Процессы принятия решений в организации (Процесс принятия решения)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой обусловлена тем, что именно грамотные решения в организации являются залогом, необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

По мнению Рульева В.А., цель управленческого решения содержится в обеспечении координирующей или регулирующей функции воздействия на систему управления[5].

Башкатова Ю.И., анализируя теорию принятия управленческих решений, определяет этот процесс, как эффективную деятельность предприятия, а также возможности устойчивого развития и выживаемости в быстро изменяющихся экономических, политических условиях. Автор считает, что принятие эффективных решений является одним из наиболее значимых условий эффективного существования и развития предприятия. Толчок для формирования осознания важности процесса принятия решения и его управления дала коллективная деятельность[2].

Для того чтобы менеджер реже принимал неудачные решения, необходимо использовать систему мер, способов и методов по разработке и реализации управленческих решений.

Целью исследования является анализ процесса принятия решения на примере ООО «Сатурн».

Поставленная цель исследования требует решения следующих задач:

- изучение теоретических основ процесса разработки и оптимизации управленческого решения;

- анализ особенностей влияния управленческих решений на эффективность деятельности ООО «Сатурн».

Объектом исследования является организация ООО «Сатурн». Предмет исследования – процесс принятий решений в рассматриваемой организации.

В плане темы исследования наибольший интерес представляли работы оптимизации принятия управленческих решений Батрика Р., Зайцева М.Г., Вертаковой Ю., Трояновского В.М.

Теоретическую базу составили статистические данные, справочные таблицы и схемы, периодические журналы, учебники и учебные пособия, труды зарубежных и российских специалистов в сфере изучения принятия, разработки и оптимизации управленческих решений.

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1. Процесс принятия решения

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — со­ставная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятель­ности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса[9, с. 113].

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рассмотрим различные взгляды исследователей, экономистов – менеджеров на данный вопрос. Так, Рульев В.А. под терминологией принятия управленческого решения понимает систему знаний, которая отражает объективность понятий «закономерность» и «решение». Закономерность принятия решения характеризуется объективной реальностью, логической целостностью, способностью к развитию, относительной самостоятельностью, активным воздействием на практику[5].

По мнению Рульева В.А., цель управленческого решения содержится в обеспечении координирующей или регулирующей функции воздействия на систему управления[5].

Башкатова Ю.И., анализируя теорию принятия управленческих решений, определяет этот процесс, как эффективную деятельность предприятия, а также возможности устойчивого развития и выживаемости в быстро изменяющихся экономических, политических условиях. Автор считает, что принятие эффективных решений является одним из наиболее значимых условий эффективного существования и развития предприятия. Толчок для формирования осознания важности процесса принятия решения и его управления дала коллективная деятельность[2].

Развитие теории принятия управленческих решений явилось логической последовательностью теории управления, основателем последней был Ф. Тейлор, а их взаимодействие стало обоснованным при появлении крупного и даже гигантского бизнеса, развитии транснациональных компаний.

Все управленческие решения можно разделить на две категории: «хорошие» и «плохие». Что такое «хорошие» решения? Это, очевидно, такие решения, которые позволяют оптимальным образом решать возникающие проблемы или достичь намеченных целей. Сложнее с определением «плохих» решений. Среди наиболее типичных характеристик таких решений следует отметить следующие:

— решения, принятые на безальтернативной основе;

— ошибочное прогнозирование тенденций развития внешней среды;

— ошибочное прогнозирование тенденций развития внутренней среды;

— ошибочно выбранные цели;

— ошибочно выбранные критерии.

Для того чтобы менеджер реже принимал неудачные решения, необходимо использовать систему мер, способов и методов по разработке и реализации управленческих решений.

Менеджмент часто рассматривается как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. «Конечный продукт работы руководителя — решения и действия».

Классификация управленческих решений на уровне отдельной коммерческой организации позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. В таблице 1.1 представлена обобщенная классификация управленческих решений.

Таблица 1.1 - Обобщенная классификация решений в организации

Содержание

Признак классификации	Виды решений
1	2
Экономические, политические, организационные
Функциональная	Планирующие, организующие,
направленность	координирующие, контролирующие, информирующие
Причины разработки	Ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные
Характер разработки и	Уравновешенные, импульсивные,
реализации	инертные, рискованные, осторожные, рациональные
Глубина воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
Порядок разработки и	Индивидуальные, коллегиальные,
принятия	корпоративные
Временной охват	Стратегические, тактические, оперативные
Направление воздействия	Внутренние, внешние
Способ фиксации	Письменные, устные
Масштаб воздействия	Общие, частные
Число критериев	Однокритериальные, многокритериальные
Повторяемость	Однотипные, разнотипные,
выполнения	инновационные
Юридический аспект	Директивные, рекомендательные
Форма	Письменные, устные, кодированные

Рассмотрим некоторые виды управленческих решений из данной классификации подробнее. Директивные решения имеют обязательный характер. Рекомендательные решения, содержащие научно-технические и иные нормы, призваны оказывать методическое влияние, внедрять методы социально-психологического воздействия.

Устные управленческие решения занимают в деятельности организации также важное место, поскольку повышают оперативность управления. В автоматизированных системах применяются кодированные решения, которые защищены от доступа лиц, не обладающих правом на получение данной информации, и передаются по компьютерным сетям.

Стратегические решения принимаются на длительный срок (до нескольких лет). Они определяют долгосрочные показатели функционирования организации. Сюда входят определение миссии организации, стратегическое планирование, реализация стратегии организации. Стратегические решения отвечают на самые общие вопросы относительно судьбы организации, ее доходов, положения на рынке и среди конкурентов через несколько лет. На стратегическом уровне принимаются решения о том, какой деятельностью заниматься, какую продукцию следует выпускать.

Стратегические решения задают цели и общую направленность организации и оказывают долгосрочное влияние на всю ее деятельность. Особенность принятия решений на стратегическом уровне состоит в том, что они должны приниматься сейчас, а результаты принятых решений проявятся только через несколько лет, в неопределенном будущем, предсказать которое практически невозможно.

Тактические решения — решения, принимаемые сроком от нескольких недель до нескольких месяцев или одного года. На тактическом уровне разрабатываются планы и графики выполнения работ на периоды времени сроком до одного года, выбираются поставщики сырья, определяется численность персонала, выбирается метод управления запасами и т. д.

Оперативные решения принимаются в течение дня и направлены на получение запланированных на тактическом уровне на сегодня результатов. На оперативном уровне осуществляется ежедневное непосредственное оперативное управление деятельностью фирмы, решаются неожиданно возникающие в течение рабочего дня проблемы, обеспечиваются условия для выполнения предусмотренных планом-графиком работ. На этом уровне осуществляется мониторинг деятельности каждого работника, принимаются меры по корректировке хода выполнения работ.

Таким образом, управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий - это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

1.2 Методы, применяемые для принятия управленческих решений

Рассмотрим методы, облегчающие выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.), то есть, основные методы принятия решений.

Рульев В.А. к ним относит следующие[5]:

1. методологические,
2. организационные,
3. экономические,
4. технологические:

• изыскательские (поисковые): экстраполяция, моделирование, метод исторической аналогии, написание сценариев и т.д. Базой является анализ точных эмпирических данных.
• нормативные (прогнозируемые): метод ПАТТЕРН, метод Делфи, прогнозный графа Глушкова, метод Поспелова и др.,

1. социально-психологические,
2. правовые.

Деятельность кадрового менеджмента требует, по мнению Рульева В.А., таких методов, как наблюдение, сравнение, анализ, синтез, математическое моделирование. Башкатова Ю.И. выделяет следующие методы анализа: метод сравнения, индексный метод, балансовый метод, метод цепных постановок, метод элиминирования, графический метод.

Драчевой Е.Л. и Юликовым Л.И. представлены методы принятия управленческих решений, которые являются конкретными способами, с помощью которых может быть решена проблема. [6] К ним относятся:

декомпозиция,

диагностика,

методы на основе математического моделирования: линейное программирование, метод теории игр,

методы, основанные на психологических приемах работы в группах: метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»), метод «Латеральное мышление и РО», метод «Дневных грез», метод «Группового гения», неэкспертные методы: метод неспециалиста, метод теории вероятности, имитационное моделирование, метод аналогий,

На основании перечисленных методов в бизнесе могут формироваться различные подходы к достижению стратегических целей и формированию организационного поведения предпринимателя. Например, некоторые аналитики и менеджменры различает 8 ступеней управленческого искусства [13, 7]:

1. Руководитель освобождается от необходимости доказывать или отвоевывать свое право руководить подчиненными.
2. Руководитель освобождается от необходимости организовывать выполнение собственных приказов, овладевает искусством менеджмента на командном уровне.
3. Руководитель находит оптимальное соотношение между работниками и их функциями, овладевает искусством делегирования и менеджмента на обезличенном уровне.
4. Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения, использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчиненного.
5. Руководитель освобождается от необходимости использования инициативных повествовательных обращений к подчиненным и переходит на вопросительные.
6. Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчиненным, переходит в «запросный режим».
7. Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных, реагирует на предложения подчиненных принятием или отвержением, овладевает искусством менеджмента на акцептационном уровне.
8. Руководитель освобождается от необходимости какого-либо контакта с подчиненными, оказывает содействие легенде о самом факте своего существования.

Из приведенного перечня вторая, четвертая и пятая ступени особенно актуальны для принятия управленческих решений в предпринимательских структурах.

Рассмотрим некоторые из вышеперечисленных методов подробнее.

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности.

Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Метод Дельфи. В нем выставление индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением всех членов экспертной группы с мнениями остальных и корректировкой первоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику. Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом.

Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущего тура опроса экспертов. На первом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработка информации сводится к определению медианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы).

На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их просят проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазоны верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены).

С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снова определяются медиана и квартили. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в случае необходимости скорректировать свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последовательности. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мнение. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все меньший и меньший разброс оценок. Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки" , проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения.

Метод баллов. Его можно применять для прогнозирования как полезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируется экспертная группа из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на полезный эффект, и элементы затрат. Следующий шаг – установление важности параметра экспертным путем.

Таки образом, хозяйственная деятельность предприятий различной организационно-правовой формы непосредственно связана с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. Развитие теории принятия управленческих решений явилось логической последовательностью теории управления, основателем последней был Ф. Тейлор, а их взаимодействие стало обоснованным при появлении крупного и даже гигантского бизнеса, развитии транснациональных компаний.

Также на такое взаимодействие и даже взаимозависимость повлияло формирование и развитие внутрифирменного предпринимательства, на которое исследователи обратили внимание во второй половине XX столетия. Следовательно, роль управленческого решения возрастает, что напрямую связано с увеличением численности руководителей высшего и среднего звена. В профессиональные обязанности каждого руководителя входит принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

Необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия является принятие эффективных управленческих решений. По мнению Рульева В.А., цель управленческого решения содержится в обеспечении координирующей или регулирующей функции воздействия на систему управления[5].

Башкатова Ю.И., анализируя теорию принятия управленческих решений, определяет этот процесс, как эффективную деятельность предприятия, а также возможности устойчивого развития и выживаемости в быстро изменяющихся экономических, политических условиях. Автор считает, что принятие эффективных решений является одним из наиболее значимых условий эффективного существования и развития предприятия. Толчок для формирования осознания важности процесса принятия решения и его управления дала коллективная деятельность[2]. Для того чтобы менеджер реже принимал неудачные решения, необходимо использовать систему мер, способов и методов по разработке и реализации управленческих решений.

Глава 2. Анализ особенностей принятия решений и их влияния на эффективность деятельности ООО «Сатурн»

2.1 Анализ процесса принятия и разработки решений в ООО «Сатурн»

ООО «Сатурн» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке торгово – производственных услуг, занимающееся торговлей хлебобулочными изделиями и их выпечкой. ООО «Сатурн» имеет несколько точек реализации хлебобулочной продукции и собственные пекарни. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, с Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также решением учредителя N-1 от 12 ноября 2002г. о Создании Общества и настоящим Уставом.

Генеральный директор ООО «Сатурн» и учредитель предприятия Потапов Владимир Николаевич. Главный бухгалтер – Исаева Маргарита Владимировна.

Общество с ограниченной ответственностью «Сатурн» создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального закона, действующего законодательства и настоящего Устава. ООО «Сатурн» было создано 10.09.2004 г. в результате смены собственника и реорганизации.

В соответствии с уставом, целью деятельности общества является «концентрация интеллектуальных способностей, финансовых и материальных средств участников для получения прибыли от его деятельности, удовлетворение потребностей в качественной хлебобулочной продукции, а также создание дополнительных рабочих мест».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• • • коммерческая, торговая деятельность;
    • производственная деятельность;
    • а также любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Организационная структура управления организациям представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления организациям

Решение проблем управленческого характера на ООО «Сатурн», как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель ООО «Сатурн» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Этапы рационального решения проблем на ООО «Сатурн»

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

К примеру, зав производством ООО «Сатурн» может установить, что производительность ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители подразделений ООО «Сатурн» рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками ООО «Сатурн» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, пекарь может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации ООО «Сатурн» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений ООО «Сатурн».

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ООО «Сатурн» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Руководитель ООО «Сатурн», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ООО «Сатурн» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель ООО «Сатурн» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Но реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рис.3, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рисунок 2.2 - Реализация и оценка решения. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель ООО «Сатурн» может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.

Бывают ситуации на ООО «Сатурн», когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения на ООО «Сатурн» и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством ООО «Сатурн» выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

В таблице 2.2 отражено распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Сатурн».

Таблица 2.2 - Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Сатурн»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, директор по производству
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Таким образом, как видно из этапов процесса принятие управленческих решений в ООО «Сатурн» сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор, что может являться негативной тенденцией.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 2.3 - Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	директор по производству	Бухгалтерия	ФЭО	Отдел продаж	Подразделения
Планирование деятельности	1	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	3	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	5	3	4	4

Таким образом, ранее сделанный вывод подтверждается. Принятие управленческих решений в ООО «Сатурн» сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор, что может являться негативной тенденцией при неграмотном руководстве.

Для детального выявления эффективности управленческих решений на предприятии мной в ходе практической части курсовой работы было проведено анкетирование сотрудников ООО «Сатурн» в количестве 23 человек.

Анкета по выявлению особенностей принятия и эффективности управленческих решений в ООО «Сатурн» разделена на четыре блока (приложение 1):

1 блок. Анализ процесса принятия и разработки управленческого решения

2 блок. Анализ методов оптимизации управленческих решений.

3 блок. Анализ влияния деятельности руководителя ООО «Сатурн» на процессе принятия управленческого решения

4 блок. Дополнительные вопросы, позволяющие получить информацию о личных данных респондентов.

Личные данные необходимо учитывать при разработке практических рекомендаций. Возраст руководителя и опыт его работы могут стать препятствием для применения рекомендаций на практике. Затруднят внесение возможных изменений в стиль руководства для увеличения его эффективности и соответствия требованиям времени. Так как привычные методы руководства будут считаться и наиболее эффективными. Кроме того, женщины менее, чем мужчины, склонны к переменам, так как они могут привести к возникновению конфликтов.

Анкета содержит 26 вопросов, вопросы имеют закрытый характер, т.е. респонденты могут выбрать один или несколько из имеющихся вариантов ответов при заочном опросе (указание способов ответа регистрируются опрашиваемым наедине с самим собой). В качестве респондентов были выбраны сотрудники ООО «Сатурн», т.к. именно они могут обеспечить высокую достоверность информации о системе процессе принятия управленческих решений.

Все данные, полученные в результате исследования были обобщены и записаны в сводные таблицы данных, представленные в приложении 2.

Приведем результаты анкетирования и проанализируем процесс принятия управленческих решений на предприятии.

Анализируя результаты опроса, выяснилось, что 61% респондентов в реализации управленческих решений мешает нестабильность в финансах. 22% - недостаточно понятный алгоритм действий, 17% - не отлаженное взаимоотношение в коллективе (рис. 2.3).

Таким образом, анализ данного вопроса говорит о том, что сотрудники ООО «Сатурн» имеют трудности в реализации управленческих решений руководителя за счет недостатка финансов и не понятного плана действий, поэтому на этапе постановки решения необходимо разработать алгоритм действий по его реализации и обсудить все возможные трудности, которые будут препятствовать исполнению данного управленческого решения.

Рисунок 2.3 - Трудности в реализации управленческих решений

Анализ ответов на вопрос: «Какая информация используется работниками в процессе реализации управленческого решения?» представлены на рисунке 2.4. 83% респондентов ответили, что в процессе реализации управленческого решения сотрудниками используется точная и обоснованная информация, 17% респондентов ответили, что решения принимаются на уровне, на котором доступна информация.

Рисунок 2.4 - Критерии информации при принятии управленческих решений

В условиях современного бизнеса роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно. Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху. Таким образом, в ООО «Сатурн» используется проверенная информация, следовательно, руководство ориентировано, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений обеспечивает адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям, а также создание, обработку, проверку управленческой информации.

26 % респондентов отметили, что руководитель предприятия не допускает выполнения работы в удобном для подчинённых режиме и порядке выполнения, что снижает эффективность работы, так как не учитываются личные особенности каждого работника, его характер и темперамент. 26 % указали, что руководитель разрешает установить свой режим работы только тому сотруднику, в котором он уверен, и если работа не требует немедленного выполнения и поэтапного отчёта (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Выполнение сотрудниками работы в удобном порядке и режиме

На рисунке 2.6 представлены варианты ответов на вопрос: «Готовы ли подчиненные брать на себя ответственность за исполнение управленческого решения?». 49% респондентов ответили, что всегда берут на себя ответственность по исполнению управленческого решения, 34% - не готовы брать на себя ответственность, 17% респондентов отметили, что возьмут ответственность за исполнение решения, если за это решение будет отвечать вся команда.

Рисунок 2.6 - Готовность работников организации к реализации управленческих решений

Добиться роста производительности труда, используя технологии управления эффективностью предприятия можно только в случае, если конечные исполнители готовы взять на себя ответственность за выполнение стоящих перед ними задач.

В качестве основных причин отказа от принятия ответственности можно назвать следующие:

1. Руководитель не хочет делиться информацией с сотрудниками, считая, что достаточно дать распоряжение, которое должно быть выполнено без лишних вопросов;
2. Руководитель хочет, но не умеет донести до своих подчинённых и коллег свои ожидания. Что в итоге ведет к взаимной неудовлетворенности и претензиям;
3. Руководитель доносит до сотрудников свои ожидания, но не может обосновать важность, поставленных задач или правильно расставить приоритеты;
4. Сотрудник внутренне не хочет соответствовать ожиданиям руководителя так как, внутренняя степень возникающего дискомфорта при выполнении задачи выше, чем желание соответствовать ожиданиям руководителя. Причины дискомфорта могут быть очень разные (некомпетентность, необходимость идти на конфликт с коллегами, заказчиками, страх неудачи и т.п.);
5. Руководитель не хочет требовать от сотрудников выполнения определенных обязанностей, так как боится дискомфорта, который может возникнуть при сопротивлении со стороны сотрудников.

В ООО «Сатурн» практически все сотрудники готовы брать на себя ответственность, следовательно, сотрудники удовлетворены не только вознаграждением за труд, но и получают удовольствие от самого процесса труда.

75% респондентов ответили, что невыполнение порученной руководителем работы отражается отношении руководителя к сотруднику, 17% - на заработной плате, 4% - на понижении сотрудника в должности, 4% отметили что невыполнение работы не на чем не отражается (рисунок 2.6).

Таким образом, по мнению большинства сотрудников, основной сферой отражения невыполнения работы является – отношение руководителя. Большинство руководителей не владеют глубокими знаниями о сущности конфликтных ситуаций, не владеют приемами и способами их конструктивного разрешения. Для устранения данной проблемы руководителю необходимо разработать алгоритм способов и действий для разрешения данного препятствия.

В результате анализа процесса принятия и разработки управленческого решения в ООО «Сатурн» можно выделить следующие проблемы, требующие разработки основных рекомендаций: в организации существует проблема негативного поведения сотрудника на управленческое решение руководителя, и как следствие это отражается на отношении между сотрудником и высшим руководством; основным препятствием в реализации управленческих решений является нестабильность в финансах и недостаточно понятный алгоритм действий.

2.2 Анализ методов оптимизации управленческих решений в ООО «Сатурн»

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах.

В результате анализа методов оптимизации управленческих решений в ООО «Сатурн» было выявлено, что, по мнению 56% респондентов основным методом, применяемым в данной организации является метод мозгового штурма, 22% отметили, что в организации применяется метод экспертных оценок и математическое моделирование. Применение теории игр не отметил ни один респондент.

Использование метода мозгового штурма в качестве основного метода оптимизации управленческих решений является основным методом стимулирования активности и интуитивного мышления работников в процессе поиска идей, способствует интегрированию накопленной информации и на этой основе значительно повышает эффективность принимаемых решений. Но применение данного метода в организации позволяет выдвинуть, найти творческую идею в самом общем виде. Метод не гарантирует тщательную разработку идеи, требует сравнительно высокого мастерства руководителя. В процессе его применения не всегда удается преодолеть инерцию мышления, так как иногда создается иллюзия некоторого наиболее вероятного средства, приема, подхода решения задачи.

На рисунке 2.7 проиллюстрированы ответы на вопрос: «Какой из методов принятия управленческих решений Вы считаете приемлемым для Вашей организации?».

Анализ данного вопроса, позволяет сделать выводы о том, что 49% сотрудников ООО «Сатурн» в качестве наиболее приемлемого метода принятия управленческих решений считают метод разработки совместного плана действий, а 43% считают, что решения должен принимать определенный человек.

Рисунок 2.7 - Наиболее приемлемый метод принятия управленческих решений

Таким образом, в анализируемой организации наблюдается проблема в определении методов принятия оптимальных управленческих решений и требует уделения ей особого внимания в виде разработки способов повышения методов оптимизации управленческих решений.

В таблице 2.4 представлены варианты ответов респондентов, после проранжирования важности основных этапов разработки управленческого решения.

Таблица 2.4 - Важность этапов разработки управленческого решения

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Генерирование альтернативных вариантов решений	-	-	4	6	13
Б. Отбор основных вариантов управленческих воздействий	-	-	4	2	17
В. Разработка сценариев развития ситуации	1	5	11	-	6
Г. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий	1	4	8	10	-

Анализ показал, что наиболее важным этапом при разработке решения, по мнению сотрудников, является отбор основных вариантов управленческих воздействий и генерирование альтернативных вариантов решений.

Таким образом, руководству ООО «Сатурн» при отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

По мнению 80% сотрудников развитие организации в значительной степени влияет на личную мотивацию сотрудников.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений). Оказывающим влияние на эффективность исполнения решений руководителя, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.

Таким образом, в результате анализа методов оптимизации управленческих решений в ООО «Сатурн» выявлено, что в организации существуют проблема в определении методов принятия оптимальных управленческих решений и принятия оптимальных решений в разрешении сложных ситуаций, связанных с развитием и функционированием производственной системы.

2.3 Анализ влияния деятельности руководителя ООО «Сатурн» на процесс принятия управленческого решения

Изучая процесс принятия и разработки управленческих решений, нужно отметить, что определяющую роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Анализ результатов управленческих решений руководителя ООО «Сатурн» показал, что 43% сотрудников считают решения руководителя результативными на 50%, 30% респондентов на 100% и 27% затруднились ответить на данный вопрос (рисунок 2.8).

Результат функционирования организации в значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Рисунок 2.8 - Результативность управленческих решений

При принятии решений руководитель, по мнению 52% респондентов, осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления. 39% отметили, что руководитель основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, 9% - отметили, что решение руководителя зависит только от личных качеств руководителя.

Рисунок 2.9 - Решение руководителя при принятии управленческих решений

Количество информации, необходимое для принятия управленческого решения, зависит от сложности стоящей проблемы. Степень сложности связана с количеством различных частей, аспектов, деталей, понятий и мерой их взаимосвязанности и взаимозависимости. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном или групповом решении. В ООО «Сатурн» 50% решений являются не оптимальными, или приносят не 100% результат.

В результате проведённого опроса в ООО «Сатурн» было выявлено, что 58 % сотрудников отметили то, что руководитель часто благодарит работников за сделанную работу только в том случае, когда работа выполнена действительно хорошо. Это объясняется тем, что руководители считают, что благодарность, сказанная в случае, когда работа выполнена не на должном уровне, снижает ценность похвалы и не поощряет подчинённых к повышению эффективности работы и своих профессиональных качеств.

Только 22% сотрудников отметили, что участвуют в обсуждении методов, сроков и целей выполнения получаемого задания. Остальные 74 % отметили, что все зависит от задания и срочности его выполнения, что может объясняться недоверием к работникам и неуверенности в их желании выполнить работу хорошо и точно в срок.

На вопрос: «Какой результат в большинстве случаев приносили управленческие решения, принятые руководителем?» большинство респондентов ответили, что около 50% результата. Лишь 30% отметили 100% результат управленческих решений. Эффективность решения во многом зависит от осуществления контроля в процессе его исполнения. В данном случае из анализа видно, что контроль со стороны руководства проявляется не в полной мере, т.к. эффективность управленческого решения не только определяется его обоснованностью, но зависит также от его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решения. В этой связи особое значение приобретает организационная культура предприятия.

Стиль руководства оказывает значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления. Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Стиль руководителя при принятии управленческих решений в ООО «Сатурн», по мнению большинства респондентов авторитарный (55%), но, вторая половина считает, что руководитель применяет демократический стиль. В данном случае у руководителя нет четкого стиля принятия решений, в итоге могут приниматься как индивидуальные, так и коллективные управленческие решения.

Таким образом, при анализе влияния деятельности руководителя ООО «Сатурн» на процессе принятия управленческого решения выявляется ряд проблем: для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя; неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела; 50% решений руководителя являются не оптимальными.

Заключение

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных.

Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими . Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

В результате анализа процесса принятия и разработки решения в ООО «Сатурн» выявились следующие проблемы: негативное поведение сотрудников на управленческое решение руководителя, что отражается на отношении между сотрудником и высшим руководством; основным препятствием в реализации управленческих решений является нестабильность в финансах и недостаточно понятный алгоритм действий.

В результате анализа методов оптимизации управленческих решений выявлено, что в организации существуют проблема в определении методов принятия оптимальных управленческих решений и принятия оптимальных решений в разрешении сложных ситуаций, связанных с развитием и функционированием производственной системы.

Анализ влияния деятельности руководителя ООО «Сатурн» на процессе принятия управленческого показал ряд проблем: для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя; неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела; 50% решений руководителя являются не оптимальными.

Список литературы

1. Баева О.Н., Хлебович Д.И. Обучение персонала в малом бизнесе: проблемы и возможные решения (мнение предпринимателей) // Российское предпри­нимательство, № 12 (258), 2014. - с. 123-134.
2. Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебное пособие по изучению дисциплины, руководство, практикум, тесты и учебная программа / Москов­ский государственный университет экономики, статистики и информатики. -М.: МЭСИ, 2018. - 184 с.
3. Глобальный мониторинг предпринимательства. Национальный отчет, Россия, 2019 г. / [Электронный ресурс] files_upload_research_gem_gem_full_13.pdf
4. Глобальный мониторинг предпринимательства. Национальный отчет, Россия, 2019 г. / [Электронный ресурс] gem_28_02_web_2018.pdf
5. Рульев В.А. Менеджмент // [Электронный ресурс] http: //uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_-rulyev va/osnovi teoriyi priynyattya upravlinskih rishen-1.htm
6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Изд. «Мастесрство», 2018 // [Электронный ресурс] http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/index.htm
7. Кравченко Т.К. Развитие экспертной системы поддержки принятия решений // Искусственный интеллект и принятие решений, № 4, 2018. - с. 72-80.
8. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2014. - 496 с.
9. Баранов А.С. Роль информации в принятии управленческих решений при воздействии внешней неравновесной среды // Вестник СГСЭУ. – 2018 - № 1 - с. 22-24.
10. Батрик Р. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Спб: «Питер», 2018. - 416 с.
11. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2014. - 352 с.
12. Зайцев М.Г., Варюхин С.Е. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы // Учебное пособие М.: «Дело», 2018. – 664 с.
13. Згонник Л.В. Оценка человеческого капитала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018 - № 1. - с. 100-104.
14. Ижбулатова О., Дуданов Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации // Проблемы теории и практики управления. – 2017 - № 4 - с. 102-109.
15. Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо, 2014. - 80 с.
16. Китвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012 - № 2 - с. 91-96.
17. Разработка управленческих решений: Курс лекций / Сост. С.А. Кирюшин -Н. Новгород: НКИ, 2018. - 168 с.
18. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. Москва, 2015. - 458 с.
19. Соловьев И.О. Акмеологические особенности оптимизации управленческих решений // http://www.disserr.com/contents/123855.html
20. Старобинский Э.Е. Как принимать решения// Управление персоналом. – 2018. - № 3. - с. 24-31.
21. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2017. - 80 с.
22. Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». - М.: «РДЛ», 2014. - 208 с.
23. Тугускина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом. – 2018 - № 1 - с. 42-45.
24. Тугускина Г. Методика оценки человеческого капитала // Управление персоналом. – 2018 - № 5 - с. 42-47.
25. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя // ЭКО. – 2017 - № 9 - с. 115-127.
26. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» / учебник. 4–е изд., перераб. и доп. - М.: «Инфра-М», 2018. - 283 с.
27. Цигичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФА-М, 2014. – 254 с.
28. Половова, Т.А. Менеджмент: учебно-методический комплекс / Т.А. Половова, Е.В. Еременко, Т.В. Гениберг, О.А. Шигаева. – Новосибирск: НГУЭУ, 2018. – 172 с.
29. Райченко, А.В. Менеджмент: учебное пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. – М.: ФЩРУМ, 2014. – 368 с.
30. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 528 с.
31. Сладкевич, В.П. Современный менеджмент (в схемах): опорный конспект лекций / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. – 3-е изд, доп. и перераб. – К.: МАУП, 2018. – 152 с.
32. Стратегическое планирование: учебник для вузов / под ред. Э.А. Уткина. – М.: ТАНДЕМ, 2014. – 298 с.
33. Теория организации: антология / В.Л. Семикин. – М.: Академический Проект: Гаудемус, 2014. – 960 с.
34. Федцов, В. Г., Федцова А. В. Менеджмент: комплексный подход: учебное пособие / В. Г. Федцов, А. В. Федцова. – М.: Приор-издат, 2014. – 240 с.
35. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. В.М. Семенова. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
36. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПБ.: Питер, 2014. – 608с.
37. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2015. – 280с.
38. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2014. – 544с.
39. Дурденко В.А. Разработка управленческих решений – Воронеж: ВИЭСУ,2018. - 177с.
40. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ К.Т. Джурабаев, А.Т.Гришин, Г.К.Джурабаева. – М.: Кнорус, 2017. -416с.
41. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие – Новосибирск: НГАЭиУ,2018. – 77с.
42. 10. Ефимов В.В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов – М.: Кнорус, 2018. - 240с.
43. Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок.- М.: Питер, 2018. – 796с.

Приложение 1

Анкета по выявлению особенностей влияния оптимизации управленческих решений на эффективности деятельности ООО «Сатурн»

Уважаемые участники анкетирования, просим Вас принять участие в опросе по исследованию влияния оптимизации управленческих решений на деятельность ООО «Сатурн».

1 блок. Анализ процесса принятия и разработки управленческого решения

1. Что мешает Вам в реализации управленческих решений?

А) Нестабильность в финансах;

Б) Недостаточно понятный алгоритм действий при реализации управленческих решений;

В) Не отлаженное взаимоотношение в коллективе.

2. Согласны ли Вы с управленческим решением, которое приходится исполнять?

А) Всегда, решения руководителя не обсуждаются;

Б) Не всегда, т.к. руководитель не знает всех деталей исполнения;

В) Не согласен.

3. Какая информация используется работниками в процессе реализации управленческого решения?

А) Достоверная, точная, обоснованная;

Б) Решения обычно принимаются на уровне, на котором доступна информация;

В) Затрудняюсь ответить.

4. Готовы ли подчиненные брать на себя ответственность за исполнение управленческого решения?

А) Всегда с полной ответственностью;

Б) Частично, т.к. исполнение решения лежит на всей команде;

В) Не готовы.

5. Все ли работники ознакомлены с должностными инструкциями, действующими в организации, соблюдают ли их?

А) Все ознакомлены и все соблюдают;

Б) Все ознакомлены, но не всегда соблюдают;

В) Не все ознакомлены и не все соблюдают;

Г) Затрудняюсь ответить.

6. Допускается ли, что подчинённые могут выполнять работу в удобном для них режиме и порядке выполнения?

А) Да, если это не отразится отрицательно на результатах работы;

Б) Зависит от работника и порученной ему работы;

В) Нет, сроки и порядок выполнения должны устанавливаться руководителем;

Г) Затрудняюсь ответить.

7. Обсуждаются ли детали реализации управленческих решений с подчиненными?

А) Всегда, т.к. могут возникнуть неопределенные ситуации;

Б) Частично, когда возникают вопросы по исполнению решения;

В) Не обсуждаются.

8. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать поручение, чтобы выполнить другие?

А) Да, так как я считаю, что без решения менее важных задач основную не решить;

Б) Нет, так как в первую очередь я стараюсь решить более важную задачу;

В) Иногда, когда важная задача не требует немедленного решения.

9. Если Ваш руководитель поручил Вам работу, сможете ли Вы перепоручить её другому сотруднику?

А) Да, т.к. доверяю своим подчиненным;

Б) Нет, большая ответственность;

В) Возможно если посчитаю что работа ему под силу.

10. Если подчиненный не смог выполнить порученную руководителем работу это отразиться на …?

А) Его заработной плате;

Б) Отношении руководителя к сотруднику;

В) Понижение сотрудника в должности;

Г) Не на чём не отразиться.

2 блок. Анализ методов оптимизации управленческих решений.

11. Какой из методов оптимизации управленческих решений применяется в организации?

А) Математическое моделирование;

Б) Метод экспертных оценок;

В) Метод мозгового штурма;

Г) Теория игр.

12. Оцените важность этапов подготовки к разработке управленческого решения (1-крайне не важно, 2-не важно, 3-неопределённо, 4-важно, 5-очень важно)?

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Получение информации о ситуации
Б. Определение целей
В. Разработка оценочной системы
Г. Анализ ситуации
Д. Диагностика ситуации
Е. Разработка прогноза развития ситуации

13. Оцените важность этапов разработки управленческого решения (1-крайне не важно, 2-не важно, 3-неопределённо, 4-важно, 5-очень важно)?

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Генерирование альтернативных вариантов решений
Б. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
В. Разработка сценариев развития ситуации
Г. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

14. Какой из методов принятия управленческих решений Вы считаете приемлемым для Вашей организации?

А) Коллективная экспертная оценка;

Б) Решение должен принимать определенный человек (лицо, принимающее решение);

В) Разработка плана действий совместно.

15. В какой сфере деятельности организации наиболее часто принимаются оптимальные управленческие решения?

А) В области сложных процессов, систем, явлений, ситуаций;

Б) В сфере прогнозирования тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды;

В) В области факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.

16. Влияет ли и в какой степени на Вашу личную мотивацию уровень развития организации?

А) Да, не в значительной степени;

Б) Да, в значительной степени;

В) Нет, не влияет;

Г) Затрудняюсь ответить.

3 блок. Анализ влияния деятельности руководителя ООО «Сатурн» на процессе принятия управленческого решения

17. При принятии управленческих решений руководитель…

А) Основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий;

Б) Решение зависит только от личных качеств руководителя;

В) Осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления.

18. Какой результат в большинстве случаев приносили управленческие решения, принятые руководителем?

А) 100 % результата;

Б) Около 50 % результата;

В) Менее 50 % результата;

Г) Затрудняюсь ответить.

19. Признаками, наиболее близко характеризующими руководителя при принятии решений являются…

А) Энергичность, эмоциональность, прямолинейность, вспыльчивость;

Б) Жизнерадостность, оптимизм, лёгкость в общении;

В) Терпеливость, уравновешенность, медлительность;

Г) Ранимость, осторожность, стеснительность.

20. Благодарит ли руководитель своих подчинённых за сделанную работу?

А) Часто, даже если работа выполнена не очень хорошо;

Б) Нет, чтобы подчинённые не зазнавались;

В) Только если работа выполнена действительно хорошо;

Г) Затрудняюсь ответить.

21. Учитывает ли руководитель характер человека и его личные качества при делегировании полномочий?

А) Всегда учитывает;

Б) Нет, считаю, что значение имеет только профессиональная компетентность человека;

В) Затрудняюсь ответить.

22. Участвуют ли подчинённые, получающие определённое задание, в обсуждении методов, сроков, целей и ответственности каждого за его выполнение?

А) Да, всегда;

Б) Всё зависит от задания и срочности его выполнения;

В) Нет, никогда;

Г) Затрудняюсь ответить.

23.Каким является стиль руководителя при принятии управленческих решений?

А) Авторитарный;

Б) Демократический;

В) Либеральный.

4 блок. Личные данные

24. Ваш пол?

А) Мужской;

Б) Женский.

25. Ваш возраст?

А) До 25 лет;

Б) 26 – 35 лет;

В) 36 – 45 лет;

Г) 46 –55 лет;

Д) Более 55.

26. Ваш общий трудовой стаж?

А) Менее 5 лет; В) 11 – 20 лет;

Б) 5 – 10 лет; Г) Более 20 лет.

Спасибо за помощь в исследовании!

Приложение 2

Сводный анализ анкетных данных

Табл. 2.1. Трудности в реализации управленческих решений

Что мешает Вам в реализации управленческих решений?	Количество
	%	чел.
А) Нестабильность в финансах;	61	14
Б) Недостаточно понятный алгоритм действий при реализации управленческих решений;	22	5
В) Не отлаженное взаимоотношение в коллективе.	17	4
Итого:	100	23

Табл. 2.2. Процесс исполнения управленческих решений

Согласны ли Вы с управленческим решением, которое приходится исполнять?	Количество
	%	чел.
А) Всегда, решения руководителя не обсуждаются;	15	3
Б) Не всегда, т.к. руководитель не знает всех деталей исполнения;	50	10
В) Не согласен с решением	35	7
Итого:	100	20

Табл. 2.3. Критерии информации при принятии управленческих решений

Какая информация используется работниками в процессе реализации управленческого решения?	Количество
	%	чел.
А) Достоверная, точная, обоснованная;	83	19
Б) Решения обычно принимаются на уровне, на котором доступна информация;	17	4
В) Затрудняюсь ответить.	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.4. Готовность работников организации к реализации управленческих решений

Готовы ли подчиненные брать на себя ответственность за исполнение управленческого решения?	Количество
	%	чел.
А) Всегда с полной ответственностью;	49	11
Б) Частично, т.к. исполнение решения лежит на всей команде;	17	4
В) Не готовы.	34	8
Итого:	100	23

Табл. 2.5. Соблюдение работниками организации должностных инструкций

Все ли работники ознакомлены с должностными инструкциями, действующими в организации, соблюдают ли их?	Количество
	%	чел.
А) Все ознакомлены и все соблюдают;	22	5
Б) Все ознакомлены, но не всегда соблюдают;	65	15
В) Не все ознакомлены и не все соблюдают;	-	-
Г) Затрудняюсь ответить.	13	3
Итого:	100	23

Табл. 2.6. Выполнение сотрудниками работы в удобном порядке и режиме

Допускается ли, что подчинённые могут выполнять работу в удобном для них режиме и порядке выполнения?	Количество
	%	чел.
А) Да, если это не отразится отрицательно на результатах работы;	48	11
Б) Зависит от работника и порученной ему работы;	22	5
В) Нет, сроки и порядок выполнения должны устанавливаться руководителем;	26	6
Г) Затрудняюсь ответить.	4	1
Итого:	100	23

Табл. 2.7. Обсуждение деталей реализации управленческих решений с подчиненными

Частота обсуждения деталей реализации управленческих решений с подчиненными?	Количество
	%	чел.
А) Всегда, т.к. могут возникнуть неопределенные ситуации;	43	10
Б) Частично, когда возникают вопросы по исполнению решения;	43	10
В) Не обсуждаются.	14	3
Итого:	100	23

Табл. 2.8. Частота отказа от поручения в пользу другого поручения

Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать поручение, чтобы выполнить другие?	Количество
	%	чел.
А) Да, так как я считаю, что без решения менее важных задач основную не решить;	22	5
Б) Нет, так как в первую очередь я стараюсь решить более важную задачу;	48	11
В) Иногда, когда важная задача не требует немедленного решения.	30	7
Итого:	100	23

Табл. 2.9. Возможность перепоручения решений руководителя

Если Ваш руководитель поручил Вам работу, сможете ли Вы перепоручить её другому сотруднику?	Количество
	%	чел.
А) Да, т.к. доверяю своим подчиненным;	4	1
Б) Нет, большая ответственность;	43	10
В) Возможно если посчитаю что работа ему под силу.	53	12
Итого:	100	23

Табл. 2.10. Сферы, на которых отражается невыполнения поручения руководителя

Если подчиненный не смог выполнить порученную руководителем работу это отразиться на …?	Количество
	%	чел.
А) Заработной плате;	17	4
Б) Отношении руководителя к сотруднику;	75	17
В) Понижение сотрудника в должности;	4	1
Г) Не на чём не отразиться.	4	1
Итого:	100	23

Табл. 2.11. Применение методов оптимизации управленческого решения

Какой из методов оптимизации управленческих решений применяется в организации?	Количество
	%	чел.
А) Математическое моделирование;	22	5
Б) Метод экспертных оценок;	22	5
В) Метод мозгового штурма;	56	13
Г) Теория игр	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.12. Важность этапов подготовки к разработке управленческого решения

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Получение информации о ситуации	-	-	2	19	2
Б. Определение целей	-	-	-	7	16
В. Разработка оценочной системы	1	2	20	-	-
Г. Анализ ситуации	-	-	2	10	11
Д. Диагностика ситуации	-	2	2	16	3
Е. Разработка прогноза развития ситуации	-	2	4	7	10

Табл. 2.13. Важность этапов разработки управленческого решения

Характеристики	Приоритетность
	1	2	3	4	5
А. Генерирование альтернативных вариантов решений	-	-	4	6	13
Б. Отбор основных вариантов управленческих воздействий	-	-	4	2	17
В. Разработка сценариев развития ситуации	1	5	11	-	6
Г. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий	1	4	8	10	-

Табл. 2.14. Наиболее приемлемый метод принятия управленческих решений

Какой из методов принятия управленческих решений Вы считаете приемлемым для Вашей организации?	Количество
	%	чел.
А) Коллективная экспертная оценка;	8	2
Б) Решение должен принимать определенный человек (лицо, принимающее решение);	43	10
В) Разработка плана действий совместно.	49	11
Итого:	100	23

Табл. 2.15. Сфера деятельности принятия наиболее оптимальных управленческих решений

В какой сфере деятельности организации наиболее часто принимаются оптимальные управленческие решения?	Количество
	%	чел.
А) В области сложных процессов, систем, явлений, ситуаций;	8	2
Б) В сфере прогнозирования тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды;	68	15
В) В области факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.	24	6
Итого:	100	23

Табл. 2.16. Степень влияния развития организации на личную мотивацию сотрудника

Влияет ли и в какой степени на Вашу личную мотивацию уровень развития организации?	Количество
	%	чел.
А) Да, не в значительной степени;	8	2
Б) Да, в значительной степени;	80	18
В) Нет, не влияет;	-	-
Г) Затрудняюсь ответить.	12	3
Итого:	100	23

Табл. 2.17. Решение руководителя при принятии управленческих решений

При принятии управленческих решений руководитель…	Количество
	%	чел.
А) Основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий;	39	9
Б) Решение зависит только от личных качеств руководителя;	9	2
В) Осуществляет коммуникации с руководителями других уровней управления.	52	12
Итого:	100	23

Табл. 2.18. Результат управленческих решений

Какой результат в большинстве случаев приносили управленческие решения, принятые руководителем?	Количество
	%	чел.
А) 100 % результата;	30	7
Б) Около 50 % результата;	43	10
В) Менее 50 % результата;	-	-
Г) Затрудняюсь ответить.	27	6
Итого:	100	23

Табл. 2.19. Признаки, характеризующие руководителя при принятии управленческих решений

Признаками, наиболее близко характеризующими руководителя при принятии решений являются…	Количество
	%	чел.
А) Энергичность, эмоциональность, прямолинейность, вспыльчивость;	72	16
Б) Жизнерадостность, оптимизм, лёгкость в общении;	18	4
В) Терпеливость, уравновешенность, медлительность;	10	2
Г) Ранимость, осторожность, стеснительность.	4	1
Итого:	100	23

Табл. 2.20. Благодарность руководителя при реализации управленческих решений

Благодарит ли руководитель своих подчинённых за сделанную работу?	Количество
	%	чел.
А) Часто, даже если работа выполнена не очень хорошо;	18	4
Б) Нет, чтобы подчинённые не зазнавались;	18	4
В) Только если работа выполнена действительно хорошо;	52	12
Г) Затрудняюсь ответить.	12	3
Итого:	100	23

Табл. 2.21. Влияние личных качеств руководителя при делегировании полномочий

Учитывает ли руководитель характер человека и его личные качества при делегировании полномочий?	Количество
	%	чел.
А) Всегда учитывает;	87	20
Б) Нет, считаю, что значение имеет только профессиональная компетентность человека;	13	3
В) Затрудняюсь ответить.	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.22. Участие работников организации в реализации управленческих решений

Участвуют ли подчинённые, получающие определённое задание, в обсуждении методов, сроков, целей и ответственности каждого за его выполнение?	Количество
	%	чел.
А) Да, всегда;	22	5
Б) Всё зависит от задания и срочности его выполнения;	74	17
В) Нет, никогда;	4	1
Г) Затрудняюсь ответить	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.23. Стиль руководства при принятии управленческих решений

Каким является стиль руководителя при принятии управленческих решений?	Количество
	%	чел.
А) Авторитарный;	50	10
Б) Демократический;	48	11
В) Либеральный.	8	2
Итого:	100	23

Табл. 2.24. Пол респондентов

Ваш пол?	Количество
	%	чел.
А) Мужской;	35	8
Б) Женский.	65	15
Итого:	100	23

Табл. 2.25. Возраст респондентов

Ваш возраст?	Количество
	%	чел.
А) До 25 лет;	22	5
Б) 25 – 35 лет;	22	5
В) 36 – 45 лет;	48	11
Г) 46 –55лет;	8	2
Д) Более 55.	-	-
Итого:	100	23

Табл. 2.26. Трудовой стаж респондентов

Ваш общий трудовой стаж?	Количество
	%	чел.
А) Менее 5 лет;	26	6
Б) 5 – 10 лет;	30	7
В) 10 – 20 лет;	44	10
Г) Более 20 лет.	-	-
Итого:	100	23