Роль мотивации в поведении организации на примере ООО "Эльдорадо"

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. При зарождении менеджмента основной задачей управления являлось рациональное разделение труда на функции, а также обеспечение этих функций нужным количеством рабочих, контролированию их работы. Этого было достаточно. В Советской власти более 70 лет обосновывался и внедрялся механизм мотивации и стимулирования персонала. Во-первых, он работал по принципу материальной заинтересованности, а во-вторых, по принципу сознательного отношения к труду.

Сейчас, преобразования в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предпринимательского поведения и развитие рыночных отношений, часто бывают недостаточно эффективным, порой не достигают поставленных целей.

Благодаря исследованию развития теоретических знаний о содержании и регулировании мотивационных процессов можно определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление сути мотивации. Первоначально вектор мотивационных воздействий был направлен строго на повышение производительности труда, то есть стимулировалась физическая активность. Но cо временем мотивация стала воздействовать больше на стимулирование инициативного подхода, творческой активности, повышение качества труда, уменьшения процента брака, на снижение текучести кадров.

В современном мире требуется абсолютно другой взгляд на осуществление мотивации и стимулирования. Необходимо понимать, что персонал, человеческий капитал, является одним из главных факторов успешности предприятия. Это означает то, что должен быть справедливый обмен между организацией и ее сотрудниками: уважение персонала и достижение целей организации с одной стороны, удовлетворение различных (моральных и материальных) потребностей сотрудников с помощью эффективной системы мотивации.

Внимание ученых всегда было приковано к проблематике мотивации персонала, но в последнее время появилось значительно больше литературы, посвященной вопросам стимулирования. Однако, стоит заметить, что во многих источниках материал одинаковый. Это говорит об одностороннем взгляде на систему стимулирования и мотивации персонала.

Несмотря на то, что данная тема актуальна, она недостаточно разработана и рассмотрена в научной литературе, поэтому и была выбрана в качестве темы выпускной квалификационной работы.

Изучение понятия стимулирования персонала было проведено по ряду работ зарубежных и отечественных исследователей Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля, П.М. Керженцев, Н.А. Витке, А.К. Гастев, Е.Ф. РозмировичКроме этого, различные аспекты мотивации персонала подробно рассматриваются в работах О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д.А. Аширова, А.В. Филиппова, И.А. Баткаева, М.В. Грачева, А.П. Егоршина и т.д.

Целью курсовой работы является проведение анализа стимулирования персонала и разработка мероприятий по совершенствованию управления и стимулированием персонала в ООО «Эльдорадо».

Задачи курсовой работы:

-исследовать теоретические аспекты стимулирования персонала;

-провести анализ стимулирования персонала ООО «Эльдорадо»;

-разработать решение по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ООО «Эльдорадо».

Объектом исследования является персонал ООО «Эльдорадо».

Предмет исследования - система стимулирования трудовой деятельности сотрудников ООО «Эльдорадо».

Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретико-методических основ стимулирования персонала.

Практическая значимость работы заключается в выявленных результатах анализа стимулирования персонала, изменив недостатки которого можно вывести организацию на новый уровень развития, а так же уменьшить текучесть кадров.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, ставится цель и задачи, анализируется состояние теоретической разработки проблемы и практическая значимость работы.

В первой части изучаются основные теоретические аспекты стимулирования персонала, определяются основные понятия.

Во второй части приводится анализ стимулирования персонала ООО «Эльдорадо», а так же показатели текучести кадров.

В третьей главе предложены мероприятия для совершенствования стимулирования персонала, а так же предложена эффективность данных мероприятий.

В заключении  сформулированы выводы по теме курсовой работы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы стимулирования персонала

1.1. Понятие стимулирования персонала

Теоретические основы экономического механизма мотивации труда нашли отражение в исследованиях как зарубежных, так и отечественных ученых.

Одним из первых, кто исследовал с экономической точки зрения проблему мотивации труда, был А. Смит. Он является автором категории «экономический человек», в основе которой лежит утверждение о том, что главным мотивом к труду является экономический интерес.

Человеком управляют эгоистические мотивы, стремление к максимальной экономической выгоды, постоянное и незыблемое стремление улучшить, прежде всего, свое материальное положение, удовлетворяется только в результате обмена между людьми. Один ученый труд разделял на приносящую радость, как игру «физических и умственных сил», и труд, целью которой является удовлетворение биологических потребностей.

Впервые термин «мотивация» введен в научный оборот в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910 гг.). Комплексный подход к определению этого понятия как объекта психологических исследований, как процесса психической коррекции конкретной деятельности, как совокупности факторов, детерминирующих поведение людей, использующих с начала ХХ века представители институционального направления экономической науки.^[1] Мотивацию институционалисты рассматривали эволюционно, что обеспечивало не только понимание прошлого, но и открывало возможности прогнозирования будущего.

Современные подходы к пониманию мотивации труда в профессиональной литературе условно разделены на две группы — упрощенное и многоаспектное определение. Сторонники первой группы акцентируют внимание на понимании мотивации труда как субъективного происходящего в сознании работника, и побуждает его к действию.

Цель многоаспектного определения мотивации трудо-комплексного анализа этого явления во взаимосвязи и взаимозависимости.

За последние годы учеными накоплен мощный информационный и статистический материал, поэтому мотивацию рассматривают как самостоятельное научное направление.

Его основная задача заключается в побуждении работников к целенаправленной деятельности через влияние внешних движущих сил (стимулов) на внутренние движущие силы (мотивы), которые задают границы и формы деятельности и придают ей направленности, ориентированной на достижение определенных целей. Понятие «стимулирование» персонала неразрывно связано с «мотивацией» персонала и зачастую, данные понятия используются как синонимы.

Считается, что в основе поведения человека всегда лежит мотивация, за исключением физиологической деятельности, основанной на безусловных рефлексах. А стимулирование служит механизмом успешного мотивирования людей.

От (лат. Stimulus— Острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка) запряженного в повозку) — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие; также, в терминологии экспертных оценок – объект-наблюдение, воздействующий на опрашиваемого субъекта («стимулирующий» его принять то или иное решение).^[2]

Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).^[3]

Под стимулированием понимают внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников^[4] Стимулирование осуществляется администрацией компании.

Стимулирование труда – это воздействия на индивида любыми методами значимого для него внешнего раздражителя (некоего объекта или конкретных условий труда), что в свою очередь, побуждает его к определенным действиям для пребывания в комфортных условиях.^[5]

Для управления персонала, необходимо знать основные стратегии его мотивирования. Сюда относятся:

- Положительная поддержка персонала, высоки ожидания от его работы, справедливость;

- Наличие дисциплины, наказания;

- Удовлетворение социальных потребностей работников;

- Четкая, грамотная постановка производственных целей;

- Вознаграждение (как плановое, так и дополнительное) за выполненную работу;

Поэтому, говорить о мотивации трудовой деятельности человека со стороны руководства компании не совсем верно. Правильнее будет рассматривать данный процесс, как организацию системы мотивации труда, управление стимулированием всего персонала коллектива и отдельных людей.

Мотивационный менеджмент – это мероприятия компании направленные на активизацию мотивов всех ее сотрудников, при этом создаются условия, благоприятствующие возникновению у человека собственных мотивов^[6] Они уже есть в людях и задача руководства – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

Психология выделяет три важнейших фактора мотивации, которые лежат в основе регулирования благоприятных отношений в компании:

2. Привлекательность самого бренда компании. Т.е. желание человека работать именно в этой компании

3. Трудовая деятельность, тесно пересекающаяся с личными интересами человека, когда работа доставляет удовольствие, через самореализацию.

4. Материальное стимулирование персонала

Считается, что в основе поведения человека всегда лежит мотивация, за исключением физиологической деятельности, основанной на безусловных рефлексах. А стимулирование служит механизмом успешного мотивирования людей.

Проблемами мотивации и их решением занимаются многие психологи, социологи и экономисты, которые изучают различные аспекты и положения этой теории.

Мотивация трудовой деятельности – это существование условий, которые могут правильно регулировать все отношения, существующие в компании и создающие у персонала желание хорошо работать, чтобы получить за это достойное вознаграждение. Организация такого процесса очень удобна для работы любой компании, так как создает у каждого из работников желание самоотверженно трудиться, и соответственно, дает положительный экономический результат работы компании. Другими словами, что выгодно одному, то становится выгодным и для всех.

Мотивация является многоаспектной и междисциплинарной категорией, которая зависит от взглядов, утверждений, методологических подходов, направленных на ее раскрытие.

Исходя из сущности категории мотивация, отмечаем, что ее предлагают рассматривать через личный экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоды, естественное желание людей улучшить свое благосостояние, а в иерархии потребностей, через процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей компании, через стимулирование психического состояния, вдохновляет целевые аудитории на действия ради достижения личных целей, через психоаналитическую теорию или через мотивационную модель.

Под мотивационным потенциалом компании следует понимать экономическую категорию, которая определяет возможность компании влиять на поведение работников в целях удовлетворения их актуализированных потребностей и направления их усилий, навыков и умений в направлении наиболее эффективного достижения целей компании^[7] Составные элементы мотивационного потенциала компании формируются из совокупности материальных и нематериальных стимулов: материальные стимулы, моральные стимулы, стимулы профессионально-квалификационного развития работников, стимулы благоприятных условий труда, стимулы социальной гармонии и психологического климата в коллективе.

Главный акцент делается на выявление перечня и структуры человеческих потребностей, определяющих тот или иной тип их поведения. Исходя из этого и акцентируя внимание на первоначальном этапе формирования потенциала развития, ресурсной составляющей в виде трудовой, отмечаем несомненное необходимость применения мотиваций на этом этапе его формирования. Повысить эффективность можно на основе обеспечения целевой участия персонала.

Мотивационная система представляет собой компоненты, инструменты и методы, побуждающие работника или группу работников к трудовой производственной деятельности. В пользу такого подхода приведем следующее утверждение: ученые предлагают рассматривать мотивацию, как движущую силу экономического поведения человека, поскольку именно человек — основной субъект хозяйственного развития, а его трудовая деятельность — обязательное и необходимое условие развития общества.

Потенциал сотрудников компании — это и является определяющим, или критический фактор развития самой компании, которого на практике в большинстве случаев для решения своих проблем организациям не хватает. Не хватает специалистов, которые были способны к высокоэффективному мотивированному труду, к творческой отдачи и нововведениям.

Психологи рассматривают процесс мотивации, как индивидуальную деятельность рабочего по созданию мотивов для своего поведения и отношения к работе.

Управление людьми – процесс довольно сложный. Необходима постоянная согласованность между целевой направленностью субъекта и объектом управления. Объектом управления является персонал компании. Такое управление может осуществляться различными способами, главное, чтобы в этом процессе участвовали обе заинтересованные стороны. Мотивация должна быть постоянным и непрерывным процессом, который формируется под влиянием внешних и внутренних причин, которые могут быть как объективными, так и субъективными.

Этот процесс должен начать свое формирование еще до начала трудовой деятельности. Основы мотивации закладываются и усваиваются человеком еще во время занятий в учебных учреждениях. Индивидуальное участье в трудовой деятельности школы и семьи начинает вырабатывать определенную систему ценностей индивида.

Следовательно, еще до начала организации своей работы, человек уже должен иметь четкое представление о том, чего он хочет добиться и каких результатов ожидает от своей деятельности. Каждый индивид должен выработать свой способ, при помощи которого он собирается реализовывать свои цели определить, какой именно путь наиболее перспективен для достижения положительного результата.

Существуют определенные типы мотивации:^[8]

- индивид желает полностью реализовать свой потенциал и свои способности, что является для него основным условием организации трудовой деятельности,

- патриотическая мотивация, которая основывается на идеализации моральных человеческих ценностей,

- хозяйственная мотивация, основанием для которой является рост благосостояния работника и достижение финансового благополучия. Потребности такого работника постоянно возрастают, следовательно, этот процесс можно считать безграничным.

- люмпенизированный рабочий, который не любит чувствовать ответственность за свою деятельность и ему не нравится существующая форма оплаты труда. Этому человеку постоянно кажется, что материальные блага должны распределяться равномерно, независимо от результатов его деятельности. Такой работник постоянно чувствует себя неудовлетворенным материально и морально.

Трудовой потенциал любого работника основывается на психофизиологическом потенциале человека и личностном потенциале. Психофизиологический потенциал – это состояние здоровья, нервной системы, способности к тому или иному виду деятельности, предел выносливости и т.д. Личностный потенциал - это и есть мотивация трудовой деятельности каждого индивида.

Сочетание этих двух потенциалов является самым важным фактором, который влияет на результаты трудовой деятельности работника. Личностный потенциал позволяет сформировать представление о том, какую именно работу и в каком объеме способен выполнять индивид. От этого зависит результат производственной деятельности всей компании.

На сегодняшний день разделяют три типа мотивации: прямую; властную (принудительную); опосредованную.

Система мотивации нацелена именно на побуждение коллектива к выполнению своих прямых обязанностей качественно и в полном объеме. Выделяют материальную и нематериальную системы.

Прямая материальная система мотивации. Иными словами заработная плата, состоящая, как правило, из оклада, который выплачивается независимо от выполненного объема работы, и премиальной части. Базовая составляющая соизмерима с выполняемым объемом работ, премиальная зависит от качества, и может динамично меняться. От того, насколько больший компромисс достигается между реально выполненной работой и размером оплаты, зависит уровень ответственности сотрудника в выполнении поставленных задач^[9]

Стоит отметить тот факт, что эффективная мотивация, возможна лишь в комплексе. Выбирая один – два способа, эффект будет минимальным, либо вообще нулевым.

Правильно выработанный процесс мотивации сможет объединить интересы работников и интересы компании, тем самым повысив производительность труда и улучшив отношение работников к своим обязанностям. Такой метод позволит привлечь компетентный и профессиональный штат рабочих и значительно улучшит результаты деятельности компании.

1.2. Методы стимулирования персонала

Одной из основ эффективной системы управления является мотивация. Персонал, грамотно мотивированный является гарантом качественного развития предприятия, финансовой стабильности, новаторства и высокой производительности труда.

Разработка системы стимулов и мотивов, внедрение, являются одной из наиболее сложных задач руководства. Работник может совершать собственную деятельность с различным настроем, за разный промежуток времени и с применением различных усилий.

Такие качества персонала, как усилия, старания, настойчивость, нацеленность и т. д. формируются как внутренними мотивами (для самореализации себя), так и внешними побудителями.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия должно быть непрерывно, поскольку существует проблема возрастающего дефицита квалифицированных кадров на производстве.

Привлечение, а главное, удержание в компании работников с высокими профессиональными и квалификационными характеристиками важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

В экономической дисциплине выделяется огромное количество методов стимулирования. Обозначим наиболее распространенные из них, применяемые на современных предприятиях:^[10]

1. Обучение, в том числе бесплатные тренинги, повышение квалификации, командировки);

2. Возможность для удовлетворения своих творческих способностей; 3. Непоколебимая репутация компании, громкое имя, положительный солидный образ;

4. Поощрение со стороны босса в адрес сотрудников;

5. Благоприятные условия труда и отдыха;

6. Участие в принятии решений. Именно внутри организационной культуры формируются ценности и предположения, оказывающие влияние на процесс мотивации.

Очевидна взаимозависимость типа организационной культуры предприятия и преобладающих методов стимулирования персонала. Для начала, обозначим, значение термина организационная культура.

Под организационной культурой необходимо понимать сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и, явно или не явно, влияет на их организационное поведение.

В зависимости от того, какой организационной культуры придерживается предприятие, необходимо подбирать методы стимулирования труда.

Специфика деятельности организации формирует орга- низационную культуру на предприятии, и дифференцирует ее на следующие типы:

1. Закрытая система. Для закрытой системы характерна авторитарность, единоличное принятие решений, а основополагающим принципом является стабильность;

2. Случайная система. Данная система характеризуется своим многообразием, новаторским подходом. В данном случае действует демократичная схема, согласно которой решения в организации принимаются самими сотрудниками. Основным инструментом стимулирования здесь выступает возможность проявить себя в творческом контексте. Босс со своей стороны не ограничивает в полете мысли и созидании, работников;

3. Открытая система. Данная система характеризуется ориентацией на достижение результатов. Здесь имеет место метод «мозгового штурма», дискуссии среди персонала;

4.Синхронная система. Система, именуемая синхронной, предполагает слаженную систему предпринимательского организма согласно видению самого руководителя.

Далее, необходимо провести еще одну классификацию организационной культуры, предложив согласно ей, метод стимулирования труда:^[11]

1. Органическая организационная культура характеризуется полным доверием по отношению к своему руководителю, сотрудники поддерживают главу компании во всех его решениях и мероприятиях.

Однако, речь идет не об авторитарном предприятии, а о внутреннем стержне, и обаянии, харизме формального и неформального лидера, которого все признают в качестве главного.

В данном случае коллектив стимулируется через обозначение четкой общей идеи и максимальной идентификации коллектива с предприятием, к примеру, через проведение тимбилдингов;

2. Бюрократическая организационная культура. Данный вид культуры характеризуется абсолютным подчинением руководителю.

Данное подчинение основано не на харизме лидера, а страхе перед выговорами и санкциями. В данном случае какое — либо нематериальное стимулирование практически не используется. Вся система стимулирования здесь сводится к материальному поощрению;

3. Предпринимательская организационная культура характеризуется высокой конкуренцией, каждый сам за себя, даже внутри самого предприятия.

Руководство стимулирует коллектив огромным количеством ресурсов и методов, поскольку от работы сотрудников зависит конечная прибыль компании.

Методами стимулирования в рамках предпринимательской организационной культуры является гибкое рабочее время, которое ставит своей целью гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации.

Оно может быть выражено в сокращении рабочего времени, скользящем графике работы, гибким графиком рабочего дня. Использование последнего позволяет улучшать отношение к работе и моральное состояние, снижать текучесть в организации, делать фактически отработанные часы более продуктивными, а работу — более свободной, что не может не отразиться на состоянии удовлетворённости работников.

4. Партиципативная организационная культура характеризуется совместно— творческой деятельностью, действия сотрудников находятся под контролем.

В данном случае методами стимулирования выступают справедливость, реальная возможность к мобильности, подняться по социальной и карьерной лестнице.

В большинстве организационных культур, кроме бюрократической, основополагающим методом стимулирования является сама возможность участия в принятии решений, возможность стоять «у руля».

Данный метод способствует развитию человеческих ресурсов, повышению активности, снятию напряжения между работниками и администрацией, мотивации и росту удовлетворённости трудом.

Развитие как метод мотивации призван способствовать улучшению способности работников оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечению гибкости в работе, что особенно важно в кризисные периоды страны и мира.

Очевидно, что возможности профессионального развития оказывают положительное влияние на мотивацию работников к труду.

А с личностным развитием непосредственно связан и карьерный рост, являющийся его логическим продолжением. В настоящее время работодатели продолжают считать, что именно заработная плата является главным мотивирующим элементом.

Сами сотрудники, и в первую очередь менеджеры, все чаще теряют мотивацию к труду и покидают даже лучшие компании, просто из-за того, что они внутренне не удовлетворены. Когда сотрудника стимулируют только материально, он начинает работать неудовлетворительно и подыскивает новую работу, где помимо материальной стороны, учитывают и нематериальную.

Деньги не удержат надолго работника там, где ему не нравится. Для управленцев всех уровней уже давно не секрет, что увеличение размера заработной платы стимулирует работника только первые три месяца.

Поэтому для наращивания эффективности в долгосрочной перспективе намного выгоднее манипулировать нематериальными инструментами. Если руководитель компании понимает важность и пользу развития нематериального стимулирования на своем предприятии, то он задается вопросом о том, что для этого делать и как это делать? Здесь важно обратить внимание на руководителей структурных подразделений^[12].

Главной целью любого предприятия является обеспечение каждой руководящей должности хорошим «боссом».

Чтобы управлять компанией, недостаточно владеть информацией о финансовом положении фирмы, ее подразделений, важно знать, что происходит внутри этих под- разделений.

Чтобы это изучить, стоит обратить внимание на два метода, которые дают хороший диагностический анализ.

Во-первых, нужно систематически проводить собеседования или опросы увольняющихся из компании работников, фиксировать и анализировать результаты этих опросов. Это очень хороший метод, который позволяет понять истинное положение дел в подразделениях.

Во-вторых, существуют хорошие способы оценки существующей обстановки в подразделениях и степени удовлетворенности сотрудников тем, как они обеспечиваются условиями и ресурсами для продуктивной и эффективной работы.

Такие исследования помогают выявить наиболее «больные места», которые требуют наибольшего внимания со стороны руководства компании, в том числе и по вопросам развития и совершенствования мотивации сотрудников

ГЛАВА 2. Анализ системы стимулирования персонала на примере ООО «ЭЛЬДОРАДО» Обособленное подразделение «Эльдорадо г.Екатеринбург

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Эльдорадо

Компания ООО «Эльдорадо» - это одна из крупнейших в России розничных сетей магазинов бытовой техники и электроники. Торговая сеть «Эльдорадо» представляет собой синхронно работающий технологический комплекс, специализирующийся на оптовой и розничной реализации электроники под товарным знаком ЭЛЬДОРАДО. Торговая сеть «Эльдорадо», основанная в 1994 году, к настоящему времени имеет разветвленную, постоянно растущую торговую сеть. Начиная с мая 2005 года компания сделала акцент на развитие собственных салонов связи с одноимѐнным названием.

Торговая сеть «Эльдорадо» входит в тройку лидеров российского рынка ритейла электроники и является одной из самых быстрорастущих розничных сетей в своѐм сегменте рынка.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

 активная маркетинговая политика;

 создание отлаженной системы логистики, обеспечивающей круглосуточную работу центральных складов и бесперебойность поставок товаров в розничные магазины; выбор надежных контрагентов;

 ценовая политика ориентированная на широкий круг потребителей с

 доходами различного уровня, широкий выбор программ потребительского кредитования.

Так как в организации «Эльдорадо» большое количество сотрудников. Основной анализ проведем на базе одного магазин в городе Екатеринбург, ул. Вайнера, д.48

Весь магазин условно делится на два зала; Белый Зал и Чёрный Зал, каждый из которых, в свою очередь, имеет разделение. Белый зал состоит из отдела мелко-бытовых товаров и крупно-бытовой техники. Чёрный зал делится на Цифровую технику и ТВ отдел.

Структуру управления на предприятии можно представить следующим образом рисунок 2. 1.

Рис. 2.1. Действующая организационная структура ООО «Эльдорадо

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, в том числе выполняет функции его единоличного исполнительного органа в пределах компетенции, определенной действующим законодательством РФ, Уставом и внутренними документами Общества, а также настоящим договором.

Главной целью деятельности Генерального директора является осуществление наиболее эффективного руководства Обществом, обеспечивающего высокую доходность деятельности Общества, конкурентоспособность производимых товаров (услуг, работ и т.д.),

2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала

Общая численность персонала «Эльдорадог. Екатеринбург составляет 30 человек.т Рассмотрим категории продавцов и их мотивацию.

Таблица 2.1

Категории продавцов и способы их мотивации

	Стажѐр	Специалист	Мастер	Парт-таймер
Оклад	11500 руб.	11500 руб.	11500 руб.	11500 руб.
Фиксированная премия (% от оклада)	70%	-	-	-
Надбавка за профессионализм (% от оклада)	-	10%	-	-
Премия за выполнение плана по выручке магазина (% от оклада)	-	30%	-	-
Индивидуальная премия за продажу аксессуаров и агентских услуг(% от стоимости)	2%	2%	2%	2%
Индивидуальная премия за продажу услуг HiTechnic, Сертификатов Сервисного Обслуживания, страховок (% от стоимости)	5%	5%	5%	5%
Индивидуальная премия за продажи товара (% от стоимости)	-	-	0,39%	0,39% (при выполнении ВОП-макса)
Индивидуальная премия за продажи товара повышенного приоритета (% от стоимости)	-	-	0,78%	0,78% (при выполнении ВОП-макса)
Вендерские отчисления	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации
Премия Фонда Лидера Продаж (ФЛП)	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге
Премия за продажу контрактов мобильной связи	20 руб.	20 руб.	20 руб.	20 руб.
Премия за продажу брелков Сикьюрити	50 руб.	50 руб.	50 руб.	50 руб.

продолжение таблицы 2.1

Необходимое количество отработанных часов в месяц	180 часов	180 часов	180 часов	90 часов
Индивидуальн ый коэффициент при выполнении ВОП-макса	-	1,25%	1,25%	1,25%
Размер индивидуальной премии умножается на добавочный коэффициент, который зависит от выполнения плана магазина по выручке
Результаты выполнения плана	Меньше 90%	От 90% до 100%	От 100%до 110%	От 110% до до 120%	Более 120%
Коэффициент	0,8	0,9	1	1,1	1,2

Возрастная структура персонала по магазину выглядит следующим образом:

Рис. 2.2 Структура персонала по возрасту

Таким образом, мы можем наблюдать, что на предприятии преобладают сотрудники в возрасте от 22 до 30 лет и их доля составляет 50%, доля сотрудников в возрасте до 22 лет составляет 22%, доля сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет составляет 24%, а доля сотрудников старше 40 лет составляет всего 4%.

Рис. 2.3Структура персонала по половому признаку

Большая часть персонала - это представители мужского пола. Их 28 человек (61%). Девушек же на предприятии 18 (39%).

Так же рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии

Рис. 2.4. Структура персонала по стажу работы в компании

На данной схеме можно увидеть, что в компании происходит достаточно большая текучесть кадров, т.к. доля сотрудников, проработавших в компании более пяти лет составляет всего 6%, доля сотрудников со стажем работы в компании от трех до пяти лет составляет 12%; доля сотрудников с

опытом работы в компании от года до трех не превышает 18%, а вот доля

сотрудников со стажем работы от шести месяцев до года и менее шести месяцев соответственно равны 35% и 29%.

Нельзя оставить без внимания и квалификационный уровень сотрудников

Рис. 2.5 Квалификационная структура

Стоит отметить, что большая часть персонала, 41%, имеют неоконченное высшее образование, 33% имеют высшее образование, 22% -среднее-специальное и 4% - среднее.

Стоит отметить, что количество продавцов в различных отделах не является пропорциональным.

Рис. 2.6. Структура персонала по отделам

Исходя из этих данных, можно отметить, что большая часть продавцов работает в отделе мелко-бытовой техники - 11 человек; в отделе же крупного быта работает всего 2 человека; состав ТВ отдела насчитывает 4 человека, а за Цифровым отделом закреплено 7 человек.

Рассмотрим продавцов в соответствии с их категорией в целом по магазину.

Рис. 2.7 Структура персонала по категориям

Из данной таблицы ми видим, что в «Эльдорадо» Екатеринбург большинство продавцов имеют категорию «специалист» - 11 человек; продавцов работающих с категорией «парт-таймер» насчитывается 7 человек; продавцов же высшей категории «мастер» работает лишь 5 человек.

Категории продавцов зависят от количества часов, которые они обязаны отработать, а так же от индивидуальных планов по товарообороту.

Рассмотрим отдел мелко-бытовой техники на рисунке 2.8.

Рис. 2.8 Структура персонала по категориям в отделе мелко-бытовой техники

При анализе данной схемы, можно сделать вывод, что не смотря на то, что в данном отделе работает самое большое количество продавцов - 11 человек, - среди них нет ни одного продавца категории «Мастер». 64% (7 человек ) имеют категорию «Специалист», остальные же 36 % (4 человека ) являются продавцами парт-таймерами.

Рассмотрим по такому же принципу ТВ отдел магазина.

Рис. 2.9 Структура персонала по категориям в ТВ отделе

При рассмотрении данной структуры можно сделать вывод, что в

отделе лишь 25% продавцов (а именно 1 продавец) имеют категорию «Мастер»; 50% сотрудников данного отдела имеют категорию «Специалист» и 25% категорию «Парт-таймер».

В Цифровом отделе проглядывается схожая динамика (рис 2.10).

Рис. 2.10 Структура персонала по категориям в Цифровом отделе

Из данной структуры наглядно видно, что из 6 сотрудников данного

отдела двое имеют категорию «Мастер», двое категорию «Специалист» и два сотрудника имеют категорию «Парт-таймер».

Таким образом, исходя из данных выше представленных схем, можно сделать вывод, что в магазине присутствует эффект текучести кадров, так как малое количество сотрудников имеют категорию «Мастер». Сильнее всего это прослеживается в отделе Мелко-Бытовой техники. Наиболее опытные продавцы работают в отделе Крупно-Бытовой техники, а в Цифровом и ТВ отделе соблюдается баланс сотрудников различной категории.

Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ основных кадровых показателей за 2013 - 2015 гг.

Показатели	2014	2015	2016	2016 в % к 2014
1	2	3	4	5
Численность персонала, чел.	15	24	30	200,0
Удельный вес специалистов, %	85,1	83,2	84,2	98,9
Удельный вес управляющих, %	13,7	15,5	14,3	104,4
Средний возраст работающих	45	47	42	93,3
Коэффициент текучести кадров	0,33	0,21	0,10	30,3

По показателям таблицы 2.2 можно сделать вывод, что с 2014 года увеличивается количество сотрудников. Коэффициент текучести за анализируемый период снижается, с 0,33 до 0,10. Снижение данного показателя говорит о том, что сотрудников устраивают условия предлагаемые работодателем, уровень увольнений снижается.

В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может измениться и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия.

В таблице 2.3 отразим динамику текучести кадров за 2014-2016 годы.

Таблица 2.3

Динамика текучести кадров в магазине «Эльдорадо»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Приток кадров	14	11	3
Отток кадров	5	5	7
Общая численность персонала на начало года	58	53	46

По данным таблицам 2.3 можно сделать вывод, что при расширении магазина в 2014 годы, было принято 14 сотрудников, но при этом 5 уволившихся.

В 2015 году так же 5 сотрудников были уволены, и 11 приняты.

В 2016 году количество уволившихся уменьшается до 7. Но и принятых сотрудников всего 3. Данная ситуация может быть связана с кризисом в стране.

2.3. Анализ стимулирования персонала

На предприятии был проведен опрос среди продавцов, направленный на выявление недостатков существующей системы мотивации, а так же на выявление недостатков в системе обучения и информационного обеспечения.

Данный опрос был проведен во всех отделах и среди разных категорий продавцов.

Таблица 2. 4

Опрос среди сотрудников

Устраивает ли вас ваша заработная плата?	Да
	Нет
Как вы оцениваете ваш индивидуальный план по товарообороту?	Реальный
	Немного завышенный
	Сильной завышенный
	Нереальный
Как вы оцениваете план по товарообороту других сотрудников?	Заниженный
	Реальный
	Завышенный
	Нереальный
Устраивает ли вас ваш график?	Да
	Нет
Приходилось ли вам выходить в свои выходные?	Да
	Нет
Как часто вам приходится выходить на работу в свой выходной?	1 раз в месяц
	от 1 до 3 раз в месяц
	от 3 до 5 раз в месяц
	более 5 раз в месяц
Оцените систему обучения персонала по пятибалльной шкале, где 1 - это крайне не	1
удовлетворѐн, 2 - частично неудовлетворѐн, 3-частично удовлетворѐн, 4 - удовлетворѐн, а 5 -полностью удовлетворѐн	2
	3
	4
	5
Планируете ли вы работать в компании и дальше?	Да
	Нет
Планируете ли вы дальнейший рост и продвижение по карьерной лестнице в компании?	Да
	Нет

Для начала проведем анализ среди продавцов категории Мастер.

Таблица 2.5

Результаты опроса среди продавцов категории Мастер

Продавец-Мастер
	МБТ	Цифровой	ТВ	КБТ
1	-	b	a	a
2	-	d	c	b
3	-	b	b	b
4	-	b	b	b
5	-	a	a	a
6	-	c	c	c
7	-	c	c	d
8	-	a	a	a
9	-	b	b	b

Из данных проведанного опроса видно, что среди продавцов категории Мастер своей заработной платой неудовлетворен только продавец цифрового отдела.

Анализируя второй вопрос мы видим, что ни один сотрудник не считает свой план по товарообороту реальным, однако дальше мы видим, что все сотрудники считают план своих коллег вполне реальным. Все сотрудники единогласно пришли к выводу, что существуют проблемы с составлением графика.

Стоит отметить, что при дальнейшем исследовании было выявлено, что данная проблема связана с продавцами категории Парт-Таймер, которые не соблюдают свой график выхода на работу, что приводит к проблемам в отделах. Так же мы видим, что каждый сотрудник выходит в свои выходные дни на работу, более того, это происходит с периодичностью от трѐх до пяти раз в месяц.

Анализируя вопрос, связанный с обучением персонала, ни один сотрудник не счел его полностью удовлетворительным: продавец-мастер оценил обучение персонала как удовлетворительное, остальные же сочли его частично удовлетворительным. Делая выводы из ответов на 8 и 9 вопросы можно сказать, что все сотрудники планируют продолжать свою работу в компании, однако ни один из них не стремится к карьерному росту и дальнейшему продвижению по службе.

Перейдем к анализу ответов среди продавцов категории Специалист.

Таблица 2.6

Результаты опроса среди продавцов категории Специалист

Продавец-Специалист
	МБТ	Цифровой	ТВ	КБТ
1	b	b	b	-
2	c	c	b	-
3	a	b	b	-
4	b	b	b	-
5	a	a	a	-
6	c	с	с	-
7	b	b	b	-
8	b	a	b	-
9	b	a	b	-

Анализируя анкетные данные продавцов специалистов мы видим схожие ответы. В данном случае все продавцы этой категории считаю свою заработную плату неудовлетворительной. Сотрудники Цифрового отдела и Мелко Бытовой Техники считают свои планы по товарообороту на месяц сильно завышенными, в то время как продавец ТВ отдела считает их немного завышенными.

А вот рассматривая ответы на следующий вопрос мы видим, что сотрудник Мелко Бытовой Техники считает планы всех остальных заниженными и несправедливыми, в то время как остальные считаю планы своих коллег реальными. Вопрос относительно графика остался неизменным - все сотрудники согласились с мнением, что график для них составлен неудовлетворительно, и вместе с тем мы видим, что всем им приходится выходить в свои выходные дни с абсолютно той же периодичностью - от трѐх до пяти раз в месяц.

Вместе с тем, когда заходит вопрос о качестве обучения персонала, все сотрудники считают его неудовлетворительным.

Анализирую ответы на 8 и 9 вопросы можно отметить, что двое сотрудников вовсе не планируют дальше работать в компании, и только один планирует продолжить свою карьеру и отправится на обучение на должность супервайзера и дальше.

Рассмотрим ответы продавцов категории Парт-Таймер.

Таблица 2.7

Результаты опроса среди продавцов категории Мастер

Продавец Парт-Таймер
	МБТ	Цифровой	ТВ	КБТ
1	b	a	a	-
2	b	a	a	-
3	b	b	b	-
4	a	a	a	-
5	a	a	a	-
6	d	d	d	-
7	b	b	b	-
8	a	a	a	-
9	b	b	a	-

При ответе на вопрос «Устраивает ли вас ваша заработная плата», все сотрудники, за исключением сотрудника отдела МБТ, согласились с тем, что заработная плата достойная. Анализируя же ответ на вопрос связанный с планом по товарообороту можно прийти к выводу, что ситуация остается схожей, и единственный, кто считает свой план не реальным, а завышенным -это продавец отдела МБТ. Но вместе с тем, все сотрудники считаю планы своих коллег реальными и выполнимыми.

Так же можно отметить, что всех продавцов данной категории устраивает их график. При этом все они выходят в свои выходные на работу. Более того, они выходят на работу в свои выходные дни более пяти раз в месяц. Анализируя ответ на вопрос связанный с качеством обучения, можно отметить, что все сотрудники считают его частично неудовлетворительным. На вопрос «Планируете ли вы работать в компании и дальше», все сотрудники ответили положительно, однако только один из них планирует дальше развиваться в компании.

Чтобы магазин эффективно функционировал необходимо дать оценку реальному состоянию филиалу. Иметь полное представление о недостатках и положительных сторонах.

В таблицу 2.8 сведем все положительные и отрицательные моменты в деятельности «Эльдорадо».

Таблица 2.8

SWOT- анализ деятельности магазина «Эльдорадо»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
- компетентность специалистов и руководящего состава магазина; - положительная репутация в Екатеринбург; - четкое соблюдение норм в кадровой политики; - разработка новых технологических схем управления	- филиал в связи с кризисом не справляется с назначенными планами; - отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений; - финансовая нестабильность в вопросах эффективной работы магазина
Возможности	Угрозы
-повышение качества предоставляемых услуг за счет совершенствования технологических процессов; -улучшение благосостояния работников магазина; - своевременное реагирование на изменения в экономике	- понижение заработной платы сотрудникам магазина; - сокращение штата сотрудников, в связи с кризисом в стране; - поломки техники и т.п.; - текучесть кадров

Со сложившейся ситуацией в стране руководство магазина применяет следующие мероприятия:

- подготовка сотрудников к инновационным изменениям в условиях кризиса;

- применение новых технологий продаж для повышения уровня, как самого магазина, так и его работников.

Вывод по второй главе.

Исследование проводилось на базе отдельного магазина «Эльдорадо» г.Екатеринбург

В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может измениться и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия.

На данный момент кадровой политики в организации уделяется много времени – разработка мероприятий ведется по всем основным направлениям. было наглядно изучено как строение всей компании, с еѐ мотивацией и ответственностью, так и выделены проблемные зоны, которые мешают компании увеличить выручку.

Среди проблемных зон были выделены мотивация продавцов, система распределения премий, система обучения и повышения квалификации, организационная структура, а также система развития карьеры сотрудников.

ГЛАВА 3. Мероприятия по стимулированиЮ персонала

3.1. Мероприятие по разработке новой системы мотивации

На основании проведенного анализа был выявлен ряд недостатков деятельности отдельного магазина «Эльдорадо» г. Екатеринбург

Проектом предполагается внедрение следующих мероприятий: Материальное стимулирование играет одну их важнейших задач в системе мотивации.

При выборе места работы, заработная плата является одним из ключевых показателей для потенциального сотрудника. Как показывает практика, поиск нового сотрудника, его обучение и адаптационный период занимают срок от двух до четырех месяцев и этот период связан с высокими затратами и низкими показателями нового сотрудника. Для компании выгоднее поддерживать уже имеющийся штат сотрудников, так как издержи на них буду существенно ниже, чем на новых сотрудников.

Анализируя текущую ситуацию на предприятии, необходимо сделать ряд изменений в уже имеющийся мотивации. В первую очередь пробелы касаются отдела Мелкой Бытовой Техники (МБТ) и сотрудников категории Парт-Таймер.

В отделе МБТ присутствует серьѐзная текучка кадров, а уровень удовлетворѐнности своей мотивации уже имеющихся сотрудников достаточно низок. В первую очередь это связано с поставленными планами на сотрудников по товарообороту.

План по товарообороту на сотрудников данного отдела почти не отличается от планов на сотрудников из других отделов, однако, средний ценовой диапазон товаров в этом отделе существенно меньше, что приводит к определѐнным затруднениям.

Для сравнения: средняя выписка сотрудника Цифрового отдела составляет 20 тыс. рублей, отдела ТВ - 18 тыс. рублей, отдела КБТ - 26 тыс. рублей, в то время, как средняя выписка сотрудников отдела МБТ составляет всего 4 тыс. рублей.

Таким образом мы видим, что для достижения плана по товарообороту сотрудникам МБТ приходится обслуживать в среднем в пять раз больше покупателей, чем сотрудникам из других отделов. Если рассматривать данную проблему с точки зрения заработной платы сотрудников, то тут тоже можно увидеть ряд проблем.

Количество вендоровских товаров во всех отделах примерно одинаковое, однако отчисления с них в отделе МБТ существенно меньше; индивидуальные премии за продажу товара и товара повышенного приоритета у всех сотрудников одинаковая, но учитывая среднюю выписку сотрудников МБТ -это приводит к уменьшению заработной платы.

Вторая проблема связана с продавцами категории Парт-Таймер. Сотрудники данной категории обязаны отрабатывать в два раза меньше часов, чем другие продавцы, следовательно это отражается в графике их выходов на работу.

Однако продавцы данной категории всегда перевыполняют заданный план по часам и выходят в свои выходные. С одной стороны это является плюсом для компании, так как сотрудники работают сверхурочно, а мотивация не предусматривает увеличения их окладной части или же премиальной в связи с этим.

Они делают высокую выручку для своих отделов и магазина в целом. Но тем самым они создают ряд проблем для других сотрудников магазина - в первую очередь они нарушают график выхода на работу, который составляется как раз с учѐтом того, что в каждом отделе будет находится оптимальное количество продавцов, необходимое для обслуживания клиентов.

Если в среднем отдел за день закрывает 300 тыс. рублей и в отделе по графику находится три продавца, то средний товарооборот сотрудника составит 100 тыс. рублей.

Однако, учитывая, что продавцы Парт-Таймеры выходят на работу не обращая внимание на график, то в среднем получается, что в отделе работает на одного или двух продавцов больше, чем необходимо, что приводит к уменьшению товарооборота на каждого сотрудника. Таким образом растѐт недовольство среди продавцов других категорий, так как они не могут полностью реализовать свой потенциал, что соответственно приводит к уменьшению их заработной платы.

Среди выявленных проблем можно выделить и проблему, связанную с продавцами Стажѐрами. На момент аналитик в магазине не было ни одно продавца данной категории.

Это обусловлено двумя факторами: мотивация продавцов Стажѐров является оптимальной и их средняя заработная плата фактически равна заработной плате продавцов категории Специалист; однако находиться в данной категории возможно не более трѐх месяцев, что подразумевает под собой перевод на другую категорию, но вместе с тем, перевод на другую категорию подразумевает под собой большую ответственность и необходимость выполнять большие планы.

При этом заработная плата сотрудников от этого не увеличивается, что приводит к недовольству среди продавцов, которые были переведены на новую категорию.

Таким образом, получается, что новые сотрудники либо покидают компанию в первый месяц работы, поняв, что данная работа для них не является удовлетворительной, либо же они увольняются в течении двух-трѐх месяцев после переход на новую категорию, так как с увеличением задач, поставленных перед ними, их заработная плата в среднем остаѐтся неизменной.

Для решения данных задач была разработана альтернативная система мотивации продавцов, которая выглядит следующим образом.

Таблица 3.1

Альтернативная система мотивации

	Стажѐр	Мастер МБТ	Мастер	Парт-таймер
Оклад	11500 руб.	11500 руб.	11500 руб.	5750 руб.
Фиксированная премия (% от оклада)	70%	-	-	-
Индивидуальная премия за продажу аксессуаров и агентских услуг(% от стоимости)	-	2%	2%	2%
Индивидуальная премия за продажу услуг HiTechnic, Сертификатов Сервисного Обслуживания, страховок (% от стоимости)	-	5%	5%	5%
Индивидуальная премия за продажи товара (% от стоимости)	-	0,78%	0,39%	0,39%
Индивидуальная премия за продажи товара повышенного приоритета (% от стоимости)	-	1,56%	0,78%	0,78%
Вендерские отчисления	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации
Премия Фонда Лидера Продаж (ФЛП)	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге
Премия за продажу контрактов мобильной связи	20 руб.	20 руб.	20 руб.	20 руб.
Премия за продажу брелков Сикьюрити	50 руб.	50 руб.	50 руб.	50 руб.
Необходимое количество отработанных часов в месяц	180 часов	180 часов	180 часов	90 часов
Индивидуальн ый коэффициент при выполнении ВОП-макса	-	1,25%	1,25%	1,25%
Минимальный товарооборот на сотрудника в месяц	-	700 тыс. руб.	700 тыс. руб.	400 тыс. руб.

Проанализируем предложенные изменения. В первую очередь отметим тот факт, что более нет категории Специалист. Это связанно с двумя факторами: в первую очередь данная категория продавцов является не выгодной компании, так как они получают премию за выполнение плана магазина по выручке в размере 30% от оклада, однако данная категория продавцов не является долевой (их товарооборот не превышает 20% от выручки продавцов остальных категорий ).

Получается, что продавцы данной категории получают премию независимо от их личностных продаж. Вторым же фактором является то, что данная категория представляется не привлекательной для сотрудников, только что перешедших из категории Стажѐр, что побуждает их покинуть компанию.

Второй акцент был сделан на продавцов отдела МБТ. Главной задачей было увеличить им заработную плату, но при этом не потерять в выручке для компании. Этот эффект был достигнут рядом изменений в их мотивации: в первую очередь были увеличены отчисления за товар и товар повышенного приоритета в два раза.

Данная мера позволяет повысить сотрудникам данного отдела их заработную плату и повысить их лояльность к компании, в следствии чего уменьшится текучка кадров. Выгода для компании состоит в первую очередь в том, что уменьшатся затраты на привлечение и обучение новых сотрудников; так как ценовой сегмент товаров в отделе МБТ существенно ниже, чем в других отделах, это позволяет компании с минимальными усилиями и затратами сохранить уже готовых специалистов. Более того, данные затраты полностью компенсируются тем фактором, что упраздняется категория Специалист, которые получали премию в зависимости от выполнения плана магазина по выручке.

С увеличением коэффициента за товарооборот для продавцов отдела МБТ, компания всѐ равно остаѐтся в плюсе, так как затраты на выплату премий сотрудникам категории специалист перекрывают затраты на выплату заработной платы сотрудникам отдела МБТ. Та часть выручки, которая была направлена на распределение премии для категории Специалист, перенаправляется на увеличение заработной платы продавцам МБТ, но при этом данное увеличение не только является выгодным для сотрудников, но и увеличивает прибыль для компании.

Еще одним важным изменением является введение минимального товарооборота на сотрудника, который составляет 700 тыс. рублей для сотрудников категории Мастер и 400 тыс. рублей для категории Парт-Таймер.

Данные цифры, в первую очередь, являются реальными для достижения. При невыполнении данной задачи, сотрудники лишаются возможности участия в распределении премии Фонда Лидера Продаж (ФЛП).

В связи с тем, что сотрудники категории Парт-Таймер перевыполняют свой план по часам, планка для них выставлена не в 50% от плана продавцов категории Мастер, а несколько выше.

Так же была изменена окладная часть продавцов категории Парт-Таймер. Она была уменьшена в два раза.

Однако, чтобы данное изменение не снизило лояльность сотрудников данной категории, было внесено еще одно важное изменение - отчисления за товар и товар повышенного приоритета теперь начисляются независимо от выполнения ВОП-макса, что позволяет продавцам, в первую очередь, сохранить их среднюю заработную плату, а вместе с тем теперь их заработная плата будет больше зависеть от личных продаж, что позволит им зарабатывать даже больше.

Данное изменение направлено на то, чтобы сотрудникам категории Парт-Таймер было менее выгодно вырабатывать сверхурочные часы, но вместе с тем оно призвано улучшить их качественные показатели. Данная мера может сократить количество продавцов данной категории, но сделает для них более выгодным переход на категорию Мастер.

Данное изменение мотивации призвано повысить лояльность сотрудников к компании, позволить им зарабатывать больше, а так же увеличить выручку для компании.

3.2. Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по разработке новой системы стимулирования

Анализ показал, что одной из проблемных зон в настоящий момент на предприятии является мотивация продавцов. Из это вытекают увольнения сотрудников. В связи с текучестью кадров компания несет существенные потери. Разработка новой системы мотивации призвана уменьшить текучесть кадров и вместе с тем увеличить выработку каждого сотрудника. Мотивируя сотрудников увеличить качество обслуживания клиентов, мы вместе с тем добьемся большей лояльности покупателей, что приведет к увеличению прибыли.

Численность работников = 46 человек.

Ктек.баз. = 15 %

К тек.пл. = 3 %

Расходы, связанные с заменой одного работника, составляют примерно 110 тыс. руб.

Количество уволившихся в 2015 году составляет: 7 человек.

Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров, составляют: 110 тыс. руб.*7 чел. =770 тыс. руб.

(3.1),

где Эз - экономия суммарных затрат на оказание услуг, тыс. руб.; ∑i1 Ртек. - среднегодовой ущерб от текучести кадров, тыс. руб.;

n

Ктек.баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году, %;

Ктек.пл. - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятия по еѐ сокращению, %.

Эз = 770 тыс. руб.*(1 – 3 %/15%) = 770 тыс. руб.*0,8 = 616 тыс. руб. Таким образом, годовой экономический эффект составил:

Эф = 616 – 110 = 506 тыс. руб.

Из этого следует, что общие затраты на реализацию проведенных операций за счет уменьшения текучести кадров при изменении мотивации, сократятся на 506 тыс. руб. в год.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду, она может быть как материальной, так и нематериальной. В правовой сфере мотивация не регламентируется какими-либо документами, за исключением отдельных гарантий, которые изложены в ТК РФ и во внутренних документах организации.

В каждой организации существуют свои способы мотивации, каждый руководитель стремится сделать систему мотивации более высокоэффективной, повысить социально- экономическую эффективность производства.

В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

Переходя к аналитической части, при рассмотрении компании ООО «Эльдорадо», в частности отдельно взятого субъекта магазина «Эльдорадо». Екатеринбург, было наглядно изучено как строение всей компании, с еѐ мотивацией и ответственностью, так и выделены проблемные зоны, которые мешают компании увеличить выручку. Среди проблемных зон были выделены мотивация продавцов, система распределения премий, система обучения и повышения квалификации, организационная структура, а также система развития карьеры сотрудников.

Были разработаны мероприятия, нацеленные на решение задач по стимулированию персонала связанных с проблемными зонами.

Предложенные к внедрению мероприятия были рассмотрены с точки зрения экономической выгоды. После проведения анализа было выявлено, что данные мероприятия являются экономически выгодными для компании, что подтверждает их актуальность. Рекомендуемые к внедрению мероприятия, по итогам оценки, признаны эффективными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Конституция РФ 12 декабря 1993 года (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Российская газета. - N 7. - 21.01.2009.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями и дополнениями от 1 мая 2017 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 1 мая 2017. - N 18. - Ст. 2661.
  3. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации»-М.: КНОРУС, 2014. 125 с.
  4. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?// Управление персоналом.-2014.- №7.195 с.
  5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c..
  6. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник - М.: Дашков и К, 2012. 292 с.
  7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов/ А.П. Егоршин.- 3 -е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2015.352с.
  8. Жемчугов А.М. Современная организация: гармония и мотивация// Проблемы экономики и менеджмента. — 2013. — №3. — С. 12.
  9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ.- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦИНФРА-М, 2015. 447 с
  10. Минасян С.С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2013. — №1. — С. 30–34.
  11. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2013.- №1. –248 с.
  12. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / - М.: Эксмо, 2012.
  13. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; Рос. гос. торгово-экон. ун-т; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012.- С.44.
  14. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2014.
  15. Хожемпо В.В. Мотивация повышения эффективности работы персонала // Молодой ученый.— 2013.— №12.— С. 38–39.
  16. Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов по спец. «Менеджмент организаци» / В. Н. Федосеев. - М.; Ростов н/Д : МарТ, 2012. - С. 25.
  17. Филиппова Л.В. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый.— 2013.— №1.— С. 20–23.
  18. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.:ГроссМедиа, 2014. - 352 с.

1. Федосеев В.Н. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов по спец. «Менеджмент организаци» / В. Н. Федосеев. - М.; Ростов н/Д : МарТ, 2012. - С. 25. ↑

2. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; Рос. гос. торгово-экон. ун-т; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012.- С.44 ↑

3. Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации» - М. : КНОРУС, 2013. 125 с. ↑

4. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2012. - С.87. ↑

5. Туликова А. И. Менеджмент. Основы теории и практики: учебное пособие / А. И. Туликова, Е. Н. Надеждин; Тула: Изд-во ТулГУ, 2012. ↑

6. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / - М.: Эксмо, 2012. - С.124. ↑

7. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2014. - С.54. ↑

8. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2013.- №1. –248 с. ↑

9. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник - М.: Дашков и К, 2012. 292 с. ↑

10. Жемчугов А.М. Современная организация: гармония и мотивация// Проблемы экономики и менеджмента. — 2013. — №3. — С. 12. ↑

11. Минасян С.С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2013. — №1. — С. 30–34 ↑

12. . Филиппова Л.В. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый.— 2013.— №1.— С. 20–23 ↑