личностные особенности управленца.

Определяя особенность управленческой деятельности, необходимо учитывать, что она разворачивается в процессе совместной деятельности с подчиненным. Руководитель является инициатором влияния и средствами управленческого воздействия задает ориентиры деятельности подчиненного. Большая часть профессиональной деятельности менеджера связана с организацией деятельности людей и направлением их активности на достижение организационных целей.

Для побуждения подчиненных к решению поставленных перед ним задач, руководитель использует весь арсенал приемов, тактик и методов воздействия. Постепенно в процессе осуществления своих функций руководитель выбирает наиболее эффективные тактики воздействия на подчиненного с учетом особенностей управленческой ситуации и личностных особенностей всех участников этой ситуации.

Личность менеджера в процессе межличностного влияния трансформируется в соответствии с наиболее часто используемыми в управленческой практике тактиками воздействия на подчиненного. Ответное влияние подчиненного на управленческое воздействие тоже меняется. Постепенно в процессе взаимовлияния руководитель и подчиненный конструируют реципрокную систему, функционирующую как единый механизм межличностного влияния.

1.3 Моделирование деятельности менеджера

Рассмотрим основные модели деятельности руководителей в рамках компетентностного подхода как одного из наиболее популярных подходов в современной практике. Структурирование профессиональной компетенции руководителей как основа модели его профессиональной деятельности осуществляется в рамках реализации системного подхода к научному исследованию.

Первые попытки определить дифференцирующие компетенции руководителей, присущие лучшим менеджерам, то есть формализовать профессиональную компетенцию руководителей, были предприняты Р. Бояцисом в 1981 году.

Ученый исследовал интервью руководителей по получению поведенческих примеров, систематизировал их в кластеры (от трех до шести) и выделил компетенции (от двух до пяти в каждом кластере), которые характеризовали наиболее эффективных управленческих работников, при этом формирование системы компетенций. Каждая компетенция была описана повествовательно и имела от трех до шести индикаторов, позволяющих оценивать уровень ее развития в профессиональной практике.

Результаты исследований Р. Бояциса и других ученых были проанализированы и систематизированы Л.М. и С.М. Спенсерами, которые выделили блок (подмножество) менеджерских компетенций в кластере «Воздействие и Оказание влияния». Целесообразно более подробно остановиться на структуре данного блока компетенций, которые можно отождествить в рамках настоящего исследования с профессиональной управленческой компетенцией. Менеджерские компетенции включают в себя «Развитие других», «Директивность (ведение других)», «Улучшение командной работы и сотрудничество», «Командное лидерство».

В исследовании С.М. и Л.М. Спенсеров описаны корреляции менеджерских компетенций с прочими компетенциями.

Развитие других компетенций как элемент профессиональной менеджерской компетенции на уровне выше среднего сопровождается минимум средним уровнем межличностного понимания, на уровне «проектирование развивающих программ и материалов» - средним и выше уровнем концептуального мышления, ориентацию на достижения и инициативность.

Директивность обычно предполагает средний уровень уверенности менеджера в самом себе, компенсирует недостатки иных навыков воздействия и оказания влияния, сопровождается высоким уровнем ориентации на результат.

Командная работа часто имеет сходные результаты с развитием других, многие исследователи объединяют данные компетенции в одну, в некоторых ситуациях имеет сходные значения с «работой над ошибками» как аспекте оценки уверенности в себе.

Командное лидерство предполагает высокий уровень в целом воздействия и оказания влияния. В эффективности лидерства определенную роль играют компетенции построения отношений, понимания компании, что позволяет трактовать данную шкалу как расширение организационного влияния^[4].

Следует отметить определенные отличия в процессе формирования структуры управленческих компетенций руководителей в отечественной и зарубежной практике.

В российской практике моделирование системы компетенций реализуется по следующему алгоритму: исследуются отечественный и зарубежный теоретико-методологический опыт формирования компетенций, моделируется система компетенций, система компетенций апробируется в практике кадрового менеджмента, делается вывод относительно эффективности сформированной модели.

В зарубежной исследовательской практике довольно распространенным является концептуально иной подход к исследованию компетенций. Первым этапом является изучение существующей практики формулирования профессиональных требований к управленческим работникам, определение детерминант профессиональной эффективности руководителей различного уровня. На данном этапе могут использоваться инструменты корреляционно-регрессионного и иных методов статистического определения взаимосвязи, контент-анализ, анализ стратегических управленческих документов компании. Далее следует адаптация традиционной квалификационной модели инструментам и терминам компетентностного подхода, результатом которой является модель компетенций. Сформированная модель компетенций апробируется, проводится анализ целесообразности ее применения и корректировка компетенций. Данный алгоритм формирования структуры управленческих компетенций применялся еще в исследованиях Р. Бояциса и Д. МакКлеланда.

В рамках компетентностного подхода для классификации компетенций применяются различные критерии. С.М. и Л.М. Спенсеры категоризируют компетенции на пороговые и дифференцирующие. Первые отражают содержание минимально необходимых требований для эффективного выполнения профессиональных задач в управленческой деятельности, вторые – позволяют отличить лучших руководителей от средних руководителей.

Н. Шметова рассматривает компетенции с точки зрения процессного подхода к развитию профессионала-менеджера:

- природные: базовые свойства и характеристики личности, в первую очередь психологические (эмоциональная лабильность/эмоциональная стабильность, интроверсия/экстраверсия и т.п.). Для оценки природных компетенций применяются различные психологические тесты и личностные опросники;

- приобретенные: приобретенные в процессе профессионального становления, обучения и повседневной деятельности знания и навыки. Оценка компетенций данного вида осуществляется с использованием тестов способностей, контрольных результатов выполнения шаблонных профессиональных заданий и т.п.;

- адаптивные: набор характеристик и качеств индивида, позволяющих ему достигать профессиональных целей в условиях новой рабочей среды. Оценка данных компетенций проводится с использованием тестов и ролевых игр, отражающих быстроту и успешность социального приспособления, они могут быть развиты на основе базовых свойств.

О.Л. Чуланова классифицирует компетенции следующим образом:

- корпоративные (ключевые) компетенции: актуальны для любой должности в конкретной организации и являются отражением корпоративных культурных ценностей, миссии и целей организации. В современных моделях компетенций используется от 4 до 7 корпоративных компетенций;

- управленческие компетенции: компетенции, свойственные эффективным менеджерам разного уровня и используемые для достижения определенных корпоративных целей. Могут быть как общими для всех видов управленческой деятельности, так и специфическими в зависимости от отраслевой и функциональной специализации;

- профессиональные (технические) компетенции: используются для определенной должности или группы должностей.

Первым фактором, предопределяющим включение в модель компетенций определенных ее видов, является концептуальный подход к сущности компетенции. Ранее было указано, что для европейской традиции свойственен функциональный подход к профессиональной компетенции руководителей, для американской – поведенческий подход. Абстрагируясь от национальных различий, проиллюстрируем различия подходов к формированию моделей компетенций в рамках функционального и поведенческого подходов.

Европейская практика использования системы компетенций позволяет выделить четыре основные модели, кратко охарактеризованные на рисунке 2.1. В основном данные модели используются в практике оценки студентов и аспирантов высшей школы, однако, они получили распространение и для оценки профессиональной пригодности и возможностей трудоустройства в конкретной сфере в зависимости от специфики труда.

Следует отметить, что первая модель в настоящее время активно используется в профессиоведении и практике управления персонала в североамериканских компаниях, в которых компетентность оценивается на основе личностных относительно стабильных характеристиках, предопределяющих способности человека к достижению успеха в определенном виде профессиональной деятельности. Она является «европейским» вариантом реализации поведенческого, личностного подхода к пониманию компетенции^[5].

Модели компетенций

МК 1

параметры личности

основа модели

компетенции, относящиеся к исследовательской деятельности, – «академические способности»: память, способность к синтезу, анализу, систематизации

примеры компетенций

МК 2

способность к решению задач

компетенции, определяющие способности к освоению стандартных алгоритмизированных процедур

применение

управленческие работники, аспиранты, представители креативных профессий

сотрудники сферы продаж, управления проектами или производством

инженеры, конструкторы, производствен-ные работники,

МК 3

способность к производи-тельной деятельности

компетенции, определяющие восприимчивость к методам мотивации, особенности целеполагания, достижения целей, поведенческих стратегий

МК 4

способность к управлению деятельностью

социальные компетенции, способности к компромиссу, командной работе, соблюдение нормативных правил

Государствен-ные служащие, коммуникатив-ные и соционические профессии

Рисунок 1 - Основные модели компетенций в европейской практике обучения руководителей *

В европейских государствах компетентность понимается как совокупность базовых характеристик, особенностей поведения в социуме и обучаемости. Исключением является Великобритания, в которой подход к определению компетентности основан на способности человека соответствовать определенным требованиям и ограничениям профессиональной среды.

Таким образом, компетенции руководителей в рамках функционального подхода предполагают блок оценки личностных качеств лишь для высших руководящих должностей и креативных руководителей, в то время как менеджеры среднего и низшего звеньев управления оцениваются по уровню развития технических компетенций в комплексе с профессиональными знаниями и навыками. Базой для детализации модели компетенций являются квалификационные требования, профессиональные обязанности. Схожесть моделей компетенций в различных организациях предопределяется их унификацией в системе высшего профессионального образования.

В науке и практике управления в США не существует единого подхода к определению видов управленческих компетенций. Например, Дж.П. Кенингсфилд, С. Ким и Р. Кичи предлагают четырехкомпонентную модель управленческих компетенций: административные и технические компетенции, концептуально-креативные компетенции, межличностные (социальные) компетенции, компетенции лидерств. Более подробно последняя модель охарактеризована на рисунке 2.

В представленной модели (как примере реализации поведенческого подхода к сущности компетенции) очевиден акцент на психологические и социальные аспекты личности сотрудника: три из четырех блоков компетенций отражают трудно корректируемые, базовые по отношению к личностному ядру психологические и поведенческие особенности кандидата. Л. Пикетт и Р. Кац в числе управленческих компетенций выделяет технические навыки, человеческие навыки и профессиональные знания. Сэндвит П. дополняет данную модель административными и межличностными (социальными) доменами.

Модель компетенций американских менеджеров

административные и технические

домен компетенций

учет и финансы (аудит, бюджетирование, издержки), трудовые ресурсы (работа с персоналом), маркетинг и оценка внешней среды, политика влияния

примеры компетенций

концептуально-креативные

познавательные навыки, аналитическое мышление, креативность, способность формировать миссию и систему организационных ценностей, адаптация к изменениям

межличностные (социальные)

деловое общение (письменное и устное), формирование конструктивных коммуникаций, инфоканалов с обратной связью, сопереживание собеседнику

компетенции лидерства

стиль управления, тип лидерства, способность увлечь за собой, структурирование и распределение задач, мотивация команды, решение конфликтов и делегирование полномочий

Рисунок 2 – Модель компетенций американских руководителей (по Дж.П. Кенингсфилду, С. Ким и Р. Кичи)^[6]

Вторым фактором, влияющим на формирование системы компетенций менеджера, является специализация его управленческого труда. Управленческая деятельность реализуется в значительном отраслевом и функциональном спектре. Логично предположить, что отраслевые особенности деятельности организации и функциональная специализация управленческой работы в значительной степени определяют формирование моделей компетенций. Так, в условиях экономики знаний большое внимание уделяется компетенциям, обуславливающим способность руководителей управлять инновационным процессом.

Третьим фактором, отражающимся на формировании системы компетенций, является практика кадровой работы и затратность применяемых технологий оценки персонала. Для оценки уровня развития компетенций применяются различные методы. С. Тюльпанов приводит сведения о способах оценки компетенций кандидатов на управленческие должности, используемых зарубежными компаниями, которые проиллюстрированы рисунком 3. Тесты личности намного более часто используются в европейских странах (82%) по сравнению с американскими компаниями (61%), которые в последнее время отказываются от тестовых оценок при приеме на работу, переориентируясь на оценки, включающие в себя решение конкретных рабочих проблем – 53% в американских компаниях против 45% в европейских государствах и 27% в странах Азии.

Рисунок 3 – Использование зарубежными компаниями способов оценки компетенций кандидатов на управленческие должности [21, c. 19]

При этом оценка профессиональных знаний и навыков применяется более, чем в 70% компаний, что свидетельствует о включении технических компетенций в модель для руководителей в большинстве компаний.

Различия национальных культур, религиозных правил и практики делового взаимодействия делают невозможным применение унифицированных моделей компетенций для эффективной кадровой работы с управленческим персоналом в разных странах. Адаптация управленческой практики в другом государстве создает проблемы из-за различий в культурных ценностях, деловой практике и стилях общения.

Таблица 2 – Предпочтения линейных руководителей при отборе сотрудников на вакантные должности *

Страны	Человек с общими знаниями (местный)	Человек с общими знаниями (иностранец)	Узкоспециализированный специалист
Англия	10,5	28,9	36,8
Франция	10,9	3,1	29,7
Германия	16,7	16,7	44,4
Италия	12,2	14,4	26,7
Испания	22,2	7,4	70,4
Европа в среднем	13,3	13,3	36,1

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о том, что работодатели из Италии, Испании и Франции ориентируются на наем специалистов, в то время как в Германии предпочитают местных и иностранных сотрудников с общими знаниями, при этом менеджеры из Германии занимают второе место после Испании по желанию нанять специалистов с узкоспециализированными знаниями и навыками. Испан­цы ориентированы на привлечение специалистов с практическими знаниями, с осторожностью относятся к приему на работу выпускников из престижных школ бизнеса. Опыт зарубежной работы максимально ценится менеджерами Франции и в Италии.

Многие работники, продвигаясь по служебной лестнице, достигают определенного положения и не получают больше повышение. По исследованию Дж. Неар около 70% руководителей среднего звена крупных транснациональных автомобилестроительных компаний Европейского Союза считают, что они достигли «плато в своей карьере».

Таблица 3 – Факторы, влияющие на карьеру сотрудника в компании США *

Внутренние факторы	Внешние факторы	Непредсказуемые факторы
1. Личные способности и качества	1. Личный стиль менеджера	1. Возможность выделиться: возможность проявить себя перед руководством
1.1 Уровень образования: 1.1.1 Профессиональное образование 1.1.2 Знание специфики бизнеса	1.1 Способность выполнять задания
1.2 Интеллектуальный уровень
1.3 Адаптируемость	1.2 Межличностные отношения	2. Удача
2. Положительная самооценка
2.1 Высокий уровень уверенности	2 Профессиональные достижения
2.2 Чувство безопасности	2.1 Ориентация на достижение целей компании
3. Модели поведения
3.1 Межличностные отношения	2.2 Основные обязанности
Уровень мотивации

Исследователь изучила причины такого положения и пришла к выводу, что в большинстве случаев главную роль сыграли такие факторы, как мотивация, старание и способности. Это означает, что руководители, достигшие состояния «плато», утратили стремление, желание к развитию своих способностей, то есть присущие им на этапе приема на должность компетенции стагнировали, что говорит о целесообразности активной работы с персоналом в рамках компетентностного подхода, развития компетенций руководителей. Также состояние «плато» обуславливалось и внешними факторами. Фирмы не хотели увеличивать состав своих руководителей или каким-либо образом изменять его

Таким образом, среди факторов, являющихся объективным основанием для разработки моделей деятельности руководителей, выделены доминирующий подход к пониманию компетенции, функциональная специализация управленческого труда, затратоемкость систем оценки компетенций. Очевидно, что приведенный список не является закрытым и отдельные факторы формирования компетенций управленческих работников требуют более детального изучения. Глобализация современной экономики сопровождается открытием филиалов, представительств и офисов транснациональных компаний в зарубежных странах. Практика частных компаний по формированию компетенций как основ моделей профессиональной деятельности руководителей чрезвычайно обширна. Крупные транснациональные компании активно сотрудничают с научно-исследовательскими институтами и кадровыми агентствами для разработки и корректировки моделей компетенций руководителей, что было рассмотрено на примере участия компании IBM в проекте GLOBE.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Клуб «Магнолия» — это общение деловых женщин через тщательно продуманную систему мероприятий и встреч.

Клубные мероприятия проводятся на регулярной основе, 3-4 раза в месяц. Это обучения, деловые встречи и творческие проекты. 

Из общения рождается симпатия, а иногда и партнерство. Через мероприятия завязываются крепкие связи, которые важно иметь в своем городе.

Миссия Клуба

Клуб совершенствует женщину как управленца, не забывая при этом о самой женщине.

Система управления персоналом «Магнолия» включает четкое определение организационных целей предприятия, их реализацию и контроль над исполнением.

«Магнолия» подготавливает подробный план, включающий основные мероприятия, способствующие развитию структуры, быстрому внедрению.

В «Магнолия» решаютсяя следующие аспекты:

планирование кадрового состава;

набор кадров и создание резерва; отбор претендентов на имеющиеся места;

определение оплаты труда;

адаптацию и профориентацию сотрудников; разработку учебных программ;

разработку способов и методов оценки эффективности труда; методики повышения, понижения в должности или же увольнения; подготовку руководящих кадров.

В структуре отсутствует такая категория персонала, как рабочие.

Таблица 4 – Структура персонала

Наименование категории персонала	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста к базисному периоду, %
1	2	3	4	5
1. Численность персонала, всего, человек	17	18	22	129,41
в том числе:
1.1. Служащие, человек	14	14	18	128,57
из них:
1.1.1. Руководители, человек	4	4	5	125,00
1.1.2. Специалисты, человек	5	5	7	140,00
1.1.3. Другие служащие, человек	5	5	6	120,00
1.2. Младший обслуживающий персонал	3	4	4	133,33

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Однако точный формализованный перечень критериев премирования персонала в компании отсутствует. Назначение премий имеет субъективный характер.

Средний возраст сотрудников компании равен 25-30 лет, т.к. в компании приветствуются молодые сотрудники. Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2016 г с помощью рисунка.

Рис.1.Возраст сотрудников «Магнолия» за отчёт 2016 года.

2.2 Исследование взаимосвязи личностных качеств менеджера и профессиональных качеств

Общая численность персонала организации ООО «Магнолия» составляет 21 человек (22 включая генерального директора).

Задачей тестирования было определить лидерский потенциал менеджера. Необходимо было также определить, действительно ли сотрудники относятся к генеральному директору как к лидеру.

Исследование отношений и общения в системе «руководитель-коллеги» осуществлялось с помощью методики Фидлера. В ходе данного исследования была создана карточка обобщенных показателей, т.е. выбор наибольшего количества ответов респондентов по определенному пункту. Данные представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Профиль отношений в коллективе

Положительно	1	2	3	4	5	6	7	8	Отрицательно
1. Дружелюбие									1. Враждебность
2. Согласие									2. Несогласие
3. Удовлетворенность									3. Неудовлетворенность
4. Продуктивность									4. Непродуктивность
5. Теплота									5. Холодность
6. Сотрудничество									6. Несогласованность
7. Взаимоподдержка									7.Недоброжелательность
8. Увлеченность									8. Равнодушие
9. Занимательность									9. Скука
10. Успешность									10. Безуспешность

Все сотрудники, принимавшие участие в исследовании были отнесены к двум уровням оценки социального климата. Сотрудники (меньшее число респондентов) оценивают психологический климат в коллективе как благоприятный (итоговый показатель находится в диапазоне от 10 до 35 баллов), а нижнее звено персонала, отнесенные ко второму уровню, как неблагоприятный (диапазон от 36 до 80 баллов) - большинство опрошенных.

«Методика изучения психологического климата коллектива».

Таблица 6 – Количественные процентные показатели методики «Изучение психологического климата коллектива»

Психологический климат в коллективе	Количество сотрудников	% сотрудников
Неустойчивый благоприятный	9	35
Благоприятный	0	0
Неблагоприятный	17	65

При диагностике ответов работников по методике «Изучение психологического климата коллектива», получили, что 65% респондентов считает климат в своей группе неблагоприятным (17/26*100%), 35% опрошенных отдали предпочтение неустойчивому благоприятному психологическому климату.

В ходе проведенного исследования выявлено, что уровень конфликтности внутри коллектива составляет 37-48%, средний уровень конфликтности в коллективе составляет 43%, что является достаточно высоким значением, при этом количество скрытых конфликтов равно 5%. Это говорит о том, что большинство конфликтов явные, происходят на виду у всего коллектива, учащихся, что негативно отражается на психологической обстановке в школе.

По результатам второго теста 85% рабочих считают своего генерального директора, занимающим среднюю позицию между начальником-тираном и начальником демократического типа. Причем многие считают, что начальнику не хватает знаний и навыков для того, чтобы быть демократичным. Подчиненные относятся к нему без особого восторга.

На рисунке 2 представлен график ответа на наиболее интересные вопросы с точки зрения оценки полученного результата.

Рис.2.Результаты опроса сотрудников

Так, например, все сотрудники отрицательно ответили на то, что в компании нет плана повышения квалификации, директор не склонен срывать злость на подчиненных, не ищет виноватых среди персонала за свои промахи, не имеет библиотеку по специальности.

Учитывая малую численность данного предприятия, генеральный директор не продумывал стратегию кадровой политики. Однако так как через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, то директор не может не обращать внимания кадры предприятия. Таким образом, кадровая политика формируется руководством организации и реализуется непосредственно работниками. Вероятно, из-за малого числа работников, у директора нет плана повышения квалификации, он попросту не видит в этом необходимости.

Отсутствие книг по специальности также может указывать на недостаток знаний и навыков, о чем отмечают сотрудники. Видимо, у директора данная область также не вызывает интерес.

С другой стороны, директора можно охарактеризовать как адекватную личность, так как он не агрессивен по отношению к подчиненным, по крайней мере, за свои промахи. 93% опрошенных подтвердили тот факт, что директор относится адекватно и к мотивации и стимулированию труда.

Вероятно, тот факт, что сотрудники считают директора некомпетентным лидером, подтверждает результат ответов на 27 вопрос. 86% считает, что директор не полагается на лучшие качества своих сотрудников. Возможно, здесь имеет место неправильно выбранная стратегия лидерского поведения. Половина сотрудников, находящихся в подчинении, не доверяют руководителю, это также свидетельствует о существующем мнении среди работников о некомпетентности.

Таким образом, в результате проведения данных тестов можно сделать вывод о том, что с точки зрения лидерских качеств директора занимаемая должность соответствует лидерскому потенциалу. Однако с точки зрения персонала об этом с полной уверенностью утверждать нельзя. Учитывая, что на данный момент существует много теорий лидерского поведения, можно предположить, что выбранная модель поведения не соответствует имеющейся ситуации на предприятии. Соответственно, необходимо сделать анализ.

Рассмотрим 7 навыков эффективного лидера:

1. Проактивность.

Это активная жизненная позиция человека и ощущение личной ответственности за происходящее с ним и вокруг него. Эффективный лидер не ссылается на обстоятельства, чтобы объяснить свои успехи и неудачи, а берет ответственность на себя. Он активно воздействует на ситуацию исходя из своих внутренних ценностей. Лидер, обладающий проактивностью, признает и исправляет свои ошибки; действует независимо от обстоятельств — осознанно и целенаправленно.

1. Формулирование цели.

Начиная действовать, лидер всегда представляет себе цель и желаемый результат. Формулирование личной миссии позволяет действовать в нужном направлении.

1. Определение приоритетов. Управление временем.

Эффективный лидер действует на основе выстроенной системы

приоритетов. Он умеет разделять дела исходя одновременно из двух критериев - срочности и важности. Используя долгосрочное и краткосрочное планирование, лидер управляет своим временем. Решение о приоритетах основано на постоянном обращении к целям и ожидаемым результатам.

1. Управление конфликтами.

Эффективный лидер нацелен на поиск таких решений, при которых выигрывают все стороны. Он не уходит от спорных и конфликтных ситуаций, не подавляет оппонента — он находится в активном поиске решения. Лидер настроен на сотрудничество, он ценит договоренности и соглашения.

1. Эффективное общение.

Основой эффективного общения является умение слушать и понимать собеседника.

Выражая свои мысли на основе понимания позиции, мыслей, чувств собеседника, лидер способен выстраивать конструктивное общение. Этот навык используется как в общении с партнерами, так и подчиненными. Эффективный лидер сначала пытается понять, и только после этого принимать решение.

1. Навык организационного развития.

Лидер мыслит категориями организации, замечая каждое звено в ней; он вкладывается в каждого сотрудника как в ресурс для развития общего дела.

1. Навык личного развития.

Эффективное лидерство всегда основано на работе над собой. Настоящий лидер никогда не останавливается в своем развитии, он всегда готов меняться и развиваться. Навык личного развития помогает адекватно и оперативно реагировать на изменение ситуации.

Руководитель всегда является ключевым звеном организации, ведь очень многое зависит от личности менеджера, уровня его квалификации, харизмы, принципов, мировоззрения, персональной ответственности за результат и конечно очень многое зависит от стиля руководства: темпы, прибыльность и качество производства. Уровень конкурентоспособности любой организации напрямую зависит от способности менеджера использовать собственные профессионально-личностные ресурсы. Как известно очень непростая задача найти методы управления, которые вдохновят коллектив - это потребует от менеджера не только профессионализма, но и лидерских качеств. В современной организации существует пять направлений применения лидерства, и чем больше внимания требует любое из них, тем вероятнее, что найдется человек, который возьмет на себя роль лидера.

1. Организационная структура. Организация представляет собой совокупность подсистем. Лидеры - это звенья, связывающие данные подсистемы.
2. Регламентирование работы. Никакой набор правил, регламентов, планов, процедур или графиков работы не способен полностью описать то, что должно происходить внутри организации. Лидеры интерпретируют эти правила и планы, восполняя недостающие элементы.
3. Корпоративные стандарты. Организации изменяются и развиваются. Лидеры способствуют позитивным изменениям, прилагая усилия к тому, чтобы новые мероприятия не повредили организации и ее членам.
4. 4. Персонал. Люди приходят, уходят и изменяются. Лидерство обеспечивает преемственность и адаптацию на рабочих местах.

5. Миссия. Организация является открытой системой, взаимодействующей со своим окружением. Лидеры обеспечивают синергию ресурсов внешней среды и корпоративных стандартов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современное время все более обостряется необходимость в профессиональных управляющих, с определенным уровнем знаний и навыков, умением пойти на риск и нести ответственность за принятые нестандартные решения, честных и порядочных, инициативных и дерзких. Эти изменения требований к личности менеджера трансформируют суть и содержание психологической структуры профессионального роста.

Сложно найти идеального менеджера. У каждого есть как свои сильные стороны, так и недостатки, мешающие дальнейшей карьере. Кроме того условия бизнеса быстро меняются. Стиль управления, которые давал отличные результаты вчера, не всегда подходит для задач завтрашнего дня.

Проведённое исследование, на наш взгляд, достигло цели, в нём выявлены и научно обоснованы психологические причины динамики профессионально важных качеств личности руководителей в процессе их профессионального роста.

Как показано, формирование и развитие мотивации профессионального роста менеджера представляет собой сложный процесс, главным интегральным свойством которого является закономерное изменение. На успешность этого изменения влияют:

- непрерывное повышение профессионально-управленческой квалификации;

- степень проявления коммуникативных и организаторских способностей менеджера;

- субъективные факторы личностного развития (и особенно: направленность, ответственность (локус контроля), самооценка, профессионализм, профессионально - важные качества);

- положительное отношение ближайшего окружения. Решены задачи исследования.

Направления дальнейшего исследования мы связываем с разработкой концепции построения коучинга менеджера.

Таким образом, коучинг для руководителей и команды – это:

- Повышение управленческих, лидерских и личных качеств менеджера

- Это повышение качества коммуникации между менеджерами и сотрудниками

- Повышение эффективности работы всей команды

- Поиск новых точек видения на персональные и профессиональные цели

- Формулировка целей, исходя из анализа типа мышления менеджера и сотрудников всех уровней.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аборина М.В. Индивидуально-психологические особенности менеджеров в зависимости от типа взаимодействия с клиентом// Экопсихологические исследования-2: сборник монографий [Текст]/ Под ред. В.И. Панова. -СПб.: Нестор-История, 2017. – 372 с.
2. Алексеев О.А., Мухаметлатыпов Ф.У.  Социоэкономическая модель труда и предпринимательства. [Текст] -  У.: Издательство Башкирского государственного университета, 2015. – 279 с.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для менеджера-практика: Пер. с англ. [Текст]- М.: Дело, 2017. - 317 с.
4. Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). [Текст] М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2014.- 476 с.
5. Кабушкин Н. Л. Основы менеджмента. [Текст]- М.: Новое знание, 2016.-334 с.
6. Нифаева О.В. Совершенствование модели российской экономики: морально- нравственное измерение. [Текст]  – М: Издательский дом «Наука», 2014.  - 330 с.
7. Пушкарев Н.Ф., Бульенов А.В., Шишликов А.А. Деловая карьера сотрудника организации: учебное пособие. [Текст]  – М.: АП «Наука», 2015.- 150 с.
8. Черепанов А.В. Формирование профессиональных компетенций управленческих кадров современной организации[Текст]// Образование. -2017. -№11-12. - С. 115-122.
9. Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом[Текст ] // Науковедение. -2013.- №5.- С. 112-120.
10. Шметова Н. Использование модели компетенций как метод принятия управленческих решений в сфере управления персоналом [Текст ]/ Н.К. Шеметова// ЭГО. -2016. -№1. -С. 13-17.
11. Компетенции руководителей-бакалавров: предпочтения со стороны работодателей. Сообщение 1: Постановка проблемы и организация исследования/Актуальные проблемы управления персоналом: материалы Всероссийской научно-практической конференции/научный редактор А.Р. Кудашев. – Уфа: БАГСУ, 2014. – 185 с.
12. Компетенции руководителей-бакалавров: предпочтения со стороны работодателей. Сообщение 2: Выделение основных структурных элементов/Актуальные проблемы управления персоналом: материалы Всероссийской научно-практической конференции/научный редактор А.Р. Кудашев. – Уфа: БАГСУ, 2014. – 185 с.
13. Личностно-ориентированный компетентностный подход при подготовке современных руководителей/Актуальные проблемы педагогической психологии в условиях модернизации российского образования. Всероссийская научно-практическая конференция, посвященная 80-летию профессора А.З. Рахимова, 2014.
14. Структура основных компетенций в ходе профессионального становления современных руководителей Вестник Башкирского государственного педагогического университета им. М. Акмуллы, №1 (33), 2015.
15. Canfield, J., Coaching for breakthrough success : proven techniques for making impossible dreams possible / Chee P. , - McGraw-Hill Education, - 2013 – 77 p.
16. Devine M., How can coaching make a positive impact within educational settings?// Procedia - Social and Behavioral Sciences/ Meyers R, Houssemand C., - 2013 – No 93 – pp. 1382 – 1389.
17. Kołodziejczak, M. Coaching Across Organizational Culture//Procedia Economics and Finance – Prague: Elsevier, - 2015 – No 23 – pp. 329 – 334.
18. The Leader Coach: A Model of Multi-Style Leadership Shanta Harper Regent University// Journal of Practical Consulting, - 2012 - Vol. 4 , pp. 22-31
19. Wilson, C. Coaching biznesowy MT Biznes, 2010 – Warszawa, pp. 47-60.
20. Zenger J. Coaching as a Management Style: An excerpt from The Extraordinary Coach: How the Best Leaders Help Others Grow / Stinnett K., - 2010, pp. 1-2.

1. Аборина М.В. Индивидуально-психологические особенности менеджеров в зависимости от типа взаимодействия с клиентом// Экопсихологические исследования-2: сборник монографий [Текст]/ Под ред. В.И. Панова. -СПб.: Нестор-История, 2017. – 372 с. ↑

2. Алексеев О.А., Мухаметлатыпов Ф.У. Социоэкономическая модель труда и предпринимательства. [Текст] - У.: Издательство Башкирского государственного университета, 2015. – 279 с. ↑

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для менеджера-практика: Пер. с англ. [Текст]- М.: Дело, 2017. - 317 с. ↑

4. Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). [Текст] М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2014.- 476 с. ↑

5. Черепанов А.В. Формирование профессиональных компетенций управленческих кадров современной организации[Текст]// Образование. -2017. -№11-12. - С. 115-122. ↑

6. Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом[Текст ] // Науковедение. -2013.- №5.- С. 112-120. ↑