«Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы» . .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, так как от работы бюджетных организаций, государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

В настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому, сегодня рационализация кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Эффективная кадровая политика развития персонала бюджетных организаций в современных условиях позволяет сохранить на должном уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Объект исследования – муниципальное бюджетное учреждение «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза.

Предметом исследования выступает кадровая политика, совершенствование политики развития персонала муниципального бюджетного учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза.

Исходя из объекта, предмета и актуальности темы курсового исследования предопределилась цель работы - проанализировать политику развития персонала в бюджетной организации и определить пути совершенствования кадровой политики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

• рассмотреть понятие и особенности кадровой политики бюджетной организации;
• рассмотреть классификацию кадровой политики организации;
• рассмотреть этапы и методологические подходы к формированию кадровой политики в организации;
• дать характеристику МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»;
• рассмотреть структуру МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»;
• выполнить анализ кадрового потенциала МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»;
• выполнить анализ кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»;
• сформулировать мероприятия по совершенствованию кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»;
• выполнить оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий;

Теоретической базой исследования являются труды российских и зарубежных ученых, таких как: Т.Ю. Базаров, И.В., Гелета, А.Я. Кибанов, А.В. Лыжина, Ю.Г. Одегов, Е.П. Пархимчик, С.И. Сотникова, Г.В. Щекин, Т.В. Щукина.

Методы исследования, которые применялись в курсовой работе: монографический и табличный методы, метод анализа литературы и первичных данных организации, синтез информации для формирования выводов и заключения, метод социологического опроса сотрудников организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты анализа кадровой политики развития персонала бюджетной организации, а также предложенные рекомендации могут быть использованы в практической деятельности исследуемой организации и для дальнейшего изучения данной темы.

Структура работы определяется задачами и целью курсового исследования и состоит из введения, трех глав машинописного текста, включая параграфы, заключения, списка литературных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики в бюджетных организациях

1.1. Понятие и особенности кадровой политики бюджетной организации

Человеческие ресурсы или персонал организации является одним из ключевых ресурсов любой организации. Стоит отметить, что реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кибанов А.Я. определял кадровую политику как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание высокопроизводительного и квалифицированного коллектива, который способен своевременно реагировать на регулярно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом^[1].

Бычков В.П. в своем учебном пособии по управлению персоналом дает следующее определение. Кадровая политика – это ценностные ориентиры, методы, формы, процедуры, способы оценки, используемые в управлении людьми, которые через систему общих положений, принципов, установок и приоритетов, признаются базовыми и обязательными для исполнения в данной организации^[2].

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. считют, что кадровая политика – это рассчитанная на длинный период линия развития человеческих ресурсов, система подбора, расстановки и восстановления кадров, способных обеспечить определённую перспективу развития^[3].

Стоит отметить, что подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых^[4]:

• стадия развития организации в целом;
• уровень управления в организации;
• технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал, то есть кадры организации. Персоналом предприятия называется основной, то есть штатный состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Содержание кадровой политики представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Содержание кадровой политики организации^[5]

Также необходимо отметить, что на формирование кадровой политики организации достаточное влияние оказывает управленческая культура руководителя.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В ходе исследования характеристики кадровой работы можно утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях тесно связано с повышением профессиональной культуры тех специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице в приложении 1.

Таким образом, из вышеперечисленных различий кадровой политики бюджетной и коммерческой организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

1.2. Классификация кадровой политики организации

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику.

В кадровой политике выделяют четыре ключевые проблемы. Это – возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления в соответствии с определенным типом кадровой политики, что актуализирует необходимость в изучении содержательных характеристик каждого вида.

Целесообразность разделения видов кадровой политики в зависимости от целей предприятий в сфере управления персоналом представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Виды кадровой политики организаций^[6]

По уровню осознанности правил и норм, определяющих кадровые мероприятия, выделяют соответствующие типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика в основном сводится к ликвидации возможных негативных последствий частных ситуаций.

При реактивной политике контролируются текущие кадровые вопросы, исследуются конфликтные ситуации и их причины. Реактивная кадровая политика ограничивается оперативным планированием кадров.

Говорить о превентивной кадровой политике целесообразно, когда в организации существуют детальные краткосрочные и среднесрочные прогнозы, вырабатываются направления деятельности и конкретные мероприятия, однако организация не имеет средств для влияния на решение кадровых задач.

Наиболее прогрессивным является активный тип кадровой политики. При таком типе кадровой политики главное – проводить грамотный анализ, учитывающий влияние всех факторов, и прогнозировать возможное изменение ситуации.

Открытая кадровая политика обусловлена тем, что организация взаимодействует с потенциальными сотрудниками для всех позиций.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на привлечение нового персонала на нижний уровень должностей, а замещения на позициях среднего и высшего уровней являются прерогативой действующих работников организации.

Каждый вид кадровой политики имеет свои особенности, которые стоит рассмотреть подробнее.

Пассивная кадровая политика организации имеет следующие особенности:

• руководство организации не имеет программы действий в отношении собственного персонала;
• кадровая работа сводится к рутинному функционированию;
• отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации;

Реактивная кадровая политика организации имеет следующие особенности:

• руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом;
• кадровые службы проводят диагностику кадровой ситуации и принимают экстренные меры по разрешению возникающих проблем;

Превентивная кадровая политика организации имеет следующие особенности:

• руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации;
• программа развития организации основывается на прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях;
• службы персонала принимают отдельные меры по развитию персонала;

Активная кадровая политика организации имеет следующие особенности:

• руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию;
• кадровая служба разрабатывает целевые кадровые программы, осуществляет мониторинг ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды;

Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным процессам управления персоналом приведено в приложении 2.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.3. Этапы и методологические подходы к формированию кадровой политики в организации

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать.

Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления).

Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению и предотвращению возникновения конфликтных ситуаций.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития^[7].

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты, представленные на рисунке 3.

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
• информационная политика - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
• политика развития персонала - обеспечение программы развития персонала, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рисунок 3. Аспекты формирования кадровой политики

Стоит также отметить, что при формировании кадровой политики необходимо учитывать:

• рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития;
• соответствие кадровой политики государственной социально- экономической политике, правовым и общественным нормам;
• ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики;
• сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения;
• обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики;

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы^[8]:

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

На втором этапе проводится мониторинг персонала, разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Факторы внутренней среды – это те факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

В целях совершенствования работы кадровых служб необходимо разработать и внедрить пакет документов по управлению кадрами и социальному развитию.

Основными разновидностями кадровой политики считаются: политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Таким образом, можно сделать вывод что, кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Главной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Глава 2. Анализ кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

2.1. Характеристика МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пензы создано 10 августа 1994 года без ограничения срока деятельности, зарегистрировано в качестве поставщика социальных услуг в Пензенской области на основании приказа Министерства труда, социальной защиты и демографии Пензенской области от 13.01.2015 года № 3-ОС.

Бюджетное учреждение является некоммерческой организацией, созданной для осуществления социального обслуживания граждан, признанных нуждающимися в социальном обслуживании.

Местонахождение Бюджетного учреждения - 440067, Пензенская область, город Пенза, ул. Складская, 19.

Учредителем Бюджетного учреждения является муниципальное образование город Пенза.

Администрация города Пензы принимает решения о создании Бюджетного учреждения, его реорганизации, ликвидации, а также об изменении его типа по предложению Социального управления города Пензы. Полномочия собственника имущества Бюджетного учреждения от имени муниципального образования город Пенза осуществляются Управлением муниципального имущества администрации города Пензы.

Полномочия Учредителя в области управления Бюджетным учреждением осуществляет Социальное управление города Пензы.

Бюджетное учреждение является юридическим лицом и от своего имени может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом, ответчиком в суде.

Источниками формирования имущества Бюджетного учреждения являются: средства бюджета города Пензы; средства от приносящей доходы деятельности Бюджетною учреждения;

Деятельность Центра направлена на оказание помощи семьям, детям и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию. Специалисты Центра проводят систематическую работу, направленную на реализацию прав детей, а именно: укрепление и восстановление физического, психического и социального здоровья детей, проживающих на территории Железнодорожного района.

Получение помощи невозможно без создания базы данных о семьях. Дифференцированный учет семей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации, является одной из основных задач Центра.

Специалисты отделения социальной помощи семьям с несовершеннолетними детьми осуществляют социальный мониторинг населения района, формируют и корректируют базу данных о семьях с детьми. В этих целях используется компьютерная программа «Адресная социальная помощь», база данных ДЕСОП (дети в социально опасном положении).

На 01.01.2018 года на учете в Центре состоит 1694 семей, в них 3010 детей, нуждающихся в различных видах помощи.

Основные направления деятельности учреждения:

• социальное обслуживание граждан пожилого возраста и инвалидов;
• реализация прав семьи и детей, на защиту и помощь со стороны государства, предупреждение безнадзорности и правонарушений среди несовершеннолетних;
• оказание адресной социальной поддержки семьям и одиноко проживающим гражданам.

За 2017 год осуществлено 7676 патронажей семей, оказана консультативная помощь 8011^[9].

Работа по профилактике безнадзорности проводится Центром в соответствии с ФЗ № 120 «Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних»^[10], планом межведомственных мероприятий по профилактике безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних и охране их прав и положениями государственных, областных и районных программ.

Специалисты отделения социальной помощи семьям с несовершеннолетними детьми, работая по взаимодействии с органами образования, здравоохранения, внутренних дел выявляют подростков группы «риска», детей, оставшихся без попечения родителей, безнадзорных детей, семьи находящиеся в социально-опасном положении, осуществляют патронаж подростков по месту жительства и учебы, проводят разъяснительную и воспитательную работу, как с подростками, так и с родителями.

На 01.01.2018 года на учете в отделении состоят 95 несовершеннолетних из 56 семей, находящихся в социально опасном положении^[11].

Стоит отметить, что специалисты отделения видят свою задачу в том, чтобы помочь детям реализовать свои права на образование и развитие, социальное обеспечение, на полноценную и достойную жизнь, успешное интегрирование в современное общество.

Важным направлением в работе Центра является социальное обслуживание граждан пожилого возраста и инвалидов. Одной из основных форм социального обслуживания, направленной на максимально возможное продление пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов в привычной социальной среде в целях поддержания их социального статуса, на защиту их прав и законных интересов, является социальное обслуживание на дому, для осуществления которого в Центре функционирует отделение социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов.

По состоянию на 31.12.2017 год на дому обслуживаются 735 человек на основании заключенных договоров на предоставление социальных услуг на дому социальные работники оказывают пенсионерам и инвалидам гарантированные государством социальные услуги в необходимом объеме, бесплатно, на условиях частичной или полной оплаты.

Кроме гарантированных государством социальных услуг, гражданам пожилого возраста и инвалидам социальными работниками предоставляются дополнительные платные услуги.

Специалистами отделения социальной реабилитации проводится обследование социально-бытовых условий проживания граждан пожилого возраста, инвалидов, детей-инвалидов и детей, находящихся под опекой для выявления нуждающихся в социальной реабилитации. За 2017 год проведено 110 обследований семей.

В целях полного и доступного информирования населения района по вопросам социальной поддержки гражданам оказывается консультативная помощь при обследовании на дому, в отделе на приеме у специалистов и по телефону. За 2017 год оказано 1715 консультаций.

Для оказания социально-психологических услуг психологом проводятся коррекционно-развивающие занятия, ориентированные на познавательную, эмоционально-личностную и социальную сферу жизни. За 2017 год проведено 840 занятия^[12].

Для организации активного и содержательного досуга граждан пожилого возраста и инвалидов, реализации их возможностей на базе отделения социальной реабилитации работают клубы по интересам для граждан пожилого возраста и инвалидов: «Радуга», «Мир равных возможностей», клуб ветеранов педагогического труда «Неугасимые сердца».

Для успешного культурного развития клубы сотрудничают с Центральной публичной библиотекой им. Н.А. Некрасова и ее филиалами.

За 2017 год организовано и проведено 50 мероприятий для пенсионеров и инвалидов, в которых приняли участие 193 человека.

В течение 2017 года в волонтерской деятельности приняли участие 129 волонтеров: 28 пенсионерам было оказано 125 социально-бытовых услуг; организовано и проведено 8 культурно-массовых мероприятий для граждан пожилого возраста, инвалидов и семей с детьми.

Для оказания неотложной помощи гражданам района, нуждающимся в социальной поддержке, в Центре функционирует отделение срочной социальной помощи.

Специалистами отделения проводятся обследования материально- бытового положения семей и граждан, нуждающихся в социальной поддержке, обратившихся в Центр или по обращениям, поступившим из вышестоящих организаций. За 2017 год проведено 251 обследование. Оформляются необходимые документы на оказание помощи, которые направляются в комиссию Центра по рассмотрению обращений малоимущих семей с детьми, граждан пожилого возраста, инвалидов, нуждающихся в оказании адресной социальной помощи, для вынесения решения о предоставлении помощи.

Специалистами отделения проводится работа по привлечению благотворительной помощи от населения, общественных организаций, фондов, предприятий различных форм собственности.

За 2017 год 925 человек получили адресную социальную помощь на сумму 386,32 тыс. руб^[13].

Ежедневно специалисты осуществляют прием граждан в отделе и по телефону для оказания им консультативной помощи.

Таким образом, «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза создан для социальной поддержки и социального обслуживания семей с детьми и отдельных граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации или оказавшихся в социально опасном положении, в целях реализации прав семьи и детей на защиту и помощь со стороны государства, содействия стабильности семьи как социального института, улучшения социально-экономических условий жизни граждан, показателей социального здоровья и благополучия семьи и детей, установления гармоничных внутрисемейных отношений.

2.2. Структура МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

Организационная структура – разделение учреждения на подразделения, отделы, цехи, участки и другие элементы в целях организации и создания порядка в управлении ими, создание взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

Структура МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза приведена в приложении 3.

Организационная структура бюджетно-муниципального учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» имеет линейно-функциональный вид. Структура Учреждения базируется, с одной стороны, на линейных полномочиях. Кроме того, в основе структуры управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления Учреждения на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности).

При этой структуре назначение функциональных служб (отделов) – подготовка данных для линейного руководителя Учреждения в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

В организационной структуре Учреждения основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными отделами Учреждения.

Преимущества организационной структуры Учреждения:

1) линейный руководитель осуществляет функции координатора, это снижает риск возникновения противоречий в выводах и распоряжениях;

2) данный тип структуры результативен в Учреждении, потому что он содействует исполнению обыденных и редко изменяющихся функций исполнителей;

3) стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

4) улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки организационной структуры Учреждения:

1) неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

2) значительная централизация оперативного управления;

3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера;

4) не позволяет быстро реагировать на изменение науки и техники, и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации).

Руководство Бюджетным учреждением осуществляет директор, назначаемый и освобождаемый от должности начальником Социального управления города Пензы по согласованию с главой администрации юрода Пензы и Министерством труда, социальной защиты и демографии Пензенской области.

Штатное расписание утверждается директором Бюджетного учреждения. Управление Бюджетным учреждением в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Бюджетною учреждения осуществляется директором на принципе единоначалия.

Директор осуществляет следующие функции по организации и обеспечению деятельности Бюджетного учреждения:

• действует без доверенности от имени Бюджетного учреждения, представляет его интересы в государственных и муниципальных органах и организациях различных форм собственности;
• распоряжается имуществом Бюджетного учреждения в порядке, определенном действующим законодательством;
• заключает трудовые договоры, коллективный договор в порядке, определенном Трудовым кодексом РФ;
• издает приказы и распоряжения;
• утверждает положения о структурных подразделениях;
• определяет работникам Бюджетного учреждения размеры окладов.

Обращения граждан обрабатывает референт. Первичная консультация проводится по телефону или при личной встрече. На каждого нового клиента в Центре оформляется и затем ведется в соответствии с требованиями личное дело.

Структурными подразделениями Бюджетного учреждения являются отделения:

• обеспечения деятельности учреждения;
• социальной помощи семьям с несовершеннолетними детьми;
• социальной реабилитации;
• срочной социальной помощи;
• социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов.

Отделение обеспечения деятельности учреждения создано для планирования, организации и контроля административно-хозяйственного обеспечения, организации транспортного обеспечения, технического обслуживания зданий и помещений Бюджетного учреждения, организации и контроля проведения текущего и капитального ремонта.

Отделение социальной помощи семьям с несовершеннолетними детьми создано для:

• предупреждения безнадзорности, беспризорности, правонарушений и антиобщественных действий несовершеннолетних, выявления и устранения причин и условий, способствующих этому;
• обеспечения защиты прав и законных интересов несовершеннолетних;
• социально-педагогической реабилитации несовершеннолетних, находящихся в социально опасном положении;
• выявления и пресечения случаев вовлечения несовершеннолетних в совершение преступлений и антиобщественных действий;
• оказании помощи гражданам в вопросах развития и воспитания детей, создания в семье атмосферы взаимопонимания и взаимного уважения, благоприятного микроклимата;
• помощи семьям, испытывающим различного рода трудности в воспитании детей, в овладении знаниями их возрастных психических особенностей, предотвращения возможного эмоционального и психического кризиса у детей и подростков.

Отделение социальной реабилитации создано для:

• предоставления социальных услуг получателям социальных услуг граждане пожилого возраста, инвалиды, дети-инвалиды, дети-сироты и дети, оставшиеся без попечения родителей;
• помощи семьям, испытывающим различного рода трудности в воспитании детей, в овладении знаниями их возрастных психологических особенностей, предотвращения возможного эмоционального и психического кризиса у детей и подростков;
• оказания помощи гражданам в вопросах внутрисемейных отношений, создание в семье атмосферы взаимопонимания и взаимного уважения, благоприятного микроклимата;
• социальная адаптация граждан пожилого возраста, инвалидов и содействие в достижении ими определенной социальной независимости.

Отделение срочной социальной помощи создано для оказания срочных социальных услуг гражданам, признанным нуждающимися в социальном обслуживании, улучшения условий их жизнедеятельности, защиты их прав и законных интересов.

Отделение социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов создано для:

• предоставления социальных услуг в форме социального обслуживания на дому гражданам пожилого возраста и инвалидам, нуждающимся в посторонней помощи вследствие частичной или полной утраты способности осуществлять самообслуживание, самостоятельно передвигаться, обеспечивать основные жизненные потребности в силу заболевания, травмы, возраста или наличия инвалидности;
• улучшения условий жизнедеятельности получателей социальных услуг при сохранении пребывания их в привычной благоприятной среде - месте их проживания;
• поддержания социального, психологического и физического статуса граждан пожилого возраста и инвалидов, защиты их законных прав и интересов.

Всю работу по учебно-воспитательной и коррекционной деятельности осуществляет педагогический коллектив, в составе которого 6 штатных единицы педагога-психолога, 4 - социального педагога, 4 - специалиста по социальной работе, 2 социальных работника.

Правовые отношения регулирует юрист, им же составляются договоры между Центром и клиентом, обратившимся за помощью.

Кадровый работник осуществляет работу по подбору персонала, ведет личные дела сотрудников, выпускает внутренние приказы и распоряжения, следит за их своевременным исполнением.

В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер расчетной группы, обеспечивающий своевременное начисление заработной платы, и бухгалтер материальной группы, он же кассир, отвечающий за различного рода финансовые операции (финансирование деятельности Центра осуществляется из городского бюджета, а также благодаря платным услугам).

Взаимодействие между сотрудниками происходит благодаря:

• регулярным встречам руководства с подчиненными;
• ежемесячным информационным письмам, которые содержат отчеты о показателях, нововведениях и идеях, которые предлагают сами сотрудники для того, чтобы достичь установленных задач;
• программе обучения;
• корпоративной сети Интернет, которая используется, для того чтобы сотрудники могли получить необходимые им разъяснения.

Можно сделать вывод, что структура Центра социальной помощи оптимальна и позволяет реализовать все необходимые задачи и функции.

2.3. Анализ кадрового потенциала МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

Для анализа кадрового потенциала «Центра социальной помощи семье и детям» необходимо провести:

• анализ обеспеченности организации персоналом;
• анализ движения кадров.

Штат сотрудников Учреждения укомплектован не полностью, только на 85%. Что говорит о необходимости формирования в организации кадрового резерва, а значит, есть необходимость совершенствования кадровой политики.

Для характеристики кадрового потенциала также проанализируем движение персонала, представленного в таблице 1.

Таблица 1

Анализ движения персонала в МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

Показатели	2015	2016	2017
Выбыло рабочих с организации, чел.	1	2	1
Принято в организацию, чел.	2	2	3
Среднесписочное число служащих	26	26	28
Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению	0,04	0,07	0,03
Коэффициент оборота рабочей силы по приему	0,07	0,07	0,1

Из таблицы видно, что за последние два года в штат были приняты квалифицированные опытные сотрудники, но, учитывая не полную укомплектованность кадрового состава, следует продолжать наращивать персонал Центра.

Коэффициенты оборота персонала в организации имеют нормальные значения, так как не превышают 0,1.

Наибольшую долю сотрудников (таблица 2) занимают работники в возрасте от 35 до 45 лет, это говорит о том, что коллектив достаточно компетентный и находится в хорошем работоспособном состоянии. Отрицательным моментом является тот факт, что доля работников моложе 25 лет за анализируемый период незначительна.

Таблица 2

Возрастная структура трудовых ресурсов МБУ «Центр социальной помощи семье и детям», %

Показатели	2015	2016	2017
До 25 лет	6,32	5,78	6,90
25-35 лет	8,62	9,25	5,75
35-45 лет	37,36	36,42	40,80
Старше 45	47,40	48,55	46,55

Количество сотрудников Центра социальной помощи со стажем работы до 5 лет – 16 %, со стажем более 5 лет – 84%, также говорит о том, что коллектив достаточно опытный, что не исключает постоянное повышение квалификации в целях улучшения деятельности.

Все сотрудники Учреждения должны иметь высшее образование по профилю профессиональной деятельности, рекомендуется обучение по программам повышения квалификации, в том числе в форме стажировки.

Все сотрудники Центра имеют высшее образование, но профильное образование лишь у 70% сотрудников.

Кадровый потенциал Учреждения высок, так как все сотрудники обладают необходимыми навыками социальной работы:

• проводить мониторинговые исследования и обобщать результаты полученных данных;
• осуществлять все виды социального консультирования;
• обеспечивать проверку поступившей информации;
• обобщать и систематизировать информацию, касающуюся трудной жизненной ситуации семей с детьми;
• разрабатывать рекомендации с учетом конкретных задач для дальнейшей работы с семьями и детьми, оказавшимися в трудной жизненной ситуации;
• устанавливать контакты с разными типами семей и детей;
• сотрудничать, организовывать взаимосвязь группы специалистов по оказанию помощи семье и детям;
• проводить оценку качества работы специалистов, не нарушая этических норм;
• консультироваться и получать информацию по сложным вопросам профилактики;
• составлять отчеты по итогам выполнения деятельности;
• вести необходимую документацию в соответствии с требованиями;

Таким образом, исследование кадрового потенциала учреждения показали слабые места:

• очень маленькая доля молодых специалистов по социальной работе;
• не полную укомплектованность персонала.

2.4. Анализ кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

Трудовая сфера службы в данной организации имеет ряд специфических особенностей:

• по своему содержанию трудовая деятельность служащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;
• высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;
• жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;
• задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда в Центре значительно ниже, чем в аналогичных коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

В октябре 2018 года был проведен социологический опрос относительно факторов кадровой политики среди сотрудников Центра.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе, были отмечены следующие: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки (рисунок 4).

Рисунок 4. Факторы, препятствующие результативной работе

На вопрос о внутренних резервах повышения эффективности труда 72% респондентов ответили, что они, безусловно, имеются, и значительные; 17% отметили, что ресурсы имеются незначительные; 1% сказали, что все ресурсы использованы; 13% затруднились ответить (рисунок 5).

Рисунок 5. Наличие внутренних резервов повышения эффективности труда

Неиспользованные резервы повышения эффективности труда работники Центра видят в оплате по фактическим результатам труда, повышении профессионализма персонала, достойном уровне материально- технического обеспечения рабочих мест, отсутствии сверхурочных нагрузках и формировании механизма должностного роста (рисунок 6).

Рисунок 6. Неиспользованные резервы повышения эффективности труда

Данные опроса указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике либо не доступны для абсолютного большинства служащих.

Было определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы. Для служащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

Приоритетами работы в Центре в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Также замечена детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Центре.

В Центре социальной помощи семье и детям сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения (приказом соответствующего министерства, например). Причина – в излишней формализованности деятельности Центра.

Адаптация новых сотрудников не развита, в частности потому, что в обязанности сотрудника отдела кадров в бюджетном учреждении входит только документальное оформление трудовых отношений. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий Директора, а у руководителя нет возможности заниматься адаптацией.

Таким образом, необходимость организации управления адаптацией в Центре социальной помощи семье и детям очень высокая.

Работники бюджетной организации согласно статье 197 Трудового кодекса^[14] имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников – профсоюза.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством, трудовым или коллективным договором.

За 2017 год в Центре социальной помощи семье и детям прошел повышение квалификации только 1 сотрудник, что недостаточно для развития учреждения.

Исследование факторов управления кадровой политикой в Центре социальной помощи семье и детям показало, что эффективность используемых методов недостаточны и требуют изменений.

Таким образом, в кадровой политике муниципально-бюджетного учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза отмечены следующие недостатки:

1) количество сотрудников, желающих пройти обучение и повышение квалификации значительно больше сотрудников, которым это обеспечивается;

2) не ведется работа с кадровым резервом;

3) объем выполненной работы не соответствует получаемой заработной плате и вознаграждениям;

4) неразвита система адаптации персонала.

Глава 3. Направления совершенствования кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

Основными направлениями развития кадровой политики муниципально-бюджетного учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза являются:

• повышение уровня заработной платы социальных работников до уровня средней заработной платы по экономике Пензенской области;
• создание системы стимулов для лучших социальных работников, постоянного повышения их квалификации;
• пополнение кадрового состава новым поколением социальных работников;
• создание комфортных условий для осуществления социальными работниками профессиональной деятельности;
• использование инновационных образовательных программ и технологий;
• поддержка инноваций и инициатив социальных работников.

Основными задачами кадровой политики «Центра социальной помощи семье и детям» должны стать:

1) оптимизация кадрового состава учреждения и адаптация персонала к новым условиям профессиональной деятельности (качеству трудовой жизни) и особенности жизнедеятельности социального учреждения;

2) привлечение молодых специалистов, создание условий для их закрепления, профессионального роста и мотивации к повышению качества профессиональной деятельности;

3) улучшение условий профессиональной деятельности (качества трудовой жизни) персонала и совершенствование системы его мотивации;

4) совершенствование системы профессионального развития социальных работников;

5) оптимизация системы оценки качества деятельности социальных работников;

6) поддержка развития конкурсного движения;

С целью осуществления эффективной кадровой политики в «Центре социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района г. Пенза необходимо привлечение следующих ресурсов:

• человеческие ресурсы;
• материально-техническое обеспечение;
• материальное стимулирование (премирование, стимулирующие надбавки за интенсивность и результативность труда).

Основными мероприятиями по реализации кадровой политики «Центра социальной помощи семье и детям» должны стать:

1) Для оптимизации кадрового состава учреждения и адаптации персонала к условиям профессиональной деятельности (качеству трудовой жизни) и особенностям жизнедеятельности бюджетного социального учреждения необходимо реализовать:

а) подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к квалификационным характеристикам (должностным обязанностям, требованиям к квалификации);

б) многоступенчатая процедура отбора и приема на работу. Оценка квалификационных характеристик кандидата проводится непосредственным руководителем будущего сотрудника, сотрудником по кадрам и директором учреждения;

в) развитие системы наставничества;

г) вовлечение вновь принятых социальных работников в коллективные объединения и профсоюз учреждения;

2) Для привлечения молодых специалистов, создания условий для их закрепления, профессионального роста и мотивации к повышению качества профессиональной деятельности необходимо реализовать:

а) строение горизонтальной карьеры активных и талантливых молодых специалистов;

б) организация конкурса «Лучший специалист года»;

в) вовлечение молодых специалистов (социальных работников) в профсоюз учреждения с целью ознакомления с передовым опытом социальной работы;

г) вовлечение специалистов в организацию, проведение и участие в корпоративных организационных мероприятиях;

д) оценка удовлетворенности специалистов работой в учреждении;

3) Для совершенствования системы профессионального развития социальных работников необходимо реализовать:

а) совершенствование системы внутрикорпоративного обучения: участие в работе профсоюза учреждения, внутренние семинары и тренинги, недели мастерства в области социальной работы;

б) организация и проведение конкурса мастерства по социальной работе «Признание»;

в) организация литературного уголка;

г) поддержка повышения квалификации социальных работников «без отрыва от работы»;

д) обучение социальных работников в процессе оказания услуг современны инновационных информационных и телекоммуникационных технологий;

4) Для повышения уровня инновационной культуры социального работника необходимо реализовать:

а) административную поддержку работников социальной сферы услуг, внедряющего в свою профессиональную деятельность инновации.

При внедрении предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики в «Центре социальной помощи семье и детям» должен быть достигнут следующий результат:

•  повышение эффективности деятельности учреждения за счет его укомплектованности высококвалифицированными кадрами; профессиональный рост социальных работников;
• более 60% закрепления вновь принятых сотрудников;
• омоложение кадрового состава учреждения;
• более 60% закрепления молодых специалистов (процент считается от вновь принятых молодых специалистов);
• профессиональное развитие специалистов;
• повышение внутренней мотивации и лояльности специалистов;
• профессиональный рост социальных работников и управленческих кадров;
• 70% социальных работников с повышением квалификации;
• увеличение инновационной активности социальных работников;
• 90% и более сотрудников социальной сферы услуг, внедряющих в свою профессиональную деятельности инновации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что вышеперечисленные мероприятия, позволяют муниципально-бюджетному учреждению «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза увеличить эффективность управления персоналом и повысить работоспособность, что будет способствовать экономическому росту деятельности муниципального образования.

3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Мероприятия, перечисленные мною ранее, должны приносить пользу «Центру социальной помощи семье и детям» должны быть экономически эффективными. Конечно, подобные мероприятия требуют определенных денежных затрат, но наиболее эффективные из них окупятся и принесут значительно больше пользы, чем их отсутствие.

Рассмотрим, какова экономическая эффективность от оптимизации кадрового состава учреждения и адаптации персонала к условиям профессиональной деятельности.

Известно, что адаптация новых сотрудников к условиям профессиональной деятельности может быть различна: некоторые сотрудники за короткий период времени вливаются в рабочий процесс, не испытывая при этом дискомфорта. К сожалению, не всегда случается именно так, поэтому большое значение для успешной деятельности организации имеет комплекс мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала (таблица 3).

Таблица 3

Экономическая эффективность внедрения комплекса мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала

Наименование показателей	Сумма, руб.
Среднегодовой ущерб, причиняемый организации текучестью кадров, в том числе:	102000
- расходы на обучение новых сотрудников	57000
- расходы на набор сотрудников	13500
- доплаты	31500
Коэффициент текучести сотрудников: -до внедрения мероприятий	0,03
- после внедрения мероприятий	0,018
Единовременные затраты для внедрения мероприятий	52000

Годовая экономия от сокращения текучести рабочей силы рассчитывается по формуле:

Эс = 102000 * (1 -0,018/ 0,03) = 40800 рубля.

Годовой экономический эффект при экономии 40800 рублей составит: Эг = 40800-0,15 * 52000 = 33000 рублей,

Где 0,15 - нормативный коэффициент эффективности;

Теперь рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат, потраченных на внедрение мероприятий, воспользуемся для этого формулой:

Тед = 52000 / 40800= 1,3 года.

Итак, годовой экономический эффект от улучшения условий труда на участке наладки оборудования составил 33000 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 1,3 года.

Всем известно, что прогресс не стоит на месте, с каждым годом появляются и развиваются новые технологии, методики, подходы. Для новых идей требуются свежие мысли, энтузиазм, рвение, новые силы. Как раз такими качествами обладают молодые сотрудники, поэтому они имеют преимущество перед старшими коллегами, конкурентным преимуществом которых является опыт.

Чтобы определить экономическую эффективность от мероприятий, направленных на привлечение молодых специалистов, используем простую формулу:

Экономическая эффективность = эффект / затраты

Для этого составим таблицу, в которой отразим направление расчета экономического эффекта и затраты на него (таблица 4) и учтём затраты на мероприятия, направленные на привлечение молодых специалистов (таблица 5)

Таблица 4

Направление расчета экономического эффекта

Направление расчета экономического эффекта	Сумма доходов в год, руб.
Эффект воздействия обучения и повышения квалификации сотрудников на повышение производительности труда за счет сокращения потерь рабочего времени.	32000
Участие молодых сотрудников в конкурсе «Лучший специалист года»	150500
Участие в корпоративных организационных мероприятиях	30000
Итого	212500

Таблица 5

Учет затрат на мероприятия, направленных на привлечение молодых специалистов

Статья затрат	Сумма расходов в год, руб.
Единовременные затраты на разработку и внедрение предложенных мероприятий	14000
Затраты на обучение молодых специалистов	57000
Затраты на участие в корпоративных мероприятиях и конкурсах	35000
Итого	106000

Экономическая эффективность = (212500-106000) / 106000=1,005

По результатам расчетов можно сделать вывод: так как показатель экономической эффективности равен 1,005, то проведение мероприятий, направленных на привлечение молодых специалистов является прибыльным и целесообразным.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мероприятия по совершенствованию кадровой политики муниципально-бюджетного учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пензы являются экономически эффективными, так как денежные средства, выделенные на них, окупаются и приносят пользу организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом исследовании был подробно рассмотрен вопрос особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы на примере МБУ «Центр социальной помощи семье и детям».

В работе подробно рассмотрены теоретические вопросы формирования и совершенствования кадровой политики в бюджетной организации, рассмотрены методические аспекты совершенствования кадровой политики в бюджетной организации, выявлены особенности кадровой политики в бюджетной организации, выявлены сущность и задачи кадровой политики развития персонала в бюджетной организации, рассмотрен процесс и методы формирования совершенствования кадровой политики, выполнен анализ существующей кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям», выполнен анализ кадрового состава исследуемой организации. Предложены пути совершенствования кадровой политики в МБУ «Центр социальной помощи семье и детям».

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

«Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза создан для социальной поддержки и социального обслуживания семей с детьми и отдельных граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации или оказавшихся в социально опасном положении, в целях реализации прав семьи и детей на защиту и помощь со стороны государства, содействия стабильности семьи как социального института, улучшения социально-экономических условий жизни граждан, показателей социального здоровья и благополучия семьи и детей, установления гармоничных внутрисемейных отношений.

Структура Центра социальной помощи оптимальна и позволяет реализовать все необходимые задачи и функции. Учитывая не полную укомплектованность персонала, есть недостатки в кадровой политике, которые следует устранить.

Исследование кадрового потенциала учреждения показали слабые места: очень маленькая доля молодых специалистов по социальной работе; не полную укомплектованность персонала.

В кадровой политике МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза отмечены следующие недостатки:

1) количество сотрудников, желающих пройти обучение и повышение квалификации значительно больше сотрудников, которым это обеспечивается;

2) не ведется работа с кадровым резервом;

3) объем выполненной работы не соответствует получаемой заработной плате и вознаграждениям;

4) неразвита система адаптации персонала.

Предложенные в данной работе мероприятия, позволяют МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» увеличить эффективность управления персоналом и повысить работоспособность, что будет способствовать экономическому росту деятельности муниципального образования.

По результатам расчетов, показатель экономической эффективности равен 1,005, таким образом, проведение мероприятий, направленных на привлечение молодых специалистов является прибыльным и целесообразным.

Также экономическая эффективность предложенных мероприятий позволяет оценить результативность деятельность учреждения. Предложенная методика позволит значительно увеличить удовлетворенность сотрудников, повысить их квалификационный уровень, а также повысить эффективность оказания социальных услуг учреждением.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Законы и нормативные акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 г. (ред. от 11.10.2018 № 360-ФЗ) / режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 17.10.2018)
2. Федеральный закон "Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних" от 24.06.1999 № 120-ФЗ (ред. от 27.06.2018 № 170-ФЗ) / режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_23509/ (дата обращения 15.10.2018)
3. Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" № 149-ФЗ от 27 июля 2006 г. (ред. от 18.06.2018) / режим доступа URL: http://base.garant.ru/12148555/ (дата обращения 17.10.2018)
4. Федеральный закон "Об архивном деле в Российской Федерации" № 125-ФЗ от 22 октября 2004 г. (ред. от 18.06.2018) / режим доступа URL: http://base.garant.ru/12137300/ (дата обращения 17.10.2018)
5. Федеральный закон "О персональных данных" № 152-ФЗ от 27 июля 2006 г. (от 29.07.2018 № 223-ФЗ) / режим доступа URL: http://base.garant.ru/12148567/ (дата обращения 15.10.2018)

Учебная и специальная литература

1. Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков – М.: Инфра-М, 2018. – 237 с.
2. Веселов А.А., Кошечкин С.А., Летунова И.И. Три системы найма персонала / А.А. Веселов, С.А. Кошечкин, И.И. Летунова - М.: Феникс, 2016. - 156 с.
3. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. / О.И. Волков, В.К. Скляренко — М.: ИНФРА-М, 2016. - 280 с.
4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие / Т.П. Галкина – М.: Финансы и статистика, 2014. – 224 с.
5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов – М.: Финансы и статистика, 2014. – 208 с.
6. Данилина Е.И., Горелов Д.В., Маликова Я.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавриата / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова - М.: Дашков и К°, 2017 - 208 с.
7. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн - М.: Инфра-М, 2017. - 133 с.
8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб – М.: Форум, 2018. – 336 с.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов – М.: Инфра-М, 2015. – 447 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. / А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2017. - 365 с.
11. Лочан С.А., Альбитер Л.М. Организационное проектирование: реорганизация, реинжиниринг, гармонизация: Учебное пособие / С.А. Лочан, Л.М. Альбитер, Ф.З. Семенова, Д.С.Петросян - М.: Инфра-М, 2017 - 196 с.
12. Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: Учебное пособие / Е.П. Пархимчик – Минск: ГИУСТ БГУ, 2015. – 128 с.
13. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова – М.: Феникс, 2017. – 414 с.
14. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова - М.: Феникс, 2017. - 414 с.
15. Румынина Л.А., Ларионова Т.М. Документационное обеспечение управления персоналом: Учебное пособие / Л.А. Румынина, Т.М. Ларионова - М.: Форум, 2016. - 416 с.
16. Татарников Е.А. Экономика предприятия. Курс лекций / Е.А. Татарников - М.: Научная книга, 2017. - 252 с.
17. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова – М.: КноРус, 2018. – 240 с.
18. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова - М.: КноРус, 2016. - 240 с.
19. Чуланова О.Л. Консалтинг персонала: Учебное пособие / О.Л. Чуланова - М.: Инфра-М, 2017. - 163 с.

Периодические издания

1. Бойко И.Н. Вы нам не подходите, или как отказать в приеме на работу. / И.Н. Бойко // Кадровое дело. - 2010. - №6. - С.78-79.
2. Лобунец В.С., Бреусова Е.А. Вопросы кадрового аудита в органах местного самоуправления //Экономика и социум. - 2015. - № 1-3 (14). - С. 957-961.
3. Лыжина А.В. Формирование и реализация кадровой политики / А.В. Лыжина, Б.А. Воронин // Молодежь и наука. – 2016. - № 5. – С. 243.

Электронные ресурсы

1. МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района г. Пензы / Режим доступа URL: http://www.socuprpenza.ru/index.php?id=43 (дата обращения 15.10.2018)

Приложение 1

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

Приложение 2

Характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Приложение 3

Структура МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М, 2015. – с. 124 ↑

2. Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков – М.: Инфра-М, 2018. – с. 26 ↑

3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб – М.: Форум, 2018. – с. 73 ↑

4. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова – М.: Феникс, 2017. – с. 51 ↑

5. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова – М.: КноРус, 2018. – с. 92 ↑

6. Бычков В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков – М.: Инфра-М, 2018. – с. 84 ↑

7. Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова – М.: Феникс, 2017. – с. 61 ↑

8. Данилина Е.И., Горелов Д.В., Маликова Я.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавриата / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова - М.: Дашков и К°, 2017 – с. 152 ↑

9. МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района г. Пензы / Режим доступа URL: http://www.socuprpenza.ru/index.php?id=43 (дата обращения 15.10.2018) ↑

10. Федеральный закон "Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних" от 24.06.1999 № 120-ФЗ (ред. от 27.06.2018 № 170-ФЗ) / режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_23509/ (дата обращения 15.10.2018) ↑

11. МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района г. Пензы / Режим доступа URL: http://www.socuprpenza.ru/index.php?id=43 (дата обращения 15.10.2018) ↑

12. МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района г. Пензы / Режим доступа URL: http://www.socuprpenza.ru/index.php?id=43 (дата обращения 15.10.2018) ↑

13. МБУ «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района г. Пензы / Режим доступа URL: http://www.socuprpenza.ru/index.php?id=43 (дата обращения 15.10.2018) ↑

14. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 г. (ред. от 11.10.2018 № 360-ФЗ) / режим доступа URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 17.10.2018) ↑