Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование особенностей влияния факторов внешней среды на компанию в России

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования определяется, в первую очередь, тем, что внешняя среда является фактором, влияющим на деятельность компании. Внешняя среда в деятельности каждой компании имеет свои особенности в зависимости от местоположения предприятия на макро или микроуровнях (страны или региона), отрасли, в котором предприятие функционирует. Так, в России внешняя среда деятельности компаний осложнена текущей макроэкономической ситуацией (наличием санкций, высоким налоговым бременем предприятий и другими факторами). Помимо того, в ходе анализа внешней среды, учитывается уровень концентрации на рынке (наличием и степенью влияния конкурентов), уровнем барьеров входа в отрасль. Удобство географического положения компании, являющееся одним из важнейших факторов внешней среды, для российской специфики, определяется не только местоположением, но и инвестиционной привлекательностью региона, в котором компания находится, транспортной развязкой для перевоза сырья и оборудования, уровнем транспортных расходов, затрат на оплату труда в регионе.

Грамотный и глубокий анализ внешней среды предприятия является гарантией уменьшения или нивелирования рисков деятельности предприятия, роста объема реализации товаров и услуг предприятия благодаря разработке конкурентной стратегии, и тем самым улучшения финансовых и стратегических показателей любой компании.

Тема курсовой относительно исследования особенностей влияния факторов внешней среды на компанию в России была выбрана, так как является интересной для изучения, многие авторы изучали тему анализа внешней среды, однако без анализа российской специфики. Кроме того, инструменты изучения внешней среды SWOT и PEST анализ являются современными инструментами и открывают простор для аналитического мышления. Как уже было отмечено ранее, тема является актуальной для всех предприятий и имеет практическое применение в особенностях российской специфики деятельности, так как выводы о барьерах и негативных факторах внешней среды, а также ее преимуществах помогут компании учесть негативные факторы и усилить позитивные.

Научная новизна и прикладное применение работы заключается в новейшей разработке анализа внешней среды ПАО «Лукойл» с учетом изменений российской экономики за 2018 год, в том числе и с учетом прогноза развития отрасли нефти и нефтепродуктов. Выводы, сформированные в работе, дадут возможность руководству организации и акционерам предприятия, а также сторонним органам ФАС, государственным службам проанализировать перспективы развития предприятия на основе анализа внешней среды.

Проблему исследования составляет вопрос об особенностях влияния внешней среды на деятельность компаний в России на примере ПАО «Лукойл».

Объектом исследования выступают факторы внешней среды ПАО «Лукойл», предметом – влияние параметров внешней среды на деятельность ПАО «Лукойл».

Целью данной курсовой работы является анализ основных параметров внешней среды ПАО «Лукойл», оценка уровеня конкуренции в отрасли, основных рисков, возможностей и угроз деятельности компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Изучить основные параметры внешней среды компаний в теоретическом аспекте.
Проанализировать основные инструменты анализа внешней среды компании.
Изучить деятельность компании ПАО «Лукойл».
Проанализировать внешнюю среду ПАО «Лукойл», выявить влияние факторов на деятельность организации.
Предложить рекомендации по улучшению взаимодействия с внешней средой ПАО «Лукойл».

В работе использовались материалы учебных пособий и научных изданий, научные статьи, опубликованные в журналах ВАК. Для анализа деятельности ПАО «Лукойл» были использованы отчеты самой компании, выложенные в открытый доступ, статистический анализ ФАС, федеральные законы и приказы, а также научные статьи. Все это доказывает надежность используемой литературы при написании данной курсовой работы.

Понятие внешней среды организации более полно раскрыли такие авторы, как Казначевкая Г. Б., Дорман В.Н., Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. и Н.П. Иващенко. К. Фляйшер изучал варианты анализа внешней среды, такие как SWOT-анализ. Д. Реклис обосновывал значимость PEST-анализа для предприятия. Известная классификация факторов, оказывающих влияние именно на конкурентные преимущества, уровень прибыли и перспективы развития корпорации в определенном секторе экономики, была представлена американским ученым Майклом Портером. Из российских исследователей А.А. Ромашин в 2018 годах анализировал значение ресурсной теории для формирования стратегии развития корпоративных структур. Что касается влияния внешних факторов на деятельность корпорации на примере именно ПАО «Лукойл», то в данном случае очень важно и значимо исследование А.И. Лысенковой, А.М. Маклудовой за 2018 г.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы исследования влияния внешней среды на предприятия

1.1. Понятие внешней среды и факторы, оказывающие влияние на компании

Любая компания может добиться успеха только лишь при условии хорошего взаимодействия как с внутренней, так и с внешней средой.

В отличие от внутренней среды компании, под которой подразумевается совокупность субъективных факторов, то есть условий, зависящих от воли и желания предпринимателя, под внешней средой подразумевается совокупность объективных факторов, то есть условий, не зависящих от воли и желания предпринимателя [3, c. 70].

Фирма представляет собой открытую систему, внутренняя среда которой может видоизменяться под воздействием внешней среды, так как в ней проявляется конечный итог функционирования фирмы [3, c.71]. Поэтому организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей [9, c.69]. В связи с этим менеджеры компании должны осуществлять постоянное наблюдение за внешней средой и принимать решения, направленные на снижение ее неблагоприятного воздействия и, соответственно, на стимулирования благоприятного [7, c.23-24].

Даже если бы изменения во внешней среде были бы незначительными, менеджерам все-равно необходимо было бы учитывать влияние внешней среды, поскольку все необходимые ресурсы находятся в ней [15, c.87]: материалы, энергия, люди и потребители, без которых любая фирма не могла бы существовать.

По критерию воздействия на предприятие, выделяют среду прямого и косвенного воздействия (рис.1).

Среда прямого воздействия – это факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. К таким факторам относятся поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения [9, c.69].

Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут повлиять на деятельность фирмы в будущем: это состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, события в других странах и др. [9, c.69].

Рис. 1. Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды

Источник: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Издательский дом «Вильямс», 2017. С. 90 [15]

Таким образом, выделяют два уровня внешней среды, оказывающей различное влияние на функционирование фирмы: I уровень – среда прямого воздействия, II уровень – среда косвенного воздействия [29, c.46].

Разберем подробнее основные факторы внешней среды прямого воздействия.

Поставщики. Компания получает все виды ресурсов через поставщиков. Поэтому работа поставщиков, выполнение или своих обязательств оказывают прямое воздействие на ритмичность производственного процесса, объем выпускаемой продукции, прибыль предприятия и, следовательно, улучшение позиций в конкурентной борьбе. [9, c.70]

К основным видам входящих ресурсов относятся материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила [15, c.93].

Некоторые организации, например машиностроительные фирмы, дистрибьюторы и сети розничной торговли, сильно зависят от непрерывного поступления материалов. Чтобы расти и процветать, фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала. К ним относятся банки, программы федерального кредитования, акционеры и частные лица. Чем успешнее работает компания, тем выше ее шансы на получение денежных средств в нужном объеме и на выгодных условиях. Поставщики персонала могут оказать существенное влияние на состав кадров фирмы и их уровень подготовки. [9, c.70] Поставщиками кадров могут быть службы занятости, специализированные компании по подбору кадров. Поэтому необходимы хорошие знания состояния рынка труда и прогнозов его развития.

Серьезными ограничениями со стороны поставщиков ресурсов могут быть цены на эти ресурсы, качество поставляемых ресурсов, условия договоров поставок [29, c.49].

Потребители – наиболее подвижный фактор, поскольку в условиях насыщенного рынка их вкусы и запросы стремительно меняются. Отказы потребителей от согласованных объемов закупок могут привести к срывам планов продаж. Поэтому любая фирма должна хорошо знать своих потребителей, анализировать причины изменений их поведения (доходы, семейное положение, численность и пр.). [9, c.70]

Принимая решения, какие товары и услуги и по какой цене они хотят приобрести, потребители организации диктуют ей свои условия относительно практически всего, что касается выводимых ресурсов ее деятельности, включая ее взаимодействие с поставщиками материалов и трудовых ресурсов [15, c.98].

При анализе потребителей рекомендуется их разделить на следующие группы: непосредственные потребителя (отдельные лица, домашние хозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования), фирмы-производители (приобретающие товары и услуги для производственных целей), фирмы-посредники (приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи), бюджетные организации и учреждения (приобретающие товары и услуги для использования в своей сфере деятельности), иностранные потребители (приобретающие товары и услуги для личного или производственного потребления) [29, c.50].

Деятельность государственных органов управления является наиважнейшим факторов внешней среды, поскольку незнание действующих и готовящихся законов, норм государственного регулирования, системы налогов и прочих элементов государственного регулирования могут привести к финансовым потерям или закрытию бизнеса [9, c.70].

Юридическая среда характеризуется не только сложностью, но и изменчивостью, а порой и неопределенностью [15, c.97], что усложняет деятельность любой фирмы.

Конкуренты – один из наиболее динамичных внешних факторов, поскольку именно конкуренты во многих случаях определяют какого рода продукцию можно продать и какую цену за нее запросить [29, c.50]. От реакции на конкуренцию во многом зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда, характер отношений руководителей с подчиненными.

Внешняя среда косвенного воздействия воздействует на предприятия посредством технических, экономических, политических, социальных факторов [7, c.24], а также правовых и природно-климатических [3, c.71] (табл. 1).

Таблица 1

Основные факторы внешней среды и их характеристика

Основные факторы	Характеристика
Экономические	Функционирование предпринимательства характеризуется состоянием макроэкономических и микроэкономических факторов. Макроэкономические факторы могут подразделяться на внутренние и внешние. Внутренние – уровень инфляции, уровень безработицы, общее состояние экономики, условия кредитования, система налогообложения, уровень конкуренции, система приоритетов потребителей продукции. Внешние – валютные курсы, конъюнктура на мировых рынках, условия ввоза-вывоза товара и капитала, международные события, степень интеграции экономики в мировую систему. Микроэкономические факторы обусловлены состоянием взаимоотношений с поставщиками, покупателями, посредниками, конкурентами.
Политические	Характеризуются, прежде всего, стабильностью проводимой в стране политики. Политическая нестабильность вызывает повышенную неуверенность предпринимателей не только в успешности результатов деятельности, но и в возможности ведения дел и т.д.
Научно- технические	Они являются ключевыми, так как лежат в основе конкурентоспособности товара. В современных экономических условиях происходит быстрое обновление продукции, поэтому предприниматель вынужден использовать результаты НТП в производстве. Игнорирование этих факторов может привести предприятие к банкротству
Правовые	Определяют нормативную правовую базу функционирования предпринимательства (Федеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента, постановления Правительства РФ, приказы, инструкции, положения исполнительных органов всех уровней власти). С помощью этих инструментов государство упорядочивает деятельность предпринимательских структур
Социальные	Включают в свой состав следующие составляющие: — нравственные и религиозные нормы (мировоззрение, мораль, религиозные взгляды и убеждения); — культурные традиции и ценности (национальная культура и искусство; обычаи; отношение к историческому наследию); — образ жизни (жизненные цели и ценности; поведение; взаимоотношения; потребительские приоритеты и т.д.)
Природно- климатические	Характеризуется природно-климатическими условиями, в которых осуществляется предпринимательская деятельность. Данные факторы объективно (то есть независимо от поведения человека) воздействует на предпринимательскую структуру. К негативным факторам, отрицательно воздействующим на предпринимательскую деятельность, следует отнести стихийные бедствия (наводнения, землетрясения, ураганы, засухи, магнитные бури и т. д.)

Источник: Артамонов В. С., Попов А. И., Иванов С. А. и др. Экономическая теория: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. С. 71-72 [3]

Основными характеристиками внешней среды являются взаимосвязанность ее факторов, сложность, подвижность и неопределенность [7, c.24].

Сложность внешней среды определяется количеством факторов, на которые должна реагировать организация, и числом вариаций каждого фактора [15, c.91].

Скорость происходящих в окружающей среде изменений определяет ее подвижность. Наиболее быстрые изменения наблюдаются в электронике, фармацевтике, химической продукции, в сфере коммуникаций [9, c.69].

Неопределенность внешней среды зависит от количества и качества информации. Принятие решений усложняется с ростом неопределенности [9, c.69-70].

Первая задача, которую необходимо решить менеджеру, исповедующему принцип организации как открытой системы, заключается в определении ее внешней среды [15, c.88]. Наш мир огромен и не следует даже пытаться учесть все его факторы. Следовательно, менеджерам надо ограничиться теми аспектами, от которых успех их организаций зависит больше всего.

Для различных отраслей, и даже для различных организаций, работающих в одной отрасли, характеристики внешней среды могут значительно отличаться [7, c.24]. Это дает возможность для разработки мер воздействия на внешнюю среду с подконтрольных (подвластных) позиций данной организации.

Итак, на основании изученного в параграфе материала, можно сделать вывод, что любая компания является открытой системой, которая зависит от взаимоотношений с поставщиками ресурсов, покупателями, государственными органами и с остальным внешним миром. Поэтому руководитель компании обязан учитывать внешнее окружение компании, поскольку их изменения окажут непосредственное влияние на результатах деятельности фирмы.

1.2. Методики анализа внешней среды деятельности компании

К основным методам анализа внутренней и внешней среды, позволяющим ставить адекватные цели стратегического управления и определять необходимость развития организации – проведения организационных изменений, обеспечивающих преодоление возникающих проблем и кризисов, а также реализацию новых открывающихся возможностей относятся [5], [27]:

GAP-анализ
PEST-анализ
SNW-анализ
SWOT-анализ
Матрица АДЛ (ADL)
Модель Адизеса
Матрица Д. Абеля
Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»
Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера
Модель (матрица) БКГ
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа).

Дадим характеристику методов стратегического анализа, которые позволяют провести анализ внутренней и внешней среды организации.

«GAP-анализ (анализ разрывов) – это набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания, имеют некоторые расхождения с запланированными, в отрицательную сторону» [23, c.93].
«PEST – анализ. PEST – это аббревиатура четырех английских слов, обозначающих четыре типа факторов внешней среды: Р–Political, политические; Е – Economical, экономические; S – Social, общественные (социальные); Т – Technological, технологические. Данный анализ позволяет оценить степень и направленность влияния внешней среды как на компанию, так и на отрасль в целом, что крайне важно в определение последующего вектора развития» [11, c.89].

Разновидностью PEST-анализа является PESTLE – анализ. Он помогает выявить и оценить факторы внешней среды по таким дополнительным параметрам, как L (Legal) правовые и E (Environmental / Ecological) экологические факторы. Согласно мнению А.И. Лысенковой, А.М. Маклудовой, PESTLE используется наиболее часто в ходе анализа внешней среды компании [24, c.264]. Согласно данному анализу, все факторы, имеющие возможность повлиять на деятельность корпорации, распределяются на шесть категорий. Чем крупнее компания, тем сложнее осуществить данный анализ. Такое структурирование помогает корпорации составить подробный список всех возможных случаев влияния элементов той или иной категории на её успех и выживание, а также выстроить направления своей деятельности в соответствии с таким анализом [29].

SNW-анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Данный анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа [27, c.125]. Данный анализ похож на SWOT-анализ.
«SWOT-анализ (SWOT-analysis) – это комплексная оценка внутренней среды предприятия, фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон компании, а также внешней среды компании, оцениваемой с точки зрения возможностей (Opportunities), которые могут помочь компании развить свой успехи угроз (Threats), которые могут ему помешать» [27, c.125].
Матрица АДЛ (ADL) состоит из 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли [14, c.234].
Модель Адизеса. Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой [19, c.99].
Матрица Д. Абеля. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей;
потребности покупателей;
технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность) [22, c.56].

Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» – это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании [21, c.134].
«Модель пяти сил Портера – оценка пяти ключевые сил, которые могут повлиять на работу компании: внутренняя конкуренция, сила поставщиков факторов производства, сила покупателей продуктов в отрасли, сила конкуренции товаров-заменителей и сила конкуренции потенциальных новичков» [17, c.35]. Анализ позволяет выявить, какое из направлений в наибольшей степени создаёт угрозу фирме, с каким направлением её в первую очередь нужно работать, чтобы не потерять свои конкурентные преимущества.
«Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) - давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент стратегического управления. Полезный инструмент для анализа портфеля компании по 2 параметрам продукции: доля рынка и степень роста рынка» [27, c.81].
«Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующих или новых рынках» [23, c.123].

Наряду с рассмотренными существует ресурсная теория, которая также может быть применена в сфере стратегического управления корпоративными структурами. Концепции, разработанные на основе данного подхода, позволяют строить прогнозы о направлениях по формированию усилий предприятий с учетом особенностей их деятельности, а также используются на практике в сфере стратегического менеджмента корпорации [20, c.19-22].

Представленный обзор показывает, что для проведения стратегического анализа компании существует множество стратегических методов, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться в других компаниях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие, наоборот, являются универсальными.

Совершенно очевидно, что для использования столь широкого инструментария при разработке стратегии развития компании, прежде всего, необходимо систематизировать исходные данные конкретной компании и определить, какие методы наиболее приемлемы при формировании стратегии компании.

Выбор инструментов должен быть произведён исходя из достаточности, но не избыточности получаемой информации в результате проведения анализов [8, c.123].

Для определения стратегии компании, достаточной продолжительное время существующей на рынке, в условиях неопределённости внешней среды с тенденцией к экономическому спаду, необходимо получить информацию о следующих факторах [25, c.121]:

внешняя среда предприятия, её текущее состояние, факторы, влияющие на её развитие;
состояние отрасли, основные движущие силы отрасли;
внутренняя среда предприятия: ключевые факторы успеха, основные характеристики компании;
финансово-экономическое состояние компании.

В заключении стоит сформировать следующие выводы:

Во-первых, анализ внешней среды является значимым для любого предприятия, поскольку он идет в основу стратегического планирования компании. Поэтому руководству стоит внимательно относиться к внешнему окружению и нивелировать неблагоприятные последствия для компании.

Во-вторых, выбор инструментов для анализа внешней среды организации не должен сводиться к максимально возможному использованию всех инструментов. Выбор набора инструментов должен быть обусловлен получением достаточного, но не избыточного объёма информации, позволяющего ответить на все поставленные вопросы.

В-третьих, по результатам проведенной аналитики и структурирования информации о наиболее популярных методах анализа, их направленности, достоинствах и недостатках определён перечень инструментов, которые могут использоваться для дальнейшего практического анализа: PEST-анализ, Модель «5 сил» М. Портера, ADL-матрица, SWOT-анализ. Данные методы универсальны и могут эффективно использоваться с учетом специфики компаний всех отраслей.

Глава 2. Анализ особенностей влияния факторов внешней среды на примере ПАО «Лукойл»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» в секторе добычи располагает выдающимся портфелем активов. Ключевые регионы – Западная Сибирь (около 54% запасов компании) и Пермский край являются основным источником стабильной добычи нефти [1]. Помимо этого, ЛУКОЙЛ является единственной российской нефтяной компанией, имеющей значительные запасы углеводородов в двух новых нефтегазоносных провинциях: Тимано-Печоре и Северном Каспии [16].

Производимые компанией геологоразведочные работы сосредоточены преимущественно в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазовой провинции и на Ямале. Международные проекты по разведке и добыче углеводородов ведутся на территории Азербайджана, Казахстана, Египта, в Северной Африке и Колумбии [1].

ЛУКОЙЛ владеет значительными нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде. Совокупный объем мощностей по переработке на указанных НПЗ составляет примерно 40,7 млн тонн в год. Зарубежные НПЗ Компании располагаются на Украине, в Болгарии и Румынии их совокупный объем мощностей по переработке составляет около 17,8 млн тонн в год [16].

Необходимо отметить, что основные сферы деятельности ПАО «Лукойл» [16]:

разведка и добыча углеводородов в 12 странах мира;
переработка сырья на своих нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводах в России и странах Европы;
реализация продукции через собственные сбытовые сети (в том числе АЗС) в 18 странах мира.

На долю предприятия приходится около 11% запасов, 15% добычи и 15% переработки всей нефти в России [16]. Важно отметить, что предприятие имеет собственные активы в сфере энергетики и распределительные сети, включая возобновляемые источники энергии. Таким образом, компания – вертикально интегрирована.

Анализ выручки предприятия показывает, что за 2014 год выручка предприятия от деятельности в России составила всего 16%, за 2018 год доля выручки от деятельности предприятия в России снизилась на 2% и составила всего 14%. В то же время доля выручки предприятия от деятельности за границей по сравнению с 2014 годом в 2018 году увеличилась с 84 до 86% [1]. Таким образом, компания активно разворачивает деятельность за границей. В основном, как показывает анализ, деятельность предприятия сосредоточена именно за границей.

Динамика выручки предприятия представлена на рис. 2 и говорит о том, что в целом с 2014 по 2018 годы выручка предприятия увеличилась с 5 504 млрд. руб. до 8 035 млрд. руб. [1], что является положительной тенденцией.

Рис.2. Динамика выручки ПАО «Лукойл» с 2014 по 2018 гг.

Сост. по: Анализ руководством компании финансового состояния и результатов деятельности ПАО «Лукойл» за 2018, 2017, 2016 гг. URL: http://www.lukoil.ru/FileSystem/9/116581.pdf (дата обращения: 21.07.2019) [1]

Согласно анализу динамики чистой прибыли, которую показывает финансовая отчетность компании и отражает рис. 3, с 2014 по 2018 годы чистая прибыль увеличилась с 395 295 млн. руб., до 619 174 млн. руб. [1]. С учетом динамики инфляции и динамики курса рубля по отношению к евро, в целом наблюдается рост чистой прибыли предприятия.

Рис. 3. Динамика чистой прибыли ПАО «Лукойл»

Динамика активов компании с 2013 по 2017 гг. [1] (рис. 4) показывает слабый рост.

Рис. 4. Динамика активов ПАО «Лукойл»

Анализ пассивов компании представлен на рис. 5.

Рис. 5. Динамика и структура пассивов ПАО «Лукойл»

Что касается анализа капиталов и обязательств [1] (рис. 5), то по итогам 2017 г., у компании низкая доля обязательств (около 33%), что говорит о финансовой стабильности предприятия.

Основным преимуществом компании является значительный запас прочности благодаря низкой себестоимости добычи в отрасли нефтепереработки [16].

2.2. Анализ внешней среды ПАО «Лукойл»

Непосредственным элементом анализа внешней среды компании является анализ ее рисков.

Основные риски внешней среды предприятия заключаются в падении цен на продукцию, изменения валютных курсов, внешнеполитические риски, риски внутри экономики страны, риск роста конкуренции в энергетическом секторе [1]. Отметим, что можно также выделить риск слабого управления, однако данный риск является внутренним риском компании и заключается в неверных стратегических решениях, принятых руководством компании.

Итак, риск падения цен на продукцию заключается в том, что падение цен на мировых цен на энергоносители окажет отрицательное влияние на чистую прибыль компании. Валютный риск в деятельности компании заключается в том, что снижение курса евро по отношению к рублю снизит выручку ПАО «Лукойл», так как в основном, предприятие работает за границей и получает выручку в валюте. Что касается внешнеполитических рисков, то мировые санкции могут отрицательно повлиять на деятельность ПАО «Лукойл», например, усиление санкций за границей может привести к усложнению работы предприятия, к возникновению барьеров в работе. Осложнение или запрет импортных поставок оборудования может привести к сбоям в работе предприятия.

Риски в экономике России – внутриэкономические или политические риски – заключаются в росте тарифов естественных монополий, изменений в налоговом законодательстве (например, рост налогов), в усложнение доступа к новым месторождениям, дополнительном лицензировании деятельности компании, усиление бюрократизации в стране, что может негативно повлиять на финансовую деятельность компании. Особенностями работы компании в России сопряжены с риском увеличения количества мировых санкций в области торговли нефтью и нефтепродуктами.

Риск роста конкуренции в энергетическом секторе обусловлен для ПАО «Лукойл» тем, что существует вероятность роста доли альтернативных источников энергии в мировом потреблении, увеличения добычи нефти среди конкурентов и доступ к новым месторождениям, получение лицензий на разработку месторождений конкурентами, что может привести к перераспределению рынка энергетики и снижению спроса и цен на продукцию предприятия. Соответственно, выручка предприятия, а также маржа между выручкой и себестоимостью снизятся.

Анализ конкуренции в отрасли

Основным конкурентом ПАО Лукойл в отрасли переработки нефтепродуктов является ПАО «Роснефть». Основным фактором, влияющим на объем добычи нефти в сегменте, является размер фонда нефтяных скважин, а также наличие лицензий на разработку месторождений [28].

Показателем качества разработки месторождений является глубина переработки нефти предприятиями, отметим, что в 2018 г. данный показатель составил у ПАО «Лукойл» 80,1% против основных конкурентов – ПАО «Роснефть» и ПАО «Газпромнефть» (68,05% и 77,17% соответственно) [16]. Таким образом, можно сделать вывод, что качество нефти у ПАО «Лукойл» выше, чем у конкурентов, что является преимуществом работы компании, наиболее низкое качество переработки нефтепродуктов у ПАО «Роснефть».

Проанализируем степень развития конкуренции в отрасли нефтепереработки путем определения количества АЗС у вертикально интегрированных компаний в России.

Таблица 2

Основные конкуренты ПАО «Лукойл» и показатели их экономической активности

Добыча нефти и лицензирование
Показатель	ПАО «Лукойл»	ПАО «Роснефть»
Фонд нефтяных скважин, тыс. скв.	26	28
Количество лицензий на разработку месторождений	483	858
Качество нефтепродуктов
Средняя глубина переработки нефти на НПЗ, %	80,1	ПАО «Роснефть»	ПАО «Газпромнефть»
		68,05	77,17
Рынок нефтепродуктов
Доля на розничном рынке нефтепродуктов РФ, %	28,5	ПАО «Роснефть»	ПАО «Газпромнефть»
		29	21,5

Сост. по: Шемякин Е.Л. Оценка конкурентного окружения вертикально-интегрированной нефтяной компании с использованием модели 5 сил Портера (на примере ПАО «Роснефить»). URL: http://pnu.edu.ru/media/ejournal/articles-2016/TGU_7_229.pdf (дата обращения: 23.07.2019) [28]

Как видно из табл. 2, ПАО «Лукойл» и ПАО «Роснефть» являются лидерами по количеству АЗС, удельный вес АЗС среди всех компаний в России, согласно анализу, составляет 28,5% у ПАО «Лукойл» и 29% у ПАО «Роснефть», у ПАО «Лукойл» в 2018 году было зафиксировано 2336 АЗС, у ПАО «Роснефть» - 2377 АЗС. На третьем месте в 2018 году по количеству АЗС в России занимает ПАО «Газпромнефть» - 21,5% - доля АЗС среди всех компаний в России и абсолютная величина количества АЗС – 1747 [28].

Таблица 3

Количество АЗС у вертикально интегрированных компаний в России и удельный вес в общем числе АЗС

Название компании	Количество АЗС	Удельный вес в общем числе АЗС, в %
ПАО «Роснефть»	2377	29
ПАО «Лукойл»	2336	28,5
ПАО «Газпромнефть»	1747	21,5
ПАО «Башнефть»	576	7
ПАО «Татнефть»	543	6,5
ПАО «Сургутнефтегаз»	297	3,5
ПАО «Славнефть	164	2
ПАО «Русснефть	152	2
Итого	8192	100

Согласно табл. 3, мы можем посчитать, что доля компаний с наибольшим количеством АЗС и тем самым с более высоким уровнем рыночной власти на рынке (ПАО «Роснефть», ПАО «Лукойл» и ПАО «Газпромнефть» составляет 79%), что говорит о том, что рынок вертикально интегрированных компаний отрасли нефтепереработки в России является высококонцентрированным [28].

Также по отгрузке с нефтеперерабатывающих предприятий дизельного топлива на внутренний рынок в 2018 году наблюдается значительная доля (79,69% [2]) у доминирующих компаний (рис. 6).

Рис. 6. Отгрузка с нефтеперерабатывающих предприятий дизельного топлива на внутренний рынок в 2018 году (по данным ФГБУ «ЦДУ ТЭК»)

Сост. по: Анализ услуг по транспортировке нефтепродуктов. ФАС России. URL: https://fas.gov.ru/ckeditor_assets/.../763/analiz_po_deregulirovaniyu_2019.docx (дата обращения 22.07.2019) [2]

На основе данных табл. 3 рассчитаем показатели рыночной концентрации рынка нефтепродуктов и нефти и представим в табл. 4.

Кроме того, угроза вхождения в нефтяной комплекс новых конкурентов невысока, так как для организации бизнеса в данной отрасли требуются большие инвестиции на приобретение оборудования и технологий, освоение новых месторождений, налаживание каналов сбыта.

Таблица 4

Показатели рыночной концентрации рынка нефти и нефтепродуктов за 2018 г.

№ п/п	Показатель	Значение
1	Коэффициент рыночной концентрации CR₃	79,69%
2	Индекс рыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (HHI)	2425,7
3	Уровень концентрации товарного рынка	Высокий

Исходя из представленного анализа, можно отметить, что рынок нефтепродуктов в РФ по своей структуре является специфической олигополистической системой отношений, осуществляющих процесс нефтепродуктообеспечения и возникающих между производителями, продавцами и потребителями по поводу купли-продажи нефтепродуктов на основании спроса, предложения товара на оптовых рынках и на основании взаимодействий участников регионального рынка нефтепродуктов. Другими словами, все компании отрасли нефтепереработки в Российской Федерации являются вертикально интегрированными, то есть несомненным преимуществом для ПАО «Лукойл» является то, что предприятие имеет мало конкурентов, барьеры на вход в отрасль высокие.

Общие признаки рынка нефтепереработки [16]:

Однородность продукции;
Высокие барьеры для входа
Низкая степень конкуренции и крупные размер конкурентов, высококонцентрированный рынок;
Качество нефти на рынке зависит от глубины переработки нефти.

К барьерам входа на рассматриваемый рынок относятся экономические ограничения, в том числе [2]:

необходимость осуществления значительных первоначальных капитальных вложений при длительных сроках окупаемости этих вложений;
издержки выхода с рынка, включающие инвестиции, которые невозможно возместить при прекращении хозяйственной деятельности;
наличие экономически оправданного минимального объема производства, обуславливающего для хозяйствующих субъектов более высокие затраты на единицу продукции до момента достижения такого объема производства (эффект масштаба производства).

К административным ограничениям входа на данный рынок относятся: необходимость получения лицензии, экологические ограничения, трудности в получении земельных участков [2].

Наличие среди действующих на рынке дизельного топлива вертикально-интегрированных хозяйствующих субъектов также приводит к созданию барьеров входа на рынок.

Следует отметить, что увеличение доли группы лиц ПАО «НК «Роснефть» по реализации на оптовом рынке бензинов автомобильных в 2016 году послужила сделка по приобретению ПАО «НК «Роснефть» контрольного пакета голосующих акций компании ПАО АНК «Башнефть» [16].

На оптовых рынках нефтепродуктов в Российской Федерации хозяйствующими субъектами осуществляется продажа нефтепродуктов, полученных в результате переработки нефти (газового конденсата) (далее – нефть) на нефтеперерабатывающих предприятиях (далее – НПЗ). Возможность хозяйствующих субъектов становиться участниками и/или осуществлять деятельность на оптовых рынках нефтепродуктов в существенной степени зависит от наличия объемов предложения нефтепродуктов, произведенных на НПЗ или доступа хозяйствующего субъекта к мощностям по переработке нефти [2].

Следовательно, наличие мощностей по переработке нефти в нефтепродукты является одним из основных условий обращения товара на оптовых рынках нефтепродуктов. Объем производства нефтепродуктов на НПЗ зависит от объема переработки нефти, поставленной на НПЗ. Возможность хозяйствующих субъектов осуществлять переработку нефти и производство нефтепродуктов в существенной степени зависит от наличия объемов нефти для поставки на НПЗ.

Таким образом, как показал анализ, основные лидеры в отрасли нефтепереработки – ПАО «Лукойл», ПАО» Роснефть» (качество нефти уступает ПАО «Лукойл»), на третьем месте находится ПАО «Газпромнефть». Сопоставление и анализ количественных и качественных показателей, характеризующих рынок, позволяет сделать следующие выводы – рассматриваемый рынок относится к рынку с недостаточно развитой конкуренцией.

Особенности спроса на нефтепродукты

Основная специфика отрасли нефтепродуктов – отсутствие заменителей нефти и нефтепродуктов, помимо газа, нефть и нефтепродукты являются основными источниками энергии, хотя сейчас растет спрос на автомобили на электрическом генераторе. Тем не менее, в основном, в настоящее время отсутствуют приемлемые технологические и технические решения по переводу двигателей транспорта и оборудования на другие источники энергии.

Среди основных факторов, влияющих на рост потребления нефти и нефтепродуктов в будущем, можно выделить следующие [6]:

увеличение численности населения и темпов экономического роста,
развитие транспортного сектора и промышленности.

Основным преимуществом деятельности ПАО «Лукойл» на рынке нефтепродуктов является стабильный спрос на продукцию предприятия со стороны юридических и физических лиц, то есть нефтепродукты и нефть – товар, имеющий мало заменителей и обладающий низкой чувствительностью на изменение спроса, товар первой необходимости, то есть товар – с низкой ценовой эластичностью. Рыночная власть потребителей минимальна, они не могут повлиять на изменение цен компании.

Согласно аналитической справке, продукция вертикально интегрированных компаний в области нефтепереработки не будет подвержена серьезным колебаниям спроса в будущем, напротив, в дальнейшем, будет наблюдаться увеличение спроса на нефть и нефтепродукты [28].

Влияние поставщиков

ПАО «Лукойл» существенно зависит от инфраструктуры и тарифов естественных монополий. Компания осуществляет транспортировку основной части добываемой нефти, светлых нефтепродуктов через систему магистральных трубопроводов, владельцем и оператором которых является ПАО «Транснефть» [16], а также посредством железнодорожного транспорта. Основным перевозчиком на железнодорожном транспорте России выступает ПАО «РЖД» [2]. Изменение цен, таможенных пошлин и транспортных тарифов могут оказать отрицательное влияние на номенклатуру производимой продукции, выручку и маршрутов поставок в ПАО «Лукойл».

С другой стороны, вертикальная интеграция позволяет компании объединять под своим контролем предприятия, обеспечивающие весь производственный цикл – от добычи до сбыта. Длительные и отлаженные связи между предприятиями–поставщиками, которые входят в вертикально–интегрированную структуру, обеспечивают компании бесперебойные и своевременные поставки материалов и оборудования по необходимой цене.

Как показывает оценка конкурентного окружения, ПАО «Лукойл» не подвержена сильному влиянию пяти конкурентных сил благодаря лидирующей позиции в отраслевой конкуренции, реализации преимуществ вертикальной интеграции и высокому производственному потенциалу. На основе данных оценки конкурентного окружения управленческий персонал может реально оценить степень угрозы пяти конкурентных сил для компании и принимать соответствующие управленческие решения о направлениях стратегического развития.

SWOT-анализ деятельности предприятия

Представим SWOT-анализ деятельности предприятия в табл. 5.

Таблица 5

SWOT-анализ ПАО «Лукойл»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Лидер на рынке нефти и нефтепродуктов Стабильное финансовое положение Рост чистой прибыли предприятия Вертикально-интегрированная компания Высокомаржинальные баррели в апстриме Высокая доля нефти, направляемой на переработку Высокое качество перерабатывающих мощностей Доступ к премиальным рынкам и каналам сбыта Высокая инвестиционная дисциплина	Сырьевая направленность бизнеса Высокая волатильность цен на бензин Высокая волатильность курса рубля по отношению к евро Нестабильная экономическая ситуация в Росси – Снижение маржи по причине роста акцизов, резкого снижения оптовых цен, отрицательного демпфера по автобензинам Снижение маржи в Европе по причине падения спредов на бензин
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Положительный эффект лага по экспортной пошлине Быстрый рост добычи углеводородов Рост доли высокомаржинальных баррелей	Девальвация рубля Открытие альтернативных источников энергии Истощение запасов нефти Рост качества добычи нефти основного конкурента – ПАО «Роснефть» Угрозы и санкции для России по продаже нефти

PEST-анализ деятельности предприятия

Основные факторы внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия – экономический и экологический факторы. Среди экономических факторов можно выделить – уровень инфляции, состояние финансовых рынков, изменение курса обмена валют, международный платежный баланс, уровень занятости населения, ставки кредитования бизнеса и другое [4]. Любой из них может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на компанию.

Факторы, оказывающее максимальное влияние на ПАО «Лукойл»:

темпы инфляции,
изменение курса обмена валют.

Темпы инфляции. По данным Банка России, инфляция в Российской Федерации остается на достаточно высоком уровне. При повышении уровня инфляции повышается и цена на ресурсы. Это может привести к тому, что компания начнет увеличивать цену на свой продукт. Например, на 30 декабря 2017 года цена бензина АИ-92 на АЗС «Лукойл» составляла 37.40 руб., а АИ-95 – 40.40 руб. На 3 октября 2018 года АИ-92 подорожал до 42.70 руб., а АИ-95 – 45.95 руб. (по Москве и Московской области) [12]. На 8 июля 2019 года стоимость бензина АИ-95 составила 46,38 руб. для Москвы [12].

Изменение курса обмена валют. Значительная масса доходов ПАО «Лукойл» выражена в долларах США. При этом большая часть расходов компании выражена в рублях [1]. При ослаблении рубля по отношению к доллару размер выручки компании растет. При равной выручке компании в 2017 и 2018 году, при конвертации из доллара США в рубль, компания имеет большую выручку в 2018 году, нежели в 2017 году.

Компания может оставить цену на свой товар неизменной, но при этом, она будет терять значительную часть своей прибыли, что непременно скажется на финансовой результативности компании. Следовательно, уровень инфляции влияет на ценообразование компании, финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия.

Экологический фактор деятельности ПАО «Лукойл»

На деятельность компании существенное влияние оказывает экологический фактор, а именно стандарты мировой экологической безопасности, а также стандарты и стратегии, принятые на законодательном уровне в России. «Экология – это часть корпоративной культуры» – такого принципа придерживается ПАО «Лукойл» [13].

Международные стандарты заставляют нефтеперерабатывающие компании в том числе и ПАО «Лукойл» руководствоваться определенными правилами и принципами в своей деятельности. Во-первых, в связи с тем, что добыча и переработка нефти оказывают крайне негативное влияние на окружающую среду, на международном уровне в целях экологической стабилизации Европейской экономической комиссией ООН был разработан стандарт Евро-5 и введен на территории Евросоюза в 2009 году [10, c.42]. Данный стандарт действует в России с 2016 года [13].

Нефтяные компании столкнулись с некоторыми проблемами при переходе к данному стандарту. По данным Министерства энергетики России компании не успевали ввести 14 необходимых установок, что грозило дефицитом бензина до 3,8 млн тонн. Всего компании должны были провести реконструкцию 34 установок и построить 99 новых [13, c.99]. Так, многие компании просили об отсрочке и предоставлении льгот. Однако в результате модернизации нефтеперерабатывающего завода «Лукойл» ранее других нефтедобывающих компаний в России полностью перешел на выпуск автомобильных бензинов и дизельного топлива, соответствующих стандарту Евро-5. С 2012 года по 2017 год производство автобензина Евро-5 группой «Лукойл» выросло с 5,6 млн до 12,7 млн тонн, а дизельного топлива с 11,8 млн до 25,5 млн тонн [16].

В 2013 году приказом Министерства природных ресурсов и экологии Российской Федерации была утверждена «Комплексная стратегия обращения с бытовыми отходами» [18]. Её главной целью является вовлечение компонентов, содержащихся в бытовых отходах, в хозяйственный оборот [18]. Наилучшей практикой в этом направлении является извлечение экологической и экономической эффективности при внедрении системы раздельного сбора отходов на объектах нефте-продуктообеспечения. ПАО «Лукойл» начал оснащать принадлежащие компании автозаправки системой раздельного сбора мусора. На сегодняшний день системой раздельного сбора мусора оснащено 86 заправок ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт» в Нижегородской, Вологодской и Владимирской областях [16]. Проект позволил снизить издержки на вывоз ТКО (твердые коммунальные отходы) с АЗС, где реализуется система раздельного сбора, более чем на 20% и был одобрен Министерством природных ресурсов и экологии Нижегородской области [16].

ПАО «Лукойл» реализует ряд программ, направленных на понижение уровня использования парниковых газов. Киотский протокол является международным соглашением о сокращении выбросов парниковых газов в атмосферу. Данный протокол был ратифицирован Федеральным законом «О ратификации Киотского протокола к Рамочной конвенции Организации Объединенных Наций об изменении климата» [26]. Данный закон способствовал нововведениям в корпорации.

Лукойл с 2005 года реализуются корпоративные программы по рациональному использованию нефтегазовых ресурсов (действующая программа рассчитана на 2016–2018 годы) [28]. Например, сокращение выбросов парниковых газов и сохранение природных ресурсов являются ключевыми направлениями политики Компании на Карачаганакском месторождении в Казахстане. Последовательно оснащая производственные объекты системами оборотного и повторного использования воды, Компания реализует задачу по сокращению потребления воды из природных источников. Также с 2014 года корпорация представляет информацию в добровольной системе раскрытия информации о выбросах парниковых газов [13].

Факт влияния нефтяной промышленности на окружающую среду побуждает мировое сообщество предпринимать меры по обеспечению экологической безопасности, что оказывает непосредственное влияние на деятельность ПАО «Лукойл», которая ориентируется на сохранение благоприятной экологической ситуации. Рассматриваемая корпорация реализует систему экологического менеджмента на своих предприятиях.

Таким образом, согласно полученным результатам анализа внешней среды, мы можем сделать вывод о деятельности предприятия и его положения на конкурентном рынке нефтепродуктов. Как показал анализ, финансовое положение предприятия стабильное (поскольку доля обязательств составляет всего около 33%), компания активно разворачивает деятельность за границей, превышая обороты внутри России.

В качестве основных преимуществ работы компании являются, во-первых, значительный запас прочности благодаря низкой себестоимости добычи в отрасли нефтепереработки, во-вторых, качество нефти лучше, чем у конкурентов, в-третьих, невысокая угроза вхождения в нефтяной комплекс новых конкурентов, также можно выделить доступ к премиальным рынкам и каналам сбыта, высокую долю нефти, направляемой на переработку, вертикальную интеграцию внутри компании. Все эти факторы увеличивают доминирующее положение компании и ее финансовую стабильность, и устойчивость на рынке нефти и нефтепродуктов. ПАО «Лукойл» на рынке нефтепродуктов имеет стабильный спрос на продукцию со стороны юридических и физических лиц, то есть нефтепродукты и нефть – товар, имеющий мало заменителей и обладающий низкой чувствительностью на изменение спроса, товар первой необходимости, то есть товар – с низкой ценовой эластичностью. Возможности у предприятия заключаются в быстром росте добычи углеводородов, доли высокомаржинальных баррелей.

Слабыми сторонами компании является сырьевая направленность бизнеса, высокая волатильность цен на бензин. Что касается анализа рисков деятельности предприятия, то основные риски внешней среды предприятия заключаются в падении цен на продукцию, изменения валютных курсов, внешнеполитические риски, риски внутри экономики страны, риск роста конкуренции в энергетическом секторе, риск истощения запасов нефти.

Можно сделать вывод, что рассмотренные в ходе данного исследования факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность ПАО «Лукойл». Они способствуют переориентации её деятельности в соответствии с экономическими показателями или целями, провозглашаемыми мировым сообществом в целях сохранения экологической безопасности.

Глава 3. Разработка рекомендаций для ПАО «Лукойл» по улучшению воздействия с внешней средой

Рассмотрев основные направления экономической политики и деятельность бизнес-сегментов предприятия, мы приходим к выводу, что предприятие успешно реализует стратегические задачи и идет по пути укрепления и усиления вертикальной интеграции, которая выражается, с одной стороны, в активной геологоразведке, увеличении производственных и перерабатывающих мощностей, углублению степени переработки нефтепродуктов, расширению рынка сбыта, с другой – в оптимизации и повышении эффективности бизнес-процессов и финансовых операций, что также отвечает политике предприятия. В сфере сотрудничества с государством остается важным получение разрешения относительно разработки шельфа. В частности, в основе положительных результатов лежит политика поддержания качественного портфеля активов, поддерживаемая активными геологоразведочными работами – как на территории РФ, так и за рубежом; введение собственных нефтеперерабатывающих объектов и увеличение в доле выхода светлых нефтепродуктов, что позволяет создать продукт с высокой добавленной стоимостью и проходить по более выгодной налоговой ставке; реорганизация бизнеса в целях минимизации расходов и оптимизация управленческого процесса; дальнейшее развитие технологий и выдвижение собственных уникальных технологических разработок, необходимых на этапе геологоразведки. В совокупности все это предопределяет успехи, поддерживает стратегию и создает основу для разработки программ будущего развития компании.

Как известно, существующая стратегия предприятия направлена на внедрение в смежные отрасли, поиск новых источников дохода, снижение их волатильности, увеличение объемов продаж, экономию затрат, использование внутренних факторов роста, улучшение имиджа, привлечение покупателей, улучшение имиджа предприятия и привлечение покупателей, использование капитала материнской компании, расширение сети продаж [16]. Все эти рекомендации имеют место быть и в качестве тренда улучшения воздействия внешней среды на предприятие, так как они повысят его конкурентоспособность и сделают более устойчивым в борьбе с конкурентами. Стратегия компании предприятия до 2027 года направлена на: максимально эффективное использование потенциала действующих активов, контроль инвестиционных и операционных расходов за счет применения новых технологий, стандартизации производственных процессов и других оптимизационных инициатив с учетом лучших мировых практик, обеспечение устойчивого роста свободного денежного потока даже в условиях отсутствия роста цен на нефть и возможного увеличения налоговой нагрузки на бизнес [16].

В ходе анализа внешней среды были выявлены риски и угрозы в деятельности ПАО «Лукойл», с которыми можно работать. Предложим мероприятия по нивелированию рисков и угроз для ПАО «Лукойл».

Риски деятельности компании являются в основном макроэкономическими и внешнеполитическими. В качестве рекомендаций для нивелирования рисков внешнеполитического и макроэкономического характера, мы можем рекомендовать предприятию увеличивать резервный фонд на случай кризиса, разрабатывать новые месторождения, снижать себестоимость переработки, увеличивать качество перерабатываемой нефти. Также вследствие того, что основной аспект деятельности предприятия находится за границей, рекомендуется все расчеты производить в валюте, в том числе и в России для нивелирования колебания валюты; увеличивать зарубежные контакты с клиентами, получающими нефть и продукты нефтепереработки для расширения деятельности предприятия за рубежом.

Завоеванием предприятий позиции на глобальных нефтяных рынках в целом не была успешной. Благоприятная мировая экономическая конъюнктура, расширение зарубежной предпринимательской деятельности, создание сети зарубежных активов оказалось недостаточными, чтобы стать полноценный современным ТНК-предприятием. Помимо производственных показателей, необходимы финансовые, сервисные, имиджевые активы, чтобы стать на один уровень с лидерами. Вторая стратегия компании, которую можно условно назвать «финансовой», была реакцией на кризис и неудачи компании в реализации проектов в России и за рубежом.

Третья стратегия ПАО «Лукойл» может быть охарактеризована как комплексная стратегия, в которой сделана попытка совместить производственную экспансию компании, в т.ч. и за рубежом, при значительном упоре на дивидендную политику. Эти две составляющие объективно работают на имидж компании, которая во главу угла ставит развитие, эффективность, инновационность и нацелена на потребности ее акционеров. Выполнение этой корпоративной стратегии в заявленных параметрах в условиях современного состояния мировой экономики вряд ли можно считать неизбежным. Вероятны как корректировка стратегии, так и выдвижение какого-то обновленного варианта. В частности, альянсы с крупными российскими и зарубежными нефтяными компаниями для последующей экспансии. Данная стратегия потребует значительных усилий, гибкости в проводимой политике, опоры на новые технологии, причем не только в производственно-торговой, финансовой деятельности, но и в управленческой сфере.

Было выяснено, что ПАО «Лукойл» существенно зависит от инфраструктуры и тарифов транспортных компаний, так, изменение цен, таможенных пошлин и транспортных тарифов могут оказать отрицательное влияние на номенклатуру производимой продукции, выручку и маршрутов поставок в ПАО «Лукойл». Для нивелирования риска волатильности рекомендуется предприятию создать и согласовать долгосрочный контракт на перевозку с ОАО «РЖД», учитывающий риски возможного повышения цен на тарифы, и дающий скидки ПАО «Лукойл» на перевозку нефти как постоянному клиенту.

На наш взгляд, предприятию, помимо роста добычи нефти, следует обратить внимание на инновационную политику предприятия, учесть возможные случаи истощения месторождений и вкладывать финансовые средства в реализацию и разработку исследований на поиск альтернативных источников энергии. Необходимо отметить, что данные источники должны быть высокоэкологичными, так как в настоящее время проблема «парникового эффекта» и глобального потепления очень актуальна. В целом, помимо поиска новых месторождений, разработки вариантов альтернативных источников энергии, предприятию необходимо увеличивать экологичность добычи нефти с минимальным риском для окружающей среды, а также с помощью инновационного комитета разработать двигатели с минимальным использованием нефти, с ее экономичным использованием.

Для нивелирования риска в области экологии, во избежание ущерба загрязнения окружающей среды предприятию в качестве волонтерской основы рекомендуется сотрудничать с российским подразделением «Greenpeace», высаживая деревья для снижения риска глобального потепления и загрязнения воздуха. Таким образом, в целом, стратегия предприятия должна учитывать не только внутренний рост предприятия в финансовом и стратегическом плане, но и пользу предприятия для человечества в дальнейшем будущем.

Таким образом, в данной главе предложены мероприятия по уменьшению макроэкономических и внешнеполитических рисков, риска волатильности цен на транспортировку продукции, риска истощения запасов и экологического риска.

Заключение

Темой данной курсовой работы было исследование особенностей влияния факторов внешней среды на российскую компанию – ПАО «Лукойл».

В первой главе работы рассматривалось понятие внешней среды компании, основные факторы, входящие в нее, а также методы анализа внешней среды. В итоге были сделаны следующие выводы. Во-первых, результаты деятельности любой компании зависит от состояния внешней среды, поскольку именно там происходит взаимодействия с поставщиками, покупателями, государственными органами и с остальным внешним миром. Поэтому при разработке стратегии компании необходимо проводить тщательный анализ внешнего окружения. Во-вторых, для анализа внешней и внутренней среды компании как основы разработки стратегии, существует большое разнообразие различных методик, однако главным критерием выбора методик должно быть не их количество, а достаточность для конкретных целей компании. Среди универсальных методов анализа, подходящих для специфики всех отраслей можно выделить PEST-анализ, Модель «5 сил» М. Портера, ADL-матрица, SWOT-анализ.

Во второй главе данной работы приведена характеристика деятельности ПАО «Лукойл», сферами деятельности которой являются разведка и добыча углеводородов в 12 странах мира, переработка сырья на своих нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводах в России и странах Европы, реализация продукции через собственные сбытовые сети в 18 странах мира, а также проведен анализ внешней среды компании. В ходе анализа внешней среды компании были использованы инструменты SWOT и PEST анализа. Основными факторами внешней среды, влияющими на деятельность компании, стали экономические (уровень инфляции и курс рубля по отношению к евро) и экологические факторы (экологические требования к работе предприятия). Среди сильных сторон деятельности предприятия стало лидерство ПАО «Лукойл» на рынке нефтепродуктов, среди слабых сторон – нестабильная экономическая ситуация в России. Из разработанных анализов можно сделать следующие выводы: внешняя среда компании скорее благоприятна вследствие стабильного положения на рынке, однако провалы внешней среды – нестабильная экономическая ситуация в РФ.

Третья глава была посвящена рекомендациям по нивелированию рисков и угроз ПАО «Лукойл». Для уменьшения макроэкономических и внешнеполитических рисков было предложено увеличить резервный фонд, перевести все расчеты в валюту, расширить деятельность предприятия за рубежом. Для нивелирования риска волатильности транспортных расходов предложено заключение долгосрочных контрактов с ОАО «РЖД». Для уменьшения риска истощения запасов предложено искать альтернативные источники энергии, экономно расходовать нефть. Для работы с экологическим риском предложено увеличивать экологичность добычи нефти, внедрить волонтерскую программу посадки деревьев.

Таким образом, в заключении стоит отметить, что рассмотренные факторы внешней среды будут оказывать влияние и на другие корпорации, деятельность которых основана на тех же механизмах и принципах, что и деятельность ПАО «Лукойл». Исходя из этого можно сказать, что каждая корпорация должна тщательно анализировать свою внешнюю среду, используя при этом современные технологии, методы анализа, а также помощь специалистов. Только комплексное рассмотрение макросреды и использование всевозможных способов и методов анализа позволит корпорациям нормально функционировать и развиваться, а что самое главное – достигать поставленных перед ними целей.

Список использованной литературы

Анализ руководством компании финансового состояния и результатов деятельности ПАО «Лукойл» за 2016, 2015, 2014 гг. URL: http://www.lukoil.ru/FileSystem/9/116581.pdf (дата обращения: 21.07.2019)
Анализ услуг по транспортировке нефтепродуктов. ФАС России. URL: https://fas.gov.ru/ckeditor_assets/.../763/analiz_po_deregulirovaniyu_2019.docx (дата обращения 22.07.2019)
Артамонов В. С., Попов А. И., Иванов С. А. и др. Экономическая теория: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. — 528 с.
Ашихин В.С. Исследование факторов, влияющих на финансовую устойчивость нефтеперерабатывающей промышленности и способы управления предприятием // Вестник университета. – 2017. — N 12. – С. 72-78;
Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА -М, 2016. – 336 с.
Гущин С. Г., Шаховская Л. С. Сущность и структура российского рынка нефтепродуктов как объекта маркетинга. Известия Волгоградского государственного технического университета. 2016. № 5. С. 175-180
Дорман В.Н. Экономика организации. Ресурсы коммерческой организации: учеб. пособие для СПО / В.Н. Дорман; под наeч. ред. Н.Р. Кельчевской. – М.: Издательство Юрайт, 2019; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та. – 134 с.
Казакова Н.А., Александрова А.В., Курашова С.А. и др. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Казаковой. – М.: НИЦ ИНФРА -М, 2013. – 320 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов н/Д: Феникс, 2018. — 429 с.
Коржубаев А.Г., Эдер Л.В., Бахтуров А.С., Мишенин М.В., Соколова И.А. Стратегические приоритеты и количественные ориентиры развития нефтегазового комплекса России на фоне современных экономических тенденций. Минеральные ресурсы России. Экономика и управление. 2009. № 5. С. 37-50
Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Оренбург: ОГУ, 2015. — 117 с.
Лукойл. Личный кабинет. URL: https://lukoilazs.ru/category/stoimost-benzina-na-segodnya/ (дата обращения 22.07.2019).
Лысенкова А.И., Маклудова А.М. Влияние внешних факторов на деятельность корпорации (на примере ПАО «Лукойл»). //Экономика, 2018, №5. С. 97-99.
Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 288 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд., перераб. и доп. Издательский дом «Вильямс», 2017 – 672 с.
ПАО «Лукойл». Официальный сайт. URL: http://www.lukoil.ru/ Responsibility/SafetyAndEnvironment/Ecology (дата обращения 21.07.2019);
Портер М. – Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Издательский дом «Альпина Паблишер». 2016. – 716 с.
Приказ Минприроды России от 14.08.2013 № 298 «Об утверждении комплексной стратегии обращения с твердыми коммунальными (бытовыми) отходами в РФ» // Нормирование в строительстве и ЖКХ. № 4.
Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА -М, 2017. – 160 с.
Ромашин А.А. Значение ресурсной теории для формирования стратегии развития корпоративных структур // Проблемы экономики и юридической практики. – 2018. – № 1. – Стр. 19-22;
Савченко А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИЦ РИОР -М, 2019. – 228 с.
Семенов, С.А. Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс. – М.: РАГС, 2010. - 170 с.
Тарасов, А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 143 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии = Crafting & Implementing Strategy: учебник / А. Дж. Стрикленд, ред.: Л.Г. Зайцев, ред.: М.И. Соколова, А.А. Томпсон. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 .— 578 с. — Пер. с англ.
Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Баранчеев В.П., Поршнев А.Г., Румянцева З.П.; Под ред. Саломатина Н.А. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 736 с.
Федеральный закон от 04.11.2004 № 128-ФЗ «О ратификации Киотского протокола к Рамочной конвенции Организации Объединенных Наций об изменении климата» // Собрание законодательства РФ. 08.11.2004. № 45.
Фляйшер К., Бенсуссан Б., Стратегический и конкурентный анализ. / Пер. Конькова Д.П. изд-во Бином. Лаборатория знаний, 2017. – 541 с.
Шемякин Е.Л. Оценка конкурентного окружения вертикально-интегрированной нефтяной компании с использованием модели 5 сил Портера (на примере ПАО «Роснефти») // «Ученые заметки ТОГУ» Том 7, № 4, 2016. URL: http://pnu.edu.ru/media/ejournal/articles-2016/TGU_7_229.pdf (дата обращения: 23.07.2019)
Экономика фирмы: Учебник / Под общ. ред. проф. Н.П. Иващенко. – М.: Проспект, 2017. – 528 с.
Dagmar Recklies. The PEST Analysis // Themanager.org, 14.01.2015 URL: https://www.themanager.org/2015/01/pest-analysis/ (дата обращения: 18.07.2019)