Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Роль и значение системы управления персоналом)

Содержание:

Введение

В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» и связанной с этим неопределенности, современным инструментом развития предприятия становится разработка и выбор соответствующей системы управления персоналом, которая приведет к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.

Управление персоналом опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели.

Теоретической основой для данной работы стали труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом Армстронга М., Даринина К.В., Драбенко В.А., Новикова А.В., Талановой Н.В., Алексеевой Н.В. и многих других.

Использованы статьи Корнилова А.М., Мецеевой А.С., Сафиной А.А., Силина А.Н., Якуниной О.Г., Коневой С.Е., а также электронные источники и информационные порталы.

Объект исследования – АО «Магнит» в составе АО «Тандер»

Предмет исследования – система управления персоналом в АО «Магнит».

Цель исследования – выработка стратегии совершенствования системы управления персоналом в АО «Магнит».

Для достижения поставленной цели обозначены следующие задачи:

1. Изучить понятие, значения и классификация систем управления персоналом
2. Исследовать методику разработки и процедуру оценки эффективности системы управления персоналом
3. Провести оценку технико-экономических параметров АО «Магнит»
4. Проанализировать состав и эффективность использования персонала АО «Магнит»
5. Провести анализ действующей системы управления персоналом АО «Магнит»
6. Выработать мероприятия по совершенствованию действующей системы управления персоналом АО «Магнит»
7. Провести расчёт экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом АО «Магнит»

Работа состоит из введения, трёх глав, вобравших в себя 7 параграфов, заключения и библиографического списка.

Результаты исследований могут быть использованы в практике разработки системы управления персоналом предприятий торговой отрасли России.

1. Роль и значение системы управления персоналом

1.1 Понятие, значения и классификация систем управления персоналом

Управление подразумевает под собой воздействие лица либо группы лиц – имеется в виду менеджеров, на других лиц для побуждения их к действиям, соответствующим достижению поставленных целей (задач) при принятии менеджерами личной ответственности за результативность данного воздействия.

Сущность управления – установление и поддержание согласованности взаимодействий людей, участников единого процесса.

Особенностями управленческого труда являются:

1. Умственный труд сотрудников управленческого аппарата, который включает в себя деятельности трех разновидностей:

• организационно-административную и воспитательную, заключающие в себе прием и передачу информации, контроль за исполнением , доведение решений непосредственно до исполнителей;
• аналитическую и конструктивную, заключающиеся в восприятии информации, и подготовке соответствующих решений;
• информационно-техническую, подразумевающую под собой проведение документационных, учебных, вычислительных и формально-логических операций.^[1]

2. Принятие участия в создании материальных благ косвенно, через труд третьих лиц, то есть, не напрямую, а опосредовано.

3. Как предмет труда – информация.

4. Как средство труда – вычислительная и организационная техника.

5. Результаты труда – управленческие решения.

Таким образом, видно, что управление являет собой процесс преобразования (перевода) объекта (системы) из исходного (пассивного) состояния в желаемое (запланированное) для достижений целей предприятия (организации). Этот преобразовательный процесс осуществляется в условиях единого управленческого кольца, состоящего из постановки целей, планирования, организации, реализации и контроля (рис. 1).

Рисунок 1. - Кольцо управления^[2]

Руководство предприятия может определить, где находится предприятие в данный момент, и, как и что нужно сделать, чтобы перейти в желаемое состояние, то есть к поставленной цели.

Цель – это желаемое состояние объекта управления, на достижение которого направлены воздействия субъекта управления.

Инструментом для реализации целей предприятия является иерархия управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (см. рисунок 2).

Для воплощения в жизнь управленческих целей область деятельности, под которой подразумевается менеджмент организации, на всех иерархических уровнях может быть разграничена на отдельные функции, сосредоточенные в трех главных группах:^[3]

• общее управление (установка нормативных требований вкупе с управленческой политикой, инновационной политикой, планированием, организацией работ, мотивацией, координацией, контролем, ответственностью);
• управление структурой организации (ее создание, разработка предмета деятельности, правовых норм, связей с другими предприятиями, решение территориальных вопросов, организационная деятельность, ликвидация или реконструкция организации);
• определенные области управления (основные фонды, кадры, производство, финансы, маркетинг).

Рисунок 2 - Иерархия менеджмента^[4]

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управления и взаимодействия ее компонентов.^[5]

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.^[6]

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и занятых сотрудников.

А. Я. Кибанов утверждает, что управление персоналом это комплексное, охватывающее широчайший спектр вопросов понятие: от разработки и воплощения концепции кадрового менеджмента наряду с мотивацией рабочего персонала, до организационно-практических практик в формировании механизмов реализации данной концепции в рамках конкретного предприятия.^[7]

Магура М. И. в своих трудах отметил, что управление персоналом в настоящее время как никогда обретает особую значимость, потому как с помощью него становится возможным обозначить, а далее и реализовать широкий круг вопросов адаптации трудящегося к внешним условиям, учитывая в деле построения системы управления персоналом предприятия и личностные факторы каждого работника в отдельности.^[8]

Для эффективного управления персоналом предприятия, каждая компания или фирма должны иметь четко выраженные цели и досконально продуманные стратегии своего развития. Самые успешные иностранные фирмы (такие, как «Sony», «General Motors», «Mitsubishi», «Ford», «Toyota» и пр.) уделяют стратегическому планированию огромное внимание. В зависимости от намеченных целей вырабатывается стратегия, подразумевающая под собой программу действий, определяющую развитие предприятия (разработку новых товаров и их продажу на уже освоенных рынках; расширение производства основных товаров и дальнейшее продвижение их на упомянутых рынках; диверсификацию производственно-сбытовой деятельности, поиск и освоение новых рынков сбыта и пр.) и соответствующую модель управления.

Лунев Ю.А. и Кондратьев В.В. в своей книге «HR инжиниринг» отметили, что с позиции управленческой практики управление людскими ресурсами должно представлять собой не что иное, как комплексное управление системами взаимодействия людей, которые объединены совместной деятельностью в едином организационном пространстве.^[9]

Главной задачей в области управления персоналом является способность создавать условия, при которых каждый работник сможет реализовать свои потенциальные возможности, а также умение подобрать для каждого конкретного случая нужный и наиболее приемлемый инструмент воздействия на сотрудника в целях решения поставленных задач.

Развитие персонала заключается в принципах повышения квалификации, самовыражения и саморазвития.

1.2 Методика разработки и процедура оценки эффективности системы управления персоналом

Для совершенствования системы управления нужно учитывать, что в условиях современной рыночной экономики предприятию необходимо, чтобы задачи управления решались на абсолютно новом качественном уровне.

Что касается конкретно системы управления персоналом, то следует выделить следующие системообразующие факторы управления человеческими ресурсами, представленными на рисунке 1.1.

Кадровая политика

Идеология Управления

Целевое программирование

верхнего уровня

Стратегия УЧР

Организационное

программирование

Организационно-

функциональная

структура УЧР

Кадровые

процессы

Процедуры

и методики

План мероприятий и бюджет УЧР

Целевое программирование

операционного уровня

Исполнение

Реализация

плана

Контроль УЧР

Развитие системы УЧР

Оценка эффективности УЧР

Рисунок 1.1 – Системообразующие факторы управления человеческими ресурсами^[10]

В российской практике управления человеческими ресурсами стратегия почти не используется как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой. Разработка кадровой политики и кадровой стратегии в большинстве компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности: экономические расчеты на основе нормирования труда определяют жесткую кадровую логистику обеспечения рабочей силой (зафиксированные сроки заполнения вакансий, строгое описание количества и качества рабочей силы).

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (представлены на рисунке 1.2).

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Соц-психологические

Установление госзаказов

Формирование структуры

органов управления

Утверждение административных норм и нормативов

Правовое регулирование

Издание приказов, указаний и распоряжений

Инструктирование

Отбор, подбор и расстановка кадров

Утверждение методик и рекомендаций

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Разработка другой регламентирующей документации

Установление административных санкций и поощрений

Технико-экономический

анализ

Техника -экономическое

обоснование

Технико -экономическое

планирование

Экономическое стимулирование

Мотивация трудовой

деятельности Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях и капитале

Участие в собственности

Налогообложение

Установление экономических норм и нормативов

Страхование

Установление материальных санкций и поощрений

Социально - психологи чески и анализ

Социально -психологическое планирование

Создание творческой атмосферы

Участие работников

в управлении

Социальное и моральное

стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата

Установление социальных

норм поведения

Развитие у работников

инициативы и ответственности

Установление моральных

санкций и поощрений

Рисунок 1.2 – Система методов управления персоналом организации^[11]

Выбор верного направления в оптимизации системы управления персоналом (СУП) являет собой ключевой фактор успешного решения всех вопросов, связанных с управлением персоналом, которые могут возникнуть перед фирмой (компанией). Поэтому особо важна оценка СУП независимыми экспертами, по результатам которой:

• станет видно, в каком состоянии находится компания и ее персонал;

• станет ясно, как высшему руководству наиболее эффективно можно задействовать персонал соответствуясь со стратегией компании;

• станет понятно в каком ключе стимулировать дальнейшее развитие персонала для выполнения задач компании в будущем.^[12]

Управление персоналом состоит из многих составляющих. Оно включает и кадровую политику, и взаимоотношения в рабочем коллективе, и аспекты управления, базирующиеся на социальной психологии. Основой структурного подразделения в управлении кадрами на любом предприятии является отдел кадров, именно на него возложены функции приема и увольнения сотрудников. Разработка СУП на предприятии представляет собой определение принципов и целей управления трудовым коллективом, определение объектов и субъектов управления, воплощение в жизнь общих и конкретных основных функций управления трудовым коллективом, определение техники и методов управления наряду с подходами к определению степени эффективности управления трудовым коллективом.

2. Диагностика системы управления персоналом АО «Магнит»

2.1 Краткая характеристика АО «Магнит»

АО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

Основными видами деятельности всех магазинов является:

1. розничная торговля продуктами питания;
2. розничная торговля непродовольственными промышленными товарами;
3. производство и продажа продуктов питания и полуфабрикатов.

Магазин «Магнит» в г. Оса, ул. Маяковского, 60 входит в торговую сеть АО «Магнит». Основная деятельность – реализация продуктов питания, полуфабрикатов, непродовольственными промышленными товарами. Основные потребители – люди микрорайона с невысоким уровнем доходов.

Помимо магазина «Магнит» в Осе также работают конкуренты, основными из которых являются:

- «Семья»;

- «Пятерочка»;

- «Центральный»;

- «Баловень»;

- «Монетка».

Сетевая организация обуславливает особенности построения системы управления предприятием. В сети «Магнит» каждый магазин концентрирует свою деятельность именно на торговле, а общее управление, маркетинговую деятельность, учет и отчетность ведет управляющая компания «Тандер».

Управление магазином представлено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления магазина «Магнит»

Как видно из представленного рисунка, в магазине «Магнит» вся функциональная деятельность концентрируется вокруг торгового процесса и его обеспечения. В структуре также выделены общие отделы – такие, как бухгалтерия магазина, отдел по работе с персоналом, отдел рекламы. Все они подчиняются общей политике управляющей компании. Отдельными элементами, которые находятся в ведении только управляющей компании и в структуре магазина не показаны, являются охрана, маркетинг.

Для общей характеристики магазина необходимо рассмотреть основные показатели его деятельности (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели магазина «Магнит»

Наименование показателя	31.12.2017 г.	31.12.2018 г.	Изменение 2017-2018 гг.		31.12.2019 г.	Изменение 2018-2019 гг.
			абс.	%		абс.	%
1. Товарооборот, тыс. руб.	513866	523275	+9409	+1,8	1107113	+583838	+111,6
2. Стоимость купленных товаров, тыс. руб.	491837	496256	+4419	+0,9	1035466	+539210	+108,7
3. Издержки обращения, тыс. руб.	3216	6509	+3293	+102,4	32785	+26276	+403,7
4. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	6203	6157	-46	-0,7	8375	+2218	+36,0
5. Численность персонала, чел.	36	42	+6	+16,7	54	+12	+28,6

Продолжение таблицы 2.1

6. Фондовоору-женность, тыс. руб.	172	147	-26	-14,9	155	+8	+5,8
7. Товарооборот на 1 работника, тыс. руб.	14274	12459	-1815	-12,7	20502	+8043	+64,6

Из таблицы 2.1 видно, что за весь анализируемый период растет объем товарооборота предприятия – с 513866 тыс.руб. в 2017 г. до 523275 тыс.руб. в 2018 г. (прирост на 1,8%) и далее в 2019 г. больше чем в 2 раза до 1107113 тыс.руб.

При таком увеличении товарооборота себестоимость покупных товаров в целом также значительно возросла – с 491837 тыс.руб. в 2010 г. до 496256 тыс.руб. в 2018 г. (прирост на 0,9%) и до 1035466 тыс.руб. в 2019 г. (более чем в 2 раза по сравнению с 2018 г.).

Проведём анализ товарооборота по товарным группам, то есть изучим его структуру. Данные анализа товарооборота представлены в приложении 1.

Рисунок 2.2 - Структура товарооборота в 2018 году

Рисунок 2.3 – Структура товарооборота в 2019 году

Как видно из рисунка 2.3, наибольший удельный вес в товарообороте магазина в 2019 году составляет продажа по следующим группам товаров:

• вкусовые товары;
• рыба и рыбные товары;
• мясо и мясные продукты.

Тип рынка – монополистическая конкуренция. Экспорта нет.

Конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и каждом сегменте. В основном высокая конкурентоспособность. Требования покупателей к товарам – безопасность, соответствие стандартам по вкусам и свойствам. Магазин не может изменить товар, а может изменить подход к его продаже.

Как показывает практика, все категории, представленные на рисунках 2.2 и 2.3 носят характер повседневного спроса, кроме вкусовых. В таблице 2.2 представлен характер спроса на различные группы товаров.

Таблица 2.2 – Характер спроса

Товар	От­рица­тель­ный	Ну­левой	Скрытый	Па­даю­щий	Сезон­ный	Полноценный	Чрезмерный	Нерацио­нальный
Мясо и мясные продукты						+
Хлеб и хлебобулочные изделия, крупы						+
Молоко и молочные товары						+
Вкусовые товары								+
Рыба и рыбные товары					+
Кондитерские изделия					+
Плодоовощные товары					+
Пищевые жиры								+

Возможности АО «Магнит» и потенциал рынка в определенной категории товаров, представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3 – Возможности АО «Магнит» и рынка товаров

Показатель Товар	Объем произ­водства	Объем продаж	Рентабель­ность, % (средний уровень торговой наценки)	Потенциал рынка	Рекомендации
Мясо и мясные продукты	-	2300,0	36,98	Рост	Расширять ассортимент, реклама
Хлеб и хлебобулочные изделия, крупы	-	502,3	12,14	Рост	Расширять ассортимент, реклама
Молоко и молочные товары	-	1302,9	18,47	Рост	Расширять ассортимент, реклама
Вкусовые товары	-	7003,7	48,91	Снижение	Снижать реализацию
Рыба и рыбные товары	-	2299,0	43,57	Снижение	Снижать реализацию
Кондитерские изделия	-	1500,4	34,67	Спрос в праздники	Увеличивать ассортимент в праздники
Плодоовощные товары	-	500,0	38,97	Сезонный спрос	Увеличивать реализацию в летние месяцы
Пищевые жиры	-	498,0	24,89	Снижение спроса	По минимуму заказывать

Для всех товаров за исключением жиров, рыбы, вкусовых товаров использовать стратегию глубокого внедрения на уже освоенных рынках за счет увеличения расходов на рекламу. Кондитерские изделия и плодоовощная продукция расширять ассортимент в соответствии с сезоном. По рыбе, вкусовым товарам и жирам снижается реализация. Рентабельность сохраняется прежняя.

С точки зрения поддержания и увеличения доли рынка существует риск усиления конкуренции. Указанный риск не окажет существенного негативного влияния в среднесрочной перспективе поскольку торговая сеть «Магнит» имеет сильные конкурентные позиции в Пермском крае, включающие в себя:

1. наибольшую долю рынка,

2. лучшие площадки,

3. высокую лояльность потребителя.

Основные возможности компании, связанные со сферой ее деятельности заключаются в том, что розничная торговля активно развивается в Пермском крае, сезонные факторы не оказывают значительно влияния на деятельность предприятия. Угрозы для деятельности предприятия связаны с усилением конкуренции в сфере розничной торговли в Пермском крае.

Таблица 2.4 – Анализ конкурентов

Постановка вопроса	Характеристика и оценка фактического состояния дел	Прогноз изменения
Основные конкуренты предприятия по каждому рынку и каждому сегменту	Сеть «Семья», «Центральный», «Пятерочка», «Баловень», «Монетка».	Планируется расширение в основном сети «Семья»
методы конкурентной борьбы конкурентов	Ценовые методы и различные акции	В будущем вырастит значимость ценовых методов, так как наблюдается снижение доходов населения
Доля рынка конкурентов	Примерно 20% «Центральный», 15% «Семья» 5% «Пятерочка», 25% - независимые магазины	В будущем вырастет доля сетевых магазинов в частности «Семья»
Перспективы развития конкуренции	В будущем возможно усиление ценовой конкуренции	В будущем возможно усиление ценовой конкуренции
Каковы у конкурентов: -цены -ценовая политика -качество товаров -упаковка	Наиболее низкие цены у сети «Семья», но качество товаров не высокое	В будущем в силу того, что будут преобладать ценовые методы конкуренции, качество товаров будет снижаться

Данная информация берется с официального сайта конкурентов и с неофициальных источников, в частности от сотрудников, которые перешли от конкурентов в данную торговую сеть.

В целом можно отметить, что магазин «Магнит» активно занимает свою долю на рынке города. Имея положительный имидж, широкий спектр предлагаемых товаров и услуг, предприятие испытывает стабильно высокий наплыв покупателей, большие объемы товарооборота. Однако качественная и адекватная оценка эффективности работы «Магнит» может быть дана только после исчерпывающего анализа его деятельности.

2.2 Анализ состава и эффективности использования персонала АО «Магнит»

Управление персоналом осуществляет, помимо руководителя предприятия также начальник отдела по работе с персоналом, который, непосредственно, ему и подчинен.

Динамика численности сотрудников приведена в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Динамика численности работников, состав и структура персонала АО «Магнит»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Удельный вес, %			Изменение в 2019 г. к 2018 г.
				2017 г.	2018 г.	2019 г.	чел.	%
А	1	2	3	4	5	6	7=3-2	8=3/2×100
Весь персонал, в том числе:	19	20	16	100	100	100	-40	80%
торговый персонал	9	9	6	46,15	46,03	47,09	31,75	-29
руководители	4	3	2	19,23	19,05	19,05	10,58	-16
специалисты	4	5	5	23,08	23,28	26,46	26,46	0
служащие	2	3	3	11,54	11,64	13,23	15,87	5

На рисунке 2.4 представим динамику численности персонала по категориям.

Рисунок 2.4 – Численность работников АО «Магнит» в динамике за 2017 – 2019 году

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2019 году составила 16 человек. Наиболее полной характеристикой персонала является его социальная структура, сгруппированная по таким признакам как пол, средний возраст сотрудников, уровень их образования.

В таблице 2.6 приведен анализ персонала по одному из общих признаков – возрасту.

Таблица 2.6

Распределение сотрудников АО «Магнит» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, человек			Удельный вес, %
	2017	2018	2019	2017	2018	2019
До 20	2	3	2	11,38	12,64	12,2
20 - 30	5	6	5	26,85	28,63	28,38
30 - 40	7	6	5	34,87	32,39	34,29
40 - 50	2	2	2	11,1	11,33	11,58
50 - 60	1	1	1	6,17	6	5,68
Свыше 60	2	2	1	9,62	9	7,5
Средний возраст сотрудников по предприятию	39,5	39,1	39	-	-	-
Итого	19	20	16	100	100	100

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников снизился на 0,5 года и составил ровно 39 лет. Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов АО «Магнит», т.е. распределение работающих по уровню образования. Данные приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Распределение персонала АО «Магнит» по образованию

Группы сотрудников по образованию:	Численность рабочих на конец года, человек			Удельный вес, %
	2017г.	2018 г.	2019 г.	2017г.	2018 г.	2019 г.
начальное	1	1	0	5	5	0
незаконченное среднее	3	2	1	15	10	6
среднее, среднее специальное	8	9	9	53	45	56
высшее	7	8	6	37	40	38
Итого	19	20	16	100	100	100

Преимущественно на предприятии работает персонал со средним и средним специальным образованием. Численность сотрудников со средним образованием составила в 2019 году 9 человек. Численность сотрудников с высшим образованием не так велика и составляет около 38 % или 6 человек в 2018 году.

Что касается соотношения работников по половому признаку, то 69 % работников – это женщины и 31 % мужчины (по данным 2019 года).

2.3 Характеристика действующей системы управления персоналом АО «Магнит»

Для управления работниками АО «Магнит» применяются три группы методов:

1. Экономические методы
2. Организационно-распорядительные методы
3. Социально-психологические методы.

В качестве основных экономических методов применяется система материального и нематериального стимулирования труда. В АО «Магнит» отсутствует Положение об оплате труда, а также Положение о премировании. Данные документы затрудняют стимулирование работников. Поэтому администрации фирмы необходимо разработать и внедрить систему материального стимулирования работников. Довольно редко работникам выплачиваются премии, размер которых зависит от личного вклада. Это является основными недостатками системы управления персоналом.

В таблице 2.8 представим основные методы управления персоналом в АО «Магнит»

Таблица 2.8 – Характеристика основных методов управления на предприятии АО «Магнит»

Метод управления	Меры воздействия
Административные методы	Локальные нормативные акты предприятия
	Действующие должностные инструкции
	Коллективный договор
	Положение о премировании
Экономические методы	Формы и виды оплаты труда
	Материальное стимулирование работников
	Нематериально стимулирование
Социально-психологические методы	Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Среди основных недостатков в системе управления персоналом можно выделить отсутствие строгой регламентации системы премирования работников и необходимость повышения квалификации кадров. Выявление методов повышения мотивации персонала является перспективным направлением для дальнейшего исследования, например, в рамках курсовой работы.

Необходимо проанализировать динамику фонда оплаты труда в течение анализируемого периода. В таблице 2.9 представим динамику среднемесячной оплаты труда в разрезе категорий работников.

Таблица 2.9 – Анализ динамики размера среднемесячной оплаты труда

Категория работников	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение 2019 г. от
				2017 г.	2018 г.
торговый персонал, рублей	13215	14561	16521	3306	1960
руководители, рублей	22151	23513	24105	1954	592
специалисты, рублей	16000	16521	17121	1121	600
служащие, рублей	11562	11896	12018	451	117
Среднемесячная оплата труда в целом по предприятию , рублей	15375,7	12345,0	16708,1	1332,4	4363,1
Фонд оплаты труда всего, тыс. рублей	2906	2469	2690	-218,043	223,822

Для АО «Магнит» характерно увеличение среднемесячной оплаты труда для всех категорий персонала. Это наглядно отражает рисунок 8.

Рисунок 2.5 – Динамика среднемесячной оплаты труда

Анализ фонда оплаты труда целесообразно начинать с показателей динамики. Данные приведены в таблице 2.10.

Существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2019 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников.

Таблица 2.10

Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб

Категория работников	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение 2019 г. от
				2017 г.	2018 г.
торговый персонал	1149,7	1295,9	991,3	-158,4	-304,7
руководители	797,4	846,5	482,1	-315,3	-364,4
специалисты	704,0	826,1	856,1	152,1	30,0
служащие	254,4	297,4	360,4	106,0	63,0
Фонд оплаты труда всего	2905,5	3265,8	2689,8	-215,7	-576,0

Для предприятия характерна нестабильность в части динамики оплаты труда. Так в 2019 году фонд оплаты труда составил 2689,8 тыс. рублей против 3265,8 тыс. рублей в 2018 году и 2905,5 тыс. рублей в 2017 году.

Систему мотивации на предприятии можно представить в следующем виде (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Система мотивации АО «Магнит»

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы. В настоящее время на предприятии используются материальные методы мотивации, связанные с особенностями работы компании.

Таким образом, ключевыми, в рассматриваемой главе, особенностями системы управления персоналом в АО «Тандер» является система мотивации и обучения (профессиональной подготовки) кадров. В следующей главе следует предложить мероприятия, направленные на улучшение существующих отношений в данных двух подсистемах системы управления персоналом.

3. Совершенствование системы управления персоналом в АО «Магнит»

3.1 Выработка стратегии совершенствования системы управления персоналом АО «Магнит»

В рамках проведенного анализа, наиболее актуальным представляется проведение следующих мероприятий:

1) Направленных на совершенствование мотивационной части системы управления.

2) Направленных на повышение качества работы и совершенствование системы подготовки кадров.

В рамках первого направления предлагается

1. Усовершенствовать систему материального стимулирования.
2. Использовать более широко нематериальное стимулирование работников.

В организации используется окладно-процентная система оплаты труда. Доплаты и надбавки связаны, как правило, с особыми условиями работы и сверхурочным характером работы. Зачастую они носят стабильный характер и персонифицированы, т. е. установлены для конкретного человека.

Размер доплат и надбавок определяется относительно должностного оклада за отработанное время. Однако можно их устанавливать и в абсолютной сумме – либо в равном размере для всех работников, либо дифференцированно. Размеры доплат и надбавок должны корректироваться при изменениях окладов или ставок с учетом инфляции.

Для оценки экономической эффективности инвестиций в совершенствование мотивации персонала предлагается использовать следующую модель:

Предложено применять доплаты компенсационного характера: за сверхурочную работу. Необходимо соблюдать трудовое законодательство. Согласно трудовому кодексу необходимо оплачивать сверхурочную работу и должно оформляться приказом руководителя (статья 148 Трудового кодекса);

Все надбавки должны быть оформлены приказом. Рассчитаны суммы вышеперечисленных надбавок на краткосрочный период (на 2019 г). Проектируемые надбавки для сотрудников организации представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Проектируемые надбавки для сотрудников организации на год

Вид надбавки	Наименование должности	Количество человек	% надбавки к окладу	Сумма, тыс.руб.
За выполнение плана	Начальники отделов	20	10%	20000
За опережение среднемесячной выручки на 20%	Менеджерам отдела закупок и отдела продаж	50	10%	80000
За стаж работы более 3 лет	Всем сотрудникам	20 человек	5%	30000
Оплата за обучение сотрудников со стажем более 3х лет	Менеджеры	4 человека	25%	40000
Итого:				170000

Эти надбавки решают ряд задач: контроль текучести кадров, повышение мотивации сотрудников, увеличение показателей производительности труда, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании, создание положительного имиджа фирмы на рынке. Выявлено, что 2 сотрудника организации имеют незаконченное среднее либо высшее образование. В среднем оплата за обучение составляет 40000 руб. в год. Предложено взять частичную оплату за обучение сотрудника, в размере 25% от стоимости обучения, при условии стажа работы более трех лет.

В целях достижения более высокого качества работы, а также совершенствования системы подготовки персонала предлжено:

1. В штатное расписание ввести должность менеджера по внедрению новых сотрудников, и должность инженера по подготовке АСУ. Также ввести на предприятии автоматизированную систему по работе с персоналом. Эта система должна включать в себя разделы, наиболее важный из которых «Профессиональный рост персонала», который предназначен для отдела кадровой подготовки, и включающий в себя данные:

— по подготовке кадров;

— по обучению служащих, специалистов и руководителей;

— по договорам о студенческих практиках;

— по распоряжениям об организации группового обучения, по протоколам обучения кадров по разного рода курсам.

2. Также в штатное расписание должна быть введена должность специалиста-психолога для участия его в учебном процессе, поскольку системе подготовки кадров придется иметь дело со взрослыми людьми. Вследствие этого станет возможным изменение качества групп обучающихся с «диффузного» уровня к «ассоциативному». Обучающиеся – люди разных возрастов, уровней интеллекта, эмоционального состояния и темперамента, а потому им трудно даже на время поменять свой обычный, сформировавшийся годами, статус на роль обучающегося. Задачей психолога является: перевод за определенное время группы обучающихся на ассоциативный уровень, на котором у обучающихся должно будет возникнуть осознание единства, начнут интегрироваться интересы, и станет формироваться общественное мнение.

3. Обучать аппарат управления. Управленческое звено – это движущая сила любой организационной системы, которая обеспечивает слаженность и уровень качество всего предприятия. От уровня организации управления зависит планирование, организация и контроль реализуемых внутренних процессов, правильность понимания и исполнения поставленных стратегических и тактических целей и задач.

Однако, как было отмечено, руководящие должности АО «Магнит» замещаются за счет внутренних резервов. Не всегда даже самый грамотный специалист способен к искусству управления, его методам.

Повышение в должности влечет за собой еще и рост функциональных обязанностей, расширение необходимого для работы знания производства.

Поэтому обучение аппарата управления включает в себя два направления:

• менеджмент;
• профессиональные навыки.

Далее рассмотрим организационные особенности каждого мероприятия.

1. На должность менеджера по программам внедрения новых сотрудников предлагается принять лицо, имеющее высшее профессиональное образование (инженерно-экономическое или менеджмент-информатика), без требований к опыту работы.

Заработная плата – оклад 18 000 рублей в месяц.

Функциональные обязанности:

• внедрение систем автоматизированной и механической обработки информации по приему и обучению персонала;
• разработка методических и нормативных материалов, технической документации, а также предложений по сопровождению разработанных проектов и программ;
• проведение технико-экономического анализа, комплексное обоснование принимаемых и реализуемых решений по приему новых сотрудников;
• изучение и анализ необходимой информации, технических данных, показателей и результатов работы, обобщение и систематизация;
• оказание методической и практической помощи в обработке, подготовке и передаче информации, реализации проектов и программ по адаптации, обучению новых сотрудников.

2. На должность психолога предлагается принять лицо, имеющее высшее профессиональное образование (психологическое), опыт работы – от 1 года.

Заработная плата – оклад 16 000 рублей в месяц.

3. Обучение аппарата управления предлагается осуществлять на нескольких уровнях:

1. профессиональное обучение (если необходимо) в соответствии с новой должностью;
2. обучение методам управления – изучение основ менеджмента на необходимом уровне.

В соответствии с каждой должностью, соответственно, должен быть определен необходимый уровень владения основами менеджмента (от глубины изучения, до направления управления).

Обучение предлагается организовывать, как силами самой организации (отдел кадров), так и в профессиональных образовательных учреждениях.

На уровне организации обучению подлежать сотрудники низшего

Таким образом, сроки реализации предложенных мероприятий за счет их возможного параллельного выполнения составят – 6 мес. Для совершенствования системы обучения персонала АО «Магнит» предлагается реализация комплекса мероприятий: принятие в штат двух новых сотрудников (психолога, менеджера по программам внедрения новых сотрудников), создание АСУ «Профессиональный рост персонала», разработанной специально для АО «Магнит», внедрение обучения для управленческого звена. В рамках мероприятий по улучшению систему управления мотивации предполагается введение надбавок для сотрудников организации. В следующем разделе оценена эффективность предлагаемых мероприятий.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом АО «Магнит»

Экономическая эффективность выражается в превышении доходов в результате внедрения предложенных мероприятий над расходами на их организации и выполнение. В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендуются мотиваторы, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Мотиваторы для реализации доминирующих потребностей сотрудников организации (первичного уровня в соответствии с пирамидой Маслоу)

Жизнедеятельности и здоровья	В общении
1	2
обсуждать на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.	выделить специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после).
организовывать спортивные виды отдыха (соревнования, турниры и т.п.)	организовать регулярный отдых для организации с приглашением членов семей сотрудников.
при приеме на работу выяснять жизненно важные потребности нового сотрудника.	необходимо создать корпоративные традиции (например, посещение выставок, пикник на природе и т.п.)
В безопасности	Спокойствия и стабильности
3	4
Сформировать социальный пакет для сотрудников.	чаще говорить, что наша организация - надежная и стабильная.
строго выдерживать свои экономические обещания по доплатам и надбавкам	предпочтение личных контактов с высшим руководством, проведение общих собраний.
объяснять и аргументировать сотрудникам распределение премиальных между ними, рассказать о критериях оценки работы.	при введении инноваций всегда говорить также о том, что осталось стабильным и неизменным.
организовать хорошие условия труда (кондиционер, освещение, отсутствие шумов).	В организации должны присутствовать корпоративные традиции, ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.

Таким образом, мотиваторы первичного уровня выражаются в обеспечении жизнедеятельности и здоровья сотрудников, в общении в коллективе, в безопасности, спокойствии и стабильности. Для снижения текучести, с целью формирования психологического климата предложены мотиваторы для потребностей сотрудников в командной работе, в социальном статусе, в признании и в сотрудничестве с руководством (таблица 3.3).

Таблица 3.3 – Мотиваторы для реализации доминирующих потребностей сотрудников (вторичного уровня в соответствии с пирамидой А.Маслоу)

В командной работе	Потребность в социальном статусе
1	2
необходимо знать неформальную структуру организации	включать сотрудника в резерв на управленческую должность
поддерживать хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности	создать условия для реализации организаторских способностей сотрудника
делегировать неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач	проявлять интерес к новым идеям и инициативам сотрудника
с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделить из опытных работников наставника	делегирование сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью
посылать сотрудников на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу	при приеме на работу показывать перспективу карьерного роста
Сотрудничество с руководством	В признании
3	4
показывать лояльным сотрудникам свое отношение, как к партнерам по работе	публично, на собраниях выражать позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу
знать о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравлять их; спрашивать о семейных делах	выражать благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата

Эти сотрудники неравнодушные к жизнедеятельности коллектива проявляют инициативу. Лояльность проявляется как у сотрудников проработавших 2 и более лет, так и у персонала, который работает в организации не так давно. На них можно всегда «положиться», эти сотрудники не жалея сил и здоровья трудятся на благо организации. Данный факт дает нам возможность при стимулировании этих сотрудников оценить их. Управление системой мотивации будет эффективно при наличии условий мотивационной среды.

Стоимость оборудования комнаты в АО «Магнит» составит 70000 рублей (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Затраты на оборудование комнаты отдыха

Перечень затрат	Сумма, рублей
Ремонт комнаты	10000
Диван и кресло	25000
Журнальный столик	5000
Стеклянная этажерка	8000
Стулья (4 шт.)	2000
Техника (микроволновая печь, телевизор)	15000
Светильники	2000
Декоративные элементы (картина, цветы)	3000
Итого	70000

Как было отмечено, часть предлагаемых мероприятий направлена на совершенствование системы обучения и приема персонала, а именно, автоматизация процесса планирования и организации обучения персонала, формирования эффективной обучающей среды. В таблице 3.5 представлены расходы, связанные с включение в штат двух новых сотрудников, организации их рабочих мест, создание АСУ и ее запуска

Таблица 3.5 – Затраты по принятию в штат новых сотрудников

Вид затрат	Периодичность	Сумма, руб.
Заработная плата менеджера по программам внедрения новых сотрудников	ежегодно	216 000
Заработная плата психолога	ежегодно	192 000
Социальные взносы	ежегодно	122 400
Рабочий стол (2 ед.)	разово	6000
Рабочий стул (2 ед.)	разово	3000
Компьютер (2 ед.)	разово	40000
Канцелярские товары	ежегодно	5000
Информационные носители	ежегодно	1000
Итого	текущие	536 400
	инвестиции	49 000

Итак, сумма затрат на организацию комнаты отдыха и затраты, связанные с принятием в штат новых работников составят округленно 600 тысяч рублей. Эффективность, то есть реальный вклад профессионального обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала.

Оценка эффективности профессионального обучения и развития компетенции рабочих и служащих заключается в сопоставлении полученных результатов проведенного обучения с запланированными целями компании, выявлении при этом недостатков в обучении и разработке мероприятий по их эффективному устранению.

Итак, проведенные мероприятия позволят существенно повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии.

Заключение

Управление – это воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия. Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов управления персоналом органично связаны между собой.

АО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

Основными видами деятельности всех магазинов являются: розничная торговля продуктами питания, розничная торговля непродовольственными промышленными товарами, производство и продажа продуктов питания и полуфабрикатов.

Магазин «Магнит» в г. Оса, ул. Маяковского, 60 входит в торговую сеть АО «Магнит». Основная деятельность – реализация продуктов питания, полуфабрикатов, непродовольственными промышленными товарами. Основные потребители – люди микрорайона с невысоким уровнем доходов.

В целом можно отметить, что магазин «Магнит» активно занимает свою долю на рынке города. Имея положительный имидж, широкий спектр предлагаемых товаров и услуг, предприятие испытывает стабильно высокий наплыв покупателей, большие объемы товарооборота. Однако качественная и адекватная оценка эффективности работы «Магнит» может быть дана только после исчерпывающего анализа его деятельности.

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2019 году составила 16 человек. За исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Преимущественно на предприятии работает персонал со средним и средним специальным образованием.

Для управления работниками АО «Магнит» применяются три группы методов: экономические методы, организационно-распорядительные методы, социально-психологические методы.

Среди основных недостатков в системе управления персоналом можно выделить отсутствие строгой регламентации системы премирования работников и необходимость повышения квалификации кадров.

В рамках проведенного анализа, наиболее актуальным представляется проведение следующих мероприятий: направленных на совершенствование мотивационной части системы управления, включая проектируемые надбавки и создание комнаты отдыха, а также направленных на повышение качества работы и совершенствование системы подготовки кадров, включая создания должностей менеджера по программам внедрения новых сотрудников и инженера по подготовке АСУ, штатного психолога, а также проводить обучения персонала аппарата управления.

Сумма затрат на организацию комнаты отдыха и затраты, связанные с принятием в штат новых работников составят округленно 600 тысяч рублей. Эффективность, то есть реальный вклад профессионального обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала.

Оценка эффективности профессионального обучения и развития компетенции рабочих и служащих заключается в сопоставлении полученных результатов проведенного обучения с запланированными целями компании, выявлении при этом недостатков в обучении и разработке мероприятий по их эффективному устранению.

Показателями эффективности профессионального обучения и развития компетенции рабочих и служащих является результативность работы компании, которая выражается в снижении числа технологических нарушений по вине работников, несчастных случаев на производстве, допущенных случаев брака, отказов технических средств, снижении текучести кадров, в количестве подготовленных квалифицированных кадров в соответствии с планом профессионального обучения, сближении личных интересов работников с интересами компании.

Социальная эффективность реализации программы заключается в снижении социальной напряженности новых сотрудников в период прохождения адаптации, а также налаживания более конструктивных связей с коллективом в результате содействия наставника. Профессиональная адаптация также пройдет на более качественном уровне, что скажется на результатах работы, личной удовлетворенности и уверенности сотрудника.

Библиографический список

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2019) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства Российской Федерации от 16 февраля 1998 г. № 7 ст. 785
2. Андреев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М., 2018. – 420 с.
3. Архипов В. М. Стратегический менеджмент. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2018 – 217 с.
4. Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева – СПб: БХВ-Петербург, 2018. – 219 с.
5. Асеева Е.Н. Организация рекламной кампании. Учебное пособие. М.: Изд-во Приор, 2018. – 112 с.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М., 2018. – 310 с.
7. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2018. – 420 с.
8. Болотов С. П. Разработка стратегии предприятия. — Сыктывкар: Изд-во СГУ,2017 – 310 с.
9. Брежнева Т. К. Анализ использования рабочего времени на предприятии. – М, 2019. – 267с.
10. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 2017 – 250 с.
11. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин – М.: Дело, 2019 – 207 с.
12. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2018.- № 10. – С.12-17
13. Володина Н. «Адаптация персонала» Российский опыт построения комплексной системы. Москва, 2019. – 240 с.
14. Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: Наука, 2018 – 317 с.
15. Григорьева, И.К. Текучесть кадров / И.К. Григорьева – [Электронный ресурс] – URL: www.bonsk.ru (дата обращения: 19.12.2018)
16. Дизель, П., Раньян, У. Поведение человека в организации / П. Дизель, У. Раньян – М.: Сфера, 2018. – 304 с.
17. Дряхлов, Н., Куприянов, Е. Системы мотивации персонала в западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Техновек. – 2018 – № 4 – с. 44-46
18. Ефимов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. — М.: Изд-во «Фшшрес», 2018 – 198 с.
19. Зинковская Н. В. Моделирование стратегии развития предприятия в условиях рыночной экономики. — М.: Экономика, 2018 – 305 с.
20. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом – М.: Инфра-М, 2018 – 156 с.
21. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник - ("Высшее образование). – М.: РИОР, 2017. – 288с.
22. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: Учебник - 4-е изд., доп. и перераб. - ("Высшее образование") (ГРИФ) /Кибанов А.Я.; Инфра, 2017. – 380с.
23. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 2019 – 440 с.
24. Кондратьев В.Л., Лунев В.А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала – М.: Эксмо-Пресс, 2019 – 142 с.
25. Магура М.И. Подготовка и реализация управленческих решений – М.: Дело, 2018 – 330 с.
26. Маслоу, А.Х. Мотивация и личности / А.Х. Маслоу – СПб.: Питер, 2018. – 357 с.
27. Озоль, С. Задачи и методы мотивации торгового персонала / С. Озоль // Руководитель XXI века. – 2019 – № 2 – с. 67-71
28. Сорокина, М.В. Менеджмент в торговле / М.В. Сорокина – СПб.: «Бизнес-пресса», 2018. – 412 с.
29. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом. 2018. № 7. – с. 11-15
30. Томпсон А. А., Стриклеид А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ, 2019 – 354 с.
31. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2018 – 387 с.
32. Хасби Д. Стратегический менеджмент. — М.: Контур, 2019 – 467 с.
33. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2017. – 208с.
34. Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие / Под ред. проф. А. П. Градова. — СПб.: Изд-во «Специальная литература», 2018 – 516 с.

Приложения

Приложение 1

Структура ассортимента магазина за 2018 – 2019 гг.

Группа товаров	Товарооборот 2018 г, тыс. руб.	Удельный вес в % к товарообороту 2018 г	Товарооборот 2019 г, тыс. руб.	Удельный вес в % к товарообороту 2019 г
Мясо и мясные продукты	2020,0	13,6	2300,0	14,5
Хлеб и хлебобулочные изделия, крупы	400,7	2,7	502,3	3,2
Молоко и молочные товары	1114,0	7,5	1302,9	8,2
Вкусовые товары	7250,3	49,0	7003,7	44,0
Рыба и рыбные товары	2000,0	13,5	2299,0	14,5
Кондитерские изделия	1329,7	9,1	1500,4	9,4
Плодоовощные товары	300,0	2,0	500,0	3,1
Пищевые жиры	386,0	2,6	498,0	3,1
Итого	14800,7	100	15906,3	100

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М., 2018. – с. 28 ↑

2. Дизель, П., Раньян, У. Поведение человека в организации / П. Дизель, У. Раньян – М.: Сфера, 2018. – с. 142 ↑

3. Маслоу, А.Х. Мотивация и личности / А.Х. Маслоу – СПб.: Питер, 2018. – с. 29 ↑

4. Сорокина, М.В. Менеджмент в торговле / М.В. Сорокина – СПб.: «Бизнес-пресса», 2018. – с. 74 ↑

5. Григорьева, И.К. Текучесть кадров / И.К. Григорьева – [Электронный ресурс] – URL: www.bonsk.ru (дата обращения: 19.12.2018) ↑

6. Маслоу, А.Х. Мотивация и личности / А.Х. Маслоу – СПб.: Питер, 2018. – с. 38 ↑

7. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник - ("Высшее образование). – М.: РИОР, 2017. – с. 101 ↑

8. Магура М.И. Подготовка и реализация управленческих решений – М.: Дело, 2018 – с. 94 ↑

9. Кондратьев В.Л., Лунев В.А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала – М.: Эксмо-Пресс, 2019 – с. 33 ↑

10. Озоль, С. Задачи и методы мотивации торгового персонала / С. Озоль // Руководитель XXI века. – 2019 – № 2 – с. 70 ↑

11. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: Учебник - 4-е изд., доп. и перераб. - ("Высшее образование") (ГРИФ) /Кибанов А.Я.; Инфра, 2017. – с. 99 ↑

12. Зинковская Н. В. Моделирование стратегии развития предприятия в условиях рыночной экономики. — М.: Экономика, 2018 – с. 142 ↑