Процессы принятия решений в организации (Изучение процесса принятия управленческого решения, как инструмента изменений в развитии организации)

Содержание:

Введение

Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование.

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Условия, создающие неопределённость - факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на организацию. Таким образом, проблема разработки управленческого решения в условиях неопределённости весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

В практике менеджмента необходимо выделить три взаимосвязанных аспекта:

1. Управленческое решение как осуществляемый вид деятельности, который протекает в управляющей системе и непосредственно может быть связан с подготовкой, нахождением, с определенным выбором и принятием необходимых и достаточных вариантов действий.

2. Управленческое решение как определенный вариант воздействия имеющейся управляющей системы на управляемую систему в деятельности конкретной организации.

3. Управленческое решение как определенная организационно- практическая деятельность руководителя организации в управляемой им системе, которая может быть осуществлена по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту при возможном ее решении.

Таким образом, принятие управленческого решения представляет собой определенный процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы.

Принятие управленческих решений для целей организации представляет собой определенную часть ежедневной работы руководителя, которая при этом будет отражаться на всех основных направлениях управленческой деятельности.^[1] При этом те решения, которые принимает непосредственный руководитель в рамках осуществления своих должностных обязанностей, является организационным решением. Их целью при этом может становиться комплексная реализация выполнения задач деятельности организации.^[2]

Процесс управления – это деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей предприятия путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Разработка управленческого решения и дальнейший контроль его исполнения - одни из наиболее важных управленческих процессов. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела. Таким образом, тема данной курсовой работы обладает несомненной актуальностью.

Целью данной работы является изучение процесса принятия управленческого решения, как инструмента изменений в развитии организации.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Понятие управленческих решений. Метод РИПСА

1.1 Понятие управленческих решений

Управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организации. Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управленческих воздействий на людей. Основной формой такого воздействия является управленческое решение, понимаемое как акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий.

Управленческое решение является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

Необходимость принятия решения вызвана тем, что предприятие подвержено воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адаптироваться к ней с помощью обратных связей.

В процессах управления отклонения фактического состояния от цели носят название проблем. Проблемы – это противоречия цели и ситуации, разрешение которого определяет изменения ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией понимают состояние объекта управления относительно выработанной цели.

Задачей управления является устранение проблем через принятие управленческого решения. Другими словами, задачей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фактическим состоянием и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.^[3]

Управленческие решения принимаются в ситуациях:

- возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

- необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

- необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Содержание управленческих решений выражается в следующем:

- экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки;

- организационная сущность УР – в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу;

- социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности;

- правовая сущность УР – точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании;

- технологическая сущность УР – возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Управленческие решения должны удовлетворять ряду требований, из которых наиболее существенными являются:

- выполнимость решения состоит в том, что для его реализации должны быть созданы все необходимые предпосылки. Выдача заданий подчиненным без учета возможностей их выполнения является довольно распространенным недостатком управления, снижающим его эффективность;

- своевременность решения заключается в правильном выборе момента его принятия и реализации. Этот момент определяется, с учетом сложившейся ситуации и возможности ее изменения;

-   оптимальность решения обеспечивается выбором в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов, по принятому критерию, с учетом имеющихся ограничений по времени, ресурсам, требованиям рынка и т. п. Основными условиями достижения оптимальности решения являются компетентность лиц, подготавливающих и принимающих его, а также системный подход и конкретность;

- законность решения обусловливается его соответствием действующим законодательным и нормативным актам. Решения, принятые в нарушение существующего законодательства и установленных норм, являются неправомочными и подлежат отмене;

- правомочность (властность) решения характеризуется наличием у руководителя соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения. Решения, принятые субъектом управления, не обладающим необходимыми полномочиями, не имеют юридической силы и необязательны к исполнению;

- справедливость выражает требования соответствия между трудом и вознаграждением, правами и обязанностями, проступком и наказанием, заслугами и поощрением и т. п.;

-  простота, ясность и краткость изложения позволяют придать решению официальный характер, исключить возможность неправильного его понимания, сократить время на уяснение содержания. Особой простоты, ясности и краткости требуют устные решения, передаваемые по цепочке подчиненности через несколько инстанций.^[4]

Основные свойства и основные требования, предъявляемые к принятию управленческих решений, необходимо учитывать при разработке и реализации управленческих решений.

1.2 Методы принятия управленческих решений. Метод РИПСА

В конце 60-х годов группа французских ученых во главе с профессором Б. Руа предложила новый подход к проблеме принятия решений при многих критериях.

Название oubran - king approach , под которым он известен в мировой литературе, мало отражает его содержание. Мы будем называть его далее подходом, направленным на разработку идексов попарного сравнения альтернатив (РИПСА).

В настоящее время имеется много методов принятия решений, принадлежащих к данному подходу. Из них наиболее известна группа методов ELECTRE ( El imination E t C hoix T raduisant la Re alite - исключение и вы бор, отражающие реальность).

Как и методы аналитической иерархии, методы РИПСА направлены на сравнение заданной группы многокритериальных альтернатив. Следовательно, методы РИПСА принадлежат к методам первой группы согласно приведенной в лекции 4 классификации.

Прежде всего следует подчеркнуть методологическое отличие подхода РИПСА от подходов MAUT и АНР. В рамках двух последних подходов неявно предполагается, что основные предпочтения ЛПР уже, в основном, сформированы до применения метода принятия решений.

Следовательно, эти предпочтения могут быть получены от ЛПР «одномоментно» — при сравнениях оценок, назначении весов и т.д. Возможные уточнения введенных оценок осуществляются на этапе проверки чувствительности, т.е. на заключительном этапе применения метода. В отличие от этого при подходе РИПСА предполагается, что предпочтения ЛПР формируются при анализе проблемы, осуществляемом с помощью метода принятия решений.

Следовательно, метод должен предъявлять ЛПР различные ва рианты решения проблемы в зависимости от тех или иных решающих правил. Эти правила формируются в виде индексов попарного сравнения альтернатив.

При подходе РИПСА принято различать два основных этапа:

- этап разработки, на котором строятся один или несколько индексов попарного сравнения альтернатив;

- этап исследования, на котором построенные индексы используются для ранжирования (или классификации) заданного множества альтернатив.

Индексы попарного сравнения альтернатив в большинстве методов строятся на основе принципов конкорданса (согласия) и дискорданса (несогласия). В соответствии с этими принципа ми, альтернатива A i является, по крайней мере, не худшей, чем альтернатива A j , если

- «достаточное большинство» критериев поддерживает это утверждение (принцип согласия);

- «возражения» по остальным критериям «не слишком сильны» (принцип малого несогласия).

Важным достоинством методов ELECTRE является по этажность выявления предпочтений ЛПР в процессе назначения уровней согласия и несогласия и изучения ядер. Детальный анализ позволяет ЛПР сформировать свои предпочтения, определить компромиссы между критериями. Использование отношения несравнимости позволяет выделить пары альтернатив с противоречиями обоснованными с точки зрения имеющейся информации. Трудности при применении методов ELECTRE связаны с назначением ЛПР весов. В ряде случаев при выделении ядер могут возникать циклы.

1. На основании заданных оценок двух альтернатив подсчитываются значения двух индексов: согласия и несогласия. Эти индексы определяют согласие и несогласие с гипотезой, что альтернатива А превосходит альтернативу В.

2. Задаются уровни согласия ни несогласия, с которыми сравниваются подсчитанные индексы для каждой пары альтернатив. Если индекс согласия ваше заданного уровня, а индекс несогласия – ниже, то одна из альтернатив превосходи другую. В противном случае альтернативы несравнимы.

3. Из множества альтернатив удаляются номинируемые, а оставшиеся образуют первое ядро. Альтернативы, входящие в ядро, могут быть либо эквивалентными либо несравнимыми.

4. Вводятся более «слабые» значения уровней согласия и несогласия (меньший по значению уровень согласия и больший уровень несогласия), при которых выделяются ядра с меньшим количеством альтернатив.

5. В последнее ядро входят наилучшие альтернативы. Последовательность ядер определяет упорядоченность альтернатив по качеству.

В различных методах семейства ELECTRE индексы согласия и несогласия строятся по-разному. Основные идеи построения этих индексов далее будут показаны на примере методы ELECTRE.

Каждому из N критериев ставится в соответствие целое число р, характеризующее важность критерия. Б.Руа предложил рассматривать р как «число голосов» членов жюри, голосующих за важность данного критерия.

Выдвигается гипотеза о превосходстве альтернативы А над альтернативой В. Множество I, состоящее из N критериев, разбивается на три подмножества:

—подмножество критериев, по которым А предпочтительнее В;

—подмножество критериев, по которым А равноценно В;

—подмножество критериев, по которым В предпочтительнее А.

Индекс согласия подсчитывается на основе весов критериев. Так, в методе ELECTRE этот индекс определяется как отношение суммы весов критериев подмножеств и к общей сумме весов:

.

Индекс несогласия с гипотезой о превосходстве А и В определяется на основе самого «противоречивого» критерия –критерия, по которому В в наибольшей степени превосходит А.

Чтобы учесть возможную разницу длин шкал критериев, разность оценок В и А относят к длине наибольшей шкалы:

, где , —оценки альтернатив А и В по i-му критерию; —длина шкалы i-го критерия.

Укажем очевидные свойства индекса согласия:

1) ;

2) , если подмножество пусто;

3) сохраняет значение при замене одного критерия на несколько с тем же общим весом.

Приведем свойства индекса несогласия:

1) ;

2) сохраняет значение при введении более детальной шкалы по i-му критерию при той же ее длине.

В методе ELECTRE бинарное отношение превосходства задается уровнями согласия и несогласия. Если и , где с1, d1 —заданные уровни согласия и несогласия, то альтернатива А объявляется лучшей по сравнению с альтернативой В. Если же при этих уровнях сравнить альтернативы не удалось, то они объявляются несравнимыми.

С методологической точки зрения введение понятия несравнимости было важным этапом развития теории принятия решений. Если оценки альтернатив в значительной степени противоречивы (по одним критериям одна намного лучше другой, а по другим – наоборот), то такие противоречия никак не компенсируются и такие альтернативы сравнивать нельзя.

Похожие идеи используются и в других методах семейства ELECTRE.

Важно подчеркнуть, что уровни коэффициентов согласия и несогласия, при которых альтернативы сравнимы, представляют собой инструмент анализа в руках ЛПР и консультанта. Задавая эти уровни, постепенно понижая требуемый уровень коэффициента согласия, повышая требуемый уровень коэффициента несогласия, они исследуют имеющееся множество альтернатив.

Глава 2 Анализ принятия управленческих решений методом РИПСА для деятельности салона красоты «Гламур»

2.1 Общая характеристика «Гламур»

Салон красоты ООО «Гламур» (далее по тексту салон красоты «Гламур»), учреждено решением единственного учредителя от 10 апреля 2002 г. и действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Место нахождения салона красоты «Гламур»: РФ, Великий Новгород, ул. Большая Московская, д.16.

Основными видами деятельности салона красоты «Гламур» являются:

предоставление парикмахерских услуг (стрижки, окраски, прически);

предоставление маникюрных и педикюрных услуг;

консультации визажистов и их услуги, также имеется солярий.

В салоне красоты «Гламур» линейная структура организации.

Достоинства линейной структуры:

Каждый закреплен за своим подразделением, никто не может выполнить за подчиненного его работу, очень большая ответственность, следовательно все сотрудники заинтересованы в хорошем результате, т.к. это напрямую влияет на их заработную плату. Вертикальная иерархия обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Недостатки линейной структуры:

Возможна большая «текучка» персонала. Только руководитель заинтересован в стратегическом развитии организации.

Все подразделения между собой не связаны. Каждый специалист имеет свой узкий профиль, но тем не менее может работать в другом подразделении, если пройдет обучение и аттестуется. В данной организации есть два сотрудника которые имеют право работать обоих подразделениях. Два косметика - эстетиста, имеют, по мимо основного направления, дипломы об окончании курсов по маникюру и педикюру.

Рисунок 2.1 -Организационная структура салона красоты «Гламур»

Два сотрудника приглашенные (косметолог и мастер по перманентному макияжу), выходят только под запись. Т.к. их услуги не часто востребованы - они совмещают работу в салоне красоты « Гламур», с работой в другой организации.

Целями деятельности организации являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности салона красоты «Гламур» за 2011-2013 гг.

Показатели	Года			Темп изменения, %
	2011	2012	2013	2012 к 2011	2013 к 2012
1.Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс.руб.	17798	23602	32140	132,61	136,17
2.Себестоимость продаж, тыс.руб.	10604	17773	23060	167,61	129,75
3.Прибыль от продаж, тыс.руб.	7194	7829	9080	108,83	115,98
4.Среднесписочная численность работников, чел.	14	14	17	100,00	106,82
5.ФОТ, тыс.руб.	5209	5358	7961	102,86	148,58
6.Среднемесячная заработная плата работника, руб.	27 800	29 500	32 000	106,12	108,47
7.Чистая прибыль, тыс.руб.	3921	4241	4684	108,16	110,45
8. Основные производственные фонды	4620	6641	6868	143,74	103,42
9. Рентабельность продаж (чистая прибыль/выручка от продаж)	0,22	0,17	0,14	77,27	82,35

По данным таблицы 2.1 можно отметить, что результаты деятельности салона красоты «Гламур» за 2013 г. по сравнению с 2011-2012 гг. имеют положительную тенденцию, что было обусловлено большими темпами роста выручки от продажи продукции по сравнению с темпами роста затрат на продажу, что обеспечило увеличение прибыли от продаж и чистой прибыли. Меньшее увеличение численности работников по сравнению с ростом суммы расходов на оплату труда работников в 2013 г. вызвало рост их средней заработной платы, то есть повышение материального стимулирования труда.

Итак, из анализа торговой деятельности «Гламур» можно сделать вывод, что салон уверено закрепился в городе, конкурентоспособен, имеет закрепившуюся клиентуру, приносит стабильную доходность.

Основными рисковыми компонентами в деятельности являются особенности спроса покупателей, честность продавцов, надежность поставщиков. Далее рассмотрим пути минимизации рисков используя метод РИПСА.

2.2 Применение метода РИПСА для уменьшения коммерческих рисков салона красоты «Гламур» и способы их уменьшения

Раϲϲӎотриӎ возможные объекты снижения коммерческих рисков на приӎере исследования качества и конкурентоспособности предприятия.

Парикмахерские услуги относятся к сфере бытовых услуг и принадлежат к числу наиболее востребованных в повседневном быту людей. Этот сектор услуг занимает наибольший объем на рынке бытового обслуживания населения и на данный момент представлен парикмахерскими, салонами, косметическими кабинетами и другими негосударственными предприятиями, составляющими 1/6 от общего числа предприятий сервиса.

Количество работающих в данной сфере также является максимальным среди всех подотраслей бытового обслуживания населения. Кроме того, парикмахерские услуги оказывают парикмахеры и косметологи индивидуалы, практикующие в частном порядке без соблюдения процедуры обязательной регистрации в государственных органах. Это увеличивает фактический объем парикмахерских и косметических услуг, реализованных населению, по мнению экспертов, на 25-35%.

Темпы роста объемов реализованных парикмахерских услуг значительно не изменились, и на данный момент подотрасль уверенно занимает 6 место на рынке бытового обслуживания населения, представляя 3,7% от общего объема бытовых услуг. Рынок парикмахерских услуг эксперты считают одним из самых стабильных, перспективных и быстро развивающихся.

Средние данные по статистике европейских стран и США показывают, что парикмахерские кабинеты (базовый уровень услуг) находятся через дом, салоны среднего класса (широкий ассортимент услуг) один на квартал, а салоны класса люкс (эксклюзивные услуги) размещаются точечно в центре города, в крупных торговых комплексах. Численное соотношение выглядит как 10/3 /1.

Рынок парикмахерских и салонов красоты приобретает фазу зрелости, а вход на рынок затрудняется сильной конкуренцией со стороны других участников рынка.

На данный момент наиболее востребованными являются парикмахерские услуги, оказываемые небольшими парикмахерскими. Современный рынок парикмахерских услуг очень динамичен, на него постоянно влияют различные факторы, такие как мода, искусство, общественные нормы. В настоящее время рынок парикмахерских услуг представлен практически во всем своем многообразии.

Проведенный SWOT - анализ показал, что в целом ситуация для салона красоты «Гламур» стабильно положительная.

Таблица 2.2

SWOT – анализ салона красоты «Гламур»

	Возможности	Угрозы
	1. Долгосрочные связи с потребителем; 2. Большой рынок продаж; 3. Снижение процентных ставок.	1. Рост цен на коммунальные услуги 2. Более активная деятельность конкурентов; 3. Повышение издержек; 4. Снижение объема продаж. 5. Недостаточное количество финансовых средств.
Сильные стороны	Силы и возможности	Силы и угрозы
1. Приемлемый уровень цен на услуги 2. Широкий ассортимент услуг 3. Известность организации	1. Увеличение доли рынка за счет недорогих услуг 2. Сконцентрировать усилия организации на выявлении привлекательных стратегий рынка.	1. За счет приемлемого уровня цен отодвинуть активную деятельность конкурентов. 2. Проводить более акцентированную рекламную деятельность 3. Принимать мероприятия по сокращению издержек
Слабые стороны	Слабость и возможности	Слабость и угрозы
1.Зависимость от результатов деятельности персонала 2.Чувствительность к вкусам клиентов 3. Невысокое качество услуг	1.Низкая прибыльность; 2.Невозможность расширения на рынке	1.Сокращение персонала; 2. Потеря прибыли; 3.Снижение рентабельности.

Для анализа клиентов организации был проведен опрос. Опрос показал, что клиенты салона красоты «Гламур» распределились в следующих процентных соотношениях:

студенты – 20%;

домохозяйки – 35%;

специалисты, служащие – 45%.

Для того чтобы наглядно представить полученные результаты, сведем все полученные данные в диаграмму. (см. рисунок 2.2)

Рисунок 2.2 - Сегментирование клиентов салона красоты «Гламур» по роду деятельности

Как видно из рисунка, самой большой популярностью услуги салона красоты пользуются у специалистов, служащих и домохозяек. Реже услугами ООО «Гламур» пользуются студенты.

Проведем сегментацию клиентов салона красоты «Гламур» по уровню дохода.

Опрос показал, что клиенты организации распределились в следующих процентных соотношениях:

высокий уровень дохода – 48%;

средний уровень дохода – 35%;

низкий уровень дохода – 17%.

Для того чтобы наглядно представить полученные результаты, сведем все полученные данные в диаграмму. (см. рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Сегментирование потребителей услуг по уровню дохода

Как видно из рисунке 2.3, основными клиентами ООО «Гламур» являются люди с высоким или средним уровнем дохода.

У ООО «Гламур» на рынке существуют следующие конкуренты:

салон красоты «Миледи»;

салон красоты «EVA»;

салон красоты «Дарина».

Проанализируем долю основных конкурентов на рынке (таблица 2.3).

Анализ проведен на основе опроса участников рынка, которые могут с достаточной долей точности дать оценку состояния рынка услуг.

Таблица 2.3

Доля основных конкурентов на рынке

Организация	Доля на рынке, %
салон красоты «Миледи»	25
салон красоты «EVA»	32
салон красоты «Дарина»	24
ООО «Гламур»	19

Наглядно представим на рисунке (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Доля основных конкурентов на рынке

Как видно из табл. 2.3 и рис. 2.4, основным конкурентом является фирма Миледи и EVA. На втором и третьем месте находится Дарина. ООО «Гламур» занимает лишь 19% доли рынка. Для анализа внешней среды, проведем анализ рынка, на котором действует салон красоты «Гламур».

Телефонный опрос клиентов показал, что в целом сотрудники салонов красоты уважают телефонное право клиента. По 10-бальной шкале, принятой за систему отсчета, средний результат в данной номинации составил примерно 7 баллов. Лидером в этой номинации, стал салон «Миледи», набравший 9 баллов. Такое же количество баллов «Миледи» заработал и по позиции «Информационная открытость». По данному показателю предприятие также занимает лидирующие позиции. Это объясняется не только тем, что в этот салон можно с большой вероятностью дозвониться с первого раза, но и наличием собственного сайта, поиск которого максимально прост и легок. Салон красоты «EVA», уступающий лишь один балл по информационной открытости «Миледи», значительно проигрывает ему же по информационной доступности. Телефонному праву клиента здесь, видимо, не придается должного значения. Хотя «EVA» – салон динамично развивающийся, так что, возможно, эти шероховатости в дальнейшем сгладятся.

Что же касается такой известной фирмы как «Дарина», уже более 4-х лет работающей на рынке, то ее относительно скромные показатели в данной позиции (7 и 7 по информационной открытости, 7 и 8 по информационной доступности) объясняются не вполне комфортным поиском информации в Интернете. Удобное расположение играет немаловажную роль при выборе салона. Внешний вид и дисциплина сотрудников салонов красоты, как показывает исследование, на достаточно высоком уровне. Оценки в этой номинации не опускались ниже 6 баллов. Исключение составил лишь салон «Дарина» (4 балла), где работникам абсолютно неинтересно, приобретет клиент у них услугу или нет. Что касается коммуникативных способностей персонала салонов красоты, то здесь есть, над чем работать. При этом следует отметить предприятие «EVA» в 9 баллов.

Свои услуги, так или иначе, презентуют все салоны. Самые высокие показатели качества презентации у «EVA» (9 баллов). Помимо всего прочего (аудио, видео сопровождение), в этом офисе можно просмотреть каталоги, фотографии работ мастеров салона. У остальных фирм по 8 баллов. На имидж плохо влияет ценовая политика, которая касается дополнительного обслуживания. Цены на ряд услуг в 2,5 раза выше средних по рынку. Итог представлен в результирующей таблице, которая выглядит следующим образом (таблица 2.4):

Таблица 2.4

Анализ конкурентов

	Миледи	EVA	Дарина	Гламур
Всего:	39	40	35	33
Информационная открытость компании	9	8	7	8
Информационная доступность	9	8	8	7
География	6	6	4	5
Организация встречи клиента	7	9	8	6
Презентация	8	9	8	7

В таблице 2.5 приведена сегментация рынка.

Таблица 2.5

Сегментация рынка услуг

№	Целевой сегмент	Доля в общем объеме продаж, %	Характерные требования
1	Покупатели на один раз	25	Единожды приобретают услугу в салоне, низкая цена, невысокие требования к качеству
2	Постоянные покупатели	48	Специальные запросы к услуге, деталировка, обслуживание
3	Посредники	26,5	Специальные запросы определенных услуг, качество, скидки
4	Прочие потребители	0,5	Особое качество, особые условия оказания услуг

Для салона красоты «Гламур» наиболее интересными и перспективными являются первые три сегмента. Каждый из выделенных сегментов рынка представляет интерес для фирмы. Поэтому для компании ООО «Гламур» целесообразно было бы выбрать стратегию селективной специализации. Данная стратегия означает ориентацию деятельности фирмы на выбор целевых сегментов в границах рынка без какой-либо конкретной ориентации на определенные товарные или сегментные признаки.

Как видно из таблицы 2.6, ассортимент предлагаемых услуг достаточно широк, однако, если сравнивать его с предприятиями-конкурентами, то можно выявить несколько направлений, по которому предприятие не работает.

Таблица 2.6

Анализ ассортимента предоставляемых услуг

Услуга	Миледи	EVA	Дарина	Гламур
Парикмахерские услуги (стрижка, окраска)	+	+	-	+
Маникюр	+	+	-	+
Педикюр	-	-	+	+
Наращивание/дизайн ногтей	-	-	+	+
Уход за волосами	+	-	+	-
Тайский массаж	-	-	-	+
Классический массаж	-	+	+	+
Косметологические процедуры	+	+	-	-
Наращивание ресниц	+	-	+	+

Одним из таких направлений развития является косметологические процедуры, а так же уход за волосами (ламинирование, наращивание), что на сегодняшний день является достаточно актуальным направлением.

Данная ниша почти не развита на данном рынке, что является шансом занять на нем достаточно устойчивое положение. Данные направления являются возможностями организации расширить свой ассортимент и, следовательно, повысить конкурентоспособность.

Исследование показало, что у организации имеется возможность охватить новый сегмент рынка еще не задействованный в данной организации. Данным сегментом являются косметологические услуги и уход за волосами. Развитие данного сегмента поможет организации выйти на новый рынок услуг, расширить ассортимент предлагаемых услуг, повысить конкурентоспособность и следовательно увеличить прибыль.

В анкете будут указаны основные показатели, характеризующие организацию и предлагаемые ею с предложением выделить из данного списка наиболее важные для анкетируемого показатели.

Таблица 2.7

Сводная таблица опроса потребителей услуг организации

Факторы	Оценка потребителей													Вес
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Товар
Ассортимент	3	5	4	3	4	4	3	4	4	4	5	5	48	4
Дополнительные услуги	5	4	3	3	4	3	4	5	4	4	5	4	48	4
Качество услуг	5	5	7	7	6	6	7	6	6	7	5	5	72	6
Имидж	5	7	6	7	6	6	6	7	7	5	5	5	72	6
Цена
Собственно цена	10	10	9	9	8	10	8	10	9	10	8	10	120	10
Скидки	9	10	8	8	9	9	10	9	8	9	9	10	108	9
Система сбыта
Охват рынка	6	7	5	7	6	7	6	5	7	5	6	5	72	6
Местоположение	10	10	10	9	8	9	8	10	9	10	10	8	120	10
Продвижение
Паблик рилейшенс	10	10	9	9	8	10	8	10	9	10	8	10	72	6
Реклама	9	10	8	8	9	9	10	9	8	9	9	10	108	9

Сводные результаты исследования представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Влияние элементов комплекса маркетинга на объем продаж

№	Факторы	Удельный вес фактора
		вес группы факторов	вес каждого элемента
1	Товар/услуга	22
-	Ассортимент		7
-	Дополнительные услуги		4
	Качество услуг		5
	Имидж		6
2	Цена	24
-	собственно цена		9
-	скидки		8
-	срок платежа		7
3	Система сбыта	16
-	охват рынка		6
-	местоположение		10
4	Продвижение	22
-	паблик рилейшенс		6
-	реклама		9
-	стимулирование сбыта		7

Как видно из таблицы 2.8, наибольшие показатели набрали такие факторы как цена на товар/услуга – 10%, местоположение– 10%, реклама – 9%, предоставление скидок – 9%, а так же система стимулирования сбыта и качество– 7%. Если рассмотреть результаты исследования по факторам «товар», «цена», «система сбыта», «продвижение», то наиболее важным для потребителей оказалось качество предлагаемых услуг – 45%, на втором месте ценовой фактор – 26%, на третьем месте продвижение товара – 22% и на последнем – система сбыта - 16%. Наглядно результаты исследования представим на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Влияние элементов комплекса маркетинга на объем продаж

Далее, для того, чтобы определить мотивы, побуждающие людей приходить в салон красоты «Гламур» был проведен опрос покупателей. Результаты опроса представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Результаты опроса посетителей салона красоты «Гламур»

Вопрос анкеты	Результаты опроса, %
Что заставило Вас прийти именно в нашу организацию
Имидж организации	15
Качество услуг	45
Предлагаемый ассортимент	30
Удобное расположение	10

Как показала таблица 2.9, наиболее важным фактором, заставляющим покупателей посещать салон красоты «Гламур» является качество предлагаемых услуг – 45%, ассортимент – 30%, имидж организации – 15% и удобное местоположение– 10%

Данные исследования помогают понять, что является побудительным мотивом, чтобы посетить салон красоты, и, следовательно, найти узкие места организации и скорректировать политику развития более верно.

На основе проведенного анализа и оценки конкурентоспособности, применяя в т.ч. метод РИПСА салона красоты «Гламур» был разработан проект управленческих решений по повышению его конкурентоспособности по следующим основным направлениям:

1.Совершенствование ассортиментной политики салона красоты:

1.1. Внедрение стрижки горячими ножницами.

1.2. Открытие кабинета массажа.

1.3. Внедрение услуг СПА – ухода.

1.4. Внедрение услуг талассотерапии.

1.5. Внедрение услуг визажа.

1.6.Введение косметических услуг на основе новых линий косметических препаратов.

1.7. Организация продажи сопутствующей продукции.

2. Совершенствование ценовой политики салона красоты.

2.1. Внедрение накопительной системы скидок.

2.2. Введение дополнительных скидок в периоды наименьшего спроса на услуги салона красоты.

2.3. Введение скидок на подарочные сертификаты.

3.Совершенствование рекламной политики салона красоты.

3.1. Размещение обзорных статей в местных газетах.

3.2. Создание сайта в Интернете.

3.3. Проведение рекламных акций в праздничные дни.

4. Повышение качества обслуживания потребителей.

4.1. Внедрение комплексных программ.

4.2. Внедрение прогрессивных форм обслуживания.

5. Повышение квалификации персонала.

5.1.Прохождение мастерами курсов повышения квалификации.

5.2. Обучение мастера косметолога талассотерапии.

6.Повышение технической оснащенности салона красоты.

6.1 Внедрение капсулы OXY – СПА.

6.2 Внедрение инструмента фирмы Jaguar (Германия).

Задачами ассортиментной политики салона красоты «Гламур» являются:

• удовлетворение запросов потребителей в парикмахерских, косметических услугах и услугах педикюра, маникюра, солярия;
• оптимальное использование знаний и опыта салона красоты;
• оптимизация финансовых результатов салона красоты «Блэк», когда формирование ассортимента основывается на ожидаемой рентабельности и объеме прибыли;
• соблюдение принципа синергизма, предполагающего расширение услуг салона красоты, связанных между собой единой квалификацией кадров, поставщиками косметических средств и другой зависимостью, дающей значительную экономию затрат.

В настоящее время салон красоты «Гламур» предлагает традиционный ассортимент услуг, который нуждается в расширении как раз за счет новейших косметических средств и передовых технологий их применения.

Салон красоты предлагает услуги, рассчитанные как на потребителей со средними доходами, так и с высокими доходами, которые хотят иметь возможность в одном месте получать услуги самого широкого спектра.

Предлагается внедрение в парикмахерский зал услуги стрижки горячими ножницами. Также предлагается открытие в салоне красоты SPA – зоны с различными видами классического и индивидуального массажа и установкой OXY-СПА капсулы. В аналитической части было выявлено, что уровень использования площади по салону красоты составил 69,9%. С целью открытия SPA – зоны необходимо провести небольшую перепланировку, провести соответствующий ремонт, установить душевую кабину и раковину, а также приобрести необходимую мебель и OXY-СПА капсулу.

Кроме того, данный кабинет предлагается использоваться и для оказания услуг талассотерапии. В условиях постоянного ухудшения состояния окружающей среды и высокого уровня стресса в обществе, людям все больше требуется новые косметические средства и услуги, действительно способные защитить их внешность от негативного воздействия окружающей среды. Растет количество людей, имеющих проблемы с кожей, которые невозможно решить традиционными косметическими средствами, а только с квалифицированной помощью косметологов.

В своей деятельности салон красоты «Гламур» должен исходить из задачи удовлетворения потребностей наибольшего количества потребителей, причем лучше, чем это делают конкуренты, оказывая именно те виды услуг, которые в данный момент необходимы потребителям или будут им необходимы завтра.

Предложенные к внедрению новые эксклюзивные линии представлены только в нескольких салонах города В. Новгород, таких как «Долорес», салон Барановой.

Клиенты салона красоты «Гламур» должны иметь возможность приобрести понравившиеся им парфюмерно-косметические препараты для применения в домашних условиях.

Для того, чтобы добиться соответствующего уровня спроса на услуги салона красоты «Гламур», необходимо их продвижение.

В целях совершенствования рекламной политики салона красоты «Гламур» предлагаются следующие мероприятия:

• Размещение обзорных статей в местных газетах;
• Создание сайта в Интернете;
• Проведение рекламных акций в праздничные дни.

Предлагается в местных газетах давать не рекламные объявления, а обзорные статьи о салоне красоты «Гламур». Как правило, в каждом номере газеты есть несколько рекламных объявлений салонов красоты и определиться с выбором салона читателям достаточно сложно, а обзорные статьи о салоне красоты «Гламур» создает самое благоприятное впечатление о предприятии. В статье необходимо рассказать об услугах салона красоты, в том числе и новых, которых нет у конкурентов, о препаратах, на основе которых выполняются парикмахерские и косметические услуги, о квалификации мастеров.

Другим, не менее важным мероприятием в области рекламной политики «Гламур» является создание сайта салона. Это очень эффективный рекламный канал, который любое предприятие в современных условиях должно использовать.

В настоящее время для многих людей достаточно сложным является вопрос о выборе подарка для своих близких и друзей. Вместе с тем услуги косметологии, коррекции фигуры, SPA – программы являются весьма дорогостоящими и могут служить отличным подарком. Поэтому предлагается введение подарочных сертификатов на комплекс услуг салона красоты «Гламур». Причем данные комплексы услуг предлагается создать не только для женщин, но и для мужчин. Предлагается включить в комплект услуг антицеллюлитные программы, SPA – программы. На подарочные сертификаты праздничных дней («День Влюбленных, «День Защитника отечества» и другие) предлагается ввести 10% скидку.

Предложенные мероприятия по совершенствованию рекламной политики салона красоты «Гламур» приведут к повышению его конкурентоспособности.

Современные люди ценят свое время. Поэтому предлагается ввести в салоне красоты комплексные программы, которые позволяют экономить время клиентам. Предлагается ввести следующие программы:

– окрашивание волос + маникюр;

– окрашивание волос + педикюр;

– окрашивание волос + создание формы и окрашивание бровей и ресниц;

– покрытие ногтей лаком + создание формы и окрашивание бровей и ресниц.

Затраты времени на выполнение услуг до проведения мероприятия и после представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Затраты времени на выполнение услуг до внедрения комплексных программ и после

Комплексные программы	Время выполнения услуг, мин.	Время выполнения комплексных программ, мин.
Окрашивание волос + маникюр	80	60
Окрашивание волос + педикюр	80	60
Окрашивание волос + коррекция и окрашивание бровей и ресниц	90	60
Покрытие ногтей лаком + коррекция и окрашивание бровей и ресниц	50	30

Таким образом, мы видим, что введение комплексных программ позволит значительно экономить время клиентов, а следовательно привлечет дополнительное количество посетителей и повысит конкурентоспособность салона красоты «Гламур».

Предлагается внедрение прогрессивных форм обслуживания, а именно выездного обслуживания клиентов на дому. Данной формой обслуживания воспользуются клиенты, которые не могут прийти в салон красоты в связи с проблемами со здоровьем; клиенты, которым необходимо сделать свадебную или вечернюю прическу; клиенты с высокими доходами, которые в силу занятости и ограниченного времени предпочтут обслуживаться на дому.

Цены на услуги, оказываемые на дому, предлагается установить на 25 - 40% выше, чем в салоне красоты. Это будет зависеть от квалификации мастера, от срочности заказа и от места выполнения заказа.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Предлагается технологу – парикмахеру 1 класса повысить свою квалификацию на курсах “Парикмахер – модельер”. Категория слушателей данных курсов - лица на базе начальной профессиональной подготовки и со стажем работы по профессии не менее 5 лет. Срок обучения: до 2 месяцев (8 недель.) Учебный план курсов повышения квалификации рабочих по профессии парикмахер – модельер представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Учебный план курсов повышения квалификации рабочих по профессии парикмахер – модельер

N п\п	Название предмета, раздела	Всего часов	Теория	Лаб. работы	Форма контроля
1	Теоретическое обучение
1.1	Экономический курс
1.1.1	Основы менеджмента	8	8		зачет
1.2	Общепрофессиональный курс
1.2.1	Профессиональная этика и культура обслуживания	8	8		зачет
1.3	Специальный курс
1.3.1	Технология парикмахерских работ	126	76	50	экзамен
1.3.2	Основы цветоведения	8	8		зачет
1.3.3	Визаж и основы постижа	32	12	20	зачет
1.3.4	Моделирование и художественное оформление прически.	66	16	50	экзамен
2	Производственное обучение
2.1 2.2	Учебно-производственные работы Итоговое занятие.	64 8	2	64 6	экзамен экзамен
	ВСЕГО	320	130	190

По квалификационной характеристике парикмахер – модельер может проводить семинары, а также консультировать парикмахеров в выполнении модельных причесок, стрижек, окраски и обесцвечивания волос.

Повышение квалификации мастерами салона красоты «Гламур» повысит качество услуг и будет способствовать повышению конкурентоспособности салона красоты. В салоне красоты «Гламур» предлагается установить в салоне красоты ОХY-СПА капсулу. ОХY-СПА капсула это комплексная оздоровительно-реабилитационная установка. Она дает возможность применить совершенно новый метод комплексной и комбинированной терапии – оксигипертермию. Для ее эксплуатации не требуется подвода воды и канализации. Также предлагается оборудование немецкой фирмы Jaguar – горячие ножницы, которые позволяют лечить волосы непосредственно в процессе стрижки. Применение в салоне красоты нового, прогрессивного оборудования привлечет новых клиентов и будет способствовать повышению конкурентоспособности ООО «Гламур».

Заключение

Профессиональная деятельность работника организации требует более систематизированного процесса принятия решения, особенно, если она связана с управленческой структурой, функционирующей под влиянием целого ряда производственных и непроизводственных факторов.

Постоянно изменяющиеся условия производственной деятельности вызывают необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, т.е. своевременного и логического перераспределения функций управления по уровням ответственности и в соответствии с их взаимодействием.

Процесс принятия решения неразрывно связан с самим процессом управления. Практически во всех случаях руководителю сложно принять решение, не имеющее никаких отрицательных последствий.

Профессиональный руководитель понимает и принимает тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Ему почти постоянно приходиться идти на компромисс.

Решение считают хорошим если оно эффективно, т.е. «плюсы» от достижения конечного результата превзойдут последующие «минусы».

Технология принятия решения есть особая форма ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

- иерархию руководства действующих в большинстве организаций с целью координации деятельности и усиления централизации управления;

- участие целевых межфункциональных групп в принятии сложных реше6ний, цель создания таких групп – использование специальных знаний и опыта членов группы;

- использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь в координации действий;

- ориентация на планы, входе составления которых достигается сочетание интересов и целей различных уровней иерархии;

• • действие прямых горизонтальных связей, без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышает ответственность за их реализацию.^[5]

Методы РИПСА, а также упрощенные эвристические методы применялись для решения большого количества практических задач. Примером одной из таких задач является выбор способы минимизации коммерческих рисков.

Список использованной литературы

1.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М., 2013.

2.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2010.

3.Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М., 1973.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.

5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 2012.

6.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 2010.

8.Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 2013.

9.Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012.

10.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М., 2011.

11.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012.

12.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013.

13.Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010.

14.Жизнин С.З. Азбука маркетинга. М., 2010.

15.Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 2010.

16.Задоркин В.И. Менеджмент: теоретический курс. М., 2012.

17.Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М., 2013.

18.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2010.

19.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011.

20.Кохно П. Менеджмент. М., 2013.

21.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2012.

22.Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М., 2013.

23.Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010.

24.Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010.

25.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. –М.: Логос, 2003.

26.Максимцов М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. М., 2011.

27.Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф.М. и Разу М.Л. М., 2010.

28 Норкин О.Р., Парфёнова С.С. Учебно-методическое пособие № 4854 для практических занятий по дисциплине «Системный анализ». –Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012.

29. Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. –М.: Мысль, 1978.

30.Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471. 

1. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

2. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

3. Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011.- С.7. ↑

4. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2009.– С. 64. ↑

5. Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471.  ↑