Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Теоретические основы мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Основной задачей руководства является разработка, внедрение, поддержка, оптимизация и повышение эффективности грамотной, продуманной и взвешенной до мелочей системы мотивации персонала фирмы, так как именно мотивация способна побудить сотрудников к достижению конечного результата максимальной эффективности[14].

Важнейшим звеном, ключевым фактором успеха каждой фирмы является кадровый состав организации – персонал, человеческий капитал. И только при правильном направлении, стимулировании данного вектора, возможно достижение максимального результата и отдачи от бизнеса в целом. Правильно выстроенная система управления трудовой мотивацией персонала позволяет повысить производительность труда сотрудников и, как следствие, повысить прибыль и эффективность самой организации.

Следовательно, указанные обстоятельства обуславливают актуальность темы бакалаврской работы. Обеспечение оптимального, эффективного, продуманного управления мотивацией персонала фирмы является залогом успеха современного предприятия. Управлять системой означает обеспечивать её целенаправленное, своевременное, взвешенное поведение в постоянно изменяющихся условиях[13, с. 57].

Основные подходы к определению мотивации персонала, мотивации труда можно разделить на две группы. С одной стороны, этим понятием отражается мотивационная система одного работника или коллектива[1, 5]. С другой стороны, с помощью данного понятия обозначают процесс мотивации труда персонала, группы, коллектива, то есть процесс формирования, закрепления и действия тех или других мотивов[2, 3, 4]

Мотивацией персонала называют процесс побуждения сотрудников к интенсивной трудовой деятельности с целью удовлетворения их личных потребностей и интересов в сочетании с достижениями организацией своих главных целей. Более правильным представляется подход, при котором мотивацию рассматривают как совокупность, комплексное объединение внутренних движущих сил и сил «извне», которые побуждают человека к деятельности, определяют ее формы, поведение, предоставляют ей направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей деятельности организации.

В связи с важнейшей ролью мотивации персонала в функционировании предприятия, а также и всей экономики в целом, а также в связи с тем, что данный вопрос является наиболее дискуссионным и востребованным, возникло множество разнообразных теорий мотивации.

Цель работы – провести анализ мотивации и её теорий.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;
изучить разнообразные теории мотивации;
рассмотреть процесс управления трудовой мотивацией работников компаний в РФ в условиях кризиса 2014-2019 гг.

Объект исследования – теоретические основы мотивации персонала. Предмет исследования – разнообразные теории мотивации.

Методы исследования – теоретические методы (теоретический анализ, сравнение, обобщение, анализ документов).

Структурно курсовая работа состоит из введения, заключения, двух глав, списка литературы и приложений.

Информационной базой работы послужили труды российских и зарубежных авторов, аналитические, статистические источники, справочная литература по проблемам управления мотивацией персонала.

1 Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие, сущность и методы оценки мотивации персонала

Рассмотрим вначале понятие мотивации персонала. Расшифровка определения мотивации в целом дана многими авторами, и до сих пор отсутствует единая точка зрения на этот счет, но большинство толковых словарей русского языка сходятся во мнении, что мотивация процесс стимулирования к чему – либо, а также процесс побуждения людей к деятельности[14, с. 35]. Так, потребности, материальные и нематериальные мотивы, а также стимулы являются достаточно сложными факторами, которые оказывают влияние на поведение и деятельность работников на предприятии. Реализация эффективного управления руководством и менеджерами по персоналу предполагает необходимость постоянного исследования и знания потребностей, возможностей и потенциала собственных сотрудников[5].

Научные исследования мотивации трудовой деятельности последних лет характеризуются наличием отрицательных качественных изменений. Это свидетельствует о том, что высшие потребности находятся на втором плане, управление поведением большого количества сотрудников осуществляется под влиянием низших потребностей в соответствии с иерархией А. Маслоу. Такое положение является итогом и причиной образования специфического менталитета современного отечественного сотрудника предприятия. Помимо этого, мотивация имеет типологические изменения и предполагает мотивацию выбора и сохранения рабочего места, а не мотивацию высокой активности и отдачи труда при наличии достаточной оплаты[3, с. 113].

Обзор литературы и классических подходов теории мотивации показывает, что в литературе существует большое количество определений мотивации персонала, которые раскрывают ее сущность с разных сторон, многие из которых даже противоречат друг другу, и до сих пор не существует единого определения мотивации персонала. При этом основные подходы к определению мотивации персонала, мотивации труда можно разделить на две группы. С одной стороны, этим понятием отражается мотивационная система одного работника или коллектива[1, 5].

С другой стороны, с помощью данного понятия обозначают процесс мотивации труда персонала, группы, коллектива, то есть процесс формирования, закрепления и действия тех или других мотивов[2, 3, 4]. Мотивацией персонала также называют процесс побуждения сотрудников к интенсивной трудовой деятельности с целью удовлетворения их личных потребностей и интересов в сочетании с достижениями организацией своих главных целей. Более правильным представляется подход, при котором мотивацию рассматривают как совокупность, комплексное объединение внутренних движущих сил и сил «извне», которые побуждают человека к деятельности, определяют ее формы, поведение, предоставляют ей направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей деятельности организации. Суть непосредственной мотивации осуществляется через присущие ей функции[8]:

– объяснительно-обосновательную, которая аргументирует целесообразность поведения субъекта;

– регулирующую, которая блокирует одни действия и позволяет другие;

– коммуникационную, которая объясняет и прогнозирует общение в сфере труда;

– социализации (с помощью осуществления, осознания социальной роли индивида в подсистеме трудовой конгломерации, коллектива);

– корректирующую как способ определения целей, ориентаций, идеалов.

Рассматривая определение системы мотивации, можно отметить также отсутствие единства подхода. Так, одни авторы говорят о том, что система мотивации это система, которая существует независимо от социально-экономических формаций, параметры ее являются постоянными и группируются по признакам мотивов — материального, социального, уставного, духовно-интеллектуального или социального, коллективистского, процессуального и самореализации.

Другие говорят о том, что система мотивации зависит от социально-экономических формаций, говорят, что мотивационные системы формируются как комплекс разнообразных мотивов, который в свою очередь определяет стандарты поведения. Третьи определяют данную систему как совокупность средств управления, как систему, подталкивающую работников компании к последующей эффективной деятельности[5]. На основе проведенного исследования можно сформулировать такие требования относительно понятия «система мотивации персонала»:

– присутствие признаков системности и элементов понятийно-терминологического аппарата;

– отражение сущности рассматриваемого явления, которое вытекает из объективного исторического и логического анализа развития самого предмета;

– простота и полнота, то есть мотивация всех носителей интересов на предприятии;

– наличие экономической и неэкономической составляющих;

– обеспечение соответствующего вознаграждения за улучшение как количественных, так и качественных результатов труда для успешного достижения целей предприятия;

– тесная связь размера вознаграждения с результатами труда конкретного работника, подразделения, в котором он работает, и всего предприятия в целом;

– согласование интересов всех групп их носителей на предприятии[3, с. 189].

Вышеуказанные методы оценки не могут быть шаблонными, универсальными, так как являются специфическими со своими недостатками. Исходя из данной таблицы, в большинстве случаев возникает проблема искажения собранной информации. Для устранения, минимизации данной проблемы можно использовать экспертный метод. В таблице 1.1 систематизированы основные методы оценки мотивации персонала, их преимущества и недостатки[14, с. 39].

Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала

Метод	Преимущества метода	Недостатки метода
1. Метод опроса (анкетирование)[2]	- возможность за короткое время получить необходимую информацию о мотивации значительного числа работников; возможность оценки работников одного или нескольких подразделений, или всех работников организации в совокупности; возможность выявить особенности мотивации различных категорий персонала; возможность быстрой реализации	Возможность ошибки при формулировке вопросов, в самом процессе разработки анкеты в целом, неточности расчетов и пр. Искажение результатов в силу субъективных оценок; Неосознанность самим испытуемым лицом многих мотивов в силу их скрытости; Сознательно неверное и неточное представление ответов в процессе анкетирования
2. Дисперсионный анализ[1]	Позволяет получить корректную оценку влияния методов и способов мотивации на производительность труда и, как следствие, на уровень эффективности деятельности предприятия в целом.	Необходимость проведения масштабного анализа при выявлении факторов, влияющих на производительность труда, в силу достаточно большого разнообразия таких факторов
3. Методика, основанная на оценке эффективности деятельности каждого работника и предприятия в целом[3]	Возможность получения количественных результатов оценки	Показатели эффективности должны уточняться и корректироваться в зависимости от должности работника, его категории, отрасли и сферы деятельности предприятия. Изменение показателей эффективности произошло именно за счет реализации мотивационных мероприятий
4. Психологическое тестирование[2]	Большое разнообразие тестов, которые могут использоваться для различных целей оценки	Присутствует вероятность сознательного влияния испытуемого лица на результаты тестирования с целью их искажения
5. Ключевые показатели KPI’s[3]	Оценка является комплексной и всесторонней	Сложность и трудоемкость проведения оценки Высокие временные затраты
6. Диагностическое интервью	Возможность составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценить общий уровень мотивации	Требуются значительные затраты времени и сил

Популярной формой, востребованным методом диагностики является анкетный опрос или тестирование. Данными методами за короткое время можно охватить большое количество персонала, либо конкретный отдел и выявить, насколько эффективно они замотивированы[7].

Так же для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки (Таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Уровни оценки мотивации персонала

Уровень воззрений	Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет
Уровень действий	Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения
Уровень продуктивности	Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть кадров

Данные уровни оценки, помогут наиболее объективно изучить мотивационное воздействие. При этом нельзя использовать необдуманно методы оценки мотивации, важно учитывать цели организации, ее специфику и наличие ресурсов, тогда можно будет наиболее эффективно оценить, насколько замотивированы сотрудники[3, с. 105].

Необходимо отметить, что все вышеперечисленные методы оценки мотивации сотрудников позволяют оценить эмоциональное состояние сотрудников и получить их оценку факторов мотивации. После необходимо провести оценку поведения сотрудников на рабочем месте для выявления его соответствия или несоответствия необходимым стандартам. Тут приходится применять такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр[23].

Для оценки степени продуктивности стимулов обычно используют бизнес-показатели, такие, как:

увеличение уровня продаж, повышение качества продукции;
снижение текучести кадров, конфликтов внутри организации, а также уменьшение количества жалоб клиентов;
формирование новых эффективных команд и пр.

Таким образом, понимая функции, цели, задачи и принципы мотивации и стимулирования, руководству каждой успешной компании необходимо сформировать набор способов воздействия на персонал и выбрать наиболее подходящие и эффективные в конкретных условиях, при текущем положении методы мотивации и стимулирования. Это улучшит климат в самой организации, повысит ее конкурентоспособность, снизит текучесть кадров, а также увеличит показатели эффективности этой организации.

Следовательно, в данном вопросе рассмотрены понятие, сущность и методы оценки мотивации персонала. Основной задачей руководства является разработка, внедрение, поддержка, оптимизация и повышение эффективности грамотной, продуманной и взвешенной до мелочей системы мотивации персонала фирмы, так как именно мотивация способна побудить сотрудников к достижению конечного результата максимальной эффективности[14, с. 35].

В основе системы мотивации труда остаются потребности и цели персонала, которые являются одной из системообразующих функций предприятия. Практика показывает, что уровень мотивации персонала на предприятии достаточно трудно измерим, а существующие методы оценки мотивации персонала не дают возможности качественно и в полном объеме оценивать уровень мотивации труда и обнаруживать резервы относительно его повышения, что повышает актуальность поиска новых, модернизированных способов оценки мотивации и управления ею[13].

Таким образом, обзор литературы и классических подходов теории мотивации показывает, что в литературе существует большое количество определений мотивации персонала, которые раскрывают ее сущность с разных сторон, многие из которых даже противоречат друг другу, и до сих пор не существует единого определения мотивации персонала. Знание методов оценки мотивации, корректное их использование и является искусством управления персоналом: умение правильно выбрать самый эффективный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон исполнителя, способность мотивировать и заряжать на самоотверженную работу разных людей[20].

1.2 Способы управления трудовой мотивацией персонала

Рассмотрим вначале базовые понятия управления персоналом. До сих пор не существует унифицированного понятийного аппарата, точки зрения различных авторов разнятся. Так, многие экономисты по – разному трактуют понятие «фирма». В эпоху постиндустриального, информационного общества появляется понятие «гибкая социальная система» объединение индивидуумов для достижения общих планов и целей путем преобразования экономических ресурсов в желаемые конечные состояния. В исследованиях западных учёных употребляется понятие «корпорация», в России же «организация», «фирма». Но самое главное, что должно объединять людей в данной структуре – нацеленность на конечный результат, всеобщая заинтересованность в достижении успеха предприятия.

Совокупность всех элементов системы подразделяется на управляющие и управляемые объекты, следовательно, на управляемую и управляющую подсистемы.

Управление организацией — целенаправленное, комплексное воздействие, направленное на согласование совместной деятельности сотрудников; так же это процесс планирования, координации, мотивации и контроля для достижения целей и результатов. Управлять системой означает обеспечивать её целенаправленное, своевременное, взвешенное поведение в постоянно изменяющихся условиях. Этот процесс, как правило, достигается путём организации и развития деятельности. Современные, постоянно изменяющиеся внешние и, соответственно, внутренние условия, условия сложных технологических, информационных, организационных взаимосвязей определяют постоянную необходимость статистического исследования закономерностей и особенностей функционирования фирмы как наисложнейшей системы[3, с. 154].

Управление персоналом — сложнейший и многофакторный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Грамотное управление персоналом любого предприятия является важнейшим фактором успеха. Управлению персонала должен быть присущ учет взаимосвязей, взаимозависимостей между отдельными аспектами проблемы для достижения общего конечного результата, разработка эффективного механизма управления, который обеспечивает комплексное планирование и организацию системы[29].

Система управления персоналом подразумевает формирование целей, задач, функций, организационной структуры управления персоналом, управленческих и функциональных взаимосвязей руководства и конкретных сотрудников в процессе выработки, принятия, анализа и реализации управленческих решений.

Перед главным менеджером организации (фирмы), как правило, стоят нижеуказанные задачи, подцели[16]:

разработать гибкую, современную, продуманную, отвечающую современным требованиям и условиям оргструктуру управления сложной, структурированной системой – организацией;
создать эффективную систему планирования на предприятии, систему финансового мониторинга;
постоянно повышать конкурентоспособность фирмы (например, расширять номенклатуру продукции и услуг, повышать качество продукции, квалификацию персонала предприятия);
реализовать современную систему стратегического управления, позволяющую эффективно функционировать организации в долгосрочной перспективе;
повышать производительность труда сотрудников;
отобрать квалифицированных сотрудников, являющихся опорой современного бизнеса;
выстроить систему мотивации персоналом таким образом, чтобы каждый трудящийся был материально и морально заинтересован в достижении максимальной эффективности и конечном результате;
повысить оперативность принимаемых решений.

Трудовые ресурсы, персонал занимает центральное место во всей совокупности ресурсов фирмы. В период рыночных отношений роль трудовых ресурсов с каждым годом возрастает. Многие западные и ведущие российские экономисты отмечают, что основное самое дорогое богатство организаций − интеллектуальный потенциал персонала, человеческий и интеллектуальный капитал.

В указанном ключе важнейшую роль играет мотивация персонала, так как именно мотивация способна побудить сотрудников к достижению конечного результата максимальной эффективности и только при правильном направлении, стимулировании персонала возможно получение максимальной отдачи от бизнеса в целом[14, с. 35].

Труд относится к числу основных факторов производства. На пути успеха компании главный немаловажный этап ¬ построение эффективной системы трудовой мотивации персонала. Данный этап имеет огромную значимость, так как от грамотной системы мотивации во многом зависит успех всего предприятия. Естественно, возникает множество трудностей в связи с выбором правильной мотивации человека к определённой работе.

Рассмотрим тезисно процесс выстраивания системы трудовой мотивации. Как известно, на систему трудовой мотивации оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы, субъективные и объективные. Например, к внешним фактором относится влияние государства, законодательное регулирование, налоговое, а также рыночный фактор.

Для выстраивания грамотной системы мотивации персонала организации учитываются следующие внутренние показатели[27]:

уровень квалификации работника и уровень профессиональной подготовки;
потребности сотрудника (в моральной, либо в материальной мотивации, либо в данных мотивациях в комплексе);
стаж работы;
уровень знаний в данной области;
работоспособность, трудолюбие;
аналитические способности;
способность к обучению и психологическая гибкость;
заинтересованность в качественном выполнении работы, в отдаче и в результате;
дисциплинированность.

Обычно выстраивание системы мотивации персонала проходит в несколько этапов, но данные этапы являются весьма гибкими и могут корректироваться в зависимости от точки зрения руководства организации. Ниже перечислены наиболее распространённые из них. Первый этап, как правило, включает постановку целей, задач и определение отдачи, которую руководитель хочет получить в конечном итоге[22]:

постановка целей и определение конкретной отдачи, которую руководитель хочет получить от той или иной должности, либо от той или иной работы;
определение точных должностных обязанностей и задач необходимой должности;
определение возрастных категорий требуемых сотрудников;
разработка четких должностных инструкций.

Второй этап включает, как правило, оценку потребностей персонала[24]:

анализ системы трудовой мотивации, проведение тестирования сотрудников, анкетирования;
предварительная беседа;
выявление стимулов, потребностей персонала[3, с. 132].

На заключительном этапе с учетом потребностей персонала разрабатывается непосредственно система трудовой мотивации, включающая для большей эффективности, как материальную мотивацию, так и нематериальную. В любом случае данная система должна полностью отвечать потребностям имеющегося персонала фирмы.

Рассмотрим методы управления трудовой мотивацией трудящихся. Необходимо отметить, что существенные изменения претерпело как отношение к человеческому капиталу в целом – к персоналу, так и методы мотивации. Если раньше персонал рассматривался как расходы, то сейчас — как ресурс и объект инвестирования. Со сменой роли персонала в деятельности предприятия изменяется роль и функции мотивации труда, а также управления мотивацией персонала[16].

В современных условиях выделяют типовые методики управления мотивацией персонала, выработанные практикой управления различных фирм на мировой арене годами. Само понятие «методы управления мотивацией персонала» по своей сути означает совокупность определенных типовых приемов, алгоритмов и способов, стандартных подходов к воздействию и влиянию на персонал (как на сотрудников в отдельности, так и на трудовой коллектив в целом) и его стимулирование для достижения конкретных конечных результатов.

Необходимо отметить, что управлять трудовой мотивацией персонала можно с помощью экономических, организационно-административных и социально-психологических методов.

Главные факторы отличия заключаются в том, что административные методы управления трудовой мотивацией персонала базируются на власти управленцев, дисциплине и взысканиях. Данные методы известны в истории как «методы кнута», то есть это жесточайшие методы, исходящие напрямую от администрации (от руководства). Административные методы управления, как правило, носят жёсткий, приказной характер.

Несмотря на то, что административные методы управления носят приказной характер, выделяют три формы проявления организационно-административных методов[3]:

1) обязательные предписания (приказ, официальное распоряжение, запрет и т.д.);

2) распоряжения консультационного характера, нацеленные на достижение компромиссов;

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.д.).

Экономические и социально-психологические методы по природе управленческого воздействия носят косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое, мгновенное действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Экономические методы управления трудовой мотивацией известны как «методы пряника». В плане трудовой мотивации персонала они проявляются в следующих формах: планирование, материальное стимулирование, поощрение, финансирование. К ним относятся предоставление экономической самостоятельности в случае, когда коллектив сотрудников распоряжается материальными, финансовыми фондами, выручкой, зарплатой, прибылью, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Среди экономических методов управления трудовой мотивацией персонала особое место, как было сказано, занимает материальное стимулирование. Ни одно событие так не сказывается на стремлении персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Вознаграждения, материальное стимулирование основной инструментарий системы мотивации персонала.

Как правило, к ним относятся:

компенсационные выплаты (фиксированная и переменная части заработной платы);
надбавки (повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах);
льготы (программы, которые работодатель использует для повышения лояльности персонала в дополнение к компенсационным выплатам).

В каждой конкретной компании определение размера, тарифной сетки оплаты, составляющих компонентов зарплаты персонала зависит, прежде всего, от стратегических целей предприятия и внешних факторов, а также от факторов субъективного характера: мнения руководства, личных ценностей топ-менеджеров компании, от уровня квалификации самих сотрудников[10, с. 143].

Есть и другая точка зрения на приоритетность метода управления трудовой мотивацией нематериальное стимулирование. Приверженцы данного подхода отмечают, что помимо материальной мотивации сотрудника надо ценить, холить и лелеять, трудящийся должен быть уверен в том, что его труд оценят по заслугам.

Социально-психологические методы управления основаны на психологическом, моральном воздействии на подсознание людей, именно на мотивации персонала, использовании социального механизма управления, на анализе и учёте социальных потребностей. Они известны как «методы убеждения»[20, с. 113].

Целью социально-психологических методов управления персонала является формирование и создание оптимальных условий для работы персонала, достижение положительного климата в коллективе и обеспечение сплоченности, с помощью объединения целей, интересов и потребностей персонала. К социально-психологическим методам воздействия на мотивацию персонала относятся:

1) методы повышения инициативности к выполнению задач (грамоты, конкурсы, благодарности, доска почета, индивидуальные поощрения);

2) социальное регулирование;

3) управление нормами поведения: создание нормативных документов таких, как устав, дресс-код и т.д.;

4) внушение – воздействие на человека, используя психологические методы;

5) метод личного примера применяется для мотивации и эффекта подражания;

6) формирование и развитие коллектива, с учетом совместимости психологических особенностей персонала с целью стимулирования нормальной работы для достижения максимальной эффективности.

Для повышения эффективности деятельности предприятия, за счет социально-психологических аспектов и повышенной степени удовлетворенности трудом персонала, каждому руководителю необходимо составить индивидуальный портрет исполнителя, опираясь на психологические особенности последнего. Исполнителю также важен социально-психологический климат в коллективе, для повышения уровня работоспособности, стрессоустойчивости и более легкое прохождение адаптации к реинжинирингу.

С первого взгляда даже самые простые вещи, такие, как грамоты, благодарности, доска почета, индивидуальные поощрения могут существенно повлиять на желание продуктивно работать сотрудника, а, следовательно, на эффективность работы предприятия. Для развития чувства коллективизма и значимости каждого сотрудника необходимо дать возможность выявления и решения проблем, обеспечить творческий подход к идеям повышения уровня производительности[26].

Иными словами, предоставить шанс персоналу участвовать в процессе управления, тем самым продемонстрировать заинтересованность руководителей в сотрудниках.

Каждый руководитель самостоятельно выбирает социально - психологические методы управления персоналом, в зависимости от своих профессиональных и организаторских способностей.

Социально-психологические методы управления трудовой мотивацией персонала – достаточно трудоемкий и сложный процесс. В связи с этим могут возникнуть проблемы применения данного метода, такие, как: превышение должностных обязанностей руководителя, например, переубеждение человека займет гораздо больше сил и времени, чем издание приказа, которому сотрудник неоспоримо должен подчиниться. Применение методов влияния, через угрозы, а именно: лишение премий, понижение в должности или увольнение с рабочего места[14, с. 38].

Применение социально-психологических методов управления, со временем будет повышать свою роль в методологии управления персоналом. Прежде всего, это связано с повышением уровня образования и квалификации как работников, так и общества в целом, которые требуют более глубоких и рафинированных методов управления[19].

В завершение необходимо отметить, что управление мотивацией труда в России на современном этапе осложняется такими основными факторами:

– неочевидность мотивов поведения работника, то есть невозможность быстрого выявления движущих мотивов его деятельности;

– изменяемость мотивационного процесса на основании постоянного изменения потребностей работника;

– разногласия мотивационных структур персонала, что делает управление мотивацией слабо прогнозируемым;

– наличие разнообразных способов удовлетворения потребностей;

– сложность оценки уровня мотивации труда персонала.

Большинство этих недостатков можно преодолеть с помощью построения системы управления мотивацией труда на предприятии, в основе которой лежит система определенных измерителей. Общая цель измерения уровня мотивации труда заключается в его оценке, контроле и управлении для достижения предприятием поставленной цели. Оценивая уровень мотивации труда, можно получить картину скрытых изменений и предусмотреть возможные проблемы или кризис на предприятии, а также определить влияние организационных изменений на мотивацию[3, с. 90].

Ведущие западные и российские экономисты считают, что наиболее оптимальная стратегия при мотивации персонала стратегия гибкой занятости и гибкой мотивации, которая подразумевает молниеносную реакцию организации на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние условия. То есть, руководство организации должно менять численный и структурный состав в зависимости от своих потребностей, должно выстраивать свою систему мотивации таким образом, чтобы получать максимальную отдачу от каждого сотрудника.

Следовательно, управление трудовой мотивацией персонала организации — целенаправленная деятельность руководства организации в целом, руководителей и специалистов конкретных подразделений по стимулированию трудовой деятельности, заинтересованности трудящихся в конечном результате и достижении максимальной прибыльности и эффективности[14].

Таким образом, в данной главе рассмотрены теоретические основы управления мотивацией персонала. Важнейшим звеном, ключевым фактором успеха каждой фирмы является кадровый состав организации – персонал, человеческий капитал. И только при правильном направлении, стимулировании данного вектора, возможно достижение максимального результата и отдачи от бизнеса в целом. С другой стороны, наличие высококвалифицированного, мотивированного и эффективно работающего персонала также выступает в качестве одного из существенных конкурентных преимуществ и сильных сторон внутренней среды предприятия. Соответственно, формирование такого положения способствует повышению конкурентоспособности и выживаемости предприятия на рынке[5].

Мотивацией персонала называют процесс побуждения сотрудников к интенсивной трудовой деятельности с целью удовлетворения их личных потребностей и интересов в сочетании с достижениями организацией своих главных целей. Более правильным представляется подход, при котором мотивацию рассматривают как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют ее формы, поведение, предоставляют ей направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей деятельности организации.

2 Теории мотивации персонала

Развитие теорий мотивации началось с начала XX века. Традиционно, выделяют следующие группы теорий мотивации труда[20, с. 155]:

1. содержательные теории: основаны на исследовании внутренних побуждений (потребностей) человека к трудовой деятельности (Маслоу, Герцберг, Макклелланд и др.);

2. процессуальные теории: основаны на исследовании поведения людей с учетом их восприятия (Врум, Адамс, Портер и Лоулер и др.);

3. теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи и др.).

Рассмотрим каждую из них подробнее.

2.1 Содержательные теории мотивации труда

Данные теории мотивации трудовой деятельности исследуют в первую очередь потребности работника. В различных теориях приводятся различные их распределения в иерархическом порядке, влиянии и соотношении между собой, однако общим для всех является тот факт, что именно потребности работника побуждают его к действиям.

Теория мотивации Абрахама Маслоу - это теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:

1. потребность в самовыражении: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности;

2. потребность в уважении: в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

3. социальные потребности: в принадлежности к определенной социальной группе;

4. потребность в безопасности и уверенности в будущем: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

5. физиологические потребности: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности[14, с. 35].

Важно отметить, что данные потребности рассмотрены по убыванию уровня иерархии, и первые три пункта относятся к вторичным потребностям, а оставшиеся два пункта - к первичным.

Основной идеей теории А. Маслоу является то, что потребность высшего уровня становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга - это теория мотивации труда сотрудников, согласно которой их потребности можно разделить на две категории:

1. гигиенические факторы - это внешние факторы, потребности, направленные на устранение негативных условий работы: достаточная заработная плата, нормальные условия труда, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными и т.д.;

2. мотивирующие факторы - это внутренние факторы, потребности, определяющие удовлетворенность работой: признание и одобрение результатов работы, успех, продвижение по службе и т.д[3, с. 57].

Важно отметить, что первую группу факторов относят к тем, которые удерживают сотрудника на работе, а вторая группа факторов непосредственно мотивирует к ней. Также интересным представляется введение в данной теории понятий "удовлетворенности" и "неудовлетворенности", которые не трактуются автором как противоположные. Так, анализ причин удовлетворенности и неудовлетворенности трудовой деятельностью требует рассмотрения двух различных групп факторов. При этом противоположными удовлетворенности или неудовлетворенности чувствами является лишь их отсутствие[13, с. 165].

Таким образом, теория Ф. Герцберга тесно связана с иерархией потребностей А. Маслоу: гигиенические факторы соответствуют первичным и социальным потребностям. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. При этом гигиенические факторы не создают мотивации, а лишь мотивирующие факторы побуждают людей к деятельности. Следовательно, последние факторы соответствуют двум высшим уровням потребностей по теории А. Маслоу.

Теория мотивации Давида Макклелланда - это теория, в соответствии с которой мотивация труда обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

1. потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;

2. потребность достижения успеха - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;

3. потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений[25, с. 37].

Особую разработанность в данной теории получила именно потребность достижения успеха. Автор утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

Таким образом, данная теория также тесно связана с теорией потребностей А. Маслоу: потребность власти и потребность достижения успеха попадают куда-то между потребностями в уважении и самовыражении, а потребность причастности можно отнести к социальным потребностям в иерархии А. Маслоу.

2.2 Процессуальные теории мотивации труда

Данные теории мотивации трудовой деятельности не оспаривают существования потребностей работника, однако главенствующую роль признают за поведением личности на основе ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения[4, с. 167].

Теория ожиданий Виктора Врума - это теория, в соответствии с которой мотивационный эффект оказывают не сами потребности работников, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Автор теории выделяет четыре основные составляющие, которые постоянно взаимодействуют между собой:

1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий;

2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы;

3. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения;

4. Ценность - на мотивацию прямо влияет ценность или привлекательность для работника полученных результатов. В случае отсутствия интереса к результатам его мотивация находится на низком уровне[3, с. 150].

Помимо этого, В. Врум ввел понятие валентности, под которым понимается предполагаемая степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, т.е. насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Таким образом, при анализе теории мотивации В. Врума прослеживается взаимосвязь трёх элементов:

- затраты - результаты;

- результаты - вознаграждение;

- валентность.

Т.е. мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату[14, с. 35].

Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса - это теория, основанная на мотивации работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом в понятие справедливости входит также и сравнение работы сотрудников между собой, их вкладов в общее дело, размеров их вознаграждения и т.д. Важно также отметить, что такое сравнение следует проводить лишь между работниками со сходной должностью и трудовыми задачами. Так, автор теории, обращая внимание на четкую взаимосвязь усилий (вклада) работника и результата (вознаграждения) при сравнении с соответствующими характеристиками другого сотрудника, выделяет три варианта итоговой оценки[13, с. 59]:

1. недоплата;

2. справедливая оплата;

3. переплата.

Теория Дж. С. Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Также неравенство явно не способствует увеличению исполнительских результатов. Автор теории выделил шесть возможных реакций со стороны работника на состояние неравенства:

1. Человек сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно.

2. Индвид предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату).

3. Человек переоценивает свои способности в сторону уменьшения и начинает считать, что уровень его оплаты соответствует его способностям и труду. Происходит общее снижение самооценки работника.

4. Человек предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам.

5. Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности сравниваемых лиц. Человек решает, что ему нечего с ними равняться, и выбирает более подходящий объект сравнения.

6. Человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию[18, с. 201].

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера - это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Авторы выделяют пять основных элементов, учет которых обязателен для трудовой мотивации:

1. затраченные усилия;

2. восприятие;

3. полученные результаты;

4. вознаграждение;

5. степень удовлетворения.

Модель Портера-Лоулера заключается в том, что достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. При этом уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Важным моментом в указанной теории является то, что авторы устанавливают соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты[3, с. 122].

Таким образом, исходя из закономерностей, рассмотренных выше, данная теория позволяет сделать вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Подобный вывод редко воспринимается на практике, так как большинство работников, занимающихся вопросами мотивации в той или иной организации, считают, что необходимо достичь удовлетворения сотрудников, которое и станет причиной улучшения результативности их деятельности. Л. Портер и Дж. С. Лоулер не только переставляют звенья в важной для понимания мотивационного процесса связи, но и показывают всю сложность и многогранность трудовой мотивации[22, с. 176].

2.3 Теории, основанные на отношении человека к труду

Теория "Х" и "Y" Дугласа Макгрегора - это теория, отличающаяся от всех рассмотренных выше тем, что она касается поведения руководителей организации, которым, несмотря на занимаемую ими должность, также свойственна мотивация [28, с. 189].

В соответствии с данной теорией, главной поведенческой характеристикой руководителя организации является степень его контроля над подчиненными. В связи с этим можно говорить об автократическом (теория "Х") и демократическом (теория "Y") руководстве. В первом случае речь идет о руководителе, который централизует полномочия в управлении подчиненными и полностью навязывает им решения. Д. Макгрегор выделяет следующие предпосылки данного поведения:

- Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

- У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

- Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания;

- При демократическом руководстве подчиненные и руководитель принимают все решения сообща. При этом предпосылками такого руководства являются следующие моменты:

- Труд для человека - естественный процесс;

- В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

- Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Теория "Z" Уильма Оучи - является продолжением теорий Д. Макгрегора. В соответствии с данной теорией главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. У. Оучи были сформулированы основные правила управления предприятием, соблюдение которых должно привести организацию к успеху[13, с. 165]:

1. Долгосрочный наем кадров. Мотивами поведения людей являются как социальные, так и биологические потребности, поэтому человек хочет быть уверенным, что он сможет их удовлетворять не только в настоящий момент, но и в будущем.

2. Групповое принятие решений основано на том, что люди предпочитают работать в группе, а решения, принятые на основе группового взаимодействия, служат и повышению мотивации достижения цели, и повышению эффективности процесса принятия решения.

3. Индивидуальная ответственность за результаты труда.

4. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение, в организации должна быть ротация кадров, увязанная с самообразованием.

5. Неформальный контроль является предпочтительным, но его основой должны служить четкие методы и критерии.

6. Неспециализированная карьера. Продвижение по служебной лестнице сопровождается работой в различных подразделениях и на различных должностях, что дает возможность составить целостное представление об организации.

7. Всесторонняя забота о работниках. Так как человек является основой любой организации, то именно от каждого работника зависит успех всего дела[13, с. 57].

Таким образом, проанализировав положения основных теорий мотивации трудовой деятельности персонала, можно сделать вывод: несмотря на то, что сами теории появлялись в различные периоды времени, их актуальность не теряется. Важным моментом разработки эффективной системы мотивации каждого предприятия является подробное изучение данных теорий. В данной курсовой работе рассмотрены лишь некоторые из них, которые демонстрируют разнообразие взглядов на проблемы трудовой мотивации.

Изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение[14, с. 90].

3. Управление трудовой мотивацией работников компаний в РФ в условиях кризиса 2014-2019 гг

Мотивация сотрудников в наше время является одним из способов значительного повышения продуктивности работы фирмы. Отдача при разумных и расчетливых действиях руководящего звена или отдела кадров может быть невероятной. Это может быть крайне важно для сокращения расходов во время кризиса, а также в случае необходимости экономии средств предприятия[3, с. 91].

Рассмотрим наиболее актуальную на сегодня проблему – проблему управления трудовой мотивацией работников компаний в условиях кризиса 2014-2019гг. Сегодня, в условиях резких темпов роста инфляции и цен на товары потребления, привлекательность былой заработной платы значительно уменьшается. Решающим фактором для тех, кто ищет работу, остаются исключительно деньги.

Очевидным является то, что в данный момент у руководителя нет возможности поднять заработную плату до размеров, удовлетворяющих сотрудника, и возможно не будет в ближайшем будущем. В подобное время поиск работы становится практически невозможным. Повсеместные сокращения и увольнения заставляют людей оставаться на своих насиженных местах и радоваться той заработной плате, которая есть на сегодня. Явным становится то, что с таким настроем эффективной работы быть просто не может[13, с. 60].

С другой стороны, в кризисных условиях, когда у компании нет лишних денежных средств, происходит максимальное снижение издержек по всем сферам, исключением не станет и материальная мотивация, в связи с чем особую роль приобретают нематериальные меры. Рассуждения о том, что сотрудников ничем нельзя заинтересовать, кроме денег, и в случае снижения заработной платы вы потеряете всех высококвалифицированных специалистов, ошибочны. Хорошо мотивированный нематериальными мерами персонал не только лучше работает, требуя меньший фонд денежных средств, но и спокойнее переносит перебои с выдачей заработной платы.

В том случае, если перед подбором кадров предварительно проводилось изучение адекватных субкультур, необходимых психотипов и увлечений, а также выявлялись склонности и убеждения, проблема мотивации работника потребует меньших усилий. Несмотря на главенствующую роль денег, сотрудник имеет возможность делать любимое дело, получать опыт, ценить именно свою работу и реализовывать индивидуальные идеи. В этом случае человек может согласиться на недостаточную оплату труда, но руководителю потребуется предоставлять ему больше свободы, а также открыто оценивать его достижения и уровень знаний. Дайте ему возможность повышать свою квалификацию.

Важным фактором для некоторых сотрудников является перспективность в работе. Для них ценность работы заключается в повышении своего статуса и возможности дальнейшего карьерного роста. В случае отсутствия скорого продвижения, предложите ему вариант «вертикального» движения. Как пример – назначение сотрудника на должность для обслуживания не повседневных, а важных для компании клиентов. Намного более сложно будет с теми сотрудниками, которые не интересуются практически ничем, кроме получаемой заработной платы. Особенно, если они психологически не подходят к работе или не имеют склонностей к ней. В таком случае стоит рассмотреть вопрос о смене таких работников.

Исследователи отмечают, что большинство людей нуждаются в удобстве на своем рабочем месте. Следует вовремя обеспечивать сотрудникам комфортные условия работы. Денежная мотивация при кажущейся эффективности в свою очередь может быть довольно опасной. В будущем руководитель будет вынужден проводить ее постоянно, с периодическими повышениями выплат, так как сотрудники быстро начнут привыкать к ней. Это может иметь негативные последствия, поэтому перед использованием такой тактики стоит взвесить все за и против. Хотя в исключительных случаях, к примеру, при премировании за привлечение новых клиентов, это фактически оправданно. Необходимо дать возможность сотруднику организации получать целевую материальную помощь при определенных жизненных ситуациях (рождение ребенка, день рождения, свадьба), а также в случае тяжелой болезни. Это может весомо повлиять на отношение к фирме в целом[9, с. 107].

Помимо денежных средств, следует помнить о других материальных благах, которые могут быть использованы. Среди них могут быть подарки на праздники, абонементы в спортзал или бассейн, бесплатные обеды, служебный телефон и другие. Бесспорно, метод «кнута и пряника» всегда остается эффективным. Поощряйте работников, а в случае необходимости давайте взыскания.

Нужно помнить, что поощрять нужно в коллективе, а делать выговор лично при общении с человеком. Взыскание должно быть инструментом исправления и стимуляции сотрудника. После у него должно возникнуть желание реабилитироваться, а не чувство обиды и злобы. Значение поощрения зачастую недооценивается. Тем не менее, существует большое количество методов мотивации сотрудников, основанных на похвале. Главной рекомендацией следует выделить то, чтобы поощрение давалось за конкретное достижение и осуществлялось незамедлительно[3, с. 187].

Кроме этого, важным аспектом повышения мотивации персонала является четкая линия организации управления рабочего процесса. Задачи должны формулироваться как можно точнее, сотрудники должны понимать для чего прилагаются их усилия. Это позволит повышать авторитет руководителя и не допускать возникновения недовольства и раздражения персонала. В идеальном случае рабочие отношения могут быть определены и изложены в специальных документах (например, инструкциях, предписаниях).

Подводя итог, для того, чтобы сотрудники ответственно и с пониманием относились к своей работе, руководителю стоит также относиться и к ним[13, с. 58].

Таким образом, в кризисных условиях ведущую роль играет именно нематериальные способы и метолы управления мотивацией персонала. Также важным моментом разработки эффективной системы мотивации каждого предприятия является подробное изучение данных теорий. В курсовой работе рассмотрены лишь некоторые из них, которые демонстрируют разнообразие взглядов на проблемы трудовой мотивации. В целом, правильно выстроенная система управления трудовой мотивацией персонала позволяет повысить производительность труда сотрудников и, как следствие, повысить прибыль и эффективности самой организации.

Заключение

Данная курсовая работа посвящена анализу теории мотивации персонала. В первой главе рассмотрены теоретические основы управления мотивацией персонала. Важнейшим звеном, ключевым фактором успеха каждой фирмы является кадровый состав организации – персонал, человеческий капитал. И только при правильном направлении, стимулировании данного вектора, возможно достижение максимального результата и отдачи от бизнеса в целом. С другой стороны, наличие высококвалифицированного, мотивированного и эффективно работающего персонала также выступает в качестве одного из существенных конкурентных преимуществ и сильных сторон внутренней среды предприятия. Соответственно, формирование такого положения способствует повышению конкурентоспособности и выживаемости предприятия на рынке.

Во второй главе курсовой работы проанализированы основные теории мотивации персонала. Проанализировав положения основных теорий мотивации трудовой деятельности персонала, можно сделать вывод: несмотря на то, что сами теории появлялись в различные периоды времени, их актуальность не теряется.

Важным моментом разработки эффективной системы мотивации каждого предприятия является подробное изучение данных теорий. В курсовой работе рассмотрены лишь некоторые из них, которые демонстрируют разнообразие взглядов на проблемы трудовой мотивации.

В целом, правильно выстроенная система управления трудовой мотивацией персонала позволяет повысить производительность труда сотрудников и, как следствие, повысить прибыль и эффективности самой организации.

Список используемой литературы
Александрова Н.А. Повышение степени удовлетворенности трудом как направление кадровой политики организации // Аграрное образование и наука. 2016. №2. С.39-41.
Александрова Н.А., Васильцова Л.И. Инвестиции в персонал в условиях кризиса как стратегический фактор конкурентоспособности //Аграрный вестник Урала. 2016. №5. С.88-94.
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний, корпоративные стандарты, рейтинговая система кадров, внедрение системы ротации. – СПб: Питер, 2018. – 208 с.
Васильцова Л.И., Александрова Н.А. Корпоративные программы в системе социальной поддержки работников // Вестник Уральского государственного университета путей сообщения. – 2013. – № 3. – С.85-91.
Верещагина Л.С. Управление вознаграждением персонала: учебное пособие. – Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. – 252 с.
Егоричев В.А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. 2016. №28. С. 412-414.
Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала: суть дела, принципиальные подходы, конкретные рекомендации, анализ ошибок. М.: Экономика, 2017. 224 с.
Повышение конкурентоспособности инновационной экономики региона: монография / Г.С. Мигунова, Н.В. Ивлева, Э.В. Панков и др. – Орел: Картуш, 2017. – 184 с.
Романов А.А., Безаев И.И. Обследование менеджмента сельскохозяйственных предприятий, осуществляющих инвестиционную деятельность // Модели, системы, сети в экономике, технике. Природе и обществе. 2014. №2 (10). С.102-106.
Самоукина Н.В. Счастье в рабочее время // Мотивация и оплата труда. 2018. №31. С. 174-179.
Соболева Ю.П. Анализ факторов инвестиционной среды регионального рынка пищевой промышленности // Вестник ОрелГИЭТ. – 2015. – №2 (32). – С. 52-56.
Соболева Ю.П., Паршутина И.Г. Факторный анализ спроса на потребительском рынке продовольственных товаров // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2015. – №9 (131). – С. 78-83.
Турман В.В. Как воспитать преданных, лояльных сотрудников в организации, не Управление инновациями «Экономическая среда», 2017, №4(22) 103 увеличивая зарплату // Управление развитием персонала. 2015. №41. С. 56-61.
Формирование и развитие инновационной экономики / Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 50-летию со дня образования экономического факультета / Мин-во сельского хоз-ва и продовольственных ресурсов. Нижний Новгород, 2018. – 537.
Чавыкина М.А. Необычные методы стимулирования труда персонала // Молодой ученый. – 2014. – №4. – С. 631-632.
Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. СПб., 2017. 343 с. 1
Экономика: Учебник/ Под ред. проф. М.А. Федоровой М.: «Экономист», 2015, 813 с.
Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. М.:»Юристъ», 2015, 631 с.
Экономика и статистика фирм: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Финансы и статистика, 2017.
Экономика фирмы: Учебник / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткин. – М.: издательство «ИНФРА-М», 2017.
Энор Д. Персонал как экономическая категория// Менеджмент и качесвто, № 11. 2015. С.33-39.
Юрасов Н. В. Анализ производительности труда на предприятии[Текст] / Н. В. Юрасов, Д. В. Спиридонова // Молодой ученый. — 2014. — №19. — С. 399-400.
Юрасов Н. В Персонал как экономическая категория / Юрасов Н. В,— Изд. 4-е Просвещение, 2017. — 382 с.
Юрлова М.В, О проблемах повышения производительности труда в России, 2014 —[Электронный ресурс]- режим доступа http://worldcrisis.ru (Дата обращения 12.05.2018г.)
Юрлов В. М. Кадровый потенциал торговых предприятий как фактор конкурентоспособности[Текст] / В. М. Юрлов, Е. В. Жилина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2017 г.). — М.: Буки-Веди, 2017. — С. 114-118.
Ядов, М.И. Управление маркетингом предприятия: Учебный курс. / М.И. Ядов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 216 с.
Ярославская, Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебный курс. / Н.А. Ярославская. – М.: Экономистъ, 2018. – 250 с.
Якимов В.Н. Стимулирование и мотивация труда в организации // Знание. Понимание. Умение. 2017. №4. С. 61-67.
Якунов, Л.Г. Маркетинг: учебное пособие / Л.Г. Якунов, – М.: ИНФРА-М, 2016. – 295 с.