Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Понятие и роль мотивации в управлении персоналом)

Содержание:

Введение

Вопросы мотивации - о целях, причинах и формах деятельности человека, социальных систем - занимали человечество, по существу, с ранних периодов его существования. От простейших форм использования мотивация прошла в своем развитии сложный и многообразный путь поисков и открытий, позволяющих практически усилить позиции человека в управлении современной производственно-хозяйственной деятельностью. Эти поиски непрерывно продолжаются, исходя, во-первых, из актуальных потребностей развития общественного производства, требующих доминирующей роли человека, и, во-вторых, с учетом чрезвычайной сложности познания и объяснения поведения человека во всем многообразии его взаимодействия с окружающей средой.

В настоящее время общепризнана возрастающая роль мотивации в управлении социально-экономическими процессами и организациями. Она является, с одной стороны, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой – органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

Исследование столь важной, многоаспектной и актуальной научной и прикладной категории, каковой является мотивация, требует углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического использования. Будучи по своей природе сугубо психологическим феноменом, мотивация по мере развития общественного производства начинает приобретать многоплановый, «дифференцированный» характер как мощный фактор этого развития. Являясь абсолютным атрибутом биосоциальных систем, она во многом, а зачастую в решающей степени, обусловливает поведение и развитие не только одного человека, но и различных организаций и систем.

Поскольку развитие крупных социоэкономических систем и их элементов становится все более динамичным и сопровождается усложнением объективных взаимодействий, взаимосвязей, взаимоотношений, постольку в их регулировании чрезвычайно возрастает роль человека как уникального субъекта сознательного управления. А такое управление во многом связано и обусловлено мотивацией. Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой.

Целью работы является исследование особенностей мотивации служащих.

В соответствии с этим были определены следующие задачи работы:

- рассмотреть теоретические основы мотивации персонала, в частности: дать понятие и роль мотивации в управлении персоналом, развитие системы мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации трудовой деятельности на примере ПАО «МДМ банка»;

Объект исследования: персонал ПАО «МДМ банка». Предметом исследования является управление мотивацией персонала в ПАО «МДМ банка».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации служащих

1.1 Понятие и роль мотивации в управлении персоналом

Мотивация, как и любой другой экономический термин, интерпретируется по разному в различных научных изданиях. Определение мотивации необходимо начать с разъяснения коренного слова - «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив», как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий [18].

В Оксфордском словаре это слово определяется как причина или причины по которым действуешь или ведешь себя определенным образом. В бизнес-словаре мотивация определяется как внутренние и внешние факторы, которые стимулируют у людей желание и энергию, постоянную заинтересованность и готовность к работе, роли или теме, заставляющие приложить усилие, чтобы достичь цели [23]. К всеобщему разочарованию, точного и признанного определения мотивации нет. Исходя из своей точки зрения, многие авторы дают свое определении понятия мотивации. У Г.Г. Зайцева есть такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

Более обширно раскрывает понятие мотивации, последующее определение Э.А. Уткина: “Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. Мотивация выражается в взаимодействии намеренных и бессознательных факторов, подобных интенсивностью желаний или уровню необходимости, значимости поощрения при выполнении цели, ожидания личности. Данные условия являются основными факторами, при которых персонал выбирает для себя конкретный путь. Финансовое представление и понимание термина мотивация поспособствует менеджерам более плодотворно подойти к управленческой деятельности. В связи с этим, персонал акцентирует своё внимание не только на достижение своей индивидуальной цели, но и для выполнения задач предприятия. Усиление корпоративной лояльности, достигается с помощью вовлеченности персонала в трудовой процесс организации. Профессоры Университета Рочестера Ричард Райан и Эдвард Деси согласны, что мотивированным означает, что человек намерен совершить конкретное действие. Авторы описывают мотивацию, как «основополагающие установки и цели, которые приводят к действию " [28,с. 54].

Классические методы мотивации персонала не отвечают требованиям рынка в условиях экономического развития. Нынешние экономисты используют мотивацию персонала как главный инструмент успешного управления материальными и кадровыми ресурсами. Главной проблемой для фирмы, использующей этот метод, является получение приемлемой эффективности от персонала, увеличение доходности и производительности компании. Изучение и навыки в области мотивации показывают, что традиционные подходы стали неактуальны, и имеется потребность в исследовании и применении новых способов мотивации персонала. Ограниченность или отсутствие эффективных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся стран. Общеприняты два вида привлечения человека к выполнению определенной работы — принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм [26].

В настоящее время все большинство компаний стремятся отыскать и овладеть методами, которые позволят стимулировать работников фирмы так, чтобы эффективность решения задач была максимальной. Фирмы могли бы значительно увеличить результаты деятельности, если сотрудники имели бы заинтересованность в будущем компании. Определенные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы преуспеть на рабочем месте. Существуют различные теории мотивации. Наиболее известные это: иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, семь причин Аристотеля, а также другие виды мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Мотивация персонала влияет на их производительность и связана с результатами деятельности организации, конкретно, с прибылью, которую эта организация получает. Следовательно, главной задачей управления выступает мотивация персонала для достижения целей предприятия, которые должны основываться на реализации личных целей людей. Каждый человек действует опираясь на собственный определённый набор целей, в соответствии с которыми он совершает те или иные поступки. В настоящее время в условиях рынка возрастает роль личности работника. Соответственно меняется соотнесение потребностей и стимулов, на которых основывается система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании используют две основные системы стимуляции - материальную (состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена) и нематериальную (совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников).

Примером в современных компаниях могут служить следующие методы (нематериальные) [18]:

- обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх»);

- издание каталогов о компании с фотографиями лучших сотрудников компании;

- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте/услуге/продукте;

- письменная /устная благодарность за плодотворную работу/проект;

- проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

- предоставление места для парковки автомобиля;

- выпуск внутриорганизационного журнала с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших работников и информационных заметок о них;

- проведение корпоративных мероприятий и так далее.

Прежде чем использовать систему нефинансового стимулирования в действующей организации и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, важно в самом начале учесть, каким образом каждый работник демонстрирует себя по отношению к компании.

В результате данного исследования возможно определить следующие типы сотрудников:

- Сотрудник-коллективист

- член команды, его собственные интересы равны интересам компании в целом.

- Сотрудник-индивидуалист - личные интересы не отождествлены интересам компании, нацелен, прежде всего, на материальную мотивацию. В итоге, важным моментом является верное отнесение работника к тому или иному типу сотрудников. Именно от этого будет зависеть выбор наиболее действенного и результативного метода нематериального стимулирования.

Но при этом, не существует общей единой мотивационной структуры для всех работников, важно грамотное распределение и учитывание индивидуальной полезности специалиста, со стороны общих успехов организации и личностные достижения на посту [17].

При этом важно понимать, что ни практика управления персоналом, ни теория менеджмента сегодня не даёт безусловной однозначной картины о связи отдельных моментов мотивационной сферы сотрудников и предельно действенных методов управления ими. В публицистической и тем более научной литературе тема мотивации персонала широко рассматривается. При этом стремление адаптировать к современности, традиционные классические теории мотивации во многом не приведено в систему, что осложняет использование методов мотивации и технологий в практике. На сегодняшний день малая освоенность особенностей мотивации кадров, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства даёт о себе знать, в первую очередь, это свидетельствует о затруднённой практической организации системы мотивации персонала. Значительную помощь руководителям в рассмотрении структуры стимулов и мотивов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной стороны управления. Сегодня довольно часто в различных источниках можно встретить такое понятие как философия управления персоналом. Оно имеет важное значение в рассмотрении основополагающего вопроса [11].

Философия управления персоналом базируется на совокупности внутриорганизационных принципов, административных и моральных правил и норм взаимоотношений персонала, системе убеждений и ценностей подчиненной глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее сотрудниками. Соблюдение философии обеспечивает благополучие и успех во взаимоотношениях руководителей и подчинённых и как следствие - эффективное развитие организации. Несоблюдение философских основ может привести к развитию конфликтов и недопонимания между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации[29].

Человек будет выполнять порученную ему работу качественно и добросовестно, в том случае, если он в этом заинтересован, то есть мотивирован. При этом руководителю по отношению к подчинённому необходимо улучшать качество трудовой жизни, то есть учитывать возможность работников удовлетворять свои личные интересы, полностью реализовывать свои навыки, при этом должны быть созданы условия для доверительных, справедливых, открытых и равноправных отношений, где существует возможность активно участвовать в принятии значимых организационных решений, получать соответствующие норме компенсации за трудовые заслуги; быть обеспеченными безопасными условиями труда [9]. Основной целью мотивации выступает формирование условий, стимулирующих человека к реализации действий, устремлённых на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Мотивация также рассматривается как движущая сила человеческого поведения, базирующаяся на взаимосвязи потребностей, целей и мотивов человека. То есть, исходя из этого, общую характеристику процесса мотивации можно представить, если выделить основные базисные понятия: потребности, цели, мотивы. - Потребности - нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности индивида, социальной группы, общества, внутренний побудитель активности, причина целенаправленных действий.

Мотивы («опредмеченная потребность») - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. (результат). Мотивация, выступающая в качестве функции управления, реализуется через совокупность стимулов, то есть любые действия подчинённого должны иметь для него положительный или отрицательный результат со стороны достижения его целей или удовлетворения его потребностей.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю: 1.Конкретно соотнести цели работы определённого подчинённого, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения. 2.Разрешить проблемы с текучестью кадров, сохраняя высококвалифицированных специалистов, ориентированных под определённую компанию. 3.Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров. 4.Создать организованный коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат [22]. В конечном счёте грамотно построенная система мотивации персонала является мощнейшим двигателем, поднимающим компанию на ступень выше – через значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при уменьшении текучести кадров компании) и, прежде всего, через усиление эффективности работы всего коллектива в целом. Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов (Рисунок 1).

Рисунок 1- Процесс подготовки мотивационной системы персонала

Ясная и четкая цель, список задач - формируются на начальном этапе. После этого происходит переобучение управленческого персонала, которое на следующей стадии разрабатывает план социального развития, который включает в себя разные мероприятия. Финишным этапом подготовки мотивационной системы является разработка структуры бесперебойной работы мотивационной системы. Высокая эффективность деятельности компании может быть обеспечена тогда, когда у работника будет осознание того, что увеличение прибыли компании находится в прямой зависимости с его интересами. Если основная цель компании - увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов составления мотивационной системы персонала - баланс интересов. Для осуществления верной стратегии деятельности фирмы, нужно придавать высокое значение управлению кадровой политикой, в условиях развития конкурентной среды на рынке. Организация должна разрабатывать современные модели мотивации сотрудников. Принимая во внимание, что для каждой коммерческой организации главной целью является достижение максимальной рентабельности и прибыли, в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.

1.2 Система мотивации персонала

Эффективным инструментом управления, позволяющим воздействовать на результативность работы персонала и компании, является система мотивации персонала.

Разработка плана социального развития

Создание инфраструктур для мотивационной системы

Переподготовка управленческого персонала

Построенная в согласовании с тактическими и стратегическими ориентирами фирмы, система мотивации даст возможность менеджерам формировать нужное поведение сотрудников, увеличить производительность, заинтересованность и преданность персонала. Задачами системы мотивации персонала являются:

1. Направлять сотрудников на решение стратегических задач 2. Ориентировать каждого сотрудника на эффективную работу 3. Привлекать в фирму грамотных экспертов и закреплять профессионалов 4. Поощрять профессиональное развитие и повышение квалификации 5. Обеспечивать лояльность сотрудников 6. Оптимизировать затраты на персонал Важными инструментами совершенствования системы мотивации современной организации являются: - введение системы постановки целей; - формирование концепции оценки производительности работника и способности его развития; - создание системы окладов, грейдирование позиций; - разработка системы скидок, сопряженных с результатами деятельности; - формирование команд, работающих в самостоятельном порядке - создание прозрачных маршрутов карьерного продвижения; -формирование «золотого» профессионального запаса, в том числе проекты подготовки резервистов.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Общие методы управления мотивацией персонала включают:

1. Административные методы - централизованное воздействие субъекта на объект управления. Для таких методов характерна трудовая дисциплина, стремление к труду, культура в организации. В систему административных методов входят: организационностабилизирующие методы (федеральные законы, правовые нормы и акты); методы организационного воздействия, действующие внутри организации (регламентирование, организационные схемы, нормирование труда); Распорядительные методы (приказы, распоряжения); дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). 2. Экономические методы, осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют: методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом); методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале). 3. Социально-психологические методы. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Управление персоналом, мотивацией труда должно базироваться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, связь определенных выводов в пределах подсистемы с учётом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учётом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы: - целенаправленность: применение методов должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности; - реализуемость: должна существовать реальная возможность разработки и осуществления мероприятий, реализующих избранный метод мотивации в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами; - системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему; - адаптивность: применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации; - эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и осуществление мероприятий, реализующих метод. Мотивация, понимаемая в единстве двух своих аспектов - объективного и субъективного - сложный феномен, результат многоступенчатого определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое, систему мотивации.

Само понятие - «система мотивации» - употребляется в широком и узком значениях. В узком значении система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования. То есть, по существу, это система стимулирования труда и организационной активности в целом. Мотивационная система в широком смысле исследована слабее. Она представляет собой весь феномен мотивации в его целостности, единстве субъективного и объективного аспектов. Этот целостный феномен имеет достаточно сложную структуру. Его структурирование зависит от подхода к его анализу.

При изучении системы мотивации с позиции управления персоналом, влияния на поведение сотрудников возможны два основных подхода к её пониманию и структурированию: 1. Личностный (психологический) подход, т.е. подход с точки зрения мотивации поведения личности. При личностном подходе система мотивации представляет собой взаимодействие личности, её психических структур, детерминирующих поведение, и ситуации. Выделяются два главных фактора мотивации: индивидуальные качества человека и ситуация. При этом подчеркивается неразрывное единство сознания и деятельности (поведения) человека. Этот подход имеет свои достоинства и недостатки. Его главным достоинством является то, что он связывает сознание и практическую деятельность человека, индивидуальное и социальное, позволяет объяснить психические детерминанты поведения индивида его реальной жизнедеятельностью, включенностью в решение практических жизненно важных задач.

В то же время личностный подход не дифференцирует различные элементы системы мотивации, рассматривает их в общем плане и не отражает основные моменты управленческого воздействия на мотивационный процесс. При личностном подходе мотивационная ситуация понимается чрезмерно широко: как вся влияющая на сознание и подсознание человека окружающая среда. Однако эта среда чрезвычайно разнообразна. Для управления мотивационным процессом необходим дифференцированный анализ окружающего человека мира, обстоятельств. 2. Организационно-управленческий подход - мотивационный процесс, зависит от управленческой деятельности руководства организации. При разработке системы мотивации на предприятии необходимо учитывать, как факторы, обусловленные психологическими особенностями личности, так и кросскультурные характеристики всего коллектива. Недооценка этих факторов приводит к серьезным ошибкам и конфликтам в компании, особенно тогда, когда руководитель старается внедрить на предприятии систему организации труда, хорошо зарекомендовавшую себя в другой стране. Цель построения системы мотивации - добиться того, чтобы сотрудники решали задачи, стоящие перед этой компанией.

Интерес работника в результатах труда, выполнение прямых обязанностей, имеет огромное влияние для успешного функционирования компании. Главам фирм стоит поощрять квалифицированных сотрудников и направлять их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также высвобождать работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше. Построение системы мотивации в конкретной компании начинается с определения целей и стратегических задач организации, составления планов развития, выяснения стадии развития компании.

Существует несколько схем построения монетарной мотивации. Если от выполнения сотрудником его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация должна опираться на осознание сотрудником его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента в качестве источника заработка. Принципиально важно, при построении системы оплаты и повышения приверженности к компании, нужно стимулировать сотрудников к длительной работе (премия за выслугу лет и тп). Предложение по оплате зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, и стоимости данного специалиста на рынке труда. Компенсация определяется таким образом, чтобы заработная плата сотрудника, который не выполнил план, была ниже среднерыночной, а при выполнении и перевыполнении плана - выше среднего показателя на рынке труда. Для эффективного внедрения системы мотивации необходимо знать, на чем она основана и каких издержек требует ее реализация. Итак, можно выделить две группы приемов мотивации. В первую входят приемы, использование которых требует финансовых затрат. Среди них можно, в свою очередь, выделить два подвида приемов мотивации: распределяемые безадресно (обучение за счет компании; обеспечение социальным пакетом (в который входят оплата обедов, медицинской страховки и т. д.); улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация корпоративных праздников, поздравлений с днём рождения) и распределяемые адресно (предоставление ссуды; материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или рождение детей; оплата детских садов, отдых за счёт организации).

Во второй группе находятся приёмы мотивации, не требующие денежных расходов.

К таким приемам могут быть отнесены: 1.Оформление доски почета. 2.Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами служебного роста, начислению заработной платы. А также доступность информации о планах компании. 3.Проведение общих собраний в конце года, на которых демонстрируются результаты деятельности компании и объявляются благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это сделал, значит, и я смогу. Можно предположить, что сотрудники, которым стало известно, что их коллега реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются последовать примеру отличившегося. 4.Включение сотрудников в процесс принятия решений. Каждый сотрудник может высказать свою идею, рационализаторское предложение. Также можно привлекать сотрудников к работе над новыми проектами, благодаря которой у них появляется необходимый опыт.

Для разработки системы мотивации сначала требуется выявить существующие проблемы в компании. Затем, провести анализ трудностей: 1.Проведение системной диагностики компании. 2.Выделение рабочих функций и требований к квалификации сотрудников для составления индивидуальных схем оплаты. В ходе проведённого анализа на этапе диагностики выделяются приоритетные задачи, стоящие перед компанией. Затем, осуществляются мотивационные мероприятия, для того, чтобы решить каждую поставленную задачу. Разрабатываются общие положения системы мотивации. Прежде чем проводить ознакомление сотрудников компании с этой системой, необходимо определить некоторые принципы её функционирования. Для приведения в действие системы мотивации необходимо: - определить планы на год и ознакомить с ними сотрудников; - выявить типы документов, а также сроки предоставления деловых бумаг в бухгалтерию; - определить схему внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей. В процессе внедрения системы проводятся личные встречи с руководителями высшего и среднего звена, а также ознакомительная презентация системы мотивации, в ходе которой разъясняются возникшие у сотрудников вопросы. На встречах с руководителями делается акцент на то, что мотивирование персонала является одной из их управленческих функций, обговаривается важность работы менеджеров для успешного внедрения системы, рассказывается о трудностях, которые могут возникнуть. Обычно руководители включаются в обсуждение, предлагают свои идеи, активно расспрашивают о возможных проблемах. Разработка мероприятий по нематериальной мотивации (корпоративная культура, ротации и т. п.) и всего, что касается обеспечения функционирования системы мотивации (кадровый документооборот, оказание помощи руководителям, ответы на вопросы сотрудников, решение проблем увольнения и подбора работников), ложится на плечи менеджера по работе с персоналом, роль которого очень значима. В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя.

И, следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь. Система мотивации является эффективным инструментом управления персоналом в том случае, если она грамотно разработана и правильно применяется на предприятии. Совершенной системы мотивации персонала не существует, но существуют конкретные принципы, позволяющие любой системе быть более эффективной: она должна быть четкой, простой и ясной; предельно принимать во внимание квалификацию работника, отображать специфику организации.

1.3 Развитие системы мотивации персонала

Нынешний период формирования практики управления персоналом в РФ характеризуется увеличением заинтересованности к вопросам мотивации рабочего процесса. Рынок откликается повышением размера напечатанной продукции и увеличению количества обучающих тренингов. В связи с этим увеличивается количество диссертаций на тему мотивации персонала. Для того чтобы повысить уровень изучения трудовой мотивации используются теоретические знания. Можно выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения. Опережающее и подкрепляющее стимулирование различны по своей структуре и имеют разное применение для организационного поведения персонала. Опережающее стимулирование направляет сотрудника на получение поощрения, отодвигает на дальний план сам труд рабочего, делает его немотивированным к другим сторонам деятельности. Подкрепляющее же стимулирование побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение. Обе формы организации стимулирования в конкретных условиях обладают определенными достоинствами и недостатками, а также разной эффективностью в различных сферах деятельности [32].

Принудительная мотивация состоит из трех форм организации: принуждениепредупреждение, которая осуществляется до начала рабочего процесса; принуждениеподкрепление - уведомление происходит в период исполнения обязанностей; принуждение-кара, при которой информирование осуществляется после завершения деятельности, как правило, с соответствующими санкциями. Каждая из этих форм организации принуждения также обладает своей спецификой и эффективностью, достоинствами и недостатками.

Иным значимым методологическим принципом мотивации персонала считается способ учета, всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления, на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации. Данный метод требует совмещения помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов, также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия - развитие или, напротив, регресс качеств. Соответственно, под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации в системе отношений работника к последующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т. п. В контексте широкой задачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигается производственный результат, какие последствия примененные средства мотивации имеют для динамики качеств персонала.

Разные средства мотивации (поощрение или наказание, опережающее или подкрепляющее стимулирование, убеждение или приказ и т. п.) оставляют различный след в личности человека, и он назавтра возвращается в производственный цикл уже другим, измененным. Поэтому можно сказать, что каждый руководитель не только организует производство для своих потребителей какой-то профильной продукции или услуги, но также попутно производит и продукцию особого рода - те или иные психологические, социальные и трудовые качества персонала. Таким образом, по аналогии с понятиями социально ответственного маркетинга или бизнеса правильно было бы ввести понятие социально ответственной мотивации. Существенным потенциалом продуктивности обладает принцип подхода к исследованию и совершенствованию функции трудовой мотивации с позиций теории социального обмена. При использовании этого принципа можно обнаружить мотивационную логику опережающей и подкрепляющей, а также промежуточные формы организации стимулирования, которые дают возможность в зависимости от необходимости плавно переходить от опережающего стимулирования к подкрепляющему, и наоборот.

Изменение правил обмена обещает позволяет найти новые пути развития стимулирования при решении мотивационных задач в различных неординарных ситуациях. Более того, социологическое применение теории обмена позволило выявить логику необменной мотивации труда, которая составляет значительную часть нематериальной мотивации [33]. Представляется важным также поставить в теории вопрос о целесообразности использования субъектом управления на регулярной основе возможностей действующих в ситуации сил (участников) для повышения результативности мотивации деятельности объекта управления и снижения затратности процесса мотивации, т. е. использование в сфере трудовой мотивации некоторых принципов автоматического управления и регулирования, приспособленных для области социального управления. К таким возможностям относятся, во-первых, использование способности потребителей продукции и услуг адекватно в соответствии со своими предпочтениями оценивать их качество, что освобождает субъекта управления от определенного объема работ по выбору критериев оценки, единиц их измерения и эталонов сравнения в соответствующих бизнесах. Во-вторых, это возможность использования заинтересованности и способности участников трудовой деятельности в адекватной оценке различных характеристик результатов труда друг друга, что также освобождает субъекта управления от части работ по организации оценки результатов трудовой деятельности и распределения между участниками поощрительных фондов. И, в-третьих, это использование возможностей повышения мотивации за счет естественного стремления участников совместной деятельности в соревновательных ситуациях превзойти друг друга в мастерстве и результативности, которое делает неопределенным для участников и динамичным эталон сравнения (лучший показываемый результат) и, как правило, приводит к более высокой общей продуктивности деятельности.

В вопросе применения некоторых механизмов автоматического управления и регулирования в сфере мотивации труда персонала практика по ряду позиций опередила теорию. Вспомним позитивный опыт использования потенциала конкурсов и соревнований, преимуществ самоконтроля качества продукции, предоставляемых отдельным работникам, или различных форм привлечения потребителей продукции / услуг к оценке качества труда их производителей. Но потенциал этой идеи использован практикой далеко не полностью, и теория мотивации, при ее разработке, могла бы подсказать новые возможности и условия грамотного применения. Особого теоретического осмысления, по нашему мнению, требует группа средств мотивации трудовой деятельности. К ней относятся убеждение, информирование, призыв, увлечение, наставление, внушение, воздействие примером и многие другие способы и приемы. В зарубежной литературе по менеджменту эти средства обычно отсутствуют в главах, посвященных выполнению функции мотивации персонала, а рассматриваются в тех разделах, в которых речь идет о личном влиянии менеджера на персонал. Если действие традиционных методов мотивации (стимулирования и принуждения) основано на использовании уже имеющихся у персонала потребностей (через возможность улучшения или ухудшения их удовлетворения), то прямая мотивация основана на создании у объекта управления непосредственной, терминальной потребности в выполнении трудовых действий.

В отечественной литературе эта группа средств мотивации обычно относится к так называемым социально-психологическим или воспитательным методам управления. Правильнее их называть средствами прямой мотивации труда трудом — то есть его процессом, результатом и / или объективной необходимостью и значимостью. При этом менеджер выступает в качестве более или менее умелого транслятора этой объективной необходимости, индуктором эмоций интересности содержания и важности результата труда. Здесь принципиально важным является то обстоятельство, что прямой эта группа средств мотивации названа потому, что она формирует прямые, т. е. непосредственно связанные с трудом, терминальные, а не инструментальные (как это имеет место при стимулировании или принуждении) мотивы деятельности [27].

В этой связи представляется методологически верным осуществлять дифференциацию всей совокупности способов и приемов прямой оперативной мотивации в зависимости от психологических механизмов, лежащих в их основе. Это позволяет выделить три вида прямой мотивации: рациональную, эмоциональную и волевую. Использование рациональной мотивации основано на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, критическое восприятие, интеллект и включает в себя информирование, убеждение, объяснение, разъяснение, напоминание и т. п. Волевая мотивация, в свою очередь, осуществляется путем воздействия на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Основывается на доверии к менеджеру, вере в правильность установок свыше и включает в себя наставление, внушение, нотацию, воздействие авторитетом, профессиональным превосходством и др. Эмоциональная мотивация, которая представляет собой воздействие на чувства человека, использует механизмы психологического заражения и подражания.

Такая классификация создает возможность предметного построения индивидуального мотивационного подхода к работнику в соответствии с уровнем развития рациональной, эмоциональной и волевой составляющих его личности. Итак, существует множество подходов к мотивации, которые в той или иной степени получили отражение на практике или же являются результатом изучения реальной деятельности людей. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Бесспорно, что методы достижения эффективной мотивации к труду разнообразны и в первую очередь зависят от человеческих потребности, норм и ценностей. Россия обладает безмерным потенциалом развития и при этом имеет свои уникальные культурные и исторические особенностей, а потому при разработке системы мотивации руководителям организаций важным является серьезно подойти к выбору приемов мотивирования работников.

Глава 2 Анализ мотивации служащих на примере ПАО «МДМ Банк»

2.1 Общая характеристика системы управления персоналом банка

ПАО «МДМ Банк» основано в 1990 году и в настоящий момент входит в число крупнейших частных банков России по размеру капитала и объему активов. Банк предоставляет полный спектр услуг в основных секторах рынка финансовых услуг, включая розничное банковское обслуживание, обслуживание малого и среднего бизнеса, корпоративные, лизинговые и инвестиционные банковские услуги.

Региональная сеть банка насчитывает 182 отделения в 107 городах России, более 12000 банкоматов (включая банкоматы банков-партнеров). Банк обслуживает 3,5 миллиона физических лиц, а также 70 000 корпоративных клиентов и клиентов малого и среднего бизнеса , а в Пекине открыто представительство банка.[20] Одним из основных активов и конкурентных преимущества Банка был и остается его коллектив. Кадровая политика ПАО «МДМ банк» направлена на создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале. Универсальность, надежность и стабильность работы постоянно привлекает в банк все новых и новых клиентов. Клиенты банка - это не только крупные предприятия и фирмы, но и организации малых форм бизнеса. Банк горд своими клиентами и тем, что их число увеличивается год от года. Поэтому одной из приоритетных задач является улучшение качества обслуживания, предоставление клиентам большего объема услуг, дальнейшее развитие кредитования как физических, так и юридических лиц. Кредитование юридических лиц является одним из основных направлений деятельности банка.

В состав акционеров МДМ Банка входят крупнейшие международные финансовые организации - Международная финансовая корпорация (IFC) и Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). МДМ Банк - современный универсальный кредитнофинансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. Банк имеет одни из самых высоких кредитных рейтингов среди российских частных банков: Standard & Poor’s (B+), Fitch Ratings (BB) и Moody’s (Ba2). Банк имеет Генеральную банковскую лицензию ЦБ РФ на осуществление банковских операций № 323 от 6.08.2009. В 2009 г. журнал The Banker (входит в группу Financial Times) объявил МДМ Банк победителем в номинации «Банк года в России». Аналогичная награда журнала The Banker присуждалась банку также в 2002 г. В 2008 г. журнал Euromoney признал банк победителем в номинации «За лучшее управление корпоративным и инвестиционным банковским бизнесом в Центральной и Восточной Европе по итогам 2007 года».

В 2007 и 2006 гг. банк занял первое место по результатам Исследования информационной прозрачности российских банков Standard & Poor’s. В 2006 г. он также был награжден дипломом журнала Euromoney как один из ведущих банков России и развивающихся стран Европы, применяющий наиболее передовые стандарты корпоративного управления. В 2005 – 2008 гг. МДМ Банк получил ряд наград журнала Global Finance. Миссия: Стать самым уважаемым и успешным российским банком. Концепция: Создание российского банка, ключевой компетенцией которого является способность формировать превосходный результат: для клиентов - выгода и максимальное удобство; для персонала - профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход; для акционеров и инвесторов - стабильно высокий уровень доходности.

Результативность: Достижение стратегических целей развития банка, основываясь на принципах партнерства, высоких стандартах качества и превосходном сервисе.

Инициативность: Активное генерирование предложений и идей в рамках общей стратегии развития банка и способность к их реализации.

Долгосрочное партнерство: Создание стабильной команды, способной реализовывать стратегию развития банка и обеспечивать долгосрочное сотрудничество с клиентами.

Персональная ответственность: Принятие менеджером банка личной ответственности за качество анализа степени надежности клиента и кредитные решения.

Миссия МДМ Банка объясняет основную, конечную цель деятельности банка, единство, складывающееся из совокупности целей каждого члена команды банка. Миссии отведена важная роль в качестве «общего знаменателя» для устремлений и ожиданий сотрудников. Каждый в МДМ Банке может сопоставить свои мечты и долгосрочные устремления с тем, к чему призывает миссия, и таким путем идентифицировать себя как члена команды единомышленников.

Основными целями политики в области оценки персонала являются: 1. Унификация и стандартизация подходов к оценке персонала Банка. 2.Определение уровня эффективности деятельности работников Банка в рамках реализации бизнес-задач структурных подразделений и стратегии Банка в целом. 3.Определение уровня соответствия поведенческих проявлений сотрудника корпоративной модели компетенций Банка. 4.Реализация управления по целям и по компетенциям. 5.Выявление пула талантов и формирование кадрового резерва

Принципы: 1.Соответствие оценки стратегическим целям и задачам Банка: сотрудники Банка оцениваются в соответствии с анализом выполнения целей за прошлый период и моделью компетенций, отражающими ценности и стратегические цели Банка. 2.Процесс: Сотрудник проводит самооценку по поставленным целям и по компетенциям. Руководитель и сотрудник согласовывают результаты самооценки. Сотрудник получает от руководителя обратную связь и рекомендации по развитию, дает обратную связь руководителю. 3.Системность: процедура оценки персонала проводится на систематической основе с возможностью сравнения результатов и определения областей развития сотрудника; 4.Прозрачность: наличие для всех сотрудников Банка в открытом доступе информации о сроках, критериях и порядке проведения оценки; 5.Объективность: четкие критерии оценки, использование нескольких субъектов оценки 6.Конфиденциальность: результаты оценки сотрудника являются строго конфиденциальными. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный сотрудник HR. Обмен результатами оценки между сотрудниками не допускается и расценивается, как нарушение трудового распорядка, с возможностью применения последствий, предусмотренных для таких нарушений в Трудовом Кодексе РФ.

Задачи: 1.Построение системы комплексной оценки персонала, отвечающей стратегическим и тактическим целям Банка: - разработка и внедрение механизма оценки по целям; - разработка и внедрение процесса оценки по компетенциям; - разработка и внедрение процесса оценки руководителей 360°; 2.Выявление и систематизация потребностей работников Банка в обучении и развитии; 3.Мотивация персонала на повышение эффективности работы, развитие профессиональных, деловых и личностных качеств для успешного решения бизнес-задач подразделений и реализации стратегии Банка в целом. 4.Коммуникация ценностей и корпоративной модели компетенций Банка. Сотрудник: 1.Выполняет цели и задачи в соответствии с должностной инструкцией и установленными целями; 2.Обеспечивает необходимый уровень проявления корпоративных компетенций при выполнении целей и задач; 3.Обсуждает с руководителем результаты самооценки; 4.Реализует обратную связь от руководителя в работе, личном и профессиональном развитии, и повышении эффективности; 5.Несет ответственность за своевременное предоставление информации по самооценке руководителю. Ответственность: Невыполнение данного требования является прямым неисполнением должностных обязанностей сотрудника и поводом для получения сотрудником минимальной оценки эффективности за текущий период оценки, с возможным применением последствий, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ в отношении неисполнения трудовых обязанностей.

HR - обеспечивает качественный процесс оценки и развития персонала: - определяет методы и критерии оценки; - обеспечивает методологическую поддержку руководителей и сотрудников по процессу оценки персонала; - систематизирует результаты оценки; - формирует отчетность в области оценки персонала; - обучает руководителей подразделений инструментам оценки персонала; - сопровождает весь процесс оценки персонала; - консультирует руководителей и сотрудников; - совершенствует процесс оценки, учитывая факторы внутренней и внешней среды.

СИБ, подразделение ИТ - обеспечивают качественное и своевременное предоставление прав доступа сотрудника к информационным ресурсам Банка в соответствии с политикой в области информационной безопасности: - доступ сотрудника в систему дистанционного обучения; - доступ к модулю «Оценка персонала» системы дистанционного обучения; - полное техническое сопровождение сотрудников в процессе проведения процедуры оценки. Результаты: результаты оценки сотрудников закрепляются в печатной форме, подписываются сотрудником и руководителем и имеют официальный статус для принятия управленческих решений. Процесс оценки сотрудников по модели компетенций: Оценка по модели компетенций представляет собой инструмент для определения соответствия сотрудника ценностям и стратегическими приоритетами банка. Оценка по модели компетенций обязательна для всех сотрудников банка и проводится не реже 1 раза в год.

Для вновь принятых сотрудников данная оценка проводится не ранее окончания испытательного срока и не позднее 6 месяцев с момента приема на работу.

Участниками оценки по модели компетенций являются: - оцениваемый сотрудник (самооценка); - непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника;

Процедура оценки по модели компетенций включает следующие этапы:

Подготовительный. 1. За 3 недели до начала оценки HR осуществляет централизованное оповещение сотрудников банка о сроках и этапах оценки. 2. До начала оценки сотрудники должны пройти обучение по технологии оценки по модели компетенций. Обучение является обязательным для всех сотрудников банка и осуществляется с использованием системы e-learning. 3. За 5 рабочих дней до начала оценки в автоматическом режиме происходит определение участников оценки, с направлением на личный электронный адрес каждого участника соответствующего уведомления. 4. В случае невозможности принять участие в оценке по уважительной причине участник оценки в день получения уведомления направляет в адрес ответственного сотрудника HR письмо об исключении его из списка участников оценки либо переносе сроков оценки.

Проведение оценки. 1. В день начала оценки на электронный адрес участника оценки автоматически направляется информационное сообщение со ссылкой на оценочную форму. 2. В течение 5 рабочих дней с момента получения формы оценки участники оценки (сотрудник и руководитель) заполняют форму и сохраняют ее в соответствии с инструкцией, указанной в форме оценки. 3. Не позднее 2-х недель с момента заполнения формы оценки назначается встреча с оцениваемым сотрудником для совместного проведения анализа соответствия компетенциям банка. Обсуждение результатов оценки по компетенциям проводится одновременно с обсуждением выполненных/невыполненных задач сотрудником за отчетный период в соответствии с процедурой оценки.

Анализ и интерпретация полученных данных. 1. Заполненные формы сохраняются в системе, при этом происходит автоматический подсчет результатов в соответствии с утвержденными критериями оценки. 2. Оценка сотрудника по компетенциям учитывается в общей оценке сотрудника.

Предоставление обратной связи по результатам оценки. 1. В течение 2-х недель после окончания оценки, руководитель предоставляет оцененному сотруднику обратную связь по итоговым результатам оценки, а также конкретные рекомендации по дальнейшему развитию. 2. По окончанию оценки ответственный сотрудник HR формирует сводный отчет о результатах проведенной оценки. Работники ПАО «МДМ Банк» обязаны придерживаться делового стиля в одежде, т.к. внешний вид персонала является одной из самых важных составляющих корпоративной культуры Банка. За нарушение требований применяются дисциплинарные взыскания в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Изображена динамика текучести кадров банка (Рисунок 2).

Исходя из этого можно сделать выводы о снижении текучести в исследуемом периоде. В банке стали меньше принимать и меньше увольнять сотрудников. По итогам 2014 г. на работу принято 189 чел., что на 65% меньше, чем по итогам 2013 г. (291 чел.). За 2015 г. на работу принято 121 чел., что на 64% меньше, чем в 2014 г. Также, несмотря на темпы роста по итогам 2014 г. - 118%, количество уволенных в исследуемом периоде снизилось с 39 до 32 человек. При этом общая численность персонала банка увеличилась в исследуемом периоде на 67,6%[20].

Рисунок 2 – Динамика текучести кадрового состава, чел.[20]

Представлена динамика структуры персонала с точки зрения длительности банковского стажа (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Динамика структуры длительности банковского стажа, %[20]

Второе и третье места составляют служащие, имеющие стаж от 3 до 10 и от 10 до 20 лет. Больше всего сотрудников, имеющих стаж работы от 3 до 10 лет составляет 19,1%, а сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 20 лет - 17,2% по состоянию на 01.01.2016 г. В результате произошло снижение удельного веса указанных групп на 1-2 процента.[20] Итак, анализ кадрового состава ПАО «МДМ банк» позволяет сделать выводы о том, что: - наблюдается тенденция снижения текучести кадров; - более половины сотрудников имеют банковских стаж до 3-х лет. Таким образом, мы наблюдаем неоднородность структуры персонала ПАО «МДМ банк» по различным признакам – текучести, стажу работы. С учётом этих особенностей, а также с учетом стратегии развития Банка и специфики банковской деятельности, Банк разрабатывает кадровую политику, в том числе в части управления мотивацией персонала и его стимулирования.

2.2 Анализ мотивации банка

Основным предлагаемым мероприятием является то, что мотивация труда работников в ПАО «МДМ банк» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия осуществления операций, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, полученной Банком было бы ошибочным. Критерии системы материального стимулирования работников Банка не должны быть связанными с прибылью. Второе мероприятие направлено на то, что система материальной заинтересованности работников должна выстраиваться, как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми.

Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Так, например можно внедрить систему ВСОТэРКа, когда все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Естественно, чем выше квалификационная группа, больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника. Вознаграждение работника по данному методу непосредственно зависит от трех условий: его квалификации; фактического трудового вклада; результатов работы Банка. Данная система заработной платы помогает эффективней мотивировать работников к труду, повышая таким образом их личную заинтересованность.

Для улучшения системы материального стимулирования в банке предлагаем включить в нее следующие этапы: - разработка структуры основной заработной платы; - разработка системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями; - разработка механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год; - разработка системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала; - проведение оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета и комплексной системы стимулирования в целом. Результаты должны были привести к следующим шагам: - предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования выбранной категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; - предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования во всех отделах компании. Таким образом, за счет внедрения улучшенной системы оплаты труда сотрудников филиала банка будет достигнута большая гибкость в вознаграждении сотрудников, будет обеспечена лучшая база для поощрения роста компетентности, критерии для оплаты труда станут более прозрачными. Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия.

При этом руководителю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников. Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. Рассмотрим систему заработной платы в ПАО «МДМ банк». Заработная плата выплачивается сотрудникам дважды в месяц путем перечисления на зарплатную карту аванса 16-го числа и окончательного расчета 1-го числа месяца, следующего за расчетным. Расчетные листки направляются Отделом учета труда и заработной платы персонально каждому сотруднику по электронной почте. В случае, если у сотрудника отсутствует электронная почта, расчетные листки направляются его руководителю. Для получения зарплатных карт сотрудники обращаются в любое отделение банка.

Сверхурочная работа оплачивается не менее чем в полуторном размере за первые два часа работы, за последующие часы – не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4-х часов в течение двух дней подряд и 120-ти часов в год. Зависимость вознаграждения от результатов деятельности – основополагающий принцип системы оплаты труда Банка. Персональная ответственность: каждый работник несет персональную ответственность за выполнение своих должностных обязанностей и имеет возможность влиять на размер своего вознаграждения в зависимости от личной эффективности. Работа в команде: Банку важны не только индивидуальные результаты работников, но и достижения командной работы, которые поощряются в системе переменных выплат.

Универсальность: Политика распространяется на весь персонал Банка, в том числе на работающих в Банке по совместительству, внешнему или внутреннему. Открытость: Политика доступна и открыта для ознакомления каждым работником. При этом информация об индивидуальном вознаграждении работников является конфиденциальной и регулируется соответствующими положениями о конфиденциальной информации, и каждый работник несет дисциплинарную ответственность за разглашение информации об уровне своего дохода. Конкурентоспособность: Банк стремится устанавливать размер вознаграждения работника в зависимости от уровня оплаты на конкурентном рынке труда для аналогичных специалистов. Контролируемость: выплаты в рамках системы оплаты труда осуществляются в строгом соответствии с утвержденным бюджетом Банка и в соответствии с правилами формирования премиального фонда в рамках соответствующих программ мотивации. Соразмерность: выплаты в рамках системы оплаты труда соответствуют характеру и масштабу совершаемых Банком операций, результатам деятельности Банка, его структурных подразделений и отдельных категорий персонала, а также уровню и сочетанию принимаемых рисков. Независимость системы внутреннего контроля/управления рисками: размер вознаграждения работников подразделений, осуществляющих внутренний контроль, и подразделений, осуществляющих управление рисками, не зависит от финансового результата структурных подразделений, принимающих решения о совершении банковских операций. В общем объеме вознаграждений, выплачиваемых работникам указанных подразделений, постоянная часть оплаты труда составляет не менее 50 процентов.

Структура оплаты труда работников включает: Постоянную часть (базовую заработную плату) – должностной оклад, фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат, являющийся гарантированной частью оплаты труда. Для оплаты труда отдельных категорий работников вместо оклада может использоваться тарифная ставка, т.е. размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности за единицу времени (день, час) без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат). Постоянная часть также включает применимое районное регулирование (районный коэффициент и северная процентная надбавка);

Переменную часть, премиальное вознаграждение – негарантированные выплаты стимулирующего характера, размер и периодичность которых определяется соответствующими программами мотивации; Прочие выплаты – доплаты и надбавки (часть заработной платы, выплаты компенсационного или стимулирующего характера, которые устанавливаются в обязательном порядке в соответствии с требованиями трудового законодательства или работодателем самостоятельно в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за повышенную интенсивность труда или за другие условия, определенные работодателем). Размер постоянной части оплаты труда работников Банка ориентирован на уровни оплаты труда на конкурентном рынке. Под конкурентным рынком понимаются сопоставимые с Банком кредитные организации, осуществляющие деятельность в городах присутствия Банка. Для различных групп персонала Банк определяет соответствующий конкурентный рынок труда. Порядок установления постоянной части оплаты труда для единоличного исполнительного органа и членов исполнительных органов Банка определяется в соответствии с приложением банка. Постоянная часть оплаты труда для иных работников Банка устанавливается на уровне медианы соответствующего рынка труда. Пересмотр постоянной части оплаты труда работника возможен при одновременном соблюдении следующих условий: - Наличие бюджета фонда оплаты труда для изменения уровня оплаты труда работника; - Соответствие уровня оплаты труда после пересмотра уровню соответствующего конкурентного рынка; - Высокая личная эффективность, подтвержденная фактически (например, результатами оценки работника по целям и компетенциям); Банк проводит регулярный мониторинг изменений заработных плат на рынке труда и принимает необходимые решения с учетом всех принципов, заложенных в системе оплаты труда. Для мониторинга уровней заработных плат на рынке труда, структуры вознаграждения и функционала должностей используются обзоры заработных плат признанных на рынке независимых провайдеров. Принципы планирования, управления и контроля фонда заработной платы:

Фонд заработной платы (ФЗП) формируется в рамках планирования общего бюджета Банка в соответствии с Бюджетной политикой ПАО «МДМ Банк» и Порядком по финансовому планированию ПАО «МДМ Банк».

Формирование бюджета ФЗП осуществляется с учетом: 1.Текущего уровня заработных плат работников Банка; 2.Среднерыночного уровня заработных плат по вакантным должностям в регионах присутствия Банка; 3.Плановых организационных изменений подразделений (централизация/ децентрализация/ реорганизация); 4.Планового развития филиальной сети или открытия новых направлений бизнеса Банка; 5.Планового графика выхода на работу работников, находящихся в отпуске по беременности и родам/ в отпуске по уходу за ребенком; 6.Планового закрытия вакансий.

Средства ФЗП имеют следующие направления использования: 1.Выплата ежемесячной постоянной части оплаты труда в соответствии с трудовым договором; 2.Выплата переменного негарантированного вознаграждения (премии) работникам в соответствии с условиями применимых программ переменного вознаграждения; 3.Прочие выплаты, в том числе отнесенные законодательством Российской Федерации к формам оплаты труда и денежных компенсаций (социальные гарантии и компенсации, районный коэффициент, северная надбавка и др.).

Основанием для внесения изменений в бюджет ФЗП могут являться: 1.Организационно-структурные изменения, в том числе ликвидация или открытие новых подразделений, реструктуризация, централизация процессов, добавление или исключение штатных единиц из штатного расписания; 2.Изменения положений Политики оплаты труда работников ПАО «МДМ Банк», обусловленные: 3.Внутренними причинами (в том числе решения Совета директоров Банка в части изменения общих принципов системы оплаты труда или ее отдельных элементов); 4.Внешними причинами (в том числе изменение законодательства в области регулирования оплаты труда и социального обеспечения, порядка применения региональных коэффициентов и надбавок). 5.Развитие филиальной сети или открытие новых направлений бизнеса Банка.

Контроль использования ФЗП осуществляет руководитель Блока организационного развития и управления персоналом с учетом бюджетных целей, устанавливаемых в бюджете Банка, а также на основе положений Политики оплаты труда ПАО «МДМ Банк». Контроль использования ФЗП осуществляется в виде текущего контроля (согласование кадровых и организационно-структурных изменений, ведущих к изменению ФЗП, предложений по установлению работникам Банка выплат в соответствии с п.1.3.3, изменений структуры оплаты труда отдельных подразделений или категорий работников, выплат переменного вознаграждения) и последующего контроля в форме отчетов о фактическом использовании средств ФЗП за соответствующий период. Отдел компенсаций и организационно-функционального анализа ежемесячно проводит анализ использования фактического ФЗП, готовит отчет о его исполнении и направляет ежемесячно в Департамент финансового планирования и контроля в соответствии со Стандартом подготовки Книги управленческой отчетности ПАО «МДМ Банк». Управление и контроль фонда оплаты труда, являющегося частью ФЗП, осуществляется в соответствии с Приложением к Бюджетной политике ПАО «МДМ Банк».

Переменную часть, премиальное вознаграждение – негарантированные выплаты стимулирующего характера, размер и периодичность которых определяется соответствующими программами мотивации; Переменная часть оплаты труда в Банке регулируется отдельными программами ПВ, которые разрабатываются для различных категорий персонала или отдельных подразделений. Программы премиального вознаграждения включают: - Общую программу мотивации работников Банка, которая распространяется на работников подразделений, в отношении которых не действуют специальные программы ПВ; - Специальные программы, которые разрабатываются для отдельных подразделений и/или категорий персонала, прежде всего продающего, если особенности его работы предполагают иную по сравнению с общебанковской периодичность оценки результатов или иное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения (например, более высокую долю переменных выплат в общем объеме вознаграждения). В рамках специальных программ ПВ для каждой должности устанавливается база премирования (например, в виде процента от постоянной части оплаты труда или в виде доли от финансового результата подразделения), ключевые показатели эффективности, которые соответствуют уровню персональной ответственности и степени влияния на результат. Кроме того, в каждой специальной программе ПВ определены свои показатели рисков и качества активов, применимые для конкретного подразделения Банка. - Программы ПВ, внедряемые в Банке, регулируются Методикой разработки программ переменного вознаграждения ПАО «МДМ Банк», разработанной на основе принципов, изложенных в настоящей Политике, и утверждаемой Председателем Правления Банка.

- Конечной целью внедрения программ ПВ является повышение эффективности Банка. Программы, действующие для различных категорий персонала, нацелены на стимулирование работников к достижению запланированных результатов, в конечном итоге обеспечивающих выполнение бизнес-целей Банка.

- Системный подход к организации ПВ в Банке влияет на эффективность, обеспечивая:

- Приоритезацию: проясняются важнейшие задачи и действия, которые работники должны выполнить, чтобы внести вклад в эффективную работу своего подразделения и Банка в целом; путем расстановки целей и разработки показателей выявляются приоритеты;

- Согласованность действий: задачи детализируются от уровня стратегических задач Банка через уровень функционального подразделения до отдельных работников;

- Признание результата: выплаченное переменное вознаграждение выражает поощрение за достигнутые результаты и за соответствие корпоративным ценностям, тем самым обеспечивая справедливость оплаты труда.

- Расчет и начисление переменной части оплаты труда работникам осуществляется в строгом соответствии с условиями, определенными в соответствующей программе ПВ, а также с утвержденным бюджетом и принципами формирования премиальных фондов.

- На работника Банка распространяется только одна программа ПВ – либо общая, либо специальная.

- Работникам, имеющим в отчетном периоде действующее дисциплинарное взыскание, переменная часть оплаты труда за данный отчетный период не начисляется. Работникам Банка предоставляются компенсационные выплаты (денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей) и льготы (материальные или нематериальные привилегии) в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства РФ.

Банк по своему усмотрению может устанавливать дополнительные виды компенсационных выплат и элементы неденежного вознаграждения в целях дополнительной социальной защиты персонала, удержания работников и повышения конкурентоспособности вознаграждения в целом. К системе компенсаций и льгот также относятся социальные гарантии, т.е. выплаты компенсационного характера, предоставляемые работодателем в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ в рамках обязательного социального страхования работников. Переменное вознаграждение сотрудников, определенное в соответствии с Программой, является негарантированной выплатой стимулирующего характера и рассчитывается с учетом предусмотренного законодательством РФ районного регулирования (районных коэффициентов и северных процентных надбавок) и до вычета НДФЛ.

Переменное вознаграждение сотрудников рассчитывается на полугодовой основе по окончании отчетного периода (календарного полугодия) после подведения итогов за данный отчетный период ( Табл. 1). Размер переменного вознаграждения сотрудника рассчитывается по следующей формуле: ПВ = БП * ЦРВ * КРБ * КРС, где ПВ – размер переменного вознаграждения сотрудника за отчетный период БП – база премирования – сумма заработной платы сотрудника за отчетный период ЦРВ – целевой размер вознаграждения в процентах от базы премирования

Таблица 1

Размер вознаграждений по должностям

Должности	Целевой размер вознаграждения
Руководители структурных подразделений	25%
Должности, не относящиеся к руководителям структурных подразделений	16%
Типовые/ массовые должности	10%

КРБ – коэффициент результативности Банка в отчетном периоде, рассчитывается как процент выполнения Банком плановых значений ключевых показателей эффективности (КПЭ) ( Табл.2) в отчетном периоде по следующеq формуле:

КРБ = ∑(КПЭ*вес КПЭ)

Таблица 2

Ключевые показатели эффективности

КПЭi Банка	Вес КПЭi (2014 г.)	Вес КПЭi (после 2014 г.)
Прибыль до налогов	60%	50%
Коэффициент выполнения плана по CIR Банка	40%	25%
Рентабельность капитала		25%

В случае выполнения хотя бы одного планового КПЭ Банка за отчетный период менее чем на 25%, переменное вознаграждение сотрудникам за данный отчетный период не начисляется. КРС – коэффициент результативности сотрудника, его подразделения и Блока (либо подразделения первого уровня подчинения Председателю Правления) в отчетном периоде, рассчитывается как процент выполнения целей (показателей) сотрудником, его подразделением и Блоком и степени проявления корпоративных компетенций сотрудником в отчетном периоде.

При этом если цели (показатели) Блока за отчетный период выполнены менее чем на 50%, переменное вознаграждение сотрудникам такого Блока за данный отчетный период не начисляется.

Непосредственный руководитель сотрудника может принять решение о корректировке размера его переменного вознаграждения (вплоть до обнуления) при наличии аргументированных обоснований и согласования Заместителя Председателя Правления, курирующего Департамент по работе с персоналом, и курирующего руководителя высшего уровня.

Перечень выплат компенсационного характера в банке:

1.Доплата до уровня постоянного вознаграждения за месяц в период нахождения работника в командировке

2.В случае если сумма оплаты дней за командировку по среднему заработку меньше, чем сумма постоянного вознаграждения работника за месяц, рассчитанная за эти же дни, работникам Банка выплачивается доплата за командировку, рассчитанная по следующей формуле: Нк = М/Р*К1-С*К, где Нк – сумма доплаты за командировку М – постоянное вознаграждение работника за месяц Р – количество рабочих дней в месяце К – количество дней командировки, за которые была произведена оплата по среднему заработку К1 – количество рабочих дней, приходящихся на период командировки С – оплата по среднему заработку одного дня командировки

3.Доплата до уровня постоянного вознаграждения за месяц в период нахождения работника в отпуске

4.Оплата ежегодных и дополнительных отпусков, предоставляемых работникам, осуществляется на основании Трудового кодекса РФ. Расчет суммы оплаты производится исходя из среднемесячной оплаты труда в соответствии с действующим законодательством.

5.В случае если сумма оплаты дней ежегодных и дополнительных отпусков по среднему заработку меньше, чем сумма постоянного вознаграждения работника за месяц, рассчитанная за эти же дни, работникам Банка выплачивается доплата за отпуск, рассчитанная по следующей формуле: Но = М/Р*О1-С*О, где Но – сумма доплаты за отпуск М – постоянное вознаграждение работника за месяц Р – количество рабочих дней в месяце О – количество дней отпуска, за которые была произведена оплата по среднему заработку О1 – количество рабочих дней, приходящихся на период отпуска С – оплата по среднему заработку одного дня отпуска

6. Доплата к пособию по временной нетрудоспособности

7. Доплата рассчитывается как разница между постоянным вознаграждением работника за месяц, рассчитанным за дни отсутствия по временной нетрудоспособности, и пособием по временной нетрудоспособности, выплачиваемым согласно действующему законодательству РФ.

8. Доплата к пособию по временной нетрудоспособности предоставляется работникам за 10 рабочих дней в течение календарного года.

9. Материальная помощь

10. Для работников Банка предусмотрены следующие виды материальной помощи:

11. При рождении ребенка;

12. При наступлении смерти близких родственников;

13. Единовременное вознаграждение в связи с уходом на пенсию;

14. Оплата содержания детей работников в детских санаторных учреждениях либо их медицинского обслуживания.

15. Прочие выплаты компенсационного характера, предусмотренные трудовым законодательством РФ, могут быть осуществлены работникам при возникновении права на их получение.

Важную роль в трансляции корпоративной культуры и формировании командного духа играют различные корпоративные мероприятия. В подготовку и проведение корпоративных мероприятий вовлечены все сотрудники банка. Концепция каждого мероприятия разрабатывается с учетом эффективности и соответствия общей стратегии развития компании. Ежегодно в банке проводятся стратегические сессии руководителей, спортивные командообразующие мероприятия, творческие конкурсы, по всей региональной сети отмечаются традиционные календарные праздники (23 февраля, 8 марта), дни рождения отделений. Одним из главных мероприятий в банке является новогодний праздник.

Главный эффект корпоративных мероприятий – это возможность неформального общения сотрудников, усиление как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций и взаимодействий посредством личных контактов с коллегами из других подразделений/отделений и, как следствие, более оперативное решение вопросов в ходе работы.

В целях создания «пространства интересов» и удержания ключевого персонала в банке поддерживается соревновательный стиль работы. В 2011 году разработан и внедрен общебанковский конкурс «Профессионал МДМ Банк», который включает как индивидуальные, так и командные номинации. Победители определяются на основании рейтингов. Лучшим сотрудникам и отделениям вручаются корпоративные награды. Соревновательный подход формирует чувство причастности каждого сотрудника к результатам всей команды. Не материальная мотивация включает в себя проведения таких мероприятий как: Выезд сотрудников в дом отдыха для проведения тематических тренингов На предприятии регулярно проводятся спортивные соревнования по таким видам спорта как: футбол, волейбол. На предприятии находиться доска почета куда помещаются лучшие работники, которые получили награды . 1. Объявление благодарности 2. Награждение ценным подарком или грамотой. 3. Банк постоянно улучшает условия труда для сотрудников

Заключение

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей. Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Проблемы, связанные с усилением воздействия стимулирования на результаты труда, особенно остро стоят в сфере, использующей высококвалифицированный и интеллектуальный труд работников. Поэтому особенно важно соответствующим образом подходить к вопросу мотивации труда банковских работников. Интенсивное развитие банков, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых (более эффективных) технологий и качественного предоставления банковских услуг. Система стимулирования труда банковских работников должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальаных рычагов стимулирования будет способствовать созданию эффективной системы стимулирования труда.

В основе банковской работы — нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила, обеспечивающая эффективную деятельность и успех банка.

Список использованной литературы

1. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149-153.

2. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления учебное пособие. – Новосибирск: СГГА, 2014. – 52 с.

3. Ахременко, О.Ю. Проблемы формирования мотивационных установок у работников организации / О.Ю. Ахременко // Проблемы модернизации региона в исследованиях молодых ученых: материалы VII Межрегиональной научно-практической конференции (Волгоград, 2011 г.). -Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2011.- С. 62-66.

4. Башкатова Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5.

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2012. –219 с.

6. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И. Современный менеджмент организаций: теория и практика / А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2011 -370 с.

7. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учеб. пособ. — СПб.: Изд-во СПБГУЭиФ, 2010

8. Верховская О.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие./ О.Р.Верховская, О.П. Савичев.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015.– 128 с.

9. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ-ВШЭ, 2013.-254 с.

10. Зубарева Е. А. Международный опыт мотивации персонала в условиях современной экономики. / Е. А. Зубарева, Т. Г. Мотовиц //Электронное научное издание «Ученые заметки ТОГУ».- 2014.- Том 5.- № 4.- С. 544 - 547

11. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в россии как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования. – 2011. – № 6.- С. 46-40

12. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. — М.: Дело, Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, 2001

13. Манина, В. Оценка удовлетворенности сотрудников: слагаемые успеха // Справочник по управлению персоналом. -2013. -№ 5. -С. 54.

14. Маслова Н.В. Особенности мотивации персонала в России/ Н.В.Маслова, О.А. Богомолова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. -2015. - № 7.- с.45-49

15. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2015. - 672 с.

16. Морозова Е.Я. Пути совершенствования материального стимулирования труда работников клубных учреждений профсоюзов // Сборник научных трудов. Вопросы экономической деятельности культурно-просветительских учреждений. – Ленинград.: Ленинградский ордена Дружбы народов государственный институт культуры им. Н.К. Крупской – 1984 – с.66-75

17. Моттаева А.Б. Роль инновационной деятельности в развитии современных предприятий России. [Электронный ресурс] Интернет-журнал «Науковедение».- 2013.- №1 (6) -М.: Науковедение, 2013. –Электрон.дан.- URL: http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf, (дата обращения: 23.04.2016)

18. Объедкова, Л.В. Особенности формирования мотивационных установок у сотрудников компании: современные аспекты / Л.В. Объедкова, О.Ю. Ахременко // Сборник научных трудов SWorld. - Выпуск 2. Том 35. - Одесса: КУПРИЕНКО, 2013. - С. 15-20.

19. Островская Т.Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западноевропейский) // Пищевая промышленность. -2012. - №7. - С. 46-48.

20. Официальный сайт ПАО МДМ банк. [Электронный ресурс] . – Электрон.дан.- URL: http://www.mdm.ru/ (дата обращения: 23.04.2016)

21. Пригожин А.И. Мотивирующая оценка персонала. [Электронный ресурс].- Электрон.дан.- URL: http://www.effektivno.ru/articles/artide_61.html. (дата обращения: 23.04.2016)

22. Пугачев, В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика.- 2013.- № 2.- С. 48.

23. Разнодежина Э.Н., Филянин С.В. Мотивация труда в современных условиях хозяйствования // Российское предпринимательство. — 2011. — № 11 Вып. 1 (195). — c. 47-51.

24. Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические исследования. – 2011. – № 3.- С.36-39

25. Ривьера. Работа во Франции // [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://iriviera.com/content/156/

26. Ричи Ш. Управление мотивацией. / Пер. с англ. Климова Е.- М.: ЮнитиДана, 2014. — 393 с.

27. Свирина А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход : монография. – М. : Креативная экономика, 2015.

28. Семенов А.А. Появление систем научного менеджмента в России.// Научные доклады.- № 6 (R)–2016.- СПб.: ВШМ СПбГУ, 2016.- С. 16.

29. Уфельманн В.Д., Яценко В.В., Малинин В.Л.Мотивация в российских условиях: теория и практика. История одного консалтингового проекта // Российское предпринимательство. — 2015. — Том 16. — № 12. — с. 1913-1922

30. Харский К.В. Ценностное управление для бизнеса.- М.: ПолитехникаСервис, 2016.- 289 с.

31. Хольнова Е.Г. Концепция финансовой устойчивости коммерческого банка как методологическая основа эффективного функционироания банковского финансового менеджмента: монография. Череповец: ИНЖЕКОН-Череповец, Порт-Апрель, 2008.

32. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2012. - 224 с.

33. Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. //Экономика и современный менеджмент: теория и практика.- 2014. -№ 35. -С. 164-167.

34. Шлафман А.И. Признаки предпринимательских объединений// Известия Иркутской государственной экономической академии, №2 2010. - С. 8-12.

35. Шумакова, И.А. Подготовка инновационно мотивированных кадров в условиях развития экономики региона / И.А. Шумакова / / Научные ведомости БелГУ.- 2013. -№144. -С . 46-51.